领导科学 -领导艺术课件

领导艺术领导艺术领导艺术：

突破性和创造性、非模式化和非规范性、随机性和灵活性艺术有两个基石：

一是建立在制度之上；二是建立在真诚与良心之上；领导艺术：

联合国教科文组织对学习的定义学会生存，适应压力学会沟通，适应人际关系学会学习，适应信息化学会技能，适应职业生涯联合国教科文组织对学习的定义激励艺术语言艺术决策艺术授权艺术用人艺术协调艺术沟通艺术领导艺术体系激励艺术语言艺术决策艺术授权艺术用人艺术协调艺术沟通艺术领导沟通问题通常比任何其他问题出现得更频繁有效传递信息的障碍一、个人的障碍情绪、注意力、憎恶、不善表达、身体、防御意识以及负荷过多的信息二、组织的障碍组织的结构与部门不同，他们具有地域性和心理性信息的超载与不足不完全信息或错误信息时间压力

沟通艺术1沟通问题通常比任何其他问题出现得更频繁沟通艺如何有效传递信息修饰你的信息，使之吸引那些有特定需求的人们。知道和分辨沟通对象想的是什么；他们的需求；和喜爱的沟通方式。你是否喜欢传递信息并不重要，重要的是别人是否愿意接受努力帮助接受者懂得，为什么你的信息对他是重要的。个人的目标与工作目标有什么关联保证队员有规律的沟通正式和非正式的沟通时既要自信也要理解如何有效传递信息三种类型的沟通比较你的观点他人的观点侵略性的接受失败自信性的接受接受顺从性的失败接受双方沟通的结果：你的想法被采用他人的被采用两者折中真正激动人心的是：由此产生一系列全新的想法，并被运用。三种类型的沟通比较你的观点他人的观点侵略性的接受失败自信性的自信交流的关键如果对方是顺从的，你的焦点就要放在理解上；如果对方是侵略性的，你的焦点就要转移到自信。值得注意的一点根据对象的不同选择有效的传输方式面对面、电话、email、会议等等自信交流的关键纳什均衡

理论倾听的效果使自己准备好倾听停止讲话如果你总是开口讲话，没有什么好的想法会进入你的头脑倾听时要试图理解完整地倾听听出没有说出的话倾听那些非语言的表达等到对方停顿结束（耐心是种美德）提供反馈倾听者的责任是让对方知道你正确地理解了他的信息复述法纳什均衡理论倾听的效果沟通由于很多的障碍可能失败。个人障碍、组织障碍如何有效传递你的信息：

1、修饰信息；

2、让对方理解你的信息对他的重要性；

3、定期地与队员沟通；

4、沟通时要理解与判断有效的倾听甚至比说更重要（8点）小结沟通由于很多的障碍可能失败。个人障碍、组织障碍小结一、用人的三种境界

1、用己之力；

2、用人之力；

3、用人之智。

用人艺术2一、用人的三种境界用人艺术2二、领导选人用人之道

1、用对人，做对事

秘诀，把恰当的工作分配给最恰当的人用好下属，借人成事卓越的企业，是由卓越的人组成的事业要做大，切勿事事动手利用少数人影响多数人任用贤能，不要怕自己被超越用人要有灵活性一职一官，一官一职施展影响力来管理大胆授权，发挥集体力量在整个组织中培养领导者

二、领导选人用人之道2、抓住选人用人的关键正确选择助手，做到用人不疑优点缺点分开看对部下睁一只眼闭一只眼看人看优点不要戴着有色眼镜看员工因人设事还是因事设职经验真的重要吗学历与能力并重合适就行，不需要最好的木匠手中无烂木一加一在什么情况下不等于二2、抓住选人用人的关键3、高明的用人决策

衡量人才的两个尺度用人当用“聪明人”价值观比能力更重要对你不喜欢的有才华的人也要善于跟性格迥异的人合作中等人才最好用识别人潜在的才华用人要不拘一格留住20％人员结构是重要的

3、高明的用人决策4、领导用人的九个顾虑1、立小忠以售大不忠2、貌厉而内荏3、害同侪以专朝4、进邪说以乱是5、因赏以尝恩，因罚以作威6、欺君罔上7、托重臣以自结8、苟合以求进9、悦主意以求亲4、领导用人的九个顾虑1、立小忠以售大不忠很少有人认为自己的权力足够了有效的领导人懂得权力是动力一、六种权力来源权力的职位来源奖励权力：那个控制你薪水的人对你而言拥有奖励权力强制权力：那个能解雇你的人对你而言拥有强制权力合法权力：那个比你职位级别更高的人对你拥有合法权力

授权艺术3很少有人认为自己的权力足够了授权艺术32、权力的个人来源示范权力：来自于尊重、钦佩专家权力：来自于专业知识的权威关系权力：来自于友谊二、如何运用权力有效的管理者主要是建立和依靠个人权力建立和运用示范权力对待人们的方式积极的榜样作用2、权力的个人来源2.建立和运用关系权力当你注意地倾听的时候,你就在发展你的关系权力3.建立和运用专家权力在你与他人分享你的专业知识的同时你就在建立在发展你的专业权力夸耀自己的专业知识是愚蠢的如果你不是技术专家,你就要显示过硬的管理才能2.建立和运用关系权力4.运用合法权力有礼貌地运用解释藏在要求背后的原因让别人理解要求是在你的权力范围内5.运用奖励权力公平是关键6.运用强制权力最好是只通过规章制度运用合格的领导人是诚信\有能力\有远见\令人振奋的4.运用合法权力一、领导激励的逻辑先我后他的逻辑领导者自我激励领导者激励被领导者领导者与被领导者相互激励先心后智的逻辑心：信心、热情、兴趣智：智慧、能力、才华重点是“智”

激励艺术4一、领导激励的逻辑先我后他的逻辑激励艺术3.先激后励的逻辑激在行为之前，是：激发动机和动力励在行为之后，是：评价、反馈、强化重点在“励”：及时、准确、循环、目标4.先正后负的逻辑正激励：给人激情、动力、自信、梦想负激励：给人警惕、忧患、反思、理智重点是正激励3.先激后励的逻辑5.先分后合的逻辑先激励个体，后激励群体先单一激励，后综合激励重点是个体激励和单一激励6.先激励后凝聚的逻辑激励形成分力；凝聚形成合力在激励的前提下凝聚，在凝聚的基础上激励重点是二者的结合5.先分后合的逻辑7.先激励后约束的逻辑激励多点，约束少点。重点是激励“用人不疑”与约束8.先保健后激励的逻辑激励是“增量”；保健是“存量”从群体上说，对人力保健，对人才激励保健和激励交替进行9.先制度后艺术的逻辑7.先激励后约束的逻辑二、领导激励的着力点1.满足员工的合理需求马斯洛的需求理论：生存、安全、归宿、尊重需求动机行为目标2.激发员工的积极动机合理需求产生积极动机“鲶鱼效应”3.鼓励员工的正确行为4.引导员工的奋斗目标二、领导激励的着力点1.满足员工的合理需求三、领导激励的平衡点1.虚激励与实激励的平衡认清员工的差异性认清员工需求的变动性处理好主动激励与被动激励的关系2.正激励与负激励的平衡正激励：肯定、赞赏、承认、信任、奖励负激励：否定、约束、冷落、批评、惩罚通过正负激励建立企业文化三、领导激励的平衡点1.虚激励与实激励的平衡三、领导激励的平衡点3.对上激励与对上激励的平衡上对下：服务、关心支持、肯定鼓励下对上：服从、信任依赖、能力认同4.重点激励与一般激励的平衡激励的环节与过程激励的个体与群体激励的差异与平衡“没有差异就没有激励，没有重点就没有激励”三、领导激励的平衡点3.对上激励与对上激励的平衡四、领导激励的艺术1.尊重激励的艺术现在社会自主意识、个性、自尊在增强自尊才能赢得尊重尊重不是手段，是目的把注意力转移到员工身上，就是尊重；承认员工的能力、业绩，就是尊重；倾听员工的呼声，就是尊重；善待员工的差异，就是尊重；少点管理，多点服务，就是尊重；敢于认错、敢于负责，就是尊重。四、领导激励的艺术1.尊重激励的艺术2.目标激励的艺术目标要适中：激励作用(E)=目标的价值(V)×实现的可能性(P)目标要强化强化就是对实现目标的行为及时反馈及时性原则公正性原则连续性原则难点：激励的有效性。2.目标激励的艺术3.逆境激励的艺术把困难告诉员工实事求是全面介绍给单位和员工个人带来什么影响选准时机、注意方式给员工指出光明同舟共济3.逆境激励的艺术4.高成就者激励的艺术高成就动机者的特征积极的心态、创新的兴趣、发展的潜能给自己设置较高的目标，工作卓越有个性、不盲从权威、传统、领导特别看重事业的作为，社会与领导的承认往往不善于与领导交往，态度偏激。4.高成就者激励的艺术4.高成就者激励的艺术高成就动机者的特征对高成就动机者的激励艺术善于倾听并称赞他的好主意善于称赞他不同于别人的表现承认他对单位的重要性给他提供表现才华的机会自己在工作中遇到困难时主动询问他的意见平等讨论他的观点建议，提出令他信服的批评减少对他的领导、让他自我领导4.高成就者激励的艺术4.高成就者激励的艺术高成就动机者的特征对高成就动机者的激励艺术对高成就动机者激励的“十不要”不要漠视；不要找借口不见面；不要给他与别人一样的工作；不要给别人一样的激励不要视他为威胁；不要时时显示自己的领导地位不要不给他展示才华的机会；不要不提醒他的缺点不要总让他干他不感兴趣的事不要把他的成就与观点据为己有4.高成就者激励的艺术5.激励的艺术与企业文化的建立激励会干实事的人，而不是会评论的人激励有能力的人，而不是努力工作的人激励高效益工作的人，而不是高数量工作的人激励善于创新的人，而不是因循守旧的人激励独立思考的人，而不是听话的人5.激励的艺术与企业文化的建立领导艺术领导艺术领导艺术：

突破性和创造性、非模式化和非规范性、随机性和灵活性艺术有两个基石：

一是建立在制度之上；二是建立在真诚与良心之上；领导艺术：

联合国教科文组织对学习的定义学会生存，适应压力学会沟通，适应人际关系学会学习，适应信息化学会技能，适应职业生涯联合国教科文组织对学习的定义激励艺术语言艺术决策艺术授权艺术用人艺术协调艺术沟通艺术领导艺术体系激励艺术语言艺术决策艺术授权艺术用人艺术协调艺术沟通艺术领导沟通问题通常比任何其他问题出现得更频繁有效传递信息的障碍一、个人的障碍情绪、注意力、憎恶、不善表达、身体、防御意识以及负荷过多的信息二、组织的障碍组织的结构与部门不同，他们具有地域性和心理性信息的超载与不足不完全信息或错误信息时间压力

沟通艺术1沟通问题通常比任何其他问题出现得更频繁沟通艺如何有效传递信息修饰你的信息，使之吸引那些有特定需求的人们。知道和分辨沟通对象想的是什么；他们的需求；和喜爱的沟通方式。你是否喜欢传递信息并不重要，重要的是别人是否愿意接受努力帮助接受者懂得，为什么你的信息对他是重要的。个人的目标与工作目标有什么关联保证队员有规律的沟通正式和非正式的沟通时既要自信也要理解如何有效传递信息三种类型的沟通比较你的观点他人的观点侵略性的接受失败自信性的接受接受顺从性的失败接受双方沟通的结果：你的想法被采用他人的被采用两者折中真正激动人心的是：由此产生一系列全新的想法，并被运用。三种类型的沟通比较你的观点他人的观点侵略性的接受失败自信性的自信交流的关键如果对方是顺从的，你的焦点就要放在理解上；如果对方是侵略性的，你的焦点就要转移到自信。值得注意的一点根据对象的不同选择有效的传输方式面对面、电话、email、会议等等自信交流的关键纳什均衡

理论倾听的效果使自己准备好倾听停止讲话如果你总是开口讲话，没有什么好的想法会进入你的头脑倾听时要试图理解完整地倾听听出没有说出的话倾听那些非语言的表达等到对方停顿结束（耐心是种美德）提供反馈倾听者的责任是让对方知道你正确地理解了他的信息复述法纳什均衡理论倾听的效果沟通由于很多的障碍可能失败。个人障碍、组织障碍如何有效传递你的信息：

1、修饰信息；

2、让对方理解你的信息对他的重要性；

3、定期地与队员沟通；

4、沟通时要理解与判断有效的倾听甚至比说更重要（8点）小结沟通由于很多的障碍可能失败。个人障碍、组织障碍小结一、用人的三种境界

1、用己之力；

2、用人之力；

3、用人之智。

用人艺术2一、用人的三种境界用人艺术2二、领导选人用人之道

1、用对人，做对事

秘诀，把恰当的工作分配给最恰当的人用好下属，借人成事卓越的企业，是由卓越的人组成的事业要做大，切勿事事动手利用少数人影响多数人任用贤能，不要怕自己被超越用人要有灵活性一职一官，一官一职施展影响力来管理大胆授权，发挥集体力量在整个组织中培养领导者

二、领导选人用人之道2、抓住选人用人的关键正确选择助手，做到用人不疑优点缺点分开看对部下睁一只眼闭一只眼看人看优点不要戴着有色眼镜看员工因人设事还是因事设职经验真的重要吗学历与能力并重合适就行，不需要最好的木匠手中无烂木一加一在什么情况下不等于二2、抓住选人用人的关键3、高明的用人决策

衡量人才的两个尺度用人当用“聪明人”价值观比能力更重要对你不喜欢的有才华的人也要善于跟性格迥异的人合作中等人才最好用识别人潜在的才华用人要不拘一格留住20％人员结构是重要的

3、高明的用人决策4、领导用人的九个顾虑1、立小忠以售大不忠2、貌厉而内荏3、害同侪以专朝4、进邪说以乱是5、因赏以尝恩，因罚以作威6、欺君罔上7、托重臣以自结8、苟合以求进9、悦主意以求亲4、领导用人的九个顾虑1、立小忠以售大不忠很少有人认为自己的权力足够了有效的领导人懂得权力是动力一、六种权力来源权力的职位来源奖励权力：那个控制你薪水的人对你而言拥有奖励权力强制权力：那个能解雇你的人对你而言拥有强制权力合法权力：那个比你职位级别更高的人对你拥有合法权力

授权艺术3很少有人认为自己的权力足够了授权艺术32、权力的个人来源示范权力：来自于尊重、钦佩专家权力：来自于专业知识的权威关系权力：来自于友谊二、如何运用权力有效的管理者主要是建立和依靠个人权力建立和运用示范权力对待人们的方式积极的榜样作用2、权力的个人来源2.建立和运用关系权力当你注意地倾听的时候,你就在发展你的关系权力3.建立和运用专家权力在你与他人分享你的专业知识的同时你就在建立在发展你的专业权力夸耀自己的专业知识是愚蠢的如果你不是技术专家,你就要显示过硬的管理才能2.建立和运用关系权力4.运用合法权力有礼貌地运用解释藏在要求背后的原因让别人理解要求是在你的权力范围内5.运用奖励权力公平是关键6.运用强制权力最好是只通过规章制度运用合格的领导人是诚信\有能力\有远见\令人振奋的4.运用合法权力一、领导激励的逻辑先我后他的逻辑领导者自我激励领导者激励被领导者领导者与被领导者相互激励先心后智的逻辑心：信心、热情、兴趣智：智慧、能力、才华重点是“智”

激励艺术4一、领导激励的逻辑先我后他的逻辑激励艺术3.先激后励的逻辑激在行为之前，是：激发动机和动力励在行为之后，是：评价、反馈、强化重点在“励”：及时、准确、循环、目标4.先正后负的逻辑正激励：给人激情、动力、自信、梦想负激励：给人警惕、忧患、反思、理智重点是正激励3.先激后励的逻辑5.先分后合的逻辑先激励个体，后激励群体先单一激励，后综合激励重点是个体激励和单一激励6.先激励后凝聚的逻辑激励形成分力；凝聚形成合力在激励的前提下凝聚，在凝聚的基础上激励重点是二者的结合5.先分后合的逻辑7.先激励后约束的逻辑激励多点，约束少点。重点是激励“用人不疑”与约束8.先保健后激励的逻辑激励是“增量”；保健是“存量”从群体上说，对人力保健，对人才激励保健和激励交替进行9.先制度后艺术的逻辑7.先激励后约束的逻辑二、领导激励的着力点1.满足员工的合理需求马斯洛的需求理论：生存、安全、归宿、尊重需求动机行为目标2.激发员工的积极动机合理需求产生积极动机“鲶鱼效应”3.鼓励员工的正确行为4.引导员工的奋斗目标二、领导激励的着力点1.满足员工的合理需求三、领导激励的平衡点1.虚激励与实激励的平衡认清员工的差异性认清员工需求的变动性处理好主动激励与被动激励的关系2.正激励与负激励的平衡正激励：肯定、赞赏、承认、信任、奖励负激励：否定、约束、冷落、批评、惩罚通过正负激励建立企业文化三、领导激励的平衡点1.虚激励与实激励的平衡三、领导激励的平衡点3.对上激励与对上激励的平衡上对下：服务、关心支持、肯定鼓励下对上：服从、信任依赖、能力认同4.重点激励与一般激励的平衡激励的环节与过程激励的个体与群体激励的差异与平衡“没有差异就没有激励，没有重点就没有激励”三、领导激励的平衡点3.对上激励与对上激励的平衡四、领导激励的艺术1.尊重激励的艺术现在社会自主意