南极人商业模式沟通案课件

南极人商业模式PK文件南极人商业模式PK文件目录--第二部分：商业模式概述

（一）商业模式定义（二）商业模式构成第三部分：主流业态和企业的商业模式分析（一）标杆企业分析（二）共性规律发掘——SPA附件：消费者模拟验证——消费者座谈会P内容引用P前言第一部分：行业发展趋势洞察P第四部分：南极人模式创新的现实性与方向P目录--第二部分：商业模式概述（一）商业模式定义前言南极人新商业模式的构想给我们留下了深刻的印象。我们综合之前与张董的多次沟通，整体出以下框架要点：1、南极人从产品品牌向零售连锁品牌扩张；2、南极人居家风尚馆（暂命名）将在保暖内衣的基础上，拓宽至居家所有衣、袜、鞋、帽、巾、家纺等居家全品类产品；3、产品和店名都用南极人品牌；4、南极人居家风尚馆将开设独立门店，不进商超渠道；此次沟通，将围绕以上商业模式构想的框架展开。前言南极人新商业模式的构想给我们留下了深刻的印象。我们综合二手资料收集前期内部PK访谈设计我们所做的工作竞争企业暗访消费者调研执行市场终端深访信息汇总及处理撰写报告我们做了什么？二手资料收集前期内部PK访谈设计我们所做的工作竞争企业暗访消南极人商业模式构想是否可行？为什么？行业内及相关行业有哪些先进的模式可借鉴？是如何构建和运作的？南极人理想的商业模式构想？资源是否支持？南极人品牌需要如何升级？南极人下一步如何做？问题聚焦南极人商业模式构想是否可行？为什么？问题聚焦要对以上问题做出正确的评估，首先需要到正确的了解行业行业发展趋势洞察1要对以上问题做出正确的评估，首先需要到正确的了解行业行业发展三枪是一个老内衣品牌。当你走进其专卖店，会发现，里面除了卖内衣，还卖T恤、家居服、打底衫、袜子，甚至还有上装和套装。现象一：现象二：曼妮芬是一个时尚女性文胸品牌。当你走进其专卖店，会发现，里面除了卖女性文胸，还卖女性内裤、家居服、塑身内衣、保暖内衣等。安莉芳、爱慕无不如此。近几年，恒适、浩沙等突破运动内衣的约束逐步延伸到家居服、男女常规内衣、泳衣等等品类。休闲装里面美邦的品类已经向内衣延伸。现象三：先来看行业的几个现象三枪是一个老内衣品牌。当你走进其专卖店，会发现，里面除了卖内现象四：在深圳天虹商场，我们看到家居服品牌被安排在内衣区，在引进曼妮芬、安莉芳等强势文胸品牌后，留给美标等家居服的位置不仅偏僻，而且狭小，品牌的数量也基本只在1到2个之间。现象五：随着国人消费能力的提升，CK、大嘴猴等欧美和日本国外休闲内衣品牌，通过淘宝网、走秀网等率先在网上布局，企图分享国内休闲内衣的巨大市场蛋糕。现象六：红豆集团率先于08年开出“红豆居家生活馆”，以家文化为诉求，打造一站式居家生活馆。红豆居家的产品几乎涵盖了所有与家有关的内装服饰、休闲服饰甚至于家庭用品。2010猫人也开始打造猫人全品类生活馆。现象四：在深圳天虹商场，我们看到家居服品牌被安排在内衣区，在“HODOHOME红豆居家”是著名服装企业红豆集团全新打造的“一站式”连锁购物商业模式。2008年推出，在亲民、平价以及人性化服务基础上，将内衣、居家服、文胸、内裤、袜子、童装、家纺、家纺、毛巾、浴巾、浴袍、拖鞋等多个系列进行产品归类整合，组成“门里服饰”，打造出“一站式”的购物场所，为消费者提供物超所值的产品和服务。并且突出“优质、舒适、时尚、经典”的居家生活概念。我们着重看一下红豆居家生活馆这个案例，因为它的模式呈现比较具代表性。“HODOHOME红豆居家”是著名服装企业红豆集团全新打造的★红豆居家模式的业务范畴——“门里服饰”以家为中心点，以半径等于500米画一个圆，所有在这个圆内的活动区间的穿着，都是属于居家服饰的产品范围。★红豆居家模式的业务范畴传播理念：打造中国主流生活方式——平实、平和、平民、平价核心理念：打造居家生活服饰一站式购物的新型商业连锁模式，提供物超所值的产品及服务。★红豆居家模式的关键理念传播理念：核心理念：★红豆居家模式的关键理念★产品间的一站式关联销售：随着超级市场的普及，越来越多的形成了一站式消费的购物习惯。红豆居家的产品几乎涵盖了所有与家有关的内装服饰、休闲服饰甚至于家庭用品，产品间的关联程度极高，消费者在店里就能把其所想购买的产品一次性购买完成，红豆居家为消费者提供了一站式的产品购买与服务。★商场的品质超市的平价销售：红豆集团经过数十年的生产经营，使得生产原料及成本、产品品质都能得到有效的保障，红豆居家恰恰汇集了这些优势，它的产品拥有商场的品质，超市的价格，红豆居家的平价原则，让消费者真正买到的高品质、低价格、物超所值的产品。★红豆居家模式的优势★产品间的一站式关联销售：★红豆居家模式的优势★红豆“家”文化红豆居家传递给人们的是一种“家文化”，不仅家门内服饰一应俱全，同时重点开发的家庭装、亲子装更是演绎了红豆居家的这种家文化。★红豆红豆居家传递给人们的是一种“家文化”，不仅家门内服饰一★红豆“家”文化★红豆红豆居家不仅给消费者提供优质平价的产品，在门店设计上也独树一帜，淡黄色的背景，红白相间、中英文对照的字体，加上店内柔和的暖光灯无不衬托出整个店铺方仿真家的温馨、舒适。★红豆家文化的店内呈现红豆居家不仅给消费者提供优质平价的产品，在门店设计上也独树一红豆居家加盟商要求：1、有经营终端商铺及服饰类经营经验；2、有一定经济实力，每个店铺至少投资15万元；3、在成熟商业区有符合居家服饰销售的店铺；4、认同红豆居家的经营理念。5、加盟商开店面积须双门头50平方左右，且店铺位置须经公司书面确认货品：1、首批货品由公司统一配置，以后可由加盟商根据销售自行补单；2、一年两季在季末(春夏季：9月30日、秋冬季：3月31日)进行产品调换。3、货品销售过程中须按统一零售价进行销售。★红豆居家的加盟商要求红豆居家加盟商要求：货品：★红豆居家的加盟商要求1、公司统一提供装修及店内设备，加盟商在装修前根据预算将以上费用汇至公司，公司将在合同经营期内予以返还。2、店长、店员必须到总部统一培训，统一着装，不培训不上岗。开业前所产生的培训费用（授课费、资料费、食宿费）由公司承担，受训人员的差旅费由加盟商承担。店员工作服由公司统一配发，费用由加盟商承担。红豆居家单店加盟商直营店区域加盟商二级加盟店自营店（必须）★红豆居家的渠道结构1、公司统一提供装修及店内设备，加盟商在装修前根据预算将以“红豆正在由服装制造主导型企业向品牌零售主导型企业过渡。”

——中国服装协会秘书长王茁对《中国经济周刊》表示，这也是中国很多服装品牌正在经历的。“红豆正在由服装制造主导型企业向品牌零售主导型企业过渡。”1、消费需求多元化导致行业发展逐步走向“全系列内衣”单一的产品体系很难满足消费者需求，无论保暖内衣品牌、文胸品牌、运动内衣品牌，无不在品牌上开始多元化布局，其品类结构也逐步走向“全系列”以提升各自的竞争力。现象小结：需求改变一切！2、行业竞争加剧，大内衣、睡衣/家居服品类产能过剩、供求关系失衡。从大的消费环境上来讲，目前大内衣、睡衣、家居服的品类无限细分。行业内品牌林立，一些产业集群开始井喷。3、传统渠道成本暴涨直接导致行业SPA模式的崛起传统的商场、超市、卖场的成本越来越高，相比之下SPA模式所带来的成本可控、自主经营的模式得到众多服装企业的认可。红豆居家生活馆即是该模式的雏形。1、消费需求多元化导致行业发展逐步走向“全系列内衣”现象小结消费者需求的原型访谈中的观点原型观点总结描述原来觉得家居服就是睡衣，家里穿的，现在好的品牌有瑜伽服或休闲服，是家居服也可以在外面穿，因为式样很新式、漂亮，不像睡衣一样，有这趋势。原来不知道家居服，也不知道什么大内衣，只要能穿的不难看、不冷就可以了。现在么，都知道回家里要穿家居服。生活条件好了呀，我们的可选择商品多了呀，我们希望越多越好。1、需求在变化2、需求在多元化消费者需求的原型访谈中的观点原型观点总结描述原来觉得家居服就年代消费者需求演变业态的演变商业模式的演变70-80年代刚刚开始接触多样化服饰老绸布庄、裁缝店手工作坊、个体户80-90年代人们追求时尚、反叛、色彩国营百货、地摊联营、私营90-2000年代追求品牌大型商场、专柜、大型超市经销商分销、订货2000-2005年追求品牌附加值品牌专卖店、邮购自有渠道建设、渠道扁平化2006-2010年碎片化需求，小众化需求SPA型连锁专卖店、网络购物渠道品牌复制+网络BtoC服装商业模式的演变历程年代消费者需求演变业态的演变商业模式的演变70-80年代刚刚为什么行业品牌无一例外地要进行品类延伸，并尝试SPA模式？SPA模式俨然成为行业的发展趋势在我们回答这个问题之前，我们先来看一下什么是商业模式？以及主流SPA品牌的商业模式构成为什么行业品牌无一例外地要进行品类延伸，并尝试SPA模式？S商业模式概述2（一）商业模式定义（二）商业模式构成商业模式概述2（一）商业模式定义商业模式是企业与利益相关者的交易结构，好的商业模式设计，就是要能创造更大的“商业模式价值”一个完整的商业模式包括六个要素，分别是：业务系统、定位、盈利模式、关键资源能力、消费者感知系统、企业价值。好的商业模式设计，就是要能创造更大的“商业模式价值”！交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大！企业一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值；另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低“交易成本”。而最终，你能从中分享多少（盈利模式），则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者实力对比。商业模式是企业与利益相关者的交易结构，好的商业模式设计，就定位是企业满足客户需求的方式，不同的定位影响交易价值，也影响交易成本。商业模式中的定位与品牌（品类）定位界定不同。前者是瞄准做什么，比如沃尔沃瞄准安全车、宝马瞄准驾驶的乐趣，而后者侧重做的方式，比如：同样是满足客户喝豆浆需求，可以开连锁豆浆店（永和）;可以卖豆浆机（九阳）。不同的定位影响交易价值，也影响交易成本。定位业务系统盈利模式资源与能力消费者感知企业价值定位是企业满足客户需求的方式，不同的定位影响交易价值，也影业务系统由构型、关系和角色三部分组成，这三方面的不同配置会决定整个业务系统的价值创造能力。定位业务系统盈利模式资源与能力消费者感知企业价值业务系统是企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。业务系统由构型、关系和角色三部分组成，这三方面的不同配置会决盈利模式包括“盈利的来源”和“计价的方式”。盈利来源不同，会影响计价方式的不同。比如，红星美凯龙对家具厂商收取租金，红星美凯龙拿固定收益，家具厂商得剩余收益；居泰隆则跟家具厂商按照交易量收佣金，双方均得到分成收益。定位业务系统盈利模式资源与能力消费者感知企业价值盈利模式是以利益相关者划分收入结构、成本结构以及相应的支付方式。盈利模式包括“盈利的来源”和“计价的方式”。盈利来源不同，会关键资源能力是企业商业模式运行背后的逻辑，是其运营能力有别于竞争对手并得以持续发展的背后支撑力量。不同的商业模式要求企业具备不同的关键资源能力，同类商业模式其业绩的差异主要源于关键资源能力水平的不同定位业务系统盈利模式资源与能力消费者感知企业价值关键资源能力是指支撑交易结构背后的资源和能力，同类商业模式其业绩的差异主要源于关键资源能力水平的不同关键资源能力是企业商业模式运行背后的逻辑，是其运营能力有别于消费者感知系统是指消费者对品牌全方位的体验和感受，企业可以从品牌、产品、渠道、终端等方面探知企业与消费者的品牌接触及其体验。定位业务系统盈利模式资源与能力消费者感知企业价值消费者感知系统是整套商业模式呈现在消费者面前的所有信息，是企业与消费者交互价值的系统。消费者感知系统是指消费者对品牌全方位的体验和感受，企业可以从苹果市值：2658亿美元微软市值：4000亿美元百度市值：272亿美元奔驰市值：779亿欧元可口可乐市值：1286亿美元定位业务系统盈利模式资源与能力消费者感知企业价值企业价值是商业模式的落脚点。评判商业模式优劣的标准就是企业价值的高低，对于上市公司而言，直接表现为股票市值。苹果市值：2658亿美元定位业务系统盈利模式资源与能力消我们用以上商业模式的模型来审视当今主流SPA品牌！我们用以上主流SPA企业的商业模式分析3（一）标杆企业分析（二）共性规律发掘主流SPA企业的商业模式分析3（一）标杆企业分析（一）标杆企业选定海澜之家优衣库猫人ZARA——他们都是SPA模式的代表性企业——（一）标杆企业选定海澜之家优衣库猫人ZARA——他们都研究案例一：ZARAZARA创始于1975年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Zara公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。目前ZARA在56个国家设立超过两千多家的服装连锁店。研究案例一：ZARAZARA创始于1975年，它既是服装品◢ZARA：颠覆时装传统，催生快速时尚ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商。2005年其全球销售额67.41亿欧元，销售数量达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月Inditex在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店。Inditex旗下共有9个服装零售品牌，ZARA是其中最有名的品牌。◢ZARA：颠覆时装传统，催生快速时尚ZARA是西班牙I◢INDITEX是一家多品牌、纵向一体化的全球范围的时装零售商男式、女式及婴儿休闲装，流行时装近千家店35个国家男式休闲装249

家商店12个国家30岁以上男女经典款式服装223

家商店19个国家10-20岁青少年服装

151

家商店7个国家10-20岁青少年服装高端市场、高品质产品120

家商店8个国家女式内衣中档市场34

家商店9个国家◢INDITEX是一家多品牌、纵向一体化的全球范围的时装零◢ZARA的发展历程1975年1989年1988年1976年2001年1990年1976~1988年，在西班牙各大城市开设ZARA分店1988年，葡萄牙波尔图市开设第一家海外门店，迈出了集团海外扩张的第一步1989年，在美国纽约开设第一家门店，打入美国市场1990年，在法国巴黎开设第一家门店，打入法国市场2001年5月23日，Inditex集团公开上市；发行当天的认购额就超过了发行量的26倍，仪此一项就为公司募得资金21亿欧元公司成立，在西班牙拉科鲁尼亚市开第一家零售门店，销售积压货物2004年2006年2004年在香港开设集团的第2000家门店2006年在上海开设门店，首次进入中国大陆快速发展之路创牌期成长期发展期截至2006年6月，集团在全球64个国家和地区开设了2899多家专卖店。Zara目前在全球62个国家拥有917家专卖店，其中自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店。◢ZARA的发展历程1975年1989年1988年1976◢ZARA首创了时装零售市场上的快速反应概念并一直是这一领域的大师最新时装流行趋势设计生产商店商店商店每年都创造出超过10,000项新的式样10~15天每周两次与之形成对比，Gap或H.&M.在这一过程上需花费

3~5个月的时间其结果是：库存降低，存货周转率达到12次/年……<3周◢ZARA首创了时装零售市场上的快速反应概念并一直是这一领ZARA传统服装企业上货：从设计理念到服装上架平均只需10—15天订货：每个门店每周两次向总部订货库存周转：每年达到12次左右新品：每年推出12000多种产品给顾客年销售服装2亿多件2005年销售额达44.41亿欧元，息税前利润7.12亿欧元(约72.89亿人民币)上货：国内以快著称的美特斯·邦威，完成这一过程要80天的时间，而大多数服装企业需要6—9个月甚至更长时间订货：一般服装企业每年只有两次订货会库存周转：其它运作一流的服装企业也只能达到3—4次，而国内大多数服装企业是0.8一1.2次新品：运作一流的服装企业平均只能推出3000到4000款，而国内多数服装企业能推出上千款的寥寥无几中国2005年销售首位的雅戈尔是167.17亿元人民币◢用快速消费品的模式运作时装品牌ZARA传统服装企业上货：从设计理念到服装上架平均只需10—ZARA的战略定位：Affordablequickfashion（买得起的快速时尚）◢ZARA定位ZARA的战略定位：◢ZARA定位多款：让商店保持新鲜少量：人造的稀缺快速：保持与时尚同步产品策略：在最短的时间内满足消费者对流行的需要传播策略：门店就是最好的广告价格策略：低价格，满足消费者爱慕高档服饰品牌“虚名”的需求◢“以消费者为主导新理念”颠覆时装传统ZARA的战略定位：Affordablequickfashion（买得起的快速时尚）多款：让商店保持新鲜少量：人造的稀缺快速：保持与时尚同步产品◢店面设计是时装销售的重要组成部分，Inditex为每个品牌都规定有严格的店面设计模式Inditex

的每个品牌都有统一的店面设计

店面设计全球统一店面设计统一由位于西班牙

Avteixo的总部负责每个商店只摆放Inditex的一个品牌（专营），特例:Oysho被引入

Zara商店以增加该品牌的知名度店面设计在西班牙所有商店都是由

Inditex运作的在西班牙90%的商店由

Inditex所有,其它是租用的

在西班牙以外的所有商店都是租用的商店所有权◢店面设计是时装销售的重要组成部分，Inditex为每个品牌◢ZARA的设计流程不同于其它品牌，它始终把顾客的关注和最新市场潮流放在最重要的位置商店商店商店…顾客顾客…分析家其它品牌时装时装………ZARA总部商店商店商店…时尚观察员时尚观察员…顾客顾客…顾客品位时装最新潮流趋势时装顾客品位…………日常沟通大量的时尚观察员分布在酒吧等时尚场所，并出席各顶尖品牌的发布会，搜集最新时尚信息，及时向总部汇报◢ZARA的设计流程不同于其它品牌，它始终把顾客的关注和最◢Zara的时尚程度与一些世界顶级品牌相近，但价格却是大多数消费者可以承受的时尚程度1)价格每年12季服装，而Esprit正由每年4季向6季改进每年10,000多款新的式样◢Zara的时尚程度与一些世界顶级品牌相近，但价格却是大多以快速变化的新潮时装来吸引消费者以强有力的品牌形象来帮助新品推介以商店和消费者之间的沟通来弥补缺乏广告的不足不同的商店拥有不同的时装：在某一家商店找不到的款式或许在附近的另一家商店中可以找到在全世界一流的地方开店:产品品牌传播推广价格终端低价格，满足消费者爱慕高档服饰品牌“虚名”的需求◢ZARA消费者感知系统以快速变化的新潮时装来吸引消费者以强有力的品牌形象来帮助新品供应链快速反应，实现经营模式创新消费者供应商设计生产物流销售高效整合：设计、采购、生产、销售一体化运营连锁店通常每周向总部发两次订单，产品每周更新两次所有的产品在连锁店里的时间不会超过两个星期。在存货方面，公司的下个季度出货量最大不会超过20％82%的服装正价销售，另外款式多样也促使顾客平均光顾17次总部有一个由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，每年设计的新产品近40000款，公司从中选择近20000多款投放市场每一个市场专家都要负责管理一些连锁店，市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系，各地连锁店依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单ZARA在西班牙拥有属于自己的22家工厂，50％的产品是自己的工厂完成，50％的产品则由400余家外部供应商来完成ZARA自己生产产品，原材料尽量从集团内的厂家购买，其中大约有40％的布料供应来自内部。剩余的原材料供应来自于260家供应商缝制工作全部交给转包商，大约有500家转包商物流配送每周至少进行2次,物流中心装备着最先进的系统，使得任何一批货品在8小时之内一定能被分运上路。每小时的配送能力为8万件服装，1200名工人货物从配送中心在24小时内运到欧洲各分店，在48小时之内运到美国，在48～72小时之内运到日本“三位一体”的管理模式“垂直整合”式的生产管理“最后一公里”的配送管理“一站式购物”的销售管理◢ZARA关键资源能力分析供应链快速反应，实现经营模式创新消费者供应商设计生产物流销售将旺季前的生产量保持在最小程度给了ZARA更大的灵活度、更少的退货以及更低的折旧，使其能保持引领最新的时尚潮流ZARAZARA的竞争对手在旺季开始时已经生产的商品占整个旺季所产商品的百分比已生产的产量可自由安排的产量可自由安排的产量已生产的产量将旺季前的生产量保持在最小程度给了ZARA更大的灵活度、◢IT信息技术是ZARA商业模式的核心门店销售生产加工物流配送服装设计IT系统为基础的协同供应链运作体系用信息库追踪流行风信息标准化优化设计标准条形码提高效率信息系统保证快速生产降低库存先进的物流设施及分销设施采用公共汽车式的配送模式每周两次订货及收货POS汇集顾客喜好◢IT信息技术是ZARA商业模式的核心门店销售生产加工物◢以快速时尚服装为核心、以供应链全程控制为基础的商业模式系统创新:创新之一锁定个性化消费需求创新之二提供“独一无二”的产品价值创新之三通过全程供应链管理，创造快速时尚的稀缺价值创新之四压缩的黄金渠道创新之五重金打造信息系统门店店长通过特制PDA直接向总部汇报，总部直接掌握每一间门店的销售情况，同时门店店长也可以和总部产品经理及时沟通。这样Zara可以做到设计、生产、交付在15天内完成。从顾客的需求出发，及时对顾客的需求做出反应。店员依据店铺所在市场的需求和相应的策划开发意见反馈到分管区域的买手主管，区域买手主管提炼总结后，再上报总部买手。拥有庞大的设计师群，“多款式、小批量”的产品，暂时断货的产品策略满足了消费者需要的不是产品，而是“与众不同”、“独一无二”的消费心理。Zara有出色的全程供应链管理：设计、采购、生产、配送和终端销售。Zara对供应链的控制使它能够设定产品和信息的流动速度，从而使整个供应链都能够以一个既快速又可以预测的节奏运行。IT系统的应用将ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，让ZARA的供应链“转”得更快。正是因为在信息应用方面表现卓越，才使得ZARA拥有如此惊人的速度。◢以快速时尚服装为核心、以供应链全程控制为基础的商业模式系统产品组织与开发产品设计样品制作制定采购和生产计划服装工厂服装工厂服装工厂服装工厂物流配送直营店加盟店消费者门店买手区域买手经理总部买手经理

ZARA业务系统图产品组织与开发产品设计样品制作制定采购和生产计划服装工厂

ZARA关键流程活动体系图完美的IT信息技术标准条形码系统全程供应链管理款少量多时尚光学读取系统企业ERP系统电子商务系统独一无二的产品不做广告不打折POS销售信息系统服装信息标准化3周设计到店全周期店铺开在黄金地段时尚情报收集掌握个性化消费潮流

缩短供应链环节时尚买手庞大的设计团队库存管理清晰化高效的物流配送系统整合化生产模式ZARA关键流程活动体系图完美的IT标准条形全程款少量多时ZARA案例启示：

ZARA成功的根本在于他们抓住了时尚的本质——快，符合了当前社会现状，也符合了当前与未来的发展趋势。是M型社会、奢侈风、复杂的需求成就了ZARA。其完善的IT信息系统和全供应链管理是支持他成功的必要条件，也不是其他竞争对手能够抄袭的。但ZARA模式也不是尽善尽美的：ZARA主要是依靠自营，一方面对渠道拥有强大的控制能力；但另一方面，它占有较多的资金，需要强大的资金支持。ZARA通过收集最新的服装款式，并迅速模仿设计、生产、上架，这为其抢占市场赢得先机。但ZARA的这种方式往往涉嫌侵权，容易引起纠纷，不利于品牌形象的塑造。ZARA的快速很大程度上需要供应商的配合，对供应商有较强的依赖性。ZARA的快速运作依赖于强大的信息系统，而一旦信息系统出现故障，必将对其运营带来重大的不利影响。ZARA案例启示：

ZARA成功的根本在于他们抓住了时尚的本UNIQLO一词来源于“UNIQUECLOTHINGWAREHOUSE”，意即“独一无二的服装仓库”。优衣库是日本迅销公司主力品牌，采用从服装的开发、设计、生产到销售全部自营的模式，和超市型自助购物的方式，以“合理可信的价格、大量持续的供应”，“生产和销售适合所有人穿着的衣服”。如今UNIQLO已成了休闲服饰的著名品牌，市场规模位居世界前五，全球共超过800家门店。2009财年（09年9月至10年8月）销售额高达6800亿日元，约合550亿人民币。迅销公司董事长柳井正09年成为日本首富，10年蝉联。研究案例二：优衣库UNIQLO一词来源于“UNIQUECLOTHINGWA◢优衣库商业模式定位优衣库是SPA模式（自有品牌零售商）的典范企业，将商品策划、制造到零售垂直整合，可以从策划、生产、物流到销售的全过程，随时相应顾客的需求。优衣库自有资源集中于设计、销售环节。业务领域定位基本款服装运营模式定位自有品牌零售商优质平价的基本款服装是优衣库在业务领域中的明确定位。基于这一定位，优衣库从产品适用的广泛性、店铺的标准化、少品种大量销售和仓储式销售四个方面，实现规模效益和成本控制，达到低价格而不伤品质的目标。◢优衣库商业模式定位优衣库是SPA模式（自有品牌零售商）的典合作工厂合作工厂合作工厂设计输出物流配送OEM（师匠监控）直营连锁卖场…直营连锁卖场…卖场自选式销售服装消费者◢优衣库业务系统图优衣库直营管理合作工厂合作工厂合作工厂设计输出物流配送OEM直营连锁卖场…款少量多委托销售剩余产品返还厂家囊括全部生活所需的衣物种类定位为服装的零配件商设计生产销售全程100%控制90%生产在低生产成本地区规模化流通供应商稳定简单经典款少量多适用于所有消费者强大的品牌形象现场大量存货节约仓储成本位于高级商场或商圈超市型陈列顾客自行选购◢优衣库关键流程活动体系图供应链管理优质平价高价值百搭基本款成本控制超市自助款少量多委托销售囊括全部定位为服装设计生产90%生产规模化流◢优衣库战略资源与能力成本控制、品质控制支持体系成本控制是优衣库的核心优势之一，是实现平价的基础。优衣库标准化、规模化和储销一体化的战略让成本控制到最低。品质控制是优衣库的核心能力之一，其精选严控供应商和生产流程，中国纺织业前五强的企业都是优衣库的供应商。支持体系是优衣库的价值创造基础，规范化的管理模式、高效的组织设计，以及专业的产销控支持平台，有力推动了平价优质的实现。

拥有核心运营流程消费者导向流程：优衣库根据终端信息控制产品设计，上市时间、生产资源调配等环节，确保以最低的价格、最高的质量供应产品。

把关人流程：优衣库拥有一支30年以上资历、平均年龄超过60岁的成衣技术人才组成“师匠团队”，负责监控合作工厂重要的生产环节。同时在开发阶段，公司高层管理人员都必须亲身试穿。自我选购销售流程：优衣库没有亦步亦趋的服务人员推销产品，顾客自行挑选，购买。整个销售过程让顾客轻松自在。

拥有独特的战略资产优衣库渠道控制权很强；包括众多供应商（中国有合资合作的成衣企业７０家，面料企业３００余家），和直营销售店。优衣库拥有强大的品牌资产，作为全球平价优质的休闲基本款代表，其公司形象和品牌价值较难复制。设计理念。优衣库设计秉承关键理念：“衣服是服装的零件，组合是消费者的自由”，消费者可以优衣库的基本款上搭配其他任何品牌和款式。

◢优衣库战略资源与能力成本控制、品质控制拥◢优衣库消费者感知如果说优衣库的业务模式、关键资源能力是优衣库的基础内功，那么它的消费者感知系统，是让消费者选择最终购买的直接力量。产品系统品牌系统终端系统传播系统服务系统价格系统1、日本大品牌，具备日本品牌现代、简约的基本特质。2、基本款中的第一品牌。3、风格简单、经典。4、给人较高的价值感，即便是再便宜也不会觉着掉价。1、品质：在同等价格中，优衣库的产品质量明显好很多。2、款型：每年只推出约1000种款式，但同一款T恤，优衣库最多会有30种以上的不同花色。1、一件T恤50、69元，绝大部分消费者都能轻易承受。2、而且整体价格都不高。3、同一个商场价格最低的品牌，但不论是产品款式、质量、以及品牌，都不必别的品牌差。1、店都很大，而且空间都很高，很舒服。2、货品陈列很多，但一点都不乱。3、店内海报和橱窗打出来产品和价格很吸引人。4、能进这样的商场，东西肯定不错。1、优衣库很少做广告，但很多事都知道，尤其是同事圈子里。2、很多朋友都穿，口碑很好3、终端就是最好的传播场所，优衣库的店给人很大、有品位、有品质的感觉。忍不住想买。1、店员很有素质，在不需要的时候不会出来干扰，更不会别的品牌“抢逼围”，很自由。2、基本上要问什么问题都找得到人，而且都很热心。◢优衣库消费者感知如果说优衣库的业务模式、关键资源能力是优衣◢优衣库案例启示：1、差异化定位——以简单、经典的基本款服装作为业务核心。2、基本款定位下匹配了协调、系统的关键流程和能力，让自己获得了规模化优势，依次打造出“优质、平价”的杀手锏。3、将原料和生产环节外包于成本较低的中国，主控品牌、品质、设计等溢价能力强的环节。但优衣库并非没有问题：定位于基本休闲款的商品缺乏时尚感，让消费者感觉雷同，这在以时尚为本质的服装行业，局限性将越来越突出。据迅销集团2010年12月2日公布了休闲服饰“UNIQLO”品牌2010年11月日本各店铺的销售额。结果显示，11月份销售总额较去年同期减少了14.5％，连续4个月低于上年水平。其中顾客数减少了7.0％、每位顾客的平均消费单价也减少了8.1％。◢优衣库案例启示：1、差异化定位——以简单、经典的基本款服装◢优衣库的弥补措施：优衣库在淘宝商城的旗舰店开张，创造日交易额55万元的惊人佳绩2010年10月份的单月销售额打破1000万元整，成为淘宝商城第一家进入月出售千万元级的服装店。就目前来看，日销售额基本都能达到30万元人民币，高的时候更达到50万元人民币。二、优衣库的扩张需要成熟的品牌基础和大量的购买力支持，同时也需要承担较大的成本和风险，所以优衣库的线上渠道起到了极为重要的补充作用。一、为了提升单店坪效，优衣库的研发团队，已经加快了新材料、新功能性衣服的研发。◢优衣库的弥补措施：优衣库在淘宝商城的旗舰店开张，创造日交易“海澜之家”是江阴海澜之家服饰于2002年9月推出的一种全新营销模式——全国连锁经营、统一形象、超大规模的男装自选购买模式，从而引发了中国男装市场的新一轮革命。自由自在的选购方式，丰富多样的产品陈列，迅速赢得了广大消费者的欢迎，海澜之家因此被称为“男人的衣柜”。海澜之家公司隶属于海澜集团，是海澜集团旗下众多子公司中的其中一家。目前，海澜之家在全国已有约1200家加盟店，根据海澜之家男装目前的市场销售态势，公司计划在全国开满连锁店3000家，把海澜之家建设成为一个品牌强势、管理精良、技术领先、引领时尚的大型现代化服装企业！（2010年数据）研究案例三：海澜之家“海澜之家”是江阴海澜之家服饰于2002年9月推出的一种全新◢海澜之家商业模式定位海澜之家是男装品牌，同时更是男装零售渠道品牌，甚至，后者的消费者感知价值大于前者。海澜之家的后台支持体系相当特别，上下游资源通过深度的利益相关方式连接，共同推动海澜之家的运营和扩张。业务领域定位大众化男装运营模式定位自有品牌零售商海澜之家的业务定位于当前国内市场上空隙较大的大众化男装，并深刻洞察男装行业的本质，以及男性服饰消费的特点，在大众化男装的基础上进一步做出了“高品位、中价位”的差异化定位。◢海澜之家商业模式定位海澜之家是男装品牌，同时更是男装零售渠◢海澜之家业务系统图合作工厂合作工厂合作工厂设计输出物流配送联营商加盟连锁店…加盟连锁店…卖场自选式销售服装消费者海澜之家直营式管理100%退换货分配利益分配利益◢海澜之家业务系统图合作工厂合作工厂合作工厂设计输出物流配送供应链管理50多家上游供应商开放信息平台，供应商经销商随时可见以做通路的方法做服装品牌海澜之家全权运营高度统一高保证金开店费用由加盟商全额承担◢海澜之家关键流程活动体系图(一)即时结算方式100%退换货承诺每月3号结款每天下班将当日销售的30%打给经销商加盟商无需带款进货有保底回报非OEM形式供应商成为联营商先拿货后结款承担所有退换货风险收入与销售动态挂钩30%的销售比例分成供应链管理50多家上游开放信息以做通路的方海澜之家高保证金开海澜之家加盟保证金：

自选旗舰店（母店）：100万元-300万元

小型专卖店（分店）：50万元-70万元

此保证金于合同期满，所有经济清算、交割结束后，无息退还。

根据海澜之家加盟保证金平均单店为80万元，假设全国目前已有1000余家海澜加盟店，则仅此一项，海澜之家可从品牌保证金上筹集到：80万*1000/店=8亿人民币用其它投资。）海澜之家加盟保证金：◢海蓝之家关键流程活动体系图(二)产业平台资本平台男人基本服装基本需求标准化产业链控制牧场—工场-卖场全控制加盟商保证金投入供应商外包资本投入产品平台资产用于扩张新店和传播齐全品类标准化产品快速扩张实现规模效应高品位中价位进一步加强对产业各合作商的粘性和控制力统一连锁形象抓住名牌和杂牌之间的缝隙◢海蓝之家关键流程活动体系图(二)产业平台资本平台男人标准化◢海澜之家消费者感知产品系统品牌系统终端系统传播系统服务系统价格系统1、定位“高品位中价位”男装零售品牌，已成为平价优质男装的代表和购买的第一去处。2、品牌价值在零售渠道。3、实际市场表现中，品牌有向商务方向偏重的趋势。1、成年男性从头到脚、从内到外、从正装到休闲装的所有产品，每一种产品都有近50种面料和颜色可供选择，每一个尺码都有分为标准、偏胖、特胖三种体型，共有17大系列5000多个品种。1、高品质的西服产品价位只在480—1680元左右。2、相对平价，比品牌（名牌）男装低很多，但比没品牌的要高。满足想买名牌但购买力有限，而且又不愿穿买杂牌的消费者。1、店面积200-1000㎡。2、选店强调城市一类商圈、黄金地段，核心商业街沿街店面，利用商圈价值拉升品牌价值。3、海澜之家总部按全国连锁标准整体策划、统一设计和施工。1、大传播，大量投放电视、平面广告、坚持参加服博会等。2、启用代言人：吴大维、印小天。3、从购买习惯角度提炼宣传语：“男人一年逛两次海澜之家”、“海澜之家—男人的衣柜”。1、海澜之家的统一标准化服务，不会因为经销商不同而造成服务水准差异。2、独创“无干扰按铃式服务”。3、但据调研，海澜之家售后服务质量很一般。◢海澜之家消费者感知产品系统品牌系统终端系统传播系统服务系统通过外包资金投入和加盟保证金的方式，向上下游融资，获得大量的现金流，同时将风险和成本分摊给上下游。这对模式创立和扩张极为重要。当然融资的背后是对各方明确的利益承诺。◢海澜之家案例启示：海澜之家有一套对供应商、加盟商以及自身的透明化IT系统，供需各项信息均即时、动态、准确的显示，各方甚至能在任何时候准时算出自己的收入。海澜之家充分抓住男人买衣服图自由、便利、快捷，对面料的要求大于款式的特点，推出满足男人基本需求的基本款，品类齐全，但款式比较固定，便于标准化生产、销售。男装融资模式IT平台通过外包资金投入和加盟保证金的方式，向上下游融资，获得大量的◢海澜之家的瓶颈：品牌附加值不够海澜之家取得了很多好的成绩，其很大程度上取决于符合战略的商品以及模式，但海澜之家作为一个男装品牌的价值明显不够，消费者之所以购买，更多是因为卖场原因。在我们的调研中发现，多数消费者会说某某东西是在海澜之家买的，但很少人说某某东西是海澜之家这个牌子的。时尚能力缺失商品本身的时尚感、新鲜感、以及组合性都比较欠缺，所以目前产品较难让顾客重复购买，或者重复购买的周期很长。◢海澜之家的瓶颈：品牌附加值不够公司简介：猫人国际股份有限公司于1998年成立，是一家致力于专业研发、经营时尚内衣、潮流女装和运动休闲服饰的现代化大型品牌运营集团。猫人旗下已拥有“Millowsecret”、“Millowsport”、“zoka”、“MillowJeans”和“猫人”五个品牌，涉及时尚内衣、时尚运动装、时尚贴身服饰、时尚女装等多个品类，企业发展方向也从时尚内衣往贴身类时尚服饰延伸。在销售服务体系方面。2010年猫人开始转型，重点推出全品类内衣生活馆，逐步将传统的经销商渠道，转变为以专卖店为载体的连锁加盟渠道。研究案例四：猫人公司简介：研究案例四：猫人南极人商业模式沟通案课件◢猫人商业模式定位猫人定位于为消费者提供一站式贴身衣物购物及体验终端，全面延伸品类，整合产业链，以小内衣为核心，融合睡衣、家居服、小家纺、亲子装、小饰品等品类资源，满足消费者时尚、高档、一站式的消费需求。并且大力发展新品更新速度，贴近时尚。◢猫人商业模式定位猫人定位于为消费者提供一站式贴身衣物购物及自有工厂合作工厂自有工厂设计输出物流配送OEM（质量控制部监控）全品类.内衣生活馆商场时尚暖衣柜和家居馆一站式销售服装消费者◢猫人业务系统图猫人国际合作及加盟管理直营店区域代理自有工厂合作工厂自有工厂设计输出物流配送OEM全品类.内衣生品类齐全万店连锁、单店加盟囊括全部一年四季内衣，尽享一战式服务设计生产全程控制全球顶级设计师进行研发供应商稳定适用于所有女性消费者新品更新快速订货会制度降低库存位于社区或商圈加盟店◢猫人关键流程活动体系图供应链管理自主设计研发成本控制全品类.生活馆一流品牌，二线品牌供货价格合理的退换货政策品类齐全万店连锁、囊括全部设计生产全球顶级设供应商稳定适用于◢猫人关键资源能力差异化品牌营销创新优势一站式购物——全：率先引入贴身类服饰一站式购物模式，多店合一，满足消费者对贴身类服饰“一站式”购物需求，不仅大大方便了消费者，更以全新竞争优势与全新差异化、规模化的盈利模式、运营规则来打破内衣行业僵局，创造新一轮财富机遇，领跑内衣市场。国际风向标——新：首创“内衣国际风向标”，由国际知名团队团队联袂开发，同时组合欧美、日韩等国际潮流设计款式导向，塑造行业产品“人无我有，人有我优”的竞争力。常销产品——赚：秉承猫人优质面料、精工制造工艺标准的前提下，开发出涵盖四季品类的时尚产品，配合极具市场竞争力的产品价位，使得终端渠道长期获利。

独创终端资源优势凭借丰富的产品优势，以及不断完善的“聚品牌分渠道”、统一品牌识别、精细渠道运作营销构想，猫人将旗下内衣聚在一起，大胆构建起全品类的内衣生活馆，以全新的运营规则打破内衣行业僵局，开创了内衣运营的独特商业模式。猫人独创的首个“全品类·内衣生活馆”同时并推出了“万店连锁、单店加盟”的全新招商政策。一线的品牌规格定位，以二线品牌价位向终端渠道商供货，同时猫人将全面推进管理下沉，全面推动与广大加盟商的发展共赢，将拥有一个共同的品牌。◢猫人关键资源能力差异化品牌营销创新优势独创终端资源优势猫人品类占比猫人品类占比◢猫人消费者感知产品系统品牌系统终端系统传播系统服务系统价格系统1.施行多品牌经营时尚内衣、潮流女装和运动休闲服饰的现代化大型品牌.2.国内内衣时尚第一品牌。3.性价比很高的品牌，给人有物有所值的感觉。1.猫人自推出以来，以价格合理性，价格多段性，适合各年龄层人群，赢得消费者青睐。2.在各终端和销售渠道，同品质的产品价格具很强的竞争力。1.内衣连锁加盟店的面积一般。但猫人折扣价非常吸引人。2.对于直营店的面积要求较大，同时店内海报和橱窗打出来产品和价格也很吸引人。3.内衣生活馆里，具备全品类内衣，非常具有独创性。猫人做广告次数比较频繁，所聘请的明星比较大胆、性感。与猫人产品定位比较相符。猫人在朋友圈中有一定的熟悉度，各种广告宣传都有所知晓。猫人的加盟宣传广告不仅可以提高知名度，还可以带来经济效益。1.猫人店员服务态度很好，服务也很热情。2.有问题基本上都能回答，很有耐心。有时候会给一些建设性的意见。1.品质：采用优质面料，给人舒适感。2.款型：内衣系列覆盖男女一年四季款式。主打女性性感和时尚，男性则充满阳刚和魅力诱惑。3.家居服主打5个款式。即，春日诉语、彩虹假日、色彩魔方、水手诱惑、裸色主义。◢猫人消费者感知产品系统品牌系统终端系统传播系统服务系统价格猫人2010年全国市场业绩全国市场12亿以上。江苏、山东省级市场回款均为一亿以上，全部加盟店。武汉基地市场，全部直营，2010年销售额1.2亿元，110家店、专柜。（占武汉内衣市场份额10%，第二ID）。扬州加盟市场，2500万元，30家店。贵阳加盟市场，1600万元；徐州加盟市场，1300万元，10家店左右；大连加盟市场，110万7家店济南加盟市场，1100万。注：猫人2009年武汉只有3000万业绩。以上资料来自猫人总部渠道部门。猫人2010年全国市场业绩猫人专卖店武汉地区4月销售排名前十武汉武广专柜

31.2万商场形象店武汉中山广场旗舰店20.1万新模式旗舰店200㎡年销售额300万武汉万达专卖店

18.5万武汉解放路专卖店15.6万武汉新华家园专卖店12.1万100㎡社区店武汉水果湖步行街专卖店11.3万武汉万松园专卖店10.9万第一家店60㎡5、6年历史武汉循礼专卖店10.8万武汉武商量贩百圣店10.4万武汉崇仁路专卖店10.1万注：4月为淡季猫人专卖店武汉地区4月销售排名前十武汉武广专柜猫人经销商2011年秋冬合作政策（加盟合同主要条款）级别折扣终端支持广告支持授信支持增量返利五星级（鲨鱼级）要求：年回款600万。Ø优价基础款正价品：4.55折；Ø科技经典款正价品：4.35折；Ø形象礼品款正价品：3.85折；Ø其他产品：按相应供货折扣；Ø2011年6月30日之前乙方新开使用面积40㎡以上专卖店（含店中店），甲方免费支持、免收道具押金。逾期不免押金。Ø2011年7月1日后乙方新开使用面积40㎡以上专卖店，甲方按乙方每月正价品净回款额5%给予当月上账（返还），两年内直至核销完此终端支持金额，核销完不再按比例上账。两年内未核销完也不再上账。Ø2011年9月30日之前，乙方新开设全品类生活馆（新模式），甲方为乙方免费提供使用所需道具，免收道具押金，道具所有权归甲方，使用满两年以后以上道具所有权归属乙方。2011年10月1日后开全品类生活馆（新模式）需交纳道具押金，其他支持条件不变。Ø终端道具属甲方统建部分收取全部押金，并将押金会如甲方指定账户。Ø处乙方符合甲方要求设在商场的全品类生活馆外，其他商场专柜道具甲方不再免费支持。Ø广告费用由甲方与乙方按1:1分摊，甲方广告支持额度以乙方当年正价品净品回款额的3%为支持上限。Ø2011年开全品类生活馆的经销商每店将获得2万元广告支持（以货品形式体现），此支持额度不计入前款所界定3%支持额度。Ø授信只为开设全品类内衣生活馆。年内未按要求开设全品类内衣生活馆的不再授信。已开设全品类内衣生活馆的，按秋冬订货预付款的2倍授信支持，没有预付款的不予授信。Ø秋冬正价品净回款额（扣除授信未还部分和非发货用汇款部分）与2010年同比增长20%以下没有返利。同比增长20%-40%，增量部分返利8%，同比增长40%以上，增量部分返利15%，增量返利按累进方式计算。Ø乙方需完成全年任务80%以上才能享受以上返利。Ø乙方为2011年新经销商，秋冬不舍增量返利。猫人经销商2011年秋冬合作政策（加盟合同主要条款）级别折扣猫人面临的问题1、众多跟随者的模仿和价格竞争；2、时尚新产品研发速度对企业有较大压力；3、加盟店经销商的精细化管理风险；猫人面临的问题1、众多跟随者的模仿和价格竞争；ZARA优衣库海澜之家猫人定位买得起的快速时尚提供优质、简单、经典的基本款服装提供一站式购买的大众化男装提供全品类贴身类服饰业务系统准纵向一体化业务系统准纵向一体化业务系统平台整合系统准纵向一体化业务系统资源能力丰富的产品线、快速反应能力、设计能力、供应链管理、品牌管理能力、价格运营能力设计能力、供应链管理、品牌管理能力、价格运营能力融资能力、供应商关系网，终端运营能力设计能力、大内衣行业突出的品牌能力、网络分销能力盈利模式产品销售收入+直营经营产品销售收入+直营经营产品销售收入+直营经营+加盟费产品销售收入+直营经营+加盟费

消费者感知极为前潮的时尚、可以承受的价格平价、优质不错的品质、齐全的品类，中等价位时尚、性感小结：案例标杆企业商业模式对比ZARA优衣库海澜之家猫人定位买得起的快速时尚提供优质、简单根据SPA模式的精神，结合自己关键资源和能力，标杆企业都实现了自己的商业模式。我们通过以下四个维度来总结：根据实现维度ZARA优衣库海澜之家猫人共性规律发掘前瞻性1、不断的关注消费者，以消费者的需求为中心构建自己的渠道品牌。2、产品品牌必然向渠道品牌转变。普遍性1、在构建渠道品牌的同时，坚持放大核心品类，并不断的填充和完善新的品类。2、重视构建能够适应和跟随消费者偏好变化的支持系统（如信息系统、买手系统等）。个性关键因素现实性绝大部分直营，极少数加盟全部直营采取表面加盟、本质联营模式采取样板直营、加盟为主模式特殊性1、拥有国际品牌积累，同时资金雄厚，所以不需要借用外界渠道资源。2、自有渠道更加容易掌控和管理。品牌积累不够，原始渠道较弱小，需要利益分享来快速扩张。十多年的品牌积累，大量的老经销商，需要汰弱换强。实现维度ZARA优衣库海澜之家猫人共性规律发掘前瞻性1、不断通过以上规律，我们发现：从服装制造主导型企业向品牌零售主导型企业过渡，在产业链成熟的基础上，将产品的设计、生产、物流直到终端销售整合成高效的供应链体系，凭借本土作战优势，建立自主权更大的自营渠道，通过这一模式企业既可以有效建立品牌形象，又可以加大对终端销售网络的控制，实现资金快速回笼，掌握市场最新信息。SPA模式为我们提供了一条较为可行的路径SPA模式为我们提供了一条较为可行的路径SPA即自有品牌专业零售商经营模式（SpecialityretailerofPrivatelabelApparel），指一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。之后由日本优衣库成功运用并推广。SPA模式能有效地将顾客和供应商联系起来，以满足消费者需求为首要目标，通过革新供货方法和供应链流程，实现对市场的快速反应。让我们回过头来再深入研究SPA模式——SPA模式的缘起让我们回过头来再深入研究SPA模式——SPA模式的缘起据相关调查显示，在服装业附加值的构成中，零售批发占51%，加工为19%，物质中间品（纺织物，及染色整理等）为20%。为了提高附加值，服装品牌开始思考如何在渠道上谋变，在这一过程中，衍生了全球知名的SPA模式。瑞典的H&M，西班牙的ZARA、美国的休闲牌盖普GAP,日本的休闲服装品牌优衣库UNIQLO，还有日本女装企业HONEYS，均是SPA模式的典范。SPA模式的缘起据相关调查显示，在服装业附加值的构成中，零售批发占51%，加（1）明确的品牌定位是SPA战略的开始

以消费者的需要而不是企业的主观愿望作为确定品牌内涵的根据。以满足消费者心理需要而不是物质需要来赢得消费者对品牌的信心和忠诚。集中为目标消费者提供产品和服务。注重在同类品牌中建立比较优势。注重品牌发展潜力和市场空间。SPA模式成功的五大关键因素（1）明确的品牌定位是SPA战略的开始SPA模式成功的五大关（2）有效的商品策划是SPA价值的传递

完整的商品策划组合包括：项目内容目标设计策划投放策划生产策划营销策划产品定位与产品总体设计服装商品投放与营销网络规划样品试制，工艺制定与生产管理营销组合、促销策略与服务模式突出服装风格、完成品类组合改善投放技巧、优化网络配置优化生产管理、保证产品质量增加市场份额、提高服务水平（2）有效的商品策划是SPA价值的传递项目内容目标设计策划投（3）商品的视觉陈列策划是SPA视觉的体现PI产品形象策划商品陈列策划陈列规范制定产品陈列特性分析SPI门店形象策划应季橱窗规划设计应季推广陈列设计卖场形象管理规划VI视觉形象空间规划设计货架道具研发空间规划管理企业应该根据消费者的购买心理和行动特征，打造具有演示力、销售力的产品视觉陈列系统。（3）商品的视觉陈列策划是SPA视觉的体现PI产品形象策划（4）时尚买手是SPA应市的方式一般根据企业不同的运作习惯，买手会为企业提前半年或者更长时间为企业买好下一季要销售的商品：买手必须是时尚、流行趋势的正确把握者。并且，为了达到顺利销售的目的，买手还必须对市场发展具有敏锐的洞察力和掌控能力。买手的后期工作还涉及到对当季货品销售过程的监控和调配，以达到销售效率的最大化。（4）时尚买手是SPA应市的方式（5）品类管理是SPA盈利的关键（5）品类管理是SPA盈利的关键在SPA模式和品类延伸都存在同质化风险的情况下（猫人、红豆已经先行），南极人如何创造机会，突出自己的差异化，成功做强，成为居家零售行业第一品牌？一个不能忽视的问题：向他们学习！在SPA模式和品类延伸都存在同质化风险的情况下（猫人、红豆已学习案例：无印良品\全棉时代\基本生活之所以把这三个品牌放到一起研究，是因为三者在模式上并没有太多的创新之处，但他们在消费者感知系统下了很深的功夫，并取得了较好的发展。学习案例：无印良品\全棉时代\基本生活之所以把这三个品牌放到“无印良品(MUJI)”创始于日本，其本意是“没有商标与优质”。虽然极力淡化品牌意识，但它遵循统一设计理念所生产出来的产品无不诠释着“无印良品”的品牌形象，它所倡导的自然、简约、质朴的生活方式也大受品位人士推崇。★无印良品“无印良品(MUJI)”创始于日本，其本意是“没有商标与优质MUJI的DNA是一种本质价值理念，甚至可以说是针对一切以商标和社会附加值为价值观的生存理念的挑战。它提供人类城市化生存所必需的物品。而追逐非必需的物质是人类贪图享受的天性。无印良品否定了社会化的奢侈价值观。无印良品的品牌DNAMUJI的DNA是一种本质价值理念，甚至可以说是针对一切以商无印良品的最大特点之一是极简。它的产品省去了不必要的设计，去除了一切不必要的加工和颜色，简单到只剩下素材和功能本身。无印良品的最大特点之一是极简。它的产品省去了不必要的设计，去无印良品的商品设计要诀「空」因此衍生出无印良品的四大设计哲学：「背景化」「无色」「去特征」「重整造型」无印良品的商品设计要诀无印良品最吸引人的地方，是在追求名牌和奢华生活的都市社会中，返璞归真，灌注清流，让生活杂品还原本质、回归自然，回归原始素材和质材的本来面目，让消费者醒悟，我们消费的是产品本身，而不是产品外的过度包装。南极人商业模式沟通案课件PurCotton全棉时代诞生于2009年，取自Pure+Cotton的单词组合，意为用100%天然棉花产出贴近肌肤的高品质生活护理用品。品牌属于稳健医疗集团（纳斯达克上市），有着20年医疗行业高质量医用棉制品生产积淀，这不仅为PurCotton品牌提供了安全性更高的棉品，同时标志着国内医疗行业医用纺织品首次向民用消费品拓展，赋予了日用生活用品更高端的品质含义。★全棉时代PurCotton全棉时代诞生于2009年，取自Pure+C全棉时代的价值核心：全棉、医用标准全棉时代的价值核心：全棉、医用标准1、以医用技术、医用标准生产民用生活用品。2、不做针织，只做纱布。3、目前销售最好产品是：棉巾、纱布、婴儿服、家居服。4、目前主要直营的商场专柜，今后会逐渐开放加盟。定位：高端全棉生活馆基本资料1、以医用技术、医用标准生产民用生活用品。定位：高端全棉生活全棉时代用医用级的专业标准，单纯地制造不刻意加工，保有最纯朴的棉质，给消费者带来无于伦比的舒适健康生活。凭借“全棉”明确定位和独特的产品，全棉时代在没有大传播的情况下，很快赢得了良好的发展，现已建立30家直营店，并成为消费者尤其是女性专业棉品的第一选择。本质上，全棉时代是倡导一种专业、优质、健康的生活方式和价值观。全棉时代用医用级的专业标准，单纯地制造不刻意加工，保有最纯朴emoi基本生活是一个新的日常生活用品品牌，产品范围涵盖居家、办公、旅行、服饰。品牌整体风格现代、简约，同时突出绿色和环保的主题。目前主要在香港、北京、上海、广州等一线城市发展，已有20多家专卖店（专柜）。★基本生活emoi基本生活是一个新的日常生活用品品牌，产品范围涵盖居家基本生活四大价值点简约美学、贴近生活设计素材技术价值环保的、可再利用的质朴的、新技术，以不损害环境为目的简单的、易懂的、独特的基本生活四大价值点简约美学、贴近生活设计素材技术价值环保的、基本生活的价值核心：环保、清新基本生活的价值核心：环保、清新基本生活位于深圳华侨城LOFT创意文化园的总部店基本生活位于深圳华侨城LOFT创意文化园的总部店基本生活的定位很清晰：致力于创造一种绿色环保的优质新生活。这是一种新的价值观的呼唤，是对现今以过渡消耗资源为代价的生活方式的抗议。产品定位于“精美，清新，高价，低碳”的家居用品；市场定位有品位、有支付能力的白领阶层。基本生活的定位很清晰：致力于创造一种绿色环保的优质新生活。这无印良品全棉时代基本生活业务系统准纵向一体化业务系统，公司拥有产业中多环节资源，也有部分外部资源。纵向一体化品业务系统，公司拥有了产业中每个环节的资产。横向一体化业务系统，内部资源集中于设计和营销环节。业务领域服装、家具、文具、厨具、食品等母婴产品、女性贴身用品、居家棉品居家用品、办公用品、服装资源能力丰富的产品线、设计能力、供应链管理、品牌管理能力、价格运营能力专业生产能力、融资能力、供应商关系网，管理流程创新设计能力、品牌管理能力、外包能力盈利模式产品销售收入+直营经营产品销售收入+直营经营+加盟费（后期）产品销售收入+直营经营+加盟费核心诉求还原本质和自然专业、优质、健康环保、绿色向消费者营销价值观传统模式无印良品全棉时代基本生活业务系统准纵向一体化业务系统，公司拥即价值观营销，三者都是价值观营销的典范，他们的商业模式也许没有任何创新或者独特之处，但他们凭借一种独特价值观输出，吸引了一批认同该价值观的消费者，走向成功。认同价值观的消费者是忠实的消费者，价值观营销为南极人在商业模式创新的角度上，应对行业同质化提供了很好的方向。向消费者营销价值观即价值观营销，三者都是价值观营销的典范，他们的商业模式也许没南极人模式创新方向4南极人模式创新方向4南极人企业价值定位表现形式消费者感知关键资源和能力盈利模式业务系统定位需要解答三个问题：1、业务是什么？2、目标客户是谁？3、应该向他们提供什么特征的产品或服务？南极人企业价值定位表现形式消费者感知关键资源和能力盈利模式业南极人企业价值定位表现形式消费者感知关键资源和能力盈利模式业务系统定位1、业务：不再是保暖内衣的设计、制造和销售等，这个观念首先要改变。业务是连锁运营售卖优质、齐全的居家服饰及其他的连锁零售店。2、消费者:大众消费者。这是支持规模化运营的基础，也是最适合南极人的消费者定位。3、产品或服务:功能性的、优质的、平价的居家周边物品。南极人企业价值定位表现形式消费者感知关键资源和能力盈利模式业南极人企业价值定位表现形式消费者感知关键资源和能力盈利模式业务系统我们从消费者希望的原型中寻找表现形式的方向。南极人企业价值定位表现形式消费者感知关键资源和能力盈利模式业关于店的形式1、自选式2、分类明确3、分类极细访谈中的观点原型观点总结描述现在的服装店还是自主选购式的最好。里面分的比较细，家居服，包括你的内衣，衬里的内衣，都分的蛮细的，我经常去玛莎。向优衣库它的同一款式的衣服颜色很多、尺码分的也很细，我们挑选起来很方便。关于店的形式1、自选式访谈中的观点原型观点总结描述现关于选址便利的商圈访谈中的观点原型观点总结描述我不会存心去买家居服，可能去买别的衣服，里面有这个分类，顺带采购。不能开在城乡结合部，选的话是商场里面。我是希望分店很多的。每一个地段都有一个什么广场，我家周围有亚新广场、正大广场，万达广场，一进去专卖店，一般天热吃好晚饭，门口大的广场去一下，同时进去，会看到，好了也会买，肯定有优惠活动，会去买。关于选址便利的商圈访谈中的观点原型观点总结描述我不关于品牌名访谈中的观点原型观点总结描述1、店名易记2、要洋气最好不要四五个字的中文。简单一点。一两个英文单词。就像HM很简单的，又好记，看一次就记住了，有些品牌看一次记不住，海澜之家我是看了很多次才记住了。起个英文名字要简单的。缩写，玛莎也是缩写。关于品牌名访谈中的观点原型观点总结描述1、店名易记南极人企业价值定位表现形式消费者感知关键资源和能力盈利模式业务系统我们从消费者希望的原型中寻找消费者感知的方向。南极人企业价值定位表现形式消费者感知关键资源和能力盈利模式业关于品类访谈中的观点原型观点总结描述品类要齐全分类要丰富款式越多越好，一家店可以买。就像现在逛服饰店以后，总归希望款式越多越好，不买看到也开心。就算品类不多，颜色也要多，搭配也要多。关于品类访谈中的观点原型观点总结描述品类要齐全款式越关于品牌风格访谈中的观点原型观点总结描述简约的时尚不一定很出跳的，不是很多人看到的，舒适简约一点的。简约舒适一点的。不要太复杂。关于品牌风格访谈中的观点原型观点总结描述简约的时尚关于服务模式访谈中的观点原型观点总结描述1、自由2、随时应答自选型的。最好不要理我，我理他。一叫就可以过来，有时候服务叫半天找不到人。不要有时候一直盯着人，要服务了不见了。配套设施好一点，试衣间多一点，不用排队。消费者感知系统是商业模式呈现消费者面前的直观状态，也是能否引导消费者做出购买选择的关键，因此，我们需要对消费者感知系统做进一步的系统化思考关于服务模式访谈中的观点原型观点总结描述1、自由自南极人的消费者感知系统的全体系思考消费者感知系统品牌系统产品系统价格系统终端系统传播系统服务系统南极人的消费者感知系统的全体系思考消费者感知系统品牌系统产品品牌系统从“南极人，不怕冷”的大众保暖内衣品牌，如果转换为居家品牌零售品牌？并借此次机会进行南极人品牌升级？红豆打家文化，猫人讲时尚，南极人讲什么？（南极人，纯净的，自然的？）南极人在品牌系统的构建中，应兼具以下原则：以消费者的需要而不是企业的主观愿望作为确定品牌内涵的根据。以满足消费者心理需要而不是物质需要来赢得消费者对品牌的信心和忠诚。集中为目标消费者提供产品和服务。注重在同类品牌中建立比较优势。注重品牌发展潜力和市场空间。消费者感知系统品牌系统产品系统价格系统终端系统传播系统服务系统南极人的消费者感知系统的全体系思考品牌系统从“南