吴革国家会计学院战略成本管理

战略成本管理与集团公司成本控制对外经贸大学国际商学院吴革联系电话战略成本管理1主题第一部分战略成本管理的理论框架第二部分战略成本管理的方法研究第三部分战略成本管理的案例解析第四部分战略成本管理的操作建议2第一部分战略成本管理的理论框架一、战略成本管理的形成与发展二、战略成本管理的特点三、战略成本管理的含义四、战略成本管理的主要内容3一、战略成本管理的形成与发展高新技术的发展激烈的国际化市场竞争传统的成本管理会计不适应战略成本管理4全球化技术革命法规变换利益相关者的行动现实环境变化的环境和竞争的现实对企业管理提出严峻挑战竞争现实新的竞争者产品生命周期变短新的风险客户的更高要求管理的挑战灵活性和适应性时间压缩管理的复杂性产品成本削减对信息的高度重视5关注企业外部关注企业内部彼得.德鲁克说，“企业的成功不是由生产者而是由顾客决定的”。在企业发展过程中，经历了三次飞跃，它使企业的眼光跳出了企业的围墙，明白了顾客才是自身生存与发展的根本所在。产品核心论销售核心论利润核心论顾客核心论6成本管理是企业的永恒主题，成本是企业的牛鼻子，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。产权改革、期权激励等等时髦的措施都代替不了强化管理、降低成本这个“传统”工作,它是企业成功最重要的方面之一。但成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。7目前我国企业成本管理的误区1、企业成本管理严重的财务会计功能化；2、缺乏市场效益观念；3、只重视要素管理，忽视了成本动因管理；4、割裂了技术与经济的内在关系；5、廉价的人工成本导致企业忽视成本制度建设；6、拆东墙补西墙，顾此失彼7、花钱的人多，管钱的人少8、运动式管理根源：产权改革和二元经济环境。8产品成本数据需求产品成本数据用于：资产负债表存货损益表销货成本管理决策9二、战略成本管理的特点长期性——立足取得长久的竞争优势全局性——以企业全局为对象，跨越了一个会计主体的范围外延性——以外部环境为着眼点灵活性——灵活运用多种管理方式，具有柔性管理的特点非财务信息——提供了更多的非财务信息10战略成本管理理的特点1、成本的源源流管理思想想

管理学学上把成本分分为两种，一一种是战略成成本，指做正正确决策(DoRightThings)，比如开发发什么样的产产品，进入什什么样的市场场；另一种是执行行成本，指在在最优化的成成本效益比的的情况下执行行公司决策(DoThingsRight)。人们往往往看到的是是对第二种成成本的控制，，而忘记了要要“清源”先先需要“正本本”。112、与企企业战略略相匹配配思想采用成本本领先战战略的企企业，企企业战略略的重心心是成本本，企业业战略主主要体现现为战略略成本管管理，两两者趋于于一致。。采用差异异化战略略和目标标聚集战战略的企企业，如如何实现现差异化化和目标标聚集是是核心，，战略成成本管理理要有助助于差异异化的实实施和目目标聚集集12(三)过过程管理理成本是企企业经营营活动的的结果。。成本管理理中存在在一个十十分突出出的问题题是成本本管理措措施如何何融合到到具体的的业务过过程和管管理过程程之中，，使成本本管理措措施能够够得到顺顺利实施施，使成成本管理理方法能能够真正正发挥作作用。在一家企企业，原原材料和和人工的的成本可可以借助助会计系系统核算算得很清清楚，这这两个方方面的成成本因此此也就便便于控制制，但如如何通过过减少浪浪费和提提高设备备的利用用率以降降低制造造费用，，仍然有有待于人人们不懈懈地努力力。13三、战略略成本管管理的含含义战略成本本管理是是服务于于战略管管理的会会计信息息系统，，即服务务于战略略比较、、选择和和和战略略决策的的一种新新型会计计，它是是成本管管理向战战略管理理领域的的延伸和和渗透。。即会计计人员运运用专门门方法，，为企业业提供自自身和外外部市场场及竞争争者的信信息，通通过分析析、比较较和选择择，帮助助企业管管理当局局制定实实施战略略计划以以取得竞竞争优势势的手段段。它是是企业如如何利用用成本管管理信息息进行战战略选择择，以及及不同战战略选择择下如何何组织成成本管理理。14著名教授授Cooper&Slagmulder认认为：战战略成本管理指指企业运运用一系系列成本本管理方方法来同同时达到降低成成本和加加强战略略位置的的目的。。而基于于价值链分析的的战略成成本管理理将鼓励励人们更更广泛地地关注价值链的的经验估估计，把把它当作作现代战战略成本本分析的一个有有用的延延伸。15战略成本本管理的的框架定位抓方向目标经营模式式竞争优势势抓主动权权16企业战略略管理的的过程外部环境境分析内部条件件分析企业使命命战略目标标战略方案案战略方案案评估选选择职能层战战略策略略战略的实实施和控控制资源能力力组织文文化顾客、竞竞争、宏宏、微观观信息1718战略成本本管理的的目标通过战略略性成本本信息的的提供与与分析利利用，促促进企业业竞争优优势的形形成和成成本持续续降低环环境的建建立19四、战略略成本管管理的主主要内容容1、战略略定位分分析2、价值值链分析析3、战略略成本动动因分析析4、作业业成本法法5、作业业成本管管理6、目标标成本法法20过去及现现代企业业环境中中的成本本管理重重心过去的企业环境当代的企业环境成本管理重心财务报告与成本分析，普遍强调标准化和标准成本，会计师是职能专家和财务业绩记录者认为成本管理是制定和实施企业战略的工具，会计师是业务伙伴21CFO职能的变变化监管者

领路人报表执行决策监督、控制考核业绩符合法规数据为重利用报告改善决策创造/实现价值改善业绩参与/领导市场运作为重22第二部分分战战略成本管理理的方法法研究一、战略略定位分分析二、价值值链分析析三、战略略成本动动因分析析四、作业业成本法法五、作业业成本管管理六、目标标成本法法23宗旨外部环境内部环境SWOT战略分析析,选选择长期目标标战战略略定位分分析年度目标标价价值值链分析析成成本动动因分析析目标成本本管理作作业成成本管理理战略分析析战略制定定战略实施施,控控制24一、战略略定位分分析战略定位位是指在在赖以生生存的市市场上如如何选择择竞争武武器以对对抗竞争争者。采用何种竞争战略成本领先战略差异化战略集中型战略25战略选选择择集中差异化成本领先先细分市场场全产业范范围被顾客察察觉的独独特性低成本优优势26CorporateStrategySBU1StrategySBU2StrategySBU3StrategyMarketingStrategyOperations

StrategyHRMStrategyStrategylevelCorporateBusinessFunction企业战略略往往分分为三个个层次27业务层战战略（波波特）成本领先先战略达到行业业中最低低的成本本差异化战战略重点集中中战略提供有特特色的产产品/服服务重点满足足细分市市场的需需求28投资报酬酬率角度度下的企企业战略略解析投资报酬酬率=营营业利润润/平均均营业资资产投资报酬酬率=销销售利润润率×资资产周转转率29融合性战战略信息网络络技术的的发展，，在制造造领域也也发生了了深刻的的革命，，大规模模定制模模式应运运而生，，企业同同时获得得成本领领先和差差异化利利益。在在现实生生活中，，在大多多数行业业里，如如果一个个企业既既能做到到有效的的差别，，又能保保持低廉廉的价格格，那么么它就有有可能成成为市场场的领导导者。丰田并不不是成本本最低的的汽车制制造商，，英国航航空也不不是航空空业的成成本最低低者，但但它们都都在行业业中居于于主导地地位，其其原因就就在于他他们把差差异化和和低成本本统一起起来，为为顾客提提供了最最佳的效效用———价格比比。既要要降低成成本，又又要创造造出差异异化的价价值。30CompanyCompetitorsCustomers战略三角角形战战略三C战略就是是在三C中，找找到一个个生存位位置点。。孙子曰：：善战者者，立于于不败之之地。31二价价值链链分析1、企业业内部价价值链分分析2、企业业内外价价值链的的结合分分析3、企业业外部价价值链的的分析“作业链链”从实实物的角角度考虑虑作业是是否有存存在的必必要性，，而“价价值链””从增值值或不增增值的角角度考虑虑作业是是否有存存在的必必要性。。3233迈克尔•波特34351、企业业内部价价值链分分析制造业之之内部价价值链新产品研研发→产产品与程程序设计计→购买买原材料料→生产产制造与与包装→→仓储运运输→销销售及顾顾客服务务36372、企业业内外价价值链的的结合分分析巧克力生生产商过过去常将将其产品品包装成成10磅磅（1磅磅等于0.45千克））一包。。这些巧巧克力块块被送到到糖果生生产厂，，由糖果果生产厂厂商将其其融化，，生产巧巧克力块块和糖果果。后来来，厂商商意识到到运输液液态巧克克力可以以为双方方节省加加工成本本。巧克克力生产产商不用用将巧克克力做成成块，糖糖果制造造商也不不用再将将这些巧巧克力融融化。这一变变化说说明了了供应应商和和消费费者之之间的的互利利关系系，这这一关关系是是通过过整个个价值值链以以及价价值链链中业业务活活动的的战略略成本本分析析实现现的，，巧克克力生生产只只是其其中的的一部部分。。资料来来源：：（美美）罗罗纳德德W.希尔尔顿著著，耿耿建新新等译译，《《管理理会计计》（（会计计教材材译丛丛，原原书第第4版版），，机械械工业业出版版社，，2000年9月第第1版版。第第14页383、企企业外外部价价值链链的分分析企业外外部价价值链链分析析：一种是是产业业分析析，将将一公公司的的上游游企业业、下下游企企业和和同行行竞争争者列列出，，并找找出主主要供供应商商(上上游企企业)及主主要顾顾客(下游游企业业)作作出成成本与与利润润分析析，最最后能能让企企业明明确自自己在在价值值链中中的位位置，，一一种种是竞竞争对对手分分析39404142行业利利润库库43价值链链分析析之间间的关关系：：首先要要考虑虑行业业价值值链分分析，，这涉涉及到到企业业在整整个价价值链链中的的定位位问题题；然后，，再进进行竟竟争对对手价价值链链分析析与企企业内内外价价值链链的结结合分分析，，具体体落实实到企企业生生产什什么产产品和和生产产多少少产品品，最后，，考虑虑内部部价值值链，，考虑虑企业业内部部的生生产经经营过过程。。4445三战战略成成本动动因分分析成本动动因是是引起起成本本发生生的原原因。。结构性性成本本动因因执行性性成本本动因因通过对对价值值链的的分析析，企企业获获得了了一种种控制制成本本的基基本方方向。。但是是对于于如何何从实实质上上降低低成本本，就就必须须分清清价值值链中中的成成本有有哪些些是企企业整整体战战略产产生的的成本本，有有哪些些是具具体经经营活活动中中产生生的成成本，，以确确定控控制成成本的的具体体措施施。46成本动因经营性成本动因战略成本动因短期变动成本长期变动成本固定成本结构性成本动因执行性成本动因返回回471．．经经济济规规模模2．．整整合合程程度度3．．学学习习与与学学习习的的溢溢出出4．．地地理理位位置置结构构性性成成本本动动因因48影响响选选择择建建设设厂厂址址的的因因素素厂址址选选择择交通通运运输输原材材料料供供应应技术术水水平平政府府支支持持工程程地地址址劳力力成成本本水电电供供应应周边边环环境境49（1））这这些些因因素素的的形形成成常常需需较较长长时时间间，，而而且且一一经经确确定定是是往往往往很很难难变变动动，，因因此此对对企企业业成成本本的的影影响响将将是是持持久久的的和和深深远远的的。。（2））这这些些因因素素往往往往发发生生在在生生产产之之前前，，其其支支出出属属资资本本性性支支出出，，构构成成了了以以后后生生产产产产品品的的约约束束成成本本。。（3））这这些些因因素素既既决决定定了了企企业业的的产产品品成成本本，，也也会会对对企企业业的的产产品品质质量量、、人人力力资资源源、、财财务务、、生生产产经经营营等等方方面面产产生生极极其其重重要要的的影影响响，，并并最最终终决决定定了了企企业业的的竞竞争争态态势势。。结构构性性成成本本动动因因特特点点501．．生生产产能能力力运运用用模模式式。。通通过过固固定定成成本本影影响响企企业业的的成成本本水水平平。。2．．联联系系（1））企企业业内内部部联联系系（2））垂垂直直联联系系3．．时时机机选选择择。。企企业业掌掌握握时时机机的的能能力力。。4、、全全面面质质量量管管理理5、、员员工工对对企企业业的的向向心心力力执行行性性成成本本动动因因51执行行性性成成本本动动因因特特点点：：1、、与与结结构构性性成成本本动动因因相相比比，，执执行行性性成成本本动动因因属属中中观观成成本本动动因因，，即即这这些些成成本本动动因因是是在在结结构构性性成成本本动动因因决决定定以以后后才才成成立立的的成成本本动动因因。。2、这这些成成本动动因因因企业业而异异，并并无固固定的的因素素。3、其其形成成与改改变均均需较较长时时间。。52执行性性成本本动因因与结结构性性成本本动因因有着着不同同的性性质：：结构性性成本本动因因分析析主要要是解解决决决策层层问题题，解解决资资源优优化问问题，，是前前提；；而执执行性性成本本动因因分析析是在在企业业基础础经济济结构构既定定的情情况下下，解解决绩绩效提提高问问题，，是其其持续续。在传统统成本本管理理方式式下，，分析析有形形成本本动因因的目目的在在于正正确计计算产产品成成本，，那么么，在在战略略成本本管理理方式式下，，分析析无形形成本本动因因的目目的在在于创创造竞竞争优优势。。从无无形成成本动动因着着手来来加强强成本本管理理，创创造企企业竞竞争优优势正正是战战略成成本管管理的的精髓髓所在在。53四作作业成成本法法复杂程程度间接费费用分分摊工厂间间接费用率率部门间间接费用率率作业成本核核算54作业成成本法法针对传传统成成本会会计不不适应应新制制造环环境的的局面面，美美国会会计学学者提提出了了作业业成本本法（（Activity-BasedCosting），，ABC法法在美美、日日和西西欧诸诸国的的企业业，尤尤其是是竞争争激烈烈和人人工成成本很很低的的高新新技术术企业业，得得到了了广泛泛的应应用。。55作业成成本法法的解解析某公司司2010年生生产A、B两种种产品品，6月份份有关关制造造费用用如表表总计计为550000元元作业成成本本库制制造费费用质量控控制质质量控控制250000机器调调控机机器调调控100000材料整整理材材料料整理理200000合计55000056与产品品生产产有关关的资资料如如表下下项目产产品A产产品品B生产数数量（（件件）60002000直接人人工工工时/件1.51直接材材料（（元/件））9060材料用用量（（公斤斤）30002000机器调调控次次数32产品抽抽检比比例10%20%小时工工资率率（（元/小时时）303057要求：：（1））如果果传统统上，，企业业以直直接人人工工工时分分配制制造费费用，，计算算产品品A、、B的的单位位成本本和总总成本本。（2））如果果企业业用作作业成成本法法分配配制造造费用用，质质量控控制的的成本本动因因为抽抽检件件数；；机器器调控控的成成本动动因为为调控控次数数，材材料处处理的的成本本动因因为材材料用用量公公斤数数，计计算产产品A、B的单单位成成本和和总成成本。。58产品成成本计计算表表成本要要素产产品品A产产品B单位成成本总总成本本单单位位总总成成本直接材材料9054000060120000直接人人工30×1.5=452700003060000制造费费用50××1.5=7545000050100000制造费费用分分配率率=550000/（1.5××6000+1××2000）=50元/小时时59制造费费用分分配表表成本库库成成本本总额额成成本本动因因分分配配率质量控控制250000A：：6000×10%250000/1000B：2000××20%=250元元/件件机器调调控100000３３ＡＡ＋２２Ｂ100000／／５＝２２0000元材料处处理２２00000ＡＡ：３３００００２２00000／／５Ｂ：２２００００＝＝４００元／／斤60制造费费用分分配表表作业成成本分分配率率产产品A产产品品B消耗动动因分分配成成本消消耗耗动因因分分配配成本本质量控机器调控20000360000240000合计55000033000022000061产品成本计算算表成本要素产产品A产产品品B单位成本总总成本本单单位成成本总总成本直接材料9054000060120000直接人工452700003060000制造费用330000/6000=55330000220000/2000=11022000062五作业成成本管理ABC方法的的最初目的是是克服传统成成本计算制度度对成本的扭扭曲，但是后后来运用的结结果却逐渐偏偏离了库珀和和卡普兰解决决成本扭曲问问题的本意。。随着运用作作业成本法企企业的逐渐增增多，发现了了作业成本发发给企业成本本管理提供了了很好的基础础，于是，利利用作业成本本信息进行预预算管理、生生产管理、顾顾客盈利性分分析等作业成成本管理实务务纷纷涌现，，这类实施颇颇具成效的方方法被视为当当代管理会计计“相关性的的再获”而受受到普遍的赞赞誉。63作业成本管理理的内容通过对企业整整体成本的控控制与生产经经营成本的降降低，企业成成本战略最终终必须体现在在产品竞争力力上，落实在在产品生命周周期各个阶段段的成本控制制上。作业成本管理理主要包括两两大内容：产品分析作业分析64产品分析1、产品获利利能力的鲸鱼鱼曲线2、产品定价价3、客户盈利利能力分析4、产品替代代5、重新设计计产品6、削减产品品651、产品获利利能力的鲸鱼鱼曲线许多公司用传传统的成本系系统提供的信信息，盲目增增加产品品种种，使其产品品过于顾客化化和过多地为为顾客服务。。他们没有看看到为实现产产品多样性、、顾客化和顾顾客服务所制制定的决策是是怎样导致过过高的间接费费用和辅助资资源费用的。。66累积销售曲线线图销售收入比重重110%90%70%50%30%10%010%50%70%30%销售品种比重重672、产品定价价管理会计实务务罗克韦尔国际际公司的成本本扭曲683、客户盈利利能力分析客户盈利能力力分析关注的的是客户个体体或客户群在在获利能力方方面的差异。。虽然这是管管理会计领域域的一个新课课题，但它绝绝对重要。管管理人员必须须确信对公司司做出了相当当大贡献的客客户得到了足足够的重视。。一个能够报报告客户获利利能力的会计计信息系统将将帮助管理人人员完成这一一任务。694、产品替代代在许多情况下下，顾客对于于需要耗用高高成本的产品品的一些特性性是冷淡的。。他们可能希希望有一支紫紫红色的笔，，但一支已经经大量生产的的紫色笔因其其价格较低，，也许就会很很好地满足顾顾客。如果一位顾客客不愿意为独独特产品付出出50%的价价格溢价，产产品的销售代代理就可以向向其显示一种种相同功能的的现有产品，，也可以满足足其技术上的的要求，而这这种产品不需需要付出价格格溢价。705、重新设计计产品产品分析还包包括产品的设设计。有资资料表明：产产品成本的60%-80%，在产品品设计阶段就就已经确定了了；产品成本本的90%-95%在产产品工艺流程程阶段就已经经确定了。产产品一旦投入入生产，降低低成本的潜力力就不大。此此外，不同的的设计会有不不同的作业链链，因而会有有不同的成本本，所以产品品的设计不仅仅要考虑顾客客的需求，还还要考虑作业业链的问题。。716、削减产品品上面介绍的方方法都是将不不获利产品转转变为获利产产品的方法，，如果上述方方法不能奏效效，那么管理理者将不得不不采取最后的的办法，终止止不获利产品品的生产。有时即使有些些产品不能获获利，但销售售人员也不愿愿放弃。他们们认为，这些些产品是对获获利产品的补补充。从满足足顾客需要和和销售的角度度来讲，企业业必须拥有全全面的产品线线。在这种情情况下，如果果不获利产品品确实能够增增加整体产品品的获利性，，通过不获利利产品和获利利产品组合能能使企业利润润达到最大化化，可以继续续对不获利产产品进行生产产和销售。否否则，要对之之进行停产处处理。72作业分析1、消除作业业2、选择作业业3、作业共享享73NVANVAVANVAVANVAVA1、消除作业业VA=增增值活动NVA=非非增值活动动目标：减少或或去消除那些些不增加价值值的活动存储操操作移移动和和操操作存存储储包包装装和收货原原材料1等等待2产产成品品发发运742、选择作业业从一系列可选选择的作业中中选出最有效效的。不同的的策略经常产产生不同的作作业，例如不不同的产品销销售策略，会会产生不同的的销售作业，，而作业必然然产生成本，，因此每项产产品的销售策策略会引发不不同的成本。。在产品设设计中也也有这种种情况，，不同的的产品设设计会有有不同的的作业链链，也会会有不同同的成本本，因此此要选择择成本最最低的作作业链。。753、作业业共享通过以更更效率的的方式结结合现有有作业的的职能取取得更大大的收益益。例如在几几类相关关产品中中使用相相同部件件，而不不是每类类产品都都设计特特殊的部部件。通过制造造单元、、多技能能工人降降低直接接人工成成本。生产外包包76将核心工工作放在在本企业业两头在内内，中间间在外开发设计市场销售制造77六目目标成本本法美国《商商业周刊刊》2003年年第一期期评选出出世界十十五位最最杰出经经理人，，日本首首家税前前盈余超超过1兆兆日元(87.4亿美美元)的的企业———丰田田汽车公公司的社社长张富富士夫名名列榜上上。在日日本经济济被人形形容为““处在黑黑洞看不不见曙光光”之际际，张富富士夫此此时能获获选，意意义非同同寻常。。丰田公公司成立立于1933年年，目前前占全球球汽车市市场份额额10％％，是仅仅次于通通用、福福特的著著名汽车车公司，，丰田为为什么能能历经60年而而充满活活力仍旺旺盛不衰衰？就管管理会计计制度而而言，很很大程度度上得益益于其著著名的丰丰田原创创——目目标成本本法。781、目标标成本管管理的基基本概念念目标成本本法是指指企业以以市价和和顾客为为导向的的一种有有助于同同时达到到高品质质、多功功能、低低成本的的成本管管理方法法，从新新产品的的基本构构想立案案至生产产开始阶阶段，设设定符合合顾客需需求的品品质、价价格、信信赖性及及交货期期等目标标，并透透过从上上流到下下流的所所有过程程，试图图同时达达到为降降低成本本及确保保综合利利润为目目标而实实行的各各种管理理活动。。79目标成本本制度建立概念念规划与市场分析析生产设计计与价值工程程生产与持续改进进目标价格目标利润目标成本制定目标标价格实现目标标成本按照什么么确定？？802、目标标成本法法的基本本程序第一阶段段，以市市场为导导向设定定目标成成本第二阶段段，实现现目标成成本第三阶段段，运用用持续改改善成本本法以达达到设定定的目标标成本81第一阶段段以以市场场为导向向设定目目标成本本第一步，，制定目目标售价价消费者需需求研究究方法、、竞争争者市价价分析方方法第二步，，制定目目标利润润

第三三步，制制定目标标成本（（1））总目标标成本的的制定———产品品层次的的目标成成本规划划（（2）目目标成本本的分解解——零零部件层层次的目目标成本本规划82第二阶段段实实现目目标成本本第一步，，计算成成本差距距

估计计成本-目标成成本=成成本差距距（成本本规划目目标）第二步步，采采用超超部门门团队队方式式寻求求最佳佳产品品设计计组合合同步工工程方方法、、拆拆卸重重装工工程方方法、、会会议讨讨论法法、、标杆杆法、、竞竞争对对手成成本解解析、、价值值工程程方法法、、83第三阶阶段运运用用持续续改善善成本本法达达到设设定的的目标标成本本设计过过程中中确定定的产产品各各功能能和企企业各各部门门的目目标成成本，，是产产品制制造及及销售售过程程的成成本控控制依依据。。进入入生产产阶段段，企企业可可利用用持续续改善善成本本法来来逐步步降低低成本本，以以达到到或超超过这这一目目标，，并分分阶段段、有有计划划地达达到预预定的的利润润水平平。与与目标标成本本法的的第一一、二二阶段段不同同，持持续改改善式式成本本法立立足现现有的的产品品或服服务设设计，，集中中精力力设法法降低低制造造和传传递成成本。。84小结传统成成本管管理重重在治治病战略成成本管管理重重在防防病85第三部部分企企业业成本管管理的的案例例解析析86美国西西南航航空公公司的的成成本管管理之之道87美国西西南航航空公公司的的历史史资料料１９６６７年年开始始筹建建；１９７７１年年正式式运营营；１９７３年年只拥有４４架飞机，，只飞３个个城市（达达拉斯、休休斯顿、圣圣安东尼奥奥）；７０年代，，只将精力力集中在得得克萨斯州州之内的短短途航班；；８０年代以以得州为基基地向外扩扩张，先后后开通了与与得州比邻邻的４个州州的短途航航班，继而而开通进一一步向外辐辐射的新航航线１９９５年年，航线已已涉及１５５个州３４４座城市，，拥有１４４１架客机机如今，已成成为美国第第四大航空空公司，(前三名：：夏威夷、、JETBLUE、AIRTRAN）每天天提供超过过2700个航班，，运送将近近6400万名旅客客。《财富》杂杂志称其为为“有史以来最最成功的航航空公司”88西南航空之之所以敢于于在航空业业不景气时时拓展市场场，与公司司的成本管管理是分不不开的。89一、战略定定位西南航空公公司的成功功源于追求求差别化的的市场定位位。它是世世界上唯一一家只只提供短航航程、高频频率、低价价格、点对对点直航的航空公司司。在美国国相对成熟熟的航空市市场，利润润较高的长长途航线基基本被瓜分分，利润较较薄的短途途航线因单单位成本高高无人问津津。惟有西西南航空审审时度势，，选择了以以汽车为竞竞争对手的的短途运输输市场，实实现了与其其他航空公公司的差异异化竞争。。90二、西南航航空公司作作业莲美西南航空空公司的流流程设制客户：购票票上机场登机寻座飞行途中下机赴目的的地公司：网上购票选择交通不不堵塞的机机场灵活就座取消免费点点心统一机型方方便使用和和维修913、公司收收支平衡做做得相当好好西南航空的的方针是确确保不要过过分扩张，，既不大规规模举债，，也从不放放松对成本本的控制。。1999年，国际际油价大幅幅下跌，最最低的时候候只有每桶桶10美元元。公司员员工一度变变得大手大大脚起来，，非燃料开开支增加了了22%。。针对这种种情况，西西南航空立立即采取了了两大措施施：一是要要求员工削削减非燃料料支出，公公司董事长长亲自给员员工写信要要求每人每每天节省5美元，使使开支当年年削减了5.6%。。二是提倡倡节省燃油油，大大减减少了公司司的用油量量，因此当当后来油价价升到每桶桶22美元元甚至更高高时，西南南航空已经经有了充分分的对策准准备。924、适度的的负债2002年年底，西南南航空手头头有15亿亿美元现金金，负债水水平是全行行业最低的的。这就使使它能够在在竞争对手手因经济不不景气或油油价大涨等等其他不利利因素迫使使其收缩业业务之际采采取扩张战战略。近些些年来，西西南航空业业务领域由由短途航运运业务逐步步扩展至更更多的长途途航运市场场，并将低低票价引入入跨洲际的的航空服务务，其中很很多业务都都是在其他他航空公司司收缩业务务时而蚕食食的。935、使用规规避风险措措施缓解了了高油价的的冲击该公司2005年度度净赚5.48亿美美元，在2004年年度净利润润3.13亿美元的的基础上增增加了令人人咋舌的75.1％％。利润大幅上上涨是因为为公司广泛泛使用规避避风险措施施缓解了高高油价的冲冲击。由于于国内飞机机使用的燃燃油主要依依靠进口，，而各大航航空公司并并不能独立立直接购买买，只能由由中航油统统一供给，，导致燃油油使用成本本一直大大大高于境外外航空企业业。946、加速资产周周转业内许多专专家可能不不理解西南南航空公司司的价值链链，许多人人会说"航航空配餐"、"飞机机维护"是是利润非常常丰厚的板板块，为何何不做呢？？但在美国国哪个市场场经济发达达的国家，，自己做配配餐，等于于在自己花花出去的成成本中赚取取部分的利利润。就象象您拿出去去100元元，但回收收回来40元，好像像您在配餐餐中赚取了了40元，，其实您损损失的还不不仅仅是100元。。因为配餐餐需要的厂厂房人员设设备都是你你的成本支支出，而需需要增加人人员的培训训费用，人人工支出也也需要成本本，而支援援这些人员员的支援后后勤、行政政、培训、、人力资源源等人员更更需要成本本。如此算算来，成本本可能要800元以以上了。为为了提供一一个5元的的航空餐食食，航空公公司可能花花费100多元的成成本，还可可能引来投投诉等麻烦烦。957、适时时的并购购无论在经经济景气气的时候候，还是是在经济济衰退的的时候，，西南航航空公司司靠着其其简单的的价值提提供获得得了不简简单的利利润回报报。即使使在航空空业界大大幅度低低迷的景景况下，，它反而而又抓住住了机会会，一举举买金290架架737，在别别人退缩缩的市场场空间中中填上自自己的飞飞机。96ENDPresentedbyTeamFour97第四部分分战略成本本管理操操作建议议赢在战略略98一、常规规战略成成本管理理操作建建议二、几点点总结三、总结结陈词99您的企业业现在身身处哪哪个管理理阶段？？??100完全成本本法的弊弊端产生对管管理者的的不恰当当的潜在在激励有人对完完全成本本法的批批评称为为“成本本会计的的黑洞””，这是由于于战略上上它可能能会使管管理者做做出违背背公司长长期经营营利益的的决定。。1011、利用用零基预预算砍掉掉日常开开支2、注注意战略略成本动动因3、管好好你的采采购和销销售部门门4、重视视产品重重新设计计5、精确的销销售预测测和良好好的定价价策略6、砍掉掉三类客客户7、改进进生产流流程降低低库存8、成本本和质量量的平衡衡9、成本本委员会会10、推推行价值值工程战略成本本管理的的操作性性建议1021、利用用零基预预算砍掉掉日常开开支被人忽略略的零基基预算砍汽车、、电话费费、应酬酬费、销销售费，，砍办公公设备要要因岗设设人，而而不能因因人设岗岗。那些在企企业成本本构成中中占据重重大比例例的成本本项目以以及企业业管理相相对薄弱弱的环节节，应该该成为企企业成本本控制中中重点分分析和改改进的对对象，它它们提升升的空间间往往较较大，针针对性地地改善它它们的表表现会带带来明显显的效果果。1032、注意意战略成成本动因因1、决策策往往先先天性地地决定了了企业成成本水平平,决定定了企业业的竞争争力高低低。2、商业业模式人们都知知道直销销模式是是戴尔取取得成功功的法宝宝之一，，要强调调的是直直销模式式是手段段而不是是目的。。低成本本是戴尔尔的核心心竞争优优势之一一，直销销模式根根本目的的还是要要节约成成本。3、投资资战略今天的投投资是未未来的成成本之源源104经营者的的感觉规模经济济范围经济济纵向一体体化主业经营营1053、管好好你的采采购和销销售部门门在企业里里，采购购部门常常常控制制着40％—50％的的销售成成本金额额，减少少材料成成本也许许是整个个降低成成本计划划中最有有效的一一步。必必须保持持商品库库存所用用的成本本和使商商品能够够稳定地地销售所所得到的的利益两两者之间间实现平平衡。———及时时制招标采购购战略性采采购框架架协议原原料基地地建设营销成本本的控制制是普遍遍性企业业难题1064、成本本管理前前移———重视产产品重新新设计在战略成成本管理理思维的的指导下下，成本本管理的的阵线必必须前移移，从传传统的成成本节省省，转向向成本避避免、立立足于预预防的前前沿阶段段。利润提高高的一个个重大机机会在于于对现有有产品进进行重新新设计。。一般来来说，认认真地重重新设计计可以使使你的成成本降低低10％％—15％。在在劳务、、材料和和制造费费方面都都能得到到大量的的节省。。1075、精确确的销售售预测和和良好的的定价策策略一个公司司应该有有一个比比较准确确的预测测：其产产品究竞竞有多少少能卖出出去。科科学的销销售预测测可防止止产品生生产得太太多或太太少。特特别是是在经济济或商业业周期发发生重大大变化时时，从一一个时期期到下一一个时期期，原材材料和零零售需求求起伏波波动相当当大。这这种突然然的急剧剧的变化化会给最最好的库库存管理理系统带带来混乱乱。没有有透彻的的