变革加速器-–-转型A模型

变革加速器–转型5A模型培训材料2014年5月机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止欢迎大家！Text舞池与露台资料来源：麦肯锡舞池露台我的感受…舒适区学习区恐惧区资料来源：麦肯锡目录转型变革和5A框架介绍框架1–统一思想(aspire)框架2–深化认识(assess)框架3–明确路径(architect)框架4–采取行动(act)框架5–持续发展(advance)5A框架总结竞争的本质已经从规模（稳定）转向创新（变革）每位员工创造的净收入（绩效）–市值名列前150位的公司千美元员工

（数量）千人员工

（数量）千人规模已经不再是价值的关键驱动因素每位员工创造的净收入（绩效）–市值名列前150位的公司千美元创新和变革日益重要1984年2004年每一股份市值有80%的成分只能由三年以后的现金流预测来说明。IanDavis,麦肯锡公司对于其他企业的战略而言，创新可能是其中一项重要的元素，但对于我们3M来说，创新就是我们的战略。WilliamE.Coyne3M公司前研发部高级副总裁在所有企业，创新都即将成为王道。JeffImmelt通用电气首席执行官资料来源：Compustat数据库；GlobalVantage；麦肯锡小组分析

介绍-为何必须进行运营转型变革“”““””资料来源：Datastream；网络搜索；麦肯锡公司绩效分析工具；RichardFosterandSarahCaplan，创造性破坏：公司表现为何弱于市场以及如何将其成功转型（CreativeDestruction:Whycompaniesthatarebuilttolastunderperformthemarket–andhowtosuccessfullytransformthem），Doubleday/Currency，2001年新进入者与行业平均水平的股东整体回报率比较基于公司退市前提的标普500指数上市公司的预期寿命20091995197519551935年限

“入侵者”幸存者2520151051年限

百分比为了长期保持竞争力，公司必须有能力进行变革，以应对新的市场参与者所带来的挑战幸存者似乎被下了“诅咒”，以往的赢家必须付出很大努力才能保持竞争率和效率标准普尔500指数中近半的上市公司在未来10年内将被淘汰出局介绍-为何必须进行运营转型变革最高领导或领导班子产生兴趣并感受到紧迫性形成转型的高层框架试点区域改造，风险低、成本低，但能产生真实效果、检验改进方法的正确性、带来成就感转型计划拓展到所有员工不同的推进计划–速度与可持续性之间的权衡公司在做任何事情的时候都要有持续改进的思想在“运营转型”之路上，公司通常需要经历4个步骤共识影响显现拓展持续改进0整个

组织改进深度（举例）时间轴（波动性大）3-6个月1-2年不间断3-6个月资料来源：麦肯锡介绍-为何必须进行运营转型变革关键决策点

运营转型任重道远…绩效占所有变革项目的比例1/32/3理想状态成功枯燥的重复摇摇欲坠开始时间资料来源：麦肯锡介绍–企业业绩和组织健康同等重要转型能够成功实现设定目标的比率

%,n=2,261…只有三三分之之一的的企业业实现现了真真正可可持续续的转转型资料来源：麦麦肯锡季刊2010年转型调查；；采访取得成功的关键因素2/3失败的转型1/3成功的转型导致失败的因因素1能力与知识的欠缺能力建设，以弥补技能能差距1不健全的问责与绩效评估体系2就“持续改善善”这一话题题进行系统性性宣贯，促进员工参与2领导力不足3领导层积极规规划转型项目，并并亲力亲为34组织之间的愿景与目标脱脱节4合理的资源保保障，以便快速取取得效益介绍–企业业绩和组组织健康同等等重要1979年1季度2009年3季度1979年1季度2009年3季度1979年1季度2009年3季度美国主要航空空公司1979年1季度2009年3季度全球汽车行业业平均水平然而，有些公公司数十年都都表现出超过过市场平均水水平的业绩表表现股东整体回报报率，指数化化（100%=1979年1季度）全球非耐用家家居用品全球软饮料资料来源：AaronDeSmet,MarkLoch及BillSchaninger，，成功的定义-组织健康的四四种原型（Whatwinninglookslike–thefourarchetypesoforganizationalhealth），麦肯锡公公司，2008年介绍–企业业绩和组组织健康同等等重要案例：杜邦公公司通过在全全集团范围内内以打造“杜杜邦业务体系系”为核心的的运营转型工工作，取得卓卓越成效资料来源：杜杜邦案例–MathieuVrijsen关注真正重要要的事情，以以及合适的人人员合适的工具和和做法以解决决根源性的问问题大家自主地做做正确的事情情合适的技能和和辅导；最佳实实践的推广思维和行为方式模范/辅导对话/难点讨论能力与学习引擎技术模式关键价值创造造流程6σ在一个整合的管理理体系中，充分分提高人员和组织对于资产产的利用效率，以及提提高在创造性性方面的能力杜邦实施“杜杜邦生产体系系”前的背景景30个业务单元，，60%的“老”业务务，40%的“新”业务不同的文化和业务运行方式不同的管理体体系人员和其他资资源很少被充分利利用缺乏“一个杜杜邦”感觉2006年杜邦考虑实实施“杜邦业业务体系”为为核心的运营营转型介绍–企业业绩和组组织健康同等等重要资料来源：杜杜邦案例–杜邦前首席运运营官：MathieuVrijsen持续改进

确认的收益百万美元2007实际值2008实际值2009实际值2010实际值2011实际值固定成本335209505275250可变成本165397652460400释放产能

25

20083410410总税前营业收入1525621124011001060营运资本140141299743035012007年前基线为3亿美元PTOI和2亿美元营运资资本生成值杜邦生产体系在所有地区和业务单元的推广时间表20072008200920102011小型工厂02235444大型工厂21323123案例：全面的的运营转型工工作为其在推推广的4年中产生了近近30亿美元的效益益介绍–企业业绩和组组织健康同等等重要健康一个企业在财财务和

经营营方面交付于于利益相关方方的内容（如如，净经营利利润、平均已已占用资本收收益率（ROACE）、股东整体体回报率（TRS）、净经营成成本、

存货货周转）业绩“单独追追求股股东价价值是是世界界上最最笨的的想法法”–杰克·韦尔奇奇GE公司前前董事事长兼兼首席席执行行官《金融时时报》，2009年8月“我们不不是依依靠将将股东东价值值作为为我们们业务务的唯唯一目目标而而做到到股东东价值值的巨巨大增增加”–约翰·麦基全食公公司创创始人人兼首首席执执行官官《Reason》杂志，，2005年10月一个组组织拥拥有达成共共识、执行和自我我更新的能力力，从从而在在一段段时间间内维维持优优秀的的业绩绩表现现资料来来源：：ScottKeller及ColinPrice，“业业绩与与健康康：基基于证证据的的组织织转型型方法法”，，2010年介绍–企业业业绩和和组织织健康康同等等重要要成功达达成运运营转转型的的目标标，企企业业业绩和和组织织健康康必须须同时时得到到管理理为了推推动成成功的的转型型项目目，企企业必必须牢牢牢把把握转转型的的所有有五个个阶段段，同同时管管理业业绩和和健康康深化认识识我们是否否做好了了充分准准备？统一思想想我们想去去哪里？？明确路径径为达到目目的地我我们需要要做什么么？持续发展展我们如何何才能保保持稳步步向前？？采取行动动我们如何何管理这这个过程程？设定整体体业绩目目标确定技术术、管理理和行为为体系方方面存在在的差距距设计一系系列举措措组合，，以提升升业绩设计在组组织内推推广各项项举措的的方法设立推动动持续改改进的机机制业绩战略目标能力平台举措组合推进模式持续改善健康以同等的的严格度度确立明明确的组组织健康康目标了解内组组织内必必需的思思维模式式变革构建推动动员工变变革的各各种杠杆杆及其实实施建设广泛泛的权责责制，采采用结构构化的方方法并评评价变革革影响发展领导导人，赋赋予其推推动变革革的能力力健康要素影响模型变革引擎核心领导力行为模式资料来源源：ScottKeller及ColinPrice，超越业业绩：伟伟大的组组织如何何建立终终极竞争争优势，，2011年介绍–有一种久久经考验验的方法法可以奏奏效12345目录转型变革革和5A框架介绍绍框架1–统一思想想(aspire)框架2–深化认识(assess)框架3–明确路径(architect)框架4–采取行动(act)框架5–持续发展(advance)5A框架总结结统一目标标（Aspire）：我我们要去去哪里?框架1：统一目目标敢于睁着着眼睛做做梦Dreamwithyoureyesopen“”–AnilAmbani,Chairman,RelianceAnilDhirubhaiAmbaniGroup战略目标能力平台举措组合推进模式持续改善健康要素影响模型变革引擎核心领导力行为模式战略目标标健康要素素我们是否否为组织织设定了了令人信信服、普普遍获得得共识且且所有人人共同为为之负责责的变革革愿景和和一系列列业绩目目标？我们是否否为组织织健康设设定了稳稳健的底底线盈亏亏和共同同目标？？设定艰巨巨但切实实可行的的目标侧重于中中期目标标平衡事实实与直觉觉评价价组组织织健健康康状状况况确保保在在所所有有维维度度上上贵贵公公司司都都未未处处于于较较低低水水平平（（后后25百分分位位））选择择贵贵公公司司在在那那些些将将有有杰杰出出表表现现的的领领域域设定定整整体体业绩绩目目标标……并明明确确组组织织健健康康目目标标67584促进更大范围的领导层联盟资料料来来源源：：ScottKeller及ColinPrice，““超超越越业业绩绩：：伟伟大大的的组组织织如如何何建建立立终终极极竞竞争争优优势势””，，2011年框架架1：统统一一目目标标目标标：：明明确确定定义义业业绩绩和和健健的的康康理理想想最最终终状状态态侧重重于于中中期期目目标标远大大的的长长期期目目标标可可以以向向后后反反推推出出清清晰晰、、可可实实现现的的中中期期目目标标比如如在在1992年，，诺诺基基亚亚把把成成为为全全球球领领军军企企业业作作为为自自己己的的发发展展目目标标并并确确定定了了为为实实现现该该目目标标所所需需的的中中期期目目标标短期期中期期长期期时间间范范围围低中高业绩绩目目标标中期期目标标21长期期目标标年份份30市场场份份额额百分分比比19922002102040500愿景景：：成成为为全全球球领领军军企业业超越越摩摩托托罗罗拉拉超越越爱爱立立信信夯实实基础础以“目目标为为导向向”，，而非非“资资源受受限””第二次次转型型的重重点：：规模和和成本本供应应链链品牌牌（（唯唯一一））初次次转转型型的的重重点点：：GSM业务务遍遍及及全全球球成为为第第二二大大运运营营商商资料料来来源源：：ScottKeller及ColinPrice，““超超越越业业绩绩：：伟伟大大的的组组织织如如何何建建立立终终极极竞竞争争优优势势””，，2011年框架架1：统统一一目目标标客户案例案例例：：运运营营转转型型采采用用自自上上而而下下找找差差距距、、自自下下而而上上定定目目标标的的方方式式帮帮助助企业树立立富富有有挑挑战战性性，，但但又又切切实实可可及及的的改改善善目目标标（1/2）自上上而而下下找找差差距距自下下而而上上定定目目标标富有挑战性，但又切实可及的改善目标围绕关键经济技术指标，对标世界一流企业和理论极限，寻找差距，并将其财务化方法指引团队意识到差距的存在和改善的空间，为后期目标设定提供参考目的在实地数据收集和分析的基础上，针对存在的问题探寻根本原因和解决方案，量化各改善措施的财务影响，计算综合收益方法帮助团队在明确改善方法的同时树立有切实可及途径的目标目的资料料来来源源：：麦麦肯肯锡锡某企业多项关键生产指标始终名列国内前三，管理层和员工普遍认为改善空间较小；通过与世界领先的120家企业综合对标，发现自身综合排名仅为30名左右，让企业认识到差距所在，激发了管理层和员工进行改善的动力实例某企业质量合格率目标多年来由上级指定、但缺乏下层参与，普遍认为目标不切实际，多年不达标；经过自下而上的改善举措效果分析和累加，基层认同的新目标反而略微超出原有目标，且超额完成，一举由质量落后企业成为全国该项关键指标的前三实例客户案例框架架1：统统一一目目标标能源源效效率率物料料综综合合效效益益人员员效效率率设备备效效率率持续续推推进进能能源源模模块块工工作作申请请ISO51000管理理，，实实现现各各项项能能源源规范范性性管理理培养养能能源源管管理理师师对原矿、、石石灰灰、、煤煤等等原原材材料料推推行行(VIU)物流流综综和和效效益益优优化化管管理理，，建建立立相相应应精精控控模模型型在相关区域域，实施过程能力管管理，标准准化工作设计并导入入数字化管管理（MES和矿山调度度控制）对关键岗位位，如矿山山，原料，，溶出等进行操作作效率（OPE）的分析，，优化工作作标准和改改善效率对关键机关关流程进行行流程优化化和改善优化维修工工作，减少少备件费用用，实现全全成本管理理持续推广设备管理工工作到整个个流程4002003001000331295274271261225325325321320320316313312310304298297295199202220240336334客户公司2013年美元/t-AO资料来源：：小组分析析客户案例案例：运营营转型采用用自上而下下找差距、、自下而上上定目标的的方式帮助助企业树立富富有挑战性性，但又切切实可及的的改善目标标（2/2）框架1：统一目标标管理组织健健康的九大大要素管理做法发展方向：：1.共同愿景2.战略清晰度度3.员工参与领导力：权威式领导协商式领导支持式领导挑战战性性领领导导协调调与与控控管管：：16.员工工绩绩效效考考核核17.运营营管管理理18.财务管理19.专业标准20.风险管理企业文化与工工作环境：8.开放和信任9.内部竞争10.运营规范化11.创意意与与开开创创性性责任任：：12.职责责清清晰晰度绩效效合合同同奖惩惩制制度度个人人责责任任感能力力：：21.人才才获获取取22.人才才培培养养23.以流流程程为为基基础础的的能能力力24.外包包专专长长激励励：：25.有意意义义的的价价值值观观26.领袖袖魅魅力力27.职业业发发展展机机会会28.财务务激激励励29.奖励励和和肯肯定定外部部适适应应力力：：30.以客客户户为为核核心心31.竞争争对对手手洞洞察察32.业务务伙伙伴伴33.政府府和和社社区区关关系系创新新与与学学习习：：34.自上上而而下下的的创创新新35.自下下而而上上的的创创新新36.知识共享享37.掌握外部部创意创新与学习外部适应力企业文化与工

作环境发展方向责任能力激励协调与控管领导力在我们思思考组织织的健康康目标时时，考虑虑支撑最最终成果果的管理理做法很很重要资料来源源：麦肯肯锡组织织咨询业业务框架1：统一目目标麦肯锡组组织健康康度调查查工具简简介：组组织健康康度调查查（OHI）与传统统的员工工满意度度调查有有明显的的差别应用–组织健康康度调查查（OHI）通常用用于大型绩效效转型项项目，以了解解组织现现有优势势和劣势势，在新新的首席席执行官官走马上上任之际际，也会会开展组组织健康康度调查查，以帮帮助其深深入了解解组织如如何运作作并优先先挑选出出近期重重点关注注的领域域灵活度度–组织健健康度度调查查可以以应用用在组织所所有层层面上上，员工工样本本总数数从10到12万的范范围内内，都都可以以运行行模型型标杆数数据库库–我们有有一个个标杆杆数据据库，，可以以帮助助我们们校准准调查查结果果。该该数据据包含含从近近800个调查查项目目中积积累的的50万个数数据点点专业支支持团团队–我们有有一支支由10名受过过专门门培训训的分分析师师组成的的团队队（心心理学学家和和社会会学家家），，他们们可以以随时时为调调查项项目提提供行行政管管理和和分析析服务务（““组织织洞察察”团团队））广度–组织健健康度度调查查在所所有九九个维维度上上对组组织健健康状状况进进行非非常全全面的的评估估深度–组织健健康度度调查查评估估组织织的效效能如如何（（成果果）以以及组组织采采取了了哪些些行动动（管管理做做法））实践相相关性性–一个健康的的公司很可可能在财务务方面超越越竞争对手手与干干预预措措施施挂挂钩钩–根据据调调查查结结果果，，我我们们可可以以确确定定需需要要优优先先采采取取的的管管理理做做法法并并将将组组织织划划分分为为不不同同的的原原型型，，二二者者都都将将诊诊断断发发现现与与诊诊断断后后的的干干预预措措施施直直接接挂挂钩钩统计计严严谨谨性性–分析析结结果果证证明明：：组组织织健健康康度度调调查查在在所所有有行行业业和和所所有有地地区区均均具具有有可可靠靠性性和和有有效效性性与其他诊诊断工具具（特别别是传统统的员工工调查））相比，，组织健健康度调调查由于于下述因因素而可可以创造造明显的的附加值值资料来源源：麦肯肯锡组织织咨询业业务调查成果果示意框架1：统一目目标公司的健健康目标标必须与其转型型战略协调一致致客户范例我们的转转型战略略成为优质质客户的的首选供供应商向关键接接触点的的所有客客户交付付差异化化服务发展在关关键地区区的业务务存在维持并建建立我们们在枢纽纽上的领领导地位位满足客户户需求并并利润新新收入流流提高利利润率15243通过…成为业内领先先的全球化优优质企业企业文化与工工作环境发展方向责任协调与控管能力激励创新与学习外部适应力领导力我们的健康目标成为以市场为导向的高绩效组织：处处以外部为导向提供促进创新的条件内部有凝聚力、纪律分明资料来源：麦麦肯锡组织咨咨询业务框架1：统一目标精英有能力病态将管理做法进进行优先级排排序并总结出出相关转型主主题的做法有有助于更完善善的沟通2职责清晰度3个人责任感4财务管理1员工参与5运营管理7置业发展机会会6领袖魅力8奖惩制度重点管理做法法10知识共享9自下而上的创创新11创意与开创性性发展方向职责协调与控管影响的成果激励企业文化与工工作环境创新与学习吸引及沟通组织转型主题题激励和发展持续改善匿名客户范例资料来源：麦麦肯锡组织咨咨询业务框架1：统一目标维持在执行优优势领域的原原型...…同时完善成本本效率的关键键要素，包括括：提高外部资源源适应力提高协作配合合能力侧重短期执行行和长期创新新领导导向市场重心执行优势知识核心

健康要素战略目标成为“成本优优势”创造的的竞争领先优优势：在每股收益、、营收和股东东整体回报率率方面实现两两位数的年均均复合增长率率在整体运营成成本上达到杰杰出水平（前前25百分位）客户范例资料来源：麦麦肯锡组织咨咨询业务框架1：统一目标目标：一个真真实转型项目目的成果举例例目录转型变革和5A框架介绍框架1–统一一思思想想(aspire)框架架2––深化化认认识识(assess)框架架3––明确确路径径(architect)框架架4––采取取行动动(act)框架架5––持续续发展展(advance)5A框架架总总结结深化化认认识识–我们们是是否否准准备备好好了了？？资料来来源：：QuotedinRajatGuptaandJimWendler,““Transformationwithoutthedrama:Thequietartofraisingaspirations”,VoicesonTransformation,1,McKinsey&Company,2005.框架2：深化化认识识你对某某样东东西的的了解解越深深入，，你就就越乐乐意承承担由由此引引发的的风险险，且且那些些风险险也会会越复复杂，，需要要你运运用更更多的的智慧慧和才才智予予以解解决“”雷富礼礼宝洁公公司前前任首首席执执行官官战略目标能力平台举措组合推进模式持续改善健康要素影响模型变革引擎核心领导力行为模式能力平平台发现过过程确定在在技术术、管管理和和行为为体系系的差距距……了解组组织内内必须须进行行的思思维模模式转转变我们是是否对对实现现变革革愿景景所需需的组组织能能力进进行了了严格格评估估？我们是是否对对制约约或者者提高高组织织健康康度的的根源源性思思维模模式进进行了了深入入分析析？通过考考虑行行业内内的稀稀缺性性，优优于替替代品品的程程度以以及效效仿的的难易易程度度来确定哪哪一些些方面面的能能力水水平起起到很很重要要的作作用通过性性能指指标、、技术术考核核和观观察来来诊断这这些战战略能能力的的现状状甄别别出出必必须须优优先先开开展展的的几几个个关关键键转转变变深入入分分析析，，找找出出制制约约性性思思维维模模式式在发现问题的同时寻找优势-+评估估：：了了解解组组织织的的技技能能水水平平和和变变革革意意愿愿资料料来来源源：：ScottKeller及ColinPrice，““超超越越业业绩绩：：伟伟大大的的组组织织如如何何建建立立终终极极竞竞争争优优势势””，，2011年框架架2：深深化化认认识识30从运营系统的的三个维度了了解组织实现现其战略目标标的能力资料来源：麦麦肯锡理念和能力管理架构23“实体资产和资源的配置和优化以创造价值并将损失降低到最小程度”产能优化产品组合降低电耗物耗损失设备管理能力质量管理人员管理标准化作业“管理和优化企企业人员和其其他资源的正正式结构、流流程和系统””运营组织和职职能优化优化并实施高高效的业绩管管理体系支持系统完善善持续改善的架架构“人们在工作作场所作为个个人和集体所所表现的思考考问题和行为为举止的方式式”员工的士气和和理念技能及作业水水平培养和形成一一支懂技术的的精益运营管管理专家团队队运营体系1123影响理念/行为是成功转转型的重要组组成部分框架2：深化认识深入分析，找找出制约性思思维模式TimothyGallwey关于“人们如如何在体育运运动及工作中中发挥出色””的突破性调调查强调，思思维模式对我我们的表现具具有潜在的负负面影响HamelandPrahalad’sthoughtexperimentaboutmonkeys’learnedbehaviorillustratestheirpointthatpastexperiencescancreatemindsetsthatlimitcurrentperformance需要（被满足或者者未被满足的的）思维模式和信信念价值观个人行为我们发现并试图解决我们未发现而且不知道如何解决绩效=潜在能力-外部干扰“在我们的头脑脑中，总是不不断上演一场场博弈游戏…你是否意识到到这场博弈游游戏能够决定定我们的成功功与失败？”资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩绩：伟大的组组织如何建立立终极竞争优优势”，2011年框架2：深化认识不景气企业具具有潜在的不不健康的思维维模式通常所所观察察到的的不健健康企企业的的思维维模式式拒绝式式当人们们的““走路路”与与“说说话””不一一致，，不会会考虑虑他们们的行行为会会对他他人造造成的的影响响时沉湎过过去式式人们设设想过过去的的荣耀耀会阻阻止他他们征征服未未来的的挑战战时幻想式式当人们们无法法面对对现实实，只只是等等待奇奇迹让让一切切有所所好转转时恐惧式式当人们们不敢敢畅所所欲言言，面面对挑挑战或或者进进行变变革时时冷漠式式当人们们觉得得他们们与企企业的的目标标相距距甚远远，因因而不不会再再在意意这些些目标标时资料来来源：：ScottKeller及ColinPrice，“超超越业业绩：：伟大大的组组织如如何建建立终终极竞竞争优优势””，2011年框架2：深化化认识识发现过过程深深入分分析组组织内内部运运作现状理想状态我们现在做的的怎么样，我我们要实现什什么目标？要实现预期的的目标，我们们需要积极开开展何种变革革？为实现行为的的可持续变化化，我们的思思维模式进行行何种变革？？为达到预期实实践结果，我我们需要积极极开展何种行行为变革？思维模式（例例如：避免危险，自自我保护）结果（例如：：问责）结果（例如：：指责）工作实践（例例如：没有签签订清晰的绩绩效合同）工作实践（例例如：签订清清晰的绩效合合同）行为（例如，，持续的绩效效对话）思维模式（例例如：凡事尽力而为为，成败受我影响）行为（例如：：最小程度的的绩效对话））资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩绩：伟大的组组织如何建立立终极竞争优优势”，2011年框架2：深化认识着重关注一些些对改变业绩绩十分关键的的行为模式资料来源：麦麦肯锡从外化......到内视从自我......到合作从责备......到责任“我们一直这样做，有许多问题我也解决不了。”“我知道我的领域什么最适合，别人都无法做到和我一样。”“关于此处责任的界定还不够明确。”“我负责把现在的问题梳理清楚，进行沟通，并看我有哪些方面可以不断改善的。”“我能够向他人学习，而且一起为公司的效益最大化工作。”“如果责任内容不够明确，我将争取将自己和别人的责任予以明确。”框架2：深化认识确定技术、管管理和行为体体系方面的差差距并了解必必须完成的思思维模式转变变客户范例能力平台发现过程最重要的能力力上的表现能效提升产线稳定资源使用效益益优化标准化操作资源自有率思维模式：从从至“我们是靠天吃饭的企企业，资源是是唯一的问题题”“我可以做好自自己的优化工工作，并主动动地为原料问问题解决提方方案”“我们最了解自自己的业务，，别人少提提意见”“将自己视为是是整个公司中运营，我能为为上下游提供供服务”“资源的问题是是战略，是是成功的关键键”“执行和战略都都是成功的关关键”资料来源：麦麦肯锡组织咨咨询业务框架2：深化认识目录转型变革和5A框架介绍框架1–统一思想(aspire)框架2–深化认识(assess)框架3–明确路径(architect)框架4–采取行动(act)框架5–持续发展(advance)5A框架总结明确路径（Architect）-我们需要怎么么做？资料来源：InterviewbyJosepIsernandJulieShearn,“Gettingthearchitectureright,””VoicesonTransformation,1,McKinsey&Company,2005框架3：明确路径若转型方案的的设计有失偏偏颇，则任何何增量的业绩绩改善都将会会是昙花一现现，或者得到到的业绩改善善抵不上投入入的时间和精精力，而最糟糟糕的情形则则是既没有持持续的业绩改改善又白费了了投入的时间间和精力JulioLinares西班牙电话公公司执行总裁裁“”战略目标能力平台举措组合推进模式持续改善健康要素影响模型变革引擎核心领导力行为模式组合举措影响模型设计提升绩效效的举措组合合……在推动员工变变革的各个杠杠杆上架构实实施我们是否确定定了实现变革革愿景需要的的一系列具体体、平衡的绩绩效提升举措措？对于如何重塑塑我们的工作作环境来对健健康的思维模模式进行潜移移默化，我们们是否有清晰晰的计划？预测和解决障碍因素令人信服的故故事、树立榜榜样、建设技技能和实施正正规机制来改变员工环环境!考虑熟悉程度度，在大额赌赌注和渐进主主义之间保持持中立平衡组合的短短期、中期和和长期影响确定每项举措措的价值创造造潜力$设计绩效措施施来支持思维维模式和行为为的转变构建：设计完完成转型项目目需要开展的的具体举措资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩绩：伟大的组组织如何建立立终极竞争优优势”，2011年框架3：明确确路径径平衡组组合的的短期期、中中期和和长期期影响响，同同时考考虑熟熟悉程程度，，在大大额赌赌注和和渐进进主义之之间保保持中中立1熟悉：：掌握握独一一无二二的知知识（（优于于竞争争对手手）；；已经经采取取举措措或者者很容容易获获取；；存在在一些些执行行风险险2不熟悉悉：掌掌握的的知识识不如如竞争争对手手；尝尝试小小规模模的适适度投投资来来提高高熟悉悉程度度3不确定定：很很难预预测成成功概概率；；通过过多元元化和和学习习以往往经验验来降降低不不确定定性；；尝试试小规规模的的初步步投资资来提提高熟熟悉程程度风险过过高规避风风险创新不不够定义不不清平衡的举措组组合时间框架短期（1-2年）中期（2-3年）长期（3-5年）熟悉1不熟悉2不确定3缺乏重点大额赌注熟悉程度举措组合战略价值最高高圆圈大小代表表举措的净现现值不平衡的组合合资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩绩：伟大的组组织如何建立立终极竞争优优势”，2011年框架3：明确路径要转变员工想想法，在影响响力模型中有有四个关键要要素资料来源：ScottKellerandColinPrice,BeyondPerformance:HowGreatOrganizationsBuildUltimateCompetitiveAdvantage.2011框架3：明确路径“…我知道我需要如如何改变而且且我愿意那样样做"“…我有足够的技能能，所以有信信心可以按新新方式行动"人才和技能“…机制和流程也正在在朝着变革的的方向产生相相应变化机制与流程榜样效应理解与信念“…我看到我的领导导正在以身作作则，用变革革后的行为行行事"“我会改变我的的行为，如果果…"一个令人信服服的故事可以以建立理解并并帮助员工个个人参与进来来(1/2)框架3：明确路径（（令人信服的的故事）我们想要去哪哪？我们如何实现现目标？我们的愿景我们的价值观观我们的战略我们的文化对于我们的团团队而言意味味着什么？对对我自己呢？？我们将获得怎怎样的支持？？我们现状如何何？我们如何才能能知道我们获获得了成功？？目标、承诺、、关键绩效指指标和评分卡卡成为服务和解解决方案领域域世界一流的的领军企业践行价值观、、推动结果的的实现、成为为变革带头人人为我们的客户户、我们的员员工和我们的的股东做到最最好我们希望保留留我们企业文文化中的部分分元素并进行行一些重要的的转变领导层行动、、更简化的组组织架构设计计、双向沟通通和目标化的的培训资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩绩：伟大的组组织如何建立立终极竞争优优势”，2011年一个令人信服服的故事可以以建立理解并并帮助员工个个人参与进来来(2/2)框架3：明确路径（（令人信服的的故事）资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩绩：伟大的组组织如何建立立终极竞争优优势”，2011年员工被告知应应该做什么，，但并不理解解为什么这样样做…形成一个简单单但打动人心心的变革故事…...造成迷惑与无动于于衷...解答了员工的问题题并让他们兴兴奋起来我们为什么要要这样做?就跟过去五次次一样会怎么影响我我?结合过去经历历讲述故事以以及变革的必必要描绘一个清晰晰、有吸引力力的未来蓝图图讲述符合逻辑辑、情感上可可以接受的到到达未来的路路径框架3：明确路径（（强化机制））其他强化机制制强化机制不仅仅仅是关于绩绩效激励和奖奖励描述思考这些因素素确保提供的工具支持信运营系统和理想的组织原型机器和机械设备信息资源访问硬件和软件数据库工具确保办公室的实际环境能够展现你希望推动的变革办公室布局便利设施家具着装标准实际环境确保每位员工清楚了解自己的职责对于每项任务：谁是责任人谁有审批权谁能提供咨询意见需要向谁报告职责清晰度定义确保组织架构与你的职责清晰度定义相一致报告线问题上报路径组织架构和一致性资料来源：麦麦肯锡组织咨咨询业务高层领导必须须亲身垂范理理想的行为框架3：明确路径（（树立榜样））“首席执行官KevinSharter向75位公司高管提提出‘我应该该在哪些方面面做出改善’’的问题并与与其探讨自身身的发展需求求，亲身示范范一种反馈文文化”“首席执行行官AlanGLafley花了一个个月的时时间在门门店和客客户家中中与其交交谈，亲亲身示范范公司以以客户为为核心的的新理念念”“创始人RayKroc在停车场看见见有垃圾，他他自己捡起垃垃圾，亲身示示范如何做到到整洁有序”领导以身作则则、示范理想想行为的实例例资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩绩：伟大的组组织如何建立立终极竞争优优势”，2011年宝洁开展大量量组织和运营营变革，以灌灌输日常工作作中的创新理理念框架3：明确路径背景2000年，首席执行官启动“联系和发展”–一种革新性创新模型的设计，以实现宝洁的发展目标。该模型帮助宝洁的研发部门实现了彻底的生产效率改善（五年内提高60%）选择把创新作为主要的发展推动能力、依赖广泛但重点分明的网络搜罗创意、保持研发职能的独立性但同时对其进行集中化管理，高管层大力参与研发工作促进理解和信信任：开展文化变革革，公司态度度从“非此处处发明”转向向“在他处发发现”鼓励风险承担担和“试错””文化，包括括明确挂钩的的激励机制（（金钱与非金金钱）；不处处罚“虽败犹犹荣”的尝试试以身作则：首席执行官提出挑战性目目标，要求宝宝洁50%的创创新新来来自自外外界界创新新议议程程由由最最高高管管理理层层经经由由创创新新领领导导团团队队指指导导发展展人人才才和和技技能能：：创新新能能力力以以不不断断进进步步的的内内外外部部人人才才为为基基石石，，促促进进技技术术专专长长和和知知识识分分享享重新界定角角色，加大大各级人员员参与力度度，建立各各级在创新新创意上的的清晰问责责制和跨部部门信息传传递制度选择把创新新作为主要要的发展推推动能力强化正规机机制：开发自上而而下的组织织架构模型型，全面专专注于创新新保持研发职职能的独立立性和集中中化管理，，首席执行行官参与研研发工作，，将研发与与短期品牌牌管理压力力隔绝建立四支创创新目标各各不相同的的团队，包包括业务发发展/新业务开发发影响模型圆圈大小代代表举措的的净现值第一阶段的的重点风险

熟悉的风险不熟悉的风险不确定的风险时间

1年2-3年超过3年2314568910117121314151617第一阶段的的举措：资源自主开开采率提升升原矿效益综综合优化配矿和过程参数数调整能效提升设备可靠性提高高举措组合树立榜样：：高管团队参参与指标评评审每位高管成成员联合领领导一项跨跨部门的提提升举措变革所需技技能：前50位骨干被定定位为“企企业资产””新领导行为为标准360度反馈以及及关于如何何在筒仓间间创造价值值的现场和和论坛培训训影响模型强化机制：：多个跨部门门委员会薪酬与后果果挂钩指标和考核核嵌入所有有关键业务务流程令人信服的的故事：转型故事协调、令人人难忘的沟沟通宣传活活动客户范例构建：一个个真实转型型项目的成成果举例框架3：明确路径径举措组合资料来源：：麦肯锡组组织咨询业业务目录转型变革和和5A框架介绍框架1–统一思想(aspire)框架2–深化认识(assess)框架3–明确路径(architect)框架4–采取行动(act)框架5–持续发展(advance)5A框架总结采取行动(Act)我们应当如如何管理变变革的历程程？资料来源：：Xerox新闻，5月11日,2000“框架4：采取行动动执行与战略略同样强大大AnneMulcahy施乐已退休休主席兼首首席执行官官“”战略目标能力平台举措组合推进模式持续改善健康要素影响模型变革引擎核心领导力行为模式采取行动：：搭建驱动动变革举措措的引擎交付模式变革引擎设计在整个组织推广举措的方法

……建立广泛的责任感，采用结构化的方法并衡量影响我们是否针针对组合中中的每项举举措确立定定义完善的的推广模式式？我们是否有有可靠的方方法确保持持续注入变变革能量并并在变革流流程中释放放这种能量量？选择正确的的复制模式–直线型、、指数型型或者是是大爆炸炸式采取一种种三阶段段的实施施方法–测试、学学习及推推广设计连贯贯性的转转型结构构建立变革革责任感感采用试点点法，测测试待复复制的概概念和能能力实施有效的评估机制框架4：采取行行动资料来源源：ScottKeller及ColinPrice，“超越越业绩：：伟大的的组织如如何建立立终极竞竞争优势势”，2011年建立清晰晰度建立治理理机制确定架构构和实施施计划维持能量量和信心心确定明晰晰的目标标和计划划整个组织织清楚发发展方向向首席执行行官/转型办（（PMO）可以监监测整个个流程转型启动动后回退退至“业业务常态态”员工对未未来产生生不安没有清晰晰的跟进进机制后期才认认识到沟沟通不善善的问题题存在竞争争对手利利用混乱乱现状下下手的风风险转型流程程停滞的的风险很很高对转型计计划未形形成统一一的视角角由于可信信性问题题，很难难启动后后续转型型超量投入入于最初初100日规划对最初100日规划的的重视不不足导致致职责和和目标不不清晰转型启动动首席执行行官向内内外部利利益相关关方宣布布启动转转型启动举措措对最初100天规划的的超量投投入可以以确保目目标和方方向的清清晰度框架4：采取行行动资料来源源：ScottKeller及ColinPrice，“超越越业绩：：伟大的的组织如如何建立立终极竞竞争优势势”，2011年选择正确的交交付模式–直线型、指数数型或者爆炸炸式资源要求不断断增加的持续续性干预波有密集性短期期资源要求的的同时干预预描述述带有有稳稳定定资资源源要要求求的的顺顺序序干预预资源源要要求求需要要进进行行转转型型的的部部门门的的数数量量在实实践践中中，，每每个个单单独独的的推推广广模模式式都都是是一一项项特特殊殊的的折折中中方方案案：：用于于匹匹配配特殊殊项项目目条条件件长期期因因不断断变变化化的的资资源源约约束束而发发生生变变化化然而，清晰考考虑最可能影响模模式选择的项目参数很有有益处在实践中的升升级拓展模式式模式指数型爆炸式直线型框架4：采取行动资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩绩：伟大的组组织如何建立立终极竞争优优势”，2011年案例：某大型型企业集团通通过传承裂变变的方式，在在提前筹划人人力投入的情情况下，稳步步推进运营转转型资料来源：小小组分析4321121110101191287615中下游游业务务第二批批4家子公公司启启动第一批批四家家子公公司深深入改改善中下游游业务务第一批批四家家子公公司启启动试点子子公司司深入改改善中下游游业务务首家子子公司司试点点第二批批子公公司深深入改改善业务系系统推推广和和完善善(人员和和能力力培养养工作作共享享)能力培培养和和培训训运营学学院业务系系统设设计计和建建立(人员和和能力力培养养工作作共享享)能力培培养和和培训训中游业业务试点公公司深深入改改善中游业业务第一批批2家子公公司启启动试点子子公司司深入改改善中游业业务首家子子公司司试点点中下游游业务务第三批批6家子公公司启启动LabelLabelLabelLabelLabelLabel运营系系统转转型业务系系统构构建人才体体系建建设要要点月份为未来来开展展建立立人才才储备备：抽调大大量生生产、、技术术、管管理精精兵强强将参参与试试点以裂变变方式式带动动更多多骨干干保留留部部分分第第一一批批骨骨干干留留在在试试点点单单位位继继续续巩巩固固和和提提高高其余余骨骨干干分分赴赴其其他他企企业业，，与与当当地地骨骨干干组组成成新新的的转转型型团团队队运营营转转型型骨骨干干认认证证体体系系：将将经经历历过过多多次次转转型型得得到到全全面面锻锻炼炼且且表表现现优优秀秀的的骨骨干干保保留留下下来来，，作作为为专专职职推推广广团团队队扩充充核核心心团团队队完善善骨骨干干职职业业道道路路设设计计：任任命命核核心心团团队队优优秀秀成成员员到到一一线线担担任任管管理理任任务务框架架4：采采取取行行动动资料来源：：麦肯锡通过与项目目开展相结结合的系统统的能力培培养，逐步步为企业内内部培养出出一批专业业骨干，建建立组织内内生性能力力进行持续续改善并广广泛推动骨干在2-3期活动后，，项可以有有完成3-5个管理提升项目的经验验，并为工工厂培养一一支具有一一定规模的的骨干团队，可以以独立地、、迅速地将将转型大范范围的推广广004试点项目第一批推广广第二批推广广之后，依托托内部能力力独立推广广0484816外部咨询顾顾问高级专家–完成3个项目，可可以领导一一个10人左右的团团队专家–完成2个转型项目目，在高级级专家的指指导下可以以领导一个个5人左右的团团队改善骨干–完成1次转型项目目，可以在在高级专家家和专家的的指导下领领导一个1至2人的小团队队，负责一一些具体的的改善小项项目培训生–尚无经验，，主要帮助助资深的团团队成员进进行分析工工作，如采采集数据、、数据分析析等一次标准的项目框架4：采取行动动设计推广举举措的方法法，建立广广泛的责任任感，采用用结构化的的方法并衡衡量影响框架4：采取行动动主题清晰治理机制定期评估通过设计一一种三层式式结构实现现转型活动动的有序性性、清晰性性和连贯性性：转型总总标题、绩绩效和健康康大主题和和具体举措措定期收集关关于项目进进展的状况况数据，在在必要时快快速纠正错错误并庆祝祝取得的成成就通过将正式式的治理机机制和问责责制与激发发自我导向向型变革的的策略结合合在一起，，建立对转转型项目的的责任感资料料来来源源：：ScottKeller及ColinPrice，““超超越越业业绩绩：：伟伟大大的的组组织织如如何何建建立立终终极极竞竞争争优优势势””，，2011年针对对每每项项举举措措客客制制化化的的推推广广模模式式第二二层层级级：：“主主题题””第一一层层级级：：“目目标标”第三三层层级级：：“举措”将转型项目结结构化为三个个层级利用四组指标标监测行动和和影响：举措进展健康业绩企业价值“公司成本目标”围绕驱动因素的五个主题关于业绩和健康的12个关键举措框架4：采取行动采取行动：一一个真实转型型项目的成果果举例客户范例交付模式变革引擎资料来源：麦麦肯锡组织咨咨询业务原矿综合优化化：原料的成分和和组合流程工艺调整能效提升：动力厂能效蒸汽使用现场目视化工工作：建立目视化和和现场管理目录转型变革和5A框架介介绍框架1––统一思思想(aspire)框架2–深化认识(assess)框架3–明确路径(architect)框架4–采取行动(act)框架5–持续发展(advance)5A框架总结持续发展（Advance）我们如何保持前前进？组织的学习能力力，以及将将学习成果果迅速转化化为行动的的能力，才才是最终的的竞争优势杰克.韦尔奇通通用电气气前首席执执行官“”框架5：持续发展展资料来源：：ScottKellerandColinPrice,BeyondPerformance:HowGreatOrganizationsBuildUltimateCompetitiveAdvantage.2011战略目标能力平台举措组合推进模式持续改善健康要素影响模型变革引擎核心领导力行为模式持续改进核心领导力力构建推动持持续改进的的基础设施施……并培养领导导者，帮助助其获得推推动变革的的能力利用转型来来培养核心领导人制定基于成人学习原原则的学习计划培育个人、、团队及组组织领导力力确保通过知识管理在整个组织织分享知识识和最佳实实践始终通过专专职专才侧重于持续续改进建立改进流流程并实施持续学习方方法框架5：持续发展展发展：建设设学习型组组织资料来源：：ScottKeller及ColinPrice，“超越业业绩：伟大大的组织如如何建立终终极竞争优优势”，2011年我们是否具具备推动业业绩和健康康度持续改改进的结构构、流程、、系统和人人力？我们是否拥拥有一支投投入的领导导队伍，他他们可以通通过以自我我管控为核核心领导转转型并维持持高绩效表表现？公司必须致致力于推进进可持续的的变革，而而非一次性性的绩效改改进框架5：持续发展展为确保变革革项目结束束后各项要要素依然有有效，你必必须采取哪哪些措施实际变革领导者在将绩效杰杰出者安排排在组织内内重要岗位位上时，手手段更加凌凌厉明确发展职职能卓越和和领导能力同时侧重业绩和健康确保定期和丰富的流程：根据转型目标观察进展评估新要求、潜力和变革能力学习型组织织和持续改改进文化制度化通通用的持持续改进进流程和和语言（（比如创创意生成成、问题题解决和和知识/最佳实践践分享））明确培育育一种持持续改进进文化，，抓住所所有员工工的身心心和思想想感知并对未来进行调整有计划地发展高管能力，以捕捉、引导和明确新机会积极捕捉并分享转型管理方面的经验教训，以嵌入能力时间业绩关键性转转折渐进式变变革可自我持持续的持持续改进进框架12345资料来源源：麦肯肯锡组织织咨询业业务标准化和控管确定问题并设定目标分析现状生成潜在解决方案选择并规划解决方案实施解决方案评估解决方案DCA1234567P应用严格格、结构构化的问问题解决决方法应用一种种独特、、整体性性的问题题解决方方法（比比如七七步式问问题解决决法、精精益：PDCA或者六西西格玛：：DMAIC），以系系统性地地：解决问题题主动推进进持续改改进建立“学学院式””培训中中心，提提供关于于最佳方方法的内内部培训训配置与行行业相关关的稳健健、“经经实战验验证的一一流”方方法根据与行行业的相相关性选选择分析析工具并并根据客客户的具具体制造造流程对对工具进进行调整整选择、开开发和部部署交付付价值所所必须的的关键流流程利用能力力图实现现