企业战略层次课件

企业战略层次公司发展战略竞争优势战略职能战略行业、地区、产品低价、高价;进攻与防御产、销、人、发、财企业战略迷藏企业战略层次公司发竞争优职能战略1业务竞争优势战略类型打动顾客竞争战略效用/价格好产品低价格更“好”产品更高价格攻防对手竞争战略进攻战略防御战略业务竞争优势战略类型打动顾客好产品更“好”产品攻防对手进攻2小结企业战略定义包含“外部、内部、目标、途径、手段”十字方针。企业战略管理指战略制定、实施与评价。企业战略层次：业务发展战略：实现增长业务竞争优势战略：获得优势职能战略：提高效率企业战略类型业务发展战略业务竞争优势战略小常识：董事长、CEO、总裁、总经理隶属关系？企业战略谁负责？小结企业战略定义包含“外部、内部、目标、途径、手段”3核心理念愿景使命战略策略核心愿景使命战略策略4竞争优势发展战略基本原则如何选择新业务如何发展单一业务如何管理多业务如何选择品牌战略企业战略影响因素企业发展可选途径品牌/产品价值构成品牌发展可选途径打动顾客攻防对手竞争优势发展战略基本原则企业战略企业发展品牌/产品品牌发展打5补充：行业关键成功因素（KSF）关键成功因素

最能影响行业成员在竞争中取胜的关键因素（3-5个）。如何确认行业关键成功因素？根据资源和能力措施客户选择企业应该具有企业应该采取补充：行业关键成功因素（KSF）关键成功因素根据资源和能力6补充：行业关键成功因素（KSF）关键成功因素

最能影响行业成员在竞争中取胜的关键因素（3-5个）。如何确认行业关键成功因素？根据资源和能力措施客户选择企业应该具有企业应该采取补充：行业关键成功因素（KSF）关键成功因素根据资源和能力7补充：行业关键成功因素（KSF）关键成功因素

最能影响行业成员在竞争中取胜的关键因素（3-5个）。如何确认行业关键成功因素？根据资源和能力措施客户选择企业应该具有企业应该采取补充：行业关键成功因素（KSF）关键成功因素根据资源和能力8一、(相关的）宏观环境：机会、威胁政治、政府和法律：政策、法律、法规经济环境：经济增长(消费、投资、进出口)财政、货币政策通涨、就业技术环境：技术突破产品寿命周期技术变化速度社会、文化、人口：生活与工作习惯社会价值观文化习俗人口结构行业PEST一、(相关的）宏观环境：机会、威胁政治、政府和法律：经济环境9

二、客户市场：生命周期与机会、威胁导入期成长期衰退期成熟期销售量关于细分市场生命周期的若干解读二、客户市场：生命周期与机会、威胁导入期成长期衰退期成熟期10三、竞争程度分析竞争激烈表现形式价格战渠道战促销战新品战联系行业周期阶段三、竞争程度分析竞争激烈价格战渠道战促销战新品战联系行业11市场竞争主要影响因素市场集中程度生产能力过剩程度

产品差异化程度注意细分市场市场竞争主要影响因素市场生产能力产品差异注意细分市场12四、行业赢利性分析企业间竞争潜在进入者替代品开发用户议价力量供应商议价力量特点与缺陷市场细分?静止？四、行业赢利性分析企业间竞争潜在进入者替代品开发用户议价供13补充:中国特色行业赢利性分析企业间竞争是否激烈?市场容量是否大?市场规则有否漏洞?客户是否成熟?生产成本是否低?市场细分?补充:中国特色行业赢利性分析企业间竞争市场容量市场规则客户是14五、所在区域机会与威胁——pesi分析区域政府政策——p区域经济发达水平与产业特色、资源禀赋——e区域社会文化、习俗特点——s区域相关基础设施、——instructure电力、通讯、交通、水等市政配套劳动力供给五、所在区域机会与威胁——pesi分析区域政府政策——p15第5章战略设计:企业分析主要内容资源与能力分析企业优势与劣势分析核心竞争力分析

补充:价值链及产业价值链

Copyright1996-98©DaleCarnegie&Associates,Inc.第5章战略设计:企业分析主要内容Copyright19916内部分析高管的理念、雄心、道德准则资源分析能力分析核心竞争能力分析战略资源战略能力有价值稀缺性难替代难模仿优势劣势优势劣势能力资源内部分析高管的理念、资源能力核心竞争战略资源战略能力有价值优17价格

品质延伸：服务有形：包装、款式、花色核心：性能、功能情感文化采购自供外购营销推广渠道资金：势力结构人力：人才素质生产技术规模研发开发设计如何了解生产型企业优势劣势?业务与盈利模式体制与文化机制与制度构架与流程核心竞争力?价格品质情感文化采购营销资金：人力：生18三、企业如何具有核心竞争力?

企业核心竞争力：1990年Hamel及Prahalad提出：核心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识”。战略资源核心竞争力战略能力可持续的竞争优势:规模效率质量品牌技术速度高利润低成本差异化张维迎：偷不去买不来、带不走拆不散、溜不掉有价值稀缺性难替代难模仿三、企业如何具有核心竞争力?企业核心竞争力：1990年19

企业基础管理人力资源管理

技术开发

采购内部生产外部市场服务后勤作业后勤营销辅助活动辅助能力基本活动基本能力企业价值链图利润利润补充:价值链分析企业基础管理内部20

辅助活动基本活动利润利润价值链含义计划、财务、会计、法律、信息系统、企业文化、战略等总体管理招聘、聘用、培训、薪酬、职业发展产品设计、设备改良、工艺改进、基础研究购买生产过程所需材料（原材料、固定资产）原材料接收、储存、分配。加工、装配、包装、设备维护最终产品收集、储存、配送最终产品推广、销售安装、修理培训和测试辅助活动基本活动利润利润价值链含义计划、财务、会计、法律21一、预设公司目标确定目标原则：SMART具体（Specific)：财务、市场、内部运营、增长。可度量(Measurable)：定量、定性。进取(Aggressive)：现实(Realistic)：时间性(Time)：确定目标思路企业过去+变化行业平均+变化行业标杆+变化亚细亚宏伟规划一、预设公司目标确定目标原则：SMART亚细亚宏伟规划22战略规划工具机会(O)威胁(T)优势(S)劣势(W)扬长趋利避短趋利扬长避害避短避害趋利避害，注意:机会\威胁的变化、转化与消失扬长避短,注意:核心竞争力发现、利用与培植优势劣势的变化、转化与消失战略规划工具机会威胁优势(S)劣势(W)扬长趋利避短趋利扬长23SWOT模型机会威胁优势劣势增长战略专业化—市场一体化—环节多元化—行业稳定——弥补劣势内部管理增长——机会为主产品开发收缩战略扭转——克服劣势精简——缩减投入榨取撤退稳定或转移——威胁为主转入新顾客细分转入新地区市场增长或扩张——优势为主一体化多元化SWOT模型机会威胁优势劣势增长战略稳定——弥补劣势收缩战略24价格剔除增加减少创造打动顾客的竞争优势战略途径

品质延伸：服务有形：包装、款式、花色核心：性能、功能情感文化价格情感文化

品质延伸：服务有形：包装、款式、花色核心：性能、功能价格

品质延伸：服务有形：包装、款式、花色核心：性能、功能情感文化企业对手客户价格剔除增加减少创造打动顾客的竞争优势战略途径25安于现状：第1位与第2位第1位竞争战略扮“警察”——稳定市场，稳定竞争。惩罚出格防第2位——（产品）包围战术保持差距。可口可乐面对百事可乐：推出新老配方可乐。结论:以稳为主,积极防守案例：华为V.S中兴第2位竞争战略当力量用尽时休战：同第1位新领域：力争领先挑战：看准时机向第1挑战结论:明修栈道,暗度陈仓例：康师傅与统一安于现状：第1位与第2位第1位竞争战略第2位竞争战略26成本与价格外包协作更好：专业化更廉：规模化定价创新顾客租赁分时顾客分块顾客入股顾客成本创新新材料新工艺新地址成本/价格:剔除—减少—增加—创新成本创新战略BYD成本创新成本/价格:剔除—减少—增加—创新成本27安于现状：第3位采取竞争战略：与第1位——结盟结论:大树底下好乘凉案例：三陵汽车与丰田不发生矛盾，集中于大众市场。对市场目标直指二位的日产。位次竞争战略小结相邻位次区隔化间隔位次同盟化安于现状：第3位相邻位次区隔化28领导者特征最大分额最低成本创新领先作大行业领导者特征最大分额创新领先29安于现状：领导者与二流公司领导者竞争战略领先战略保持创新推出“高性能或新产品”作大行业行业需求=使用人数X使用频次X使用量/次跟随战略降低成本构筑壁垒市场分额结论：主要采取领先战略，其次采取跟随战略二流公司竞争战略针对领导者专注：细分市场、空缺市场快速：个性化、时尚化、人性化针对弱小者低价：夺小公司市场分额并购：吞并弱小公司，实现成长结论：主要采用差异化战略，其次采取欺小战略安于现状：领导者与二流公司领导者竞争战略二流公司竞争战略30企业战略管理经济学、心理学、数学

市场营销人力资源生产运作财务管理《企业战略管理》定位研究开发企业战略管理经济学、心理学、数学市场营销人力资源31导入期成长期成熟期衰退期竞争不激烈竞争程度一般竞争较激烈竞争很激烈高赢利较高赢利一般赢利较低赢利经济政策技术法律社会战略对手/区域优劣重要、持续导入期成长期成熟期衰退期竞争不激烈竞争程度一般竞争较激烈竞争32采购自供外购营销推广渠道资金：势力结构人力：人才素质如何了解生产型企业优势劣势?生产技术规模研发开发设计核心竞争力?业务与盈利模式体制与文化机制与制度构架与流程品牌与定位：强弱、层次产品与定位：质量、系列采购营销资金：人力：如何了解生产型企业优势劣势?生产核心竞争33

研究公司历史与现状有否愿景使命勾画公司愿景定位公司使命外部分析（金龟子）内部分析（卡通人）预设公司战略目标确定公司战略改进SWOT公司战略途径多业务公司战略改进的波士顿矩阵竞争战略—吸引顾客描述：公司战略目标与分解、公司战略和竞争战略的实现途径、实施计划。否竞争战略途径修订公司战略目标竞争战略—防御对手1存在何问题？2将存在何问题3进取心研究公司有否愿景勾画公司愿景外部分析内部34树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-22Wednesday,December28,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。17:50:5117:50:5117:5012/28/20225:50:51PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2217:50:5117:50Dec-2228-Dec-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。17:50:5117:50:5117:50Wednesday,December28,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2217:50:5117:50:51December28,2022踏实肯干，努力奋斗。2022年12月28日5:50下午12月-2212月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。28十二月20225:50:51下午17:50:5112月-22严格把控质量关，让生产更加有保障。十二月225:50下午12月-2217:50December28,2022作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022/12/2817:50:5117:50:5128December2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。5:50:51下午5:50下午17:50:5112月-22专注今天，好好努力，剩下的交给时间。12月-2212月-2217:5017:50:5117:50:51Dec-22牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022/12/2817:50:51Wednesday,December28,2022相信相信得力量。12月-222022/12/2817:50:5112月-22谢谢大家！树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-2235生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。12月-2212月-22Wednesday,December28,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。17:50:5117:50:5117:5012/28/20225:50:51PM做一枚螺丝钉，那里需要那里上。12月-2217:50:5117:50Dec-2228-Dec-22日复一日的努力只为成就美好的明天。17:50:5117:50:5117:50Wednesday,December28,2022安全放在第一位，防微杜渐。12月-2212月-2217:50:5117:50:51December28,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月28日5:50下午12月-2212月-22精益求精，追求卓越，因为相信而伟大。28十二月20225:50:51下午17:50:5112月-22让自己更加强大，更加专业，这才能让自己更好。十二月225:50下午12月-2217:50December28,2022这些年的努力就为了得到相应的回报。2022/12/2817:50:5117:50:5128December2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。5:50:51下午5:50下午17:50:5112月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2217:5017:50:5117:50:51Dec-22相信命运，让自己成长，慢慢的长大。2022/12/2817:50:51Wednesday,December28,2022爱情，亲情，友情，让人无法割舍。12月-222022/12/2817:50:5112月-22谢谢大家！生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。12月-2212月-2236企业战略层次公司发展战略竞争优势战略职能战略行业、地区、产品低价、高价;进攻与防御产、销、人、发、财企业战略迷藏企业战略层次公司发竞争优职能战略37业务竞争优势战略类型打动顾客竞争战略效用/价格好产品低价格更“好”产品更高价格攻防对手竞争战略进攻战略防御战略业务竞争优势战略类型打动顾客好产品更“好”产品攻防对手进攻38小结企业战略定义包含“外部、内部、目标、途径、手段”十字方针。企业战略管理指战略制定、实施与评价。企业战略层次：业务发展战略：实现增长业务竞争优势战略：获得优势职能战略：提高效率企业战略类型业务发展战略业务竞争优势战略小常识：董事长、CEO、总裁、总经理隶属关系？企业战略谁负责？小结企业战略定义包含“外部、内部、目标、途径、手段”39核心理念愿景使命战略策略核心愿景使命战略策略40竞争优势发展战略基本原则如何选择新业务如何发展单一业务如何管理多业务如何选择品牌战略企业战略影响因素企业发展可选途径品牌/产品价值构成品牌发展可选途径打动顾客攻防对手竞争优势发展战略基本原则企业战略企业发展品牌/产品品牌发展打41补充：行业关键成功因素（KSF）关键成功因素

最能影响行业成员在竞争中取胜的关键因素（3-5个）。如何确认行业关键成功因素？根据资源和能力措施客户选择企业应该具有企业应该采取补充：行业关键成功因素（KSF）关键成功因素根据资源和能力42补充：行业关键成功因素（KSF）关键成功因素

最能影响行业成员在竞争中取胜的关键因素（3-5个）。如何确认行业关键成功因素？根据资源和能力措施客户选择企业应该具有企业应该采取补充：行业关键成功因素（KSF）关键成功因素根据资源和能力43补充：行业关键成功因素（KSF）关键成功因素

最能影响行业成员在竞争中取胜的关键因素（3-5个）。如何确认行业关键成功因素？根据资源和能力措施客户选择企业应该具有企业应该采取补充：行业关键成功因素（KSF）关键成功因素根据资源和能力44一、(相关的）宏观环境：机会、威胁政治、政府和法律：政策、法律、法规经济环境：经济增长(消费、投资、进出口)财政、货币政策通涨、就业技术环境：技术突破产品寿命周期技术变化速度社会、文化、人口：生活与工作习惯社会价值观文化习俗人口结构行业PEST一、(相关的）宏观环境：机会、威胁政治、政府和法律：经济环境45

二、客户市场：生命周期与机会、威胁导入期成长期衰退期成熟期销售量关于细分市场生命周期的若干解读二、客户市场：生命周期与机会、威胁导入期成长期衰退期成熟期46三、竞争程度分析竞争激烈表现形式价格战渠道战促销战新品战联系行业周期阶段三、竞争程度分析竞争激烈价格战渠道战促销战新品战联系行业47市场竞争主要影响因素市场集中程度生产能力过剩程度

产品差异化程度注意细分市场市场竞争主要影响因素市场生产能力产品差异注意细分市场48四、行业赢利性分析企业间竞争潜在进入者替代品开发用户议价力量供应商议价力量特点与缺陷市场细分?静止？四、行业赢利性分析企业间竞争潜在进入者替代品开发用户议价供49补充:中国特色行业赢利性分析企业间竞争是否激烈?市场容量是否大?市场规则有否漏洞?客户是否成熟?生产成本是否低?市场细分?补充:中国特色行业赢利性分析企业间竞争市场容量市场规则客户是50五、所在区域机会与威胁——pesi分析区域政府政策——p区域经济发达水平与产业特色、资源禀赋——e区域社会文化、习俗特点——s区域相关基础设施、——instructure电力、通讯、交通、水等市政配套劳动力供给五、所在区域机会与威胁——pesi分析区域政府政策——p51第5章战略设计:企业分析主要内容资源与能力分析企业优势与劣势分析核心竞争力分析

补充:价值链及产业价值链

Copyright1996-98©DaleCarnegie&Associates,Inc.第5章战略设计:企业分析主要内容Copyright19952内部分析高管的理念、雄心、道德准则资源分析能力分析核心竞争能力分析战略资源战略能力有价值稀缺性难替代难模仿优势劣势优势劣势能力资源内部分析高管的理念、资源能力核心竞争战略资源战略能力有价值优53价格

品质延伸：服务有形：包装、款式、花色核心：性能、功能情感文化采购自供外购营销推广渠道资金：势力结构人力：人才素质生产技术规模研发开发设计如何了解生产型企业优势劣势?业务与盈利模式体制与文化机制与制度构架与流程核心竞争力?价格品质情感文化采购营销资金：人力：生54三、企业如何具有核心竞争力?

企业核心竞争力：1990年Hamel及Prahalad提出：核心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识”。战略资源核心竞争力战略能力可持续的竞争优势:规模效率质量品牌技术速度高利润低成本差异化张维迎：偷不去买不来、带不走拆不散、溜不掉有价值稀缺性难替代难模仿三、企业如何具有核心竞争力?企业核心竞争力：1990年55

企业基础管理人力资源管理

技术开发

采购内部生产外部市场服务后勤作业后勤营销辅助活动辅助能力基本活动基本能力企业价值链图利润利润补充:价值链分析企业基础管理内部56

辅助活动基本活动利润利润价值链含义计划、财务、会计、法律、信息系统、企业文化、战略等总体管理招聘、聘用、培训、薪酬、职业发展产品设计、设备改良、工艺改进、基础研究购买生产过程所需材料（原材料、固定资产）原材料接收、储存、分配。加工、装配、包装、设备维护最终产品收集、储存、配送最终产品推广、销售安装、修理培训和测试辅助活动基本活动利润利润价值链含义计划、财务、会计、法律57一、预设公司目标确定目标原则：SMART具体（Specific)：财务、市场、内部运营、增长。可度量(Measurable)：定量、定性。进取(Aggressive)：现实(Realistic)：时间性(Time)：确定目标思路企业过去+变化行业平均+变化行业标杆+变化亚细亚宏伟规划一、预设公司目标确定目标原则：SMART亚细亚宏伟规划58战略规划工具机会(O)威胁(T)优势(S)劣势(W)扬长趋利避短趋利扬长避害避短避害趋利避害，注意:机会\威胁的变化、转化与消失扬长避短,注意:核心竞争力发现、利用与培植优势劣势的变化、转化与消失战略规划工具机会威胁优势(S)劣势(W)扬长趋利避短趋利扬长59SWOT模型机会威胁优势劣势增长战略专业化—市场一体化—环节多元化—行业稳定——弥补劣势内部管理增长——机会为主产品开发收缩战略扭转——克服劣势精简——缩减投入榨取撤退稳定或转移——威胁为主转入新顾客细分转入新地区市场增长或扩张——优势为主一体化多元化SWOT模型机会威胁优势劣势增长战略稳定——弥补劣势收缩战略60价格剔除增加减少创造打动顾客的竞争优势战略途径

品质延伸：服务有形：包装、款式、花色核心：性能、功能情感文化价格情感文化

品质延伸：服务有形：包装、款式、花色核心：性能、功能价格

品质延伸：服务有形：包装、款式、花色核心：性能、功能情感文化企业对手客户价格剔除增加减少创造打动顾客的竞争优势战略途径61安于现状：第1位与第2位第1位竞争战略扮“警察”——稳定市场，稳定竞争。惩罚出格防第2位——（产品）包围战术保持差距。可口可乐面对百事可乐：推出新老配方可乐。结论:以稳为主,积极防守案例：华为V.S中兴第2位竞争战略当力量用尽时休战：同第1位新领域：力争领先挑战：看准时机向第1挑战结论:明修栈道,暗度陈仓例：康师傅与统一安于现状：第1位与第2位第1位竞争战略第2位竞争战略62成本与价格外包协作更好：专业化更廉：规模化定价创新顾客租赁分时顾客分块顾客入股顾客成本创新新材料新工艺新地址成本/价格:剔除—减少—增加—创新成本创新战略BYD成本创新成本/价格:剔除—减少—增加—创新成本63安于现状：第3位采取竞争战略：与第1位——结盟结论:大树底下好乘凉案例：三陵汽车与丰田不发生矛盾，集中于大众市场。对市场目标直指二位的日产。位次竞争战略小结相邻位次区隔化间隔位次同盟化安于现状：第3位相邻位次区隔化64领导者特征最大分额最低成本创新领先作大行业领导者特征最大分额创新领先65安于现状：领导者与二流公司领导者竞争战略领先战略保持创新推出“高性能或新产品”作大行业行业需求=使用人数X使用频次X使用量/次跟随战略降低成本构筑壁垒市场分额结论：主要采取领先战略，其次采取跟随战略二流公司竞争战略针对领导者专注：细分市场、空缺市场快速：个性化、时尚化、人性化针对弱小者低价：夺小公司市场分额并购：吞并弱小公司，实现成长结论：主要采用差异化战略，其次采取欺小战略安于现状：领导者与二流公司领导者竞争战略二流公司竞争战略66企业战略管理经济学、心理学、数学

市场营销人力资源生产运作财务管理《企业战略管理》定位研究开发企业战略管理经济学、心理学、数学市场营销人力资源67导入期成长期成熟期衰退期竞争不激烈竞争程度一般竞争较激烈竞争很激烈高赢利较高赢利一般赢利较低赢利经济政策技术法律社会战略对手/区域优劣重要、持续导入期成长期成熟期衰退期竞争不激烈竞争程度一般竞争较激烈竞争68采购自供外购营销推广渠道资金：势力结构人力：人才素质如何了解生产型企业优势劣势?生产技术规模研发开发设计核心竞争力?业务与盈利模式体制与文化机制与制度构架与流程品牌与定位：强弱、层次产品与定位：质量、系列采购营销资金：人力：如何了解生产型企业优势劣势?生产核心竞争69

研究公司历史与现状有否愿景使命勾画公司愿景定位公司使命外部分析（金龟子）内部分析（卡通人）预设公司战略目标确定公司战略改进SWOT公司战略途径多业务公司战略改进的波士顿矩阵竞争战略—吸引顾客描述：公司战略目标与分解、公司战略和竞争战略的实现途径、实施计划。否竞争战略途径修订公司战略目标竞争战略—防御对手1存在何问题？2将存在何问题3进取心研究公司有否愿景勾画公司愿景外部分析内部70树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-22Wednesday,December28,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。17:50:5117:50:5117:5012/28/20225:50:51PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2217:50:5117:50Dec-2228-Dec-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。17:50:5117:50:5117:50Wednesday,December28,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2217:50:5117:50:51December