肯德基商业运营模式

您现在的地点：首页>>公司管理>>肯德基（KFC）在中国——“世界着名烹鸡“专家”经营事例肯德基（KFC）在中国——“世界着名烹鸡“专家”经营事例出处：中国经营报????2003-01-2004:23:23????1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco?Bell?（墨西哥式食品?）三个着名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分别并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮公司——百胜全世界餐饮公司便正式建立了。当时全部股东和公司成员可能都没有想到，但是过去两年的时间，百胜全世界餐饮公司的经营和发展获得了很大的成功。现在，百胜公司在全世界拥有3万多家连锁分店，50?万名雇员，营业额达到200亿美元，跻出身界公司五百强之列。????刚从百事分别时，百胜全世界餐饮公司既要填补过去造成的损失，同时又面对着严重的挑战：如何创办公司的文化？如何建立三个着名餐饮品牌相互之间相互协作，而不是竞争的关系？?如何建立职工对公司未来发展的信心等。当时，在曾任百事公司总裁，现任百胜公司首?席履行官的皮尔逊Andrakk?Pearson先生和诺瓦克David?Novak的共同主持下，?公司在很多方面保持了分别前可行的组织架构，同时为公司未来勾勒出新的发展目标。????他们采纳了一系列勇敢而崭新的举措：如肯德基、必胜客、Taco?Bell连续各自原有的?运营管理，但要发挥相互的协调作用；经过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公?司一致采买，配送，控制了资本的均衡支出；初次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经?营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资本集顶用以新餐厅的开发上；高级管理层亲身到餐厅?激励职工的士气等。到当前为止，公司的运营边沿收益由三年前的11％增添至16％，并且1998年整年及1999年上半年，?全部三个品牌的连锁营业额都出现增添，公司出现了繁华兴盛的新情况。?????中国市场是百胜全世界餐饮公司全世界战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百?胜餐饮公司为百胜全世界餐饮公司手下的国际公司在中国建立的协作发展总部。肯德基自1987?年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、?无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地建立了19个有限公司至?2000年关，在近80个城市和地域内开设了四百多家餐厅。到当前为止，肯德基已成为中国?最大、发展最快的快餐公司。?????本报记者和中国MBA网站（www．mba．org．cn）事例商讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于达成了本篇事例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的模范，我们最深的感想是：肯德基是一个有明确战略的公司，并且能?够将这个战略成功地贯彻实行。相同是以人为本，相同是隆重经营，管理理论是相同的，但?做出来就大有不相同了。一个圆满无缺的经营战略，假如履行不力，最后也会变得一文不名；?而确定了恰到好处的经营战略，再辅之以圆满的贯彻实行，公司才能战无不胜，长盛不衰。?????作为国际餐饮巨头，肯德基值得商讲和深入研究的地方太多了，本案例也只波及到此中?一小部分。肯德基为何做这样的决议？肯德基是怎么履行的？又是如何推动到位的？这是本事例最关注的三个问题。?????肯德基的自己实力，远景战略目标与经营管理三者是高度一致，相互支持的。为了发展?中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必然从自己实质出发，把它的?成功经验与本公司的实质状况相联合，这样才能学有所获。因为事例篇幅较长，本报将分两?次登载事例内容，本期内容为远景目标、市场营销和选址策略；下期内容为特许经营、公司?文化、供给商管理和职工培训见2月27日《中国经营报》。?????选址策略?????地点是饭馆经营的首要要素，餐饮连锁经营也是这样。连锁店的正确选址，不只是其成?功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德?基对快餐店选址是特别重视的，选址决议一般是两级审批制，经过两个委员会的同意，一个?是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。?????肯德基选址按以下几步骤进行。?????★商圈的区分与选择?????1．区分商圈?????肯德基计划进入某城市，就先经过有关部门或专业检查公司采集这个地域的资料。有些?资料是免费的，有些资料需要开支去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。?????商圈规划采纳的是记分的方法，比方，这个地域有一个大型商场，商场营业额在1000?万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些?分值标准是多年均匀下来的一个较正确经验值。?????经过打分把商圈分红好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商?业型、定点（目标）开支型、还有社区型、社、商务两用型、旅行型等等。?????2．选择商圈?????即确定当前要点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考?虑餐馆自己的市场定位，另一方面要考虑商圈的坚固度和成熟度。餐馆的市场定位不相同，吸?引的顾客群不相同，商圈的选择也就不相同。?????比方马兰拉面和肯德基的市场定位不相同，顾客群不相同，是两个“相交”的圆，有人吃?肯德基也吃马兰拉面，有人可能素来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址?也自然与肯德基不相同。?????而肯德基与麦当劳市场定位相像，顾客群基本上重合，因此在商圈选择方面也是相同的。?能够看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。?????商圈的成熟度和坚固度也特别重要。比方规划局说某条路要开，在什么地方建立地点，?未来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基必然要等到商圈成熟坚固后才进入，比方说这家店?三年此后效益会多好，对现在没有帮助，这三年莫非要损失？肯德基投入一家店要开支好几?百万，自然不冒这类险，必然是比较隆重的原则，保证开一家成功一家。?????★聚客点的测算与选择?????1．要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。?????比方，北京西单是很成熟的商圈，但不可以能西单任何地点都是聚客点，必然有最主要的?齐集客人的地点。肯德基开店的原则是：努力求取在最聚客的地方和其周边开店。?????过去古语说“一步差三市”。开店地点差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人?流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不?了一个小胡同，但买卖差很多。这些在选址时都要考虑进去。?????人流动线是怎么样的，在这个地域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派?人去掐表，去丈量，有一套圆满的数据此后才能据此确定地点。?????比方，在店门祖先流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时?间内多少人经过该地点。除了该地点所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面?的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。能否算马路对面的人流量要看马路宽?度，路较窄就算，路宽超出必然标准，一般就是间隔带，顾客就不可以能再过来开支，就不算?对面的人流量。?????肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就能够测算出，在此地投?资额不可以够超出多少，超出多少这家店就不可以够开。?????2．选址时必然要考虑人流的主要动线会不会被竞争敌手截住。?????因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，忧如还没有这?种状况。只需你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃其余，我先进你这?儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前挪挪。?????但人流是有一个主要动线的，假如竞争敌手的聚客点比肯德基选址更好的状况下那就有?影响。假如是两个相同，就无所谓。比方北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，假如往西?一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不稳固了，因为主要客流是从东边过来的，再在那?边开，大批客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。?????3．聚客点选择影响商圈选择?????聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度?的重要标记。比方北京某新兴的居民小区，居民特别多，人口素质也很高，但据检查显示，?找不到该小区哪里是主要聚客点，这时即可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比?较成熟了，知道此中某个地方的确是主要聚客点才开。?????为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发?部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了?如指掌。常常发生这类状况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设?点，开发人员一听地点就能随口说出当地的商业环境特点，能否适合开店。在北京，肯德基?已经依据自己的检查区分出的商圈，成功开出了56家餐厅。?????远景目标?????★增添的问题对任何公司都是特别重要的，任何一个成功的公司都要有远景目标，要吸?引优异人材加盟，对社区作出贡献，不可以够确定战略目标的公司都会很快地被裁汰。?????作为一个特许经营公司就更是这样，肯德基的特许加盟者自然都是为了共享肯德基的良?好发展远景而加盟的。远景目标的确定，有赖于对公司外面环境的审察，公司使命的确认以?及为达成公司使命所需的能力平台的预期。?????九十年月初，肯德基中国公司总裁苏敬轼先生一到达中国，就和雇员论述肯德基的远景?目标：把中国肯德基（KFC）品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮?业品牌。苏敬轼先生在公司的发展过程中与各级管理人员一同不停宣传和论述这个目标。肯?德基的每一个新职工，上班第一天就清楚这个目标。这就使肯德基的全部职工有了一个公司?发展的共同宏图，一种共同的远景。全部的人都知道肯德基公司此后将是一个什么样子。?????★肯德基有实力做这样的远景目标。?????1．固然肯德基是第一次到达中国，但以其多年的全世界数千家分店的拓展和跨国际的管理?经验，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。?????2．肯德基的远景目标是可行的。?????这是建立在对中国的社会及其构造、市场、客户的严实分析基础上的。作为中档快餐，?没有一个成熟的商圈将没法支持其平时运行所需客流量。因此中国各大城市未来几十年内逐?渐成熟的商圈数目将决定肯德基的市场发展潜量。鉴于对中国经济的远景和发展势头的乐观?预计，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。?????其余，肯德基进入中国市场的机遇特别好。当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业?还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只需抓住机遇努力发展，完?全能做到中国快餐业第一品牌。?????3．肯德基的远景目标是与其特许经营的特点相符合的。?????作为特许经营业的肯德基与很多其余行业不相同，其特点是高度闪避风险。因为餐饮连锁?业一旦创办了优异的公司形象，便能使全部的连锁店共享由此带来的效益。但相应的，一旦?任何一家店出现问题，就会使整个品牌遇到影响。因此其抗风险的能力是很纤弱的。?????肯德基是要在中国不停开辟新市场的，但既然是特许经营，就必然尽量闪避风险，保证?品牌不因扩大而贬值，素来是品牌增值过程。即不论如何扩大，都需要隆重经营。二者的结?合，都包含在肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标里了。?????★肯德基经过十余年的发展，已成为中国最大、发展最快的快餐公司；另据全世界着名的?AC尼尔森调研公司在中国三十多个城市的问卷检查显示，肯德基被中国开支者宽泛熟知和喜?爱，被公以为“顾客最常莅临”的名牌，名列前十名国际出名品牌的榜首。肯德基能够说是?在市场据有率和美名度上双丰产，这与其远景目标制定上的正确可行是息息有关的。?????到现在，中国餐饮业已有很大发展，国际连锁餐饮巨头纷繁抢滩中国，国内餐饮也跃跃?欲试，而中国餐饮业的市场潜量还很大，肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标仍旧适?用，指导肯德基迈向新的征程。?????在中国肯德基的全部职工眼里，发展到现在的400多家店，但是预期的远景目标的一部?分而已，其实不是最后的结果。正如一株小苗，经过十余年的培养，扎根长叶，渐成大树，生?机勃勃，前途无量。?????假如回首一下苏敬轼先生是在肯德基进入中国之初就定下这个远景目标，不可以够不说是?极具远见的。既定的远景目标，会直接影响公司业务规划、人材管理、业绩管理等各方面。?很显然，肯德基的远景目标也预示着其“当地化”策略的势在必行，不然将没法知足肯德基?在中国快速成长中人力资源欠缺和原资料根源问题。?????市场营销????★?标准化服务?????肯德基全世界实行的“?CHAMPS”冠军计划是肯德基获得成功业绩的主要精华之一。其内容为：???C??Cleanliness??保持雅观整齐的餐厅；???H??Hospitality??供给诚挚友好的招待；???A??Accuracy??保证正确无误的供给???M??Maintenance??保持优异的设施；???PProduct?Quality??坚持高质坚固的产品；???S??Speed??注意迅速敏捷的服务。?????“冠军计划”有特别详细可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每?一位职工都严格地履行一致规范的操作。这不只是行为规范，而是肯德基公司的战略。是肯?德基数十年在迅速餐饮服务经营上的经验结晶。?????★市场定位?????肯德基以家庭成员为主要目标开支者。实行的要点是较简单接受外来文化、新鲜事物的?青少年，全部食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜爱西式快餐?轻盈的就餐氛围，并希望以此影响其余年纪层家庭成员的莅临。其余肯德基也在少儿顾客上?开支大批的精力，店内专门辟有少儿就餐区，作为少儿庆贺诞辰的地域，部署了逢迎少儿喜?好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼物，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另?一方面也希望透过少儿子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。少儿长大?了，肯德基可能会变为他生活中的一部分。?????肯德基素来想要创立的是一种全家一同用餐的欢乐氛围，重申的是这种附带的价值。这?会给人留下一些较深的印象。他们有很多的美好记忆是在肯德基发生的。客人到餐厅里，首?先感觉吃的滋味。东西不好吃，再廉价都没合用的。服务再好，装饰再美丽，客人也不会喜?欢。肯德基的市场优势为其鸡类食品的独到口胃，定位在“世界着名烹鸡专家”，“烹鸡美味?尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大的差异。其六十年烹鸡经验烹制而出的炸?鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，内层嫩滑多?汁以其独到鲜香口胃广为顾客称许。肯德基在各样广告宣传里也不停增强其“烹鸡专家”?这一卖点。?????中国人爱吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的，与其余洋快餐比较，鸡肉类的产品也更符?合中国人的口胃，更简单被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其在全世界市场一致的“牛肉汉堡”?的菜单，在中国市场推出与肯德基近似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更能够看出这一点。?????肯德基其实不知足于当前的成功，而是不停以巨大的人力和财力去找寻适合中国人的口胃，?肯德基的什么产品是他们喜爱的，他们为何会喜欢肯德基等等。去调整服务，调整食品，?甚至推出新的产品。?????所谓“众口难调”，好吃不好吃，每一个人都有自己的价值观。怎么样证明？回头率。好吃?可能就是假如100人来吃，有80人感觉不错，那就能够以为在定位上已经被接受了。????如新近推出的“芙蓉鲜蔬汤”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡萝卜等富含营养的原料?精心分配而成。把“芙蓉鲜蔬汤”配以肯德基的主食——鸡类食品，或是沙拉、土豆泥、玉?米等其余配餐食品，使得中国开支者在肯德基享遇到了更圆满，更符合饮食习惯的餐饮选择。?这款特意照想到中国开支者口胃，甚至连名字也极具中国特点的汤类食品，是肯德基经过调?查研究，为知足中国开支者的需求精心研制而成，自推向市场此后广受欢迎。?????★重度开支者与轻度开支者????肯德基以回头率区分开支者，能够分重度、中度，轻度三各样类。重度开支者是指一个?礼拜来一次的，中度开支者是指大概一个月来一次的，半年来一次算轻度开支者。经过检查，?肯德基的重度开支者几乎占了30％～40％，关于他们来说，肯德基已经和他的环境、习惯产?生联系了，渐渐成了他生活的一部分。?????对重度开支者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们绝望。这些重度?开支者对肯德基很认识，因为他们常常莅临。甚至肯德基的服务员跟他们都是好朋友。对他?们独一且简单的方法，就是不要让他们绝望（质量、服务态度）。?????关于轻度开支者，在检查中发现，很多人没有莅临肯德基店的最大一个要素是便利性。?这只有经过不停地开店来实现了。????★促销?????促销是公司促进销售最常用的手段，现代公司中促销必然是绵延不停的。肯德基不停地?会有一个比较优惠的产品在销售之中。其目的是提高营业额，提高交易次数，要点拓展某方?面市场等。?????促销由总部的整年计划一致安排。依据时间而安排不相同的产品促销。整个全中国的分店?都照着做，时间上可能有些差开，但企划案是一个。比方一段时间肯德基要促销“宠物小精?灵”（少儿餐），另一段时间促销辣鸡翅。?????促销活动管理是一项周祥仔细的工作。由上海总部一致安排好，甚至连海报都印好了，到时候给每个分店发一个企划手册。企划手册规则特别详细，比方哪张海报应贴在门前的灯?箱上，哪张海报应当吊顶等，肯德基各分店照着做就能够了。电视广告等也一致安排好，在?相应时间就在这个市场播出。?????★服务?????面对市场竞争瓶颈时，必然不可以够伤害开支者利益。比方肯德基在和同行业者的竞争过程?中，价钱战出现了，要不要回应？回应就会牺牲大批的收益，但也会吸引大批的顾客，但这?时，你的服务跟得上吗？你的产品跟得上吗？这些都是发展中出现的瓶颈。?????顾客排长队，拿不到产品，甚至于拿到的东西不符合肯德基的制作标准，因为人太多了，大家都挤着要那五块钱的汉堡，结果你供不上，你还要不要回应？你不做，他人做，买卖他?拿走，你没有顾客。这就像你可以给客人板凳，也能够给他们沙发，在这个取决的过程中，?你要什么？你要给客人什么？每日都有这样的挑战。?????出现这类决断，这类瓶颈时，肯德基有一个很重要的原则导向：顾客的利益和需求。就是尽量不要去伤害到顾客的权益。遇到瓶颈，肯德基当然要去改变，但更要全部以顾客利益?为中心，几千个职工一同去做对的事情。?????品牌的建立是需要时间的，品牌的保护是需要投入巨大的努力和面对各样难关的。与全部其余公司相同，肯德基自然希望有收益，但更重视投入。不停地研究需求，不停地投入，?才有更大的收益。但是想保有它，到明年可能就什么都没有了。??????特许经营?????肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，到现在已超出二十年。肯德基1993年就在西安开始了加盟业务，当前肯德基已拥有近二十家加盟餐厅。比较之下，肯德基的竞争敌手麦当劳当前在中国内陆开设的三百多家分店全部都是直营店，没有一家是特许店。?????★特许人所应具备条件?????肯德基希望加盟商应当是真实的食品服务业经营者，要求有从业背景，以“实践”为管理方向，能很快掌握该行业的基本知识，并证明拥有在必然地域内扩大发展的潜力。该加盟商也必然是一名业主，负责所需股份或资本中相当大的一部分。?????这也是一项长久的业务伙伴关系。正因为这样，肯德基只有在对加盟商的组织机构、金融状况和项目计划圆满满意的状况下，才会开始合作。?????★特许加盟模式?????肯德基当前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者缴纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购置一间正在运营中并已盈利的连锁店。?????转让已经成熟的餐厅，加盟者不用由零开始，能够较快地融入肯德基的运作系统，从而极大地保障加盟者成功的机遇。对肯德基和加盟者来说都是最隆重、最便利的做法。?????考虑到大型城市张开特许经营挑战性大，当前肯德基只在中国内陆境内非农业人口大于十五万小于四十万，且年人均开支大于人民币六千元的地域追求加盟经营的申请人。自然，不是全部这些地域的餐厅都适合加盟经营。但是，假如可能，肯德基能够优先接受加盟商对地点的建议。?????★特许费?????新的加盟商将会被受权经营一家在运营之中的肯德基餐厅，每个餐厅的进入费将在八百万人民币以上（不包含不动产的购置）。进入费是一项转让开支，是购置一家成熟的且有盈利的肯德基餐厅所需的投资。这是根据一家肯德基餐厅的投资额、营业额、盈利状况而定的。从各个角度来看，都是经过谨慎评估，符合各方利益的。?????在一个加盟经营期开始时须支付三万五千美金的加盟经营初始费。持续经营的开支包含，占总销售额6％的加盟经营权使用费和占5％的广告分摊开支。这些费率和开支是在现行的基础上制定的，在加盟经营合同签订此后十年内保持不变。?????加盟商能够自行安排融资。据检查显示，成功的当选者需要在该项目中投入大多数的股份金额（＞70％）。?????★合同契约?????加盟经营协议的初次限时最少为十年。未来的加盟商必然自觉地从事肯德基加盟经营十年以上。?????★培训?????成功的候选人将被要求参加一个内容宽泛的二十周的培训项目，包含以下内容：《餐厅襄理》、《餐厅副理》、《餐厅经理》、《如何管理加盟经营餐厅》、《对总部的专门介绍》、《小型公司管理课程》。在培训过程中，未来的加盟经营商将担当自己的开支。有餐厅和行业经营经验的加盟经营商能够申请免除某些培训。?????能够看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许经营受权人必然赏赐受许人以足够的支持，只有当每个受许人盈利了，整个特许经营系统才能变得更为兴盛。?????2000年11月13日，由中国连锁经营协会近期宣布的五家“2000年度中国优异特许品牌”中，隶属于中国百胜餐饮公司的肯德基作为独一一个外资国际品牌被特别介绍当选。?????供给商管理?????从创办之初的第一家餐厅到到现在散布在59个城市的四百多家餐厅，肯德基采纳的鸡肉原料100％全都来自国内，十年来共耗费了60821吨鸡肉。肯德基的飞快发展同时也带动了各样有关原料供给行业的起步与发展。当前，大概85％的食品，包装原料都由中国国内的供给商供给。本着利益一致、共同进步的原则，肯德基从对供给商教授崭新的经营管理理念到先进技术引进，从主动培训测试到踊跃帮助供给商，与供给商结成了关系亲密的战略合作伙伴。?????★肯德基供给商现状?????散布在全国27个城市和地域的25家鸡类供给商现在基本都是国内鸡类行业中的佼佼者。与肯德基有五年合作历史的山东诸城市对外贸易公司公司，是全国最大的县级外贸公司公司，该公司与当地70％的田户建立了产销联系。辽宁大成农牧实业有限公司的规模化经营为当地80％的田户解决了就业、收入的问题。当前肯德基的鸡肉订购量分别占到了该公司旗下大石桥厂、炮台厂的80％和60％。?????★促进外国供给商当地化?????肯德基与正大公司、瑞士雀巢公司、百事公司等国际出名公司是商业合作伙伴，这些公司在中国都建有大型工厂，因此在投资、解决就业、技术转移等方面进一步促进了中国经济的发展。同时，为了和供给商建立一个长久的共同发展的关系，肯德基素来踊跃激励还没有进入中国的外国供给商在中国当地建厂，比方，美国蓝威公司（Lambweston）在中国的农业生产上投入巨资，以开发土豆和玉米增高产量的方法；为肯德基供给炸鸡锅Henny?Penny公司将在1998年年关在中国的南方地域开发一个专业的设施装置厂。在过去的两年中，肯德基促进17个本来依赖入口的产品达到了当地化。当前，大概85％的食品、包装原料都由中国国内的供给商供给，在此后的5年中，肯德基希望赶快达到100％的产品原料都来自中国国内。?????★对供给商进行评估的星级系统（STAR?SYSTEM）?????肯德基的供给商常常说这样一句话：“经过肯德基星级系统（STAR?SYSTEM）评估过的厂家，能万无一失地经过国家ISO9002质量认证。”星级系统是一项专门针对供给商管理的全世界评估系统，从1996年开始对中国的供给商全面实行。这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面帮助供给商提高产品的质量，自实行以来被全国供给商以为是受益不浅。?????星级系统进行评估的五个方面是：?????质量：评估供给商供给安全、坚固、高质量产品的能力；???技术：评估供给商在技术改良和研究能力方面的水平；???财务：评估供给商财务状况和支持能力；???靠谱性：评估供给商的诚信度及供给靠谱性；???交流：评估供给商与百胜的交流系统和能力；?????五个方面波及到的评估内容都特别细节化，并且可操作性特别强：例如，装有金属探测器的供给商，能否每小时都检查一次机器能否在正常运作，并有现场的记录说明他已这样做了；面包的直径、高度，甚至内部的孔洞的大小能否符合肯德基要求的标准；供给商能否有成文的系统和固定的管道与客户进行交流。每三个月到半年的按期评估和贯串整年的随机评估，由公司的技术部和采买部以总分100分进行评定，年关的综合评分将决定供给商在下一年度中业务量的份额。?????关于供给商来说，肯德基这样严格的评估系统其实不是为了裁汰供给商，而是“从源泉起就对产质量量进行严格的管理。”从最先对供给商的优选开始，到一步步的技术支持，一次次的培训，最后目的是要不停提高供给商的原料质量，从而保证肯德基能够素来为中国广大开支者供给安全卫生美味的快餐食品。?????★对供给商的培训与支持?????肯德基公司的技术部和采买部以星级系统（STAR?SYSTEM）达成每年对供给商的各项评估的同时，也针对供给商们各自的弊端和不足进行相应的培训，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供给商。技术部主要负责技术转移，比方对各家禽厂家实行养殖技术中?“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采买部则常常拜见供给商，踊跃举办交流会，安排一些经验不足的小型公司参加有经验的大型供给商的交流会，从中帮助小型供给商的发展。?????在受益于肯德基长久的支持而发展起来的供给商中，最显然的是来自福建的光彩鸡业有限公司。1993年光彩与肯德基合作时仅是一个小规模的私营公司，跟着肯德基每年相应的技术转移和培训，今日该供给商已发展成为全国私营公司中的前五百强之一，1997年的年产值达到了1．2亿元人民币，并成为了当地的纳税大户。1997年肯德基的年订购量占到光彩年销售总数的70％，仅1998年上半年肯德基向光彩订购的鸡肉量就达到了750吨。该公司的发展为当地的经济带来了一系列的影响，从解决就业，到家禽养殖、饲料订购，一些有关行业和从业人员也获得了必然的发展机遇。?????公司文化?????假如说各样规章制度、服务守则等是规范职工行为的“有形规则”，公司文化则是作为一种“无形规则”存在于职工的意识中。?????公司文化能够比喻为行为的“基因”，它经过仪式和激励手段等方式，供给了公司的核心价值观，告诉职工在公司里什么目标是最重要的，哪些是公司所提议的和不提议的，能够指引和塑造职工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对公司文化的投资，常常能够减少巨额的人力资源管理开支。?????作为特许经营公司肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参加竞争的资本。为此，肯德基塑造了拥有服务意识导向的强有力的公司文化，职工接受了肯德基的组织文化的同时，其各样复杂的规章制度也就深深内化在他们心中了。?????★“餐厅经理第一”?????“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮公司建立起来最重要的公司文化，这表现了公司重视生产率的提高，全部环绕第一线餐厅而服务的思想，同时也激励各餐厅踊跃进步，张开良性竞争。每年，在百胜公司中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理睬因他们优异的成绩被授与优异奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向获得优异业绩的资深职工颁发刻有飞龙的金牌——“金龙奖”，极富中国特点和激励性。?????★关于每年在餐厅销售和管理上优异达成公司“冠军检测”核查要求的餐厅经理，公司都会赏赐特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜公司总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚饭。中国苏州地域的一名餐厅经理昝旭东昨年也曾携新婚老婆前去，遇到嘉宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会奉上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，?以炫耀这些职工优异的表现并作为纪念。?????★“集思广益，共赴优异”?????在中国百胜餐饮公司手下的全部公司里，不只公司要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“集思广益，共赴卓越”。?????对肯德基职工来讲，跟着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机遇也就应运而生。百胜公司相信，为这些年青人做个人职业生涯的发展规划是至关重要的。既要知足年青人需要创新与拓展的意向，同时又要知足企业长久发展过程中对人员贮备的需要。?????在肯德基，职工不会在一个职位上干太久。假如你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？当前，肯德基的餐厅经理个个都拥有优异的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位拥有潜质的职工都能看到攀登的希望点。关于供给商来说，肯德基带来的不只是迅速的成长机遇，并且从自己发展来说也使他们更具市场竞争力。公司、职工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的指引下，经过交流，相互踊跃配合共同努力，结成一个亲密的团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，公司内各管理部门与合作伙伴、供给商之间就相互合作和未来发展方向的商讨，交流经验，使相互增强了交流，增进了公司凝集力和大家合力，追求优异的信心。?????★注意细节?????“请陈说找零的全套操作过程！”???“请问上校鸡块是用哪一种鸡肉制成的？”?????这样刁钻独到的问题，台上的选手们却你追我赶地给出了答案。?????这是某届百胜餐饮公司的中国区年会上正在热情进行着的“业务冠军挑战赛”。包含台湾和香港地域在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分红若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级裁汰最后角逐出本年度“冠军”。?????服务行业无小事，不论是食质量量、服务态度、餐厅氛围⋯⋯餐厅对顾客供给的价值，就是这一点一滴的细节的总和。“业务冠军挑战赛”体现了肯德基对圆满的服务质量的重视和追求。?????职工培训?????现代公司之间的竞争，归根终归表现为人材的竞争，这已经成为公司界不争的事实。?????关于餐饮服务业来说，职工培训有益于提高职工文化、技术素质、连锁店的服务质量，以及为公司的经营目标搭建能力平台。肯德基为了在中国能够迅速发展，达成远景目标，在人力资源方面履行当地化战略，把员工培训作为自己一项重要的核心竞争力来培养，不停投入资自己力进行多方面各层次的培训。这也表现了公司“共赢思想”的公司文化，不只公司要成长，个人也要成长。肯德基把每位职工实现自己人生价值的过程，与公司的远景目标联合在一同，凝集为公司发展绢绢不停的兴盛动力。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员公司都依据其工作的性质要求安排严格的培训计划。?????★教育发展系统?????中国百胜在中国特别建有合用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地。自1996年专为餐厅管理人员建立的教育发展中心建立以来，每年为来自全国各地的两千多名肯德基必胜客的餐厅管理人员供给上千次的培训课程。中内心备有先进的视听设施，一流的培训教材。各样培训课程包含质量管理?产质量量评估?