项目管理体系组成

2020/3/27项目管理系统的构成项目管理系统是指构成项目管理功能的各因素的会合，项目管理系统可以从多个视角和多个角度来区分其内容，比方项目管理系统包括七个部分，人的因素、文化、方法、组织、控制、计划、信息等。但是从应用层面，站在公司管理者的角度来看，笔者以为，一个较为圆满的项目管理系统要包括以下5个方面的内容：1、项目管理的系统：即定义出从高层到履行层，从一线的项目履行部门到后台的人、财、物的支撑部门，在项目管理活动中的任务和职能。2、项目管理的规范：即立项和启动、项目计划、项目履行与监控、项目评估的流程、制度、规定等等。3、项目核查与绩效核查的关系：核查范围、核查形式、核查结果运用。4、项目管理平台建设：目的和作用。5、项目管理改良路线：近期目标和长久目标。惟有定义清楚这五部分的内容，项目管理系统才不会但是浮在纸面上，才有“落地”实现的可能。项目管理系统什么是系统系统这个词汇，主要用于国家机关和事业单位，特指国家机关，企事业单位的机构设置，隶属关系和权益区分等方面的详细系统和组织制度的总称。如经济系统则是指详细的组织，管理和调理公民经济运行的制度，方式，方法的总称。将这个词套用在项目管理系统中，反应了项目管理组织的角色区分以及相应的职责和职能。从上至下，管理项目的基本方式和方法。详细来说，项目管理系统应当能表现项目管理的目标政策、人员的组织及其职责、人员培育系统等。公司一般会有一份文件来说明其项目管理系统，是公司实行项目管理的总则，这份文件可能叫《项目管理方法》，《项目管理目标政策》等等。不一样样的项目管理系统系统的核心是组织形式，项目管理组织，正如已经被总结出的三种项目组织：职能式、矩阵式、和项目式，笔者以前在多家公司工作过，经历了这三种全部不一样样的系统，深有意会。1、职能式：所谓职能式在我看来，就是没有明确的项目经理。全部的工作，不论是项目的，仍是非项目的工作，都在一个部门达成。假如有项目，部门经理、甚至更高级的领导才真实对项目负责。但是因为他们不会只负责一个项目，所以实质上项目管理是很弱的。我曾在一家公司应聘PMO总监，老板的目的是希望改革项目管理的系统。因为很存心思，这家公司规模固然不大，项目管理却处于“自治”的模式，每个业务部门的项目流程、人员构成方式、核查方式均不一样样。名义上有项目经理，但是实质上这些项目经理根本就管不了什么事，全部都是“部门主任”说了算，而公司层面并无专职的项目管理人员，说是老板在管，而老板管从某种程度上来说就等于无人管。项目做得是乌七八糟，所以老板受不了了。但是，职能式最大的利处就是职工归属感强，因为有没有项目，项目做得好不好，忧如都不影响职工的利润和地位。2、矩阵式：有的公司，专业分工很仔细，一个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段的工作。项目必得经过多个部门的传达才能达成。比方一个信息化产品和服务项目，从合同签署开始到实行结束，要经过咨询调研、软件设计、软件开发、质量测试、现场实行等部门。这是个12020/3/27组织架构稍显“极端”的公司，但此刻很多公司里，项目工作都需要跨部门合作达成，所以，其项目管理组织大多是矩阵式的，但是依据项目经理的权限，会产生强、弱、均衡矩阵而已。矩阵式管理的标记是“项目成员有来自部门经理和项目经理的两个领导”。比较职能式，有了很明确的项目经理和项目团队。凡是事有益有弊，矩阵式凭空增加了很多协调性的工作，搞不好真是会焦头烂额。前面说过，有的公司，一个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段的工作。笔者就曾在这样的一家公司组建项目管理部，将项目经理全部集中到这个部门，而且拥有了对全部项目的核查权，成立起典型的强矩阵项目管理组织。的确增强和改良了项目管理，但同时，项目管理和部门管理之间的矛盾和矛盾也突显了起来。无数的问题和事务被聚集到项目管理部，比方：项目和部门工作孰轻孰重员工应当由谁来核查怎样区分项目和非项目工作3、项目式：书籍上有很多介绍，但极少见到实例，我所经历过的一家咨询公司应当算是吧咨询公司都是由能力较强的顾问构成，顾问不坐班，底薪很低，老板将咨询顾问都放在所谓的“资源池”中，平常管理很废弛。有项目来了，先确立项目经理，此后项目经理到“资源池”中精选团队成员。项目经理的顶头上级就是老板，公司纯以项目形式运作，没有项目，再牛的咨询顾问也拿不到多少钱。项目的成本获得了控制，也的确比起前两种管理组织运行高效很多。但是，这样一来，又有新的问题产生，职工的归属感很差，人员流动率超高。笔者以为，不论哪一种项目管理系统，只需能与公司目前的营运系统相辅相成，保证项目的成功，就是好的系统。项目管理的规范，可以用一句话来总结，就是一套规矩，履行项目和管理项目必然要恪守的规则。制定项目管理规范的重点项目管理的规范可以说是多种多样，每家公司都有自己的一套规章和制度，但作为项目管理的规范，不论哪一种系统框架下，项目的“头、尾、中间的履行和改正”都应当是制定项目管理规范的重点。立项和启动要上项目，必然要动用资源，赞成了一个项目就忧如赞成了一项投资。从公司治理系统和公司财务管理的角度来说，投资都是需要经过论证、审批的，不一样样的投资规模需要不一样样权限的管理者的赞成。这就是立项的实质。不夸张得说，在成立项目管理系统中，有许很多多的管理思想和要求，都会在立项过程中集中表现出来。所以，制定一项立项规范是特别重要的，同时，也可能是特别复杂的。既然是“投资”，就会有很多种投资法，希望的回报也各不一样样。反应到项目管理中，就会将项目分红很多种类，有依据层级区分的，如公司级项目、部门级项目等；有依据产品区分的，如生产管理、质量管理、财务管理等；有依据特色来分的，如预研、开发、实行等等。这些都应当在立项规范中定义出来。22020/3/27其余，对任何一个申请立项的项目进行可行性分析是必不可以少的，笔者以为最重要的是对项目的风险分析和项目经济效益测算。很多公司不重视立项和启动过程，立项时粗心大意，不界定清楚项目范围，对项目的投资回报也平白无故。却希望在后边的履行中降低成本，获得好的利润，但这类不现实的梦想我却凡是在公司高层中见到。项目的启动或许但是一个形式，但倒是必然的形式。一般都会有个“Kickoffmeeting”,项目的启动规范里必然要定义出“Kickoffmeeting”怎么个开法：会前准备、参加人员、会议议题等等。不论什么样的形式，其作用都是将项目的目标、范围、估计、要求等等让项目团队，特别是主要成员及关系人都认识，也便于提早给“各路人马”打招呼，为未来需要配合和协调的事情打个优秀的基础。改正控制我不想赘述对于项目计划的制定，因为只需履行了立项和启动规范，必然会有一个比较可行的项目计划，但是，编制项目计划的第一条原则就是做好准备从头计划！”，因为总会有猜想不到的问题出现，所以，希望计划不变是不现实的，这也符合项目自己一次性、独到性的特色。但是重要的是不可以没有章法得变，要依据一个标准的改正控制程序，使得变化有序起来。假如不进行改正控制，那么，项目就不可以获得实时的警示，经常会因为进度超期、估计超支而坠入泥潭，成为“烂尾”工程。但是既然改正在所不免，不可以能只需有改正就履行严格的改正控制程序，这个过程也是有成本的，所以，制定一个好的改正控制程序其实不是那么简单。有这么几条原则，是应当掌握的：1、只有重要改正时，才履行改正控制程序。重要改正平常用原始目标来权衡；2、改正控制的权限应当分层级，不一样样层级的改正由不一样样层次的管理者赞成；3、重视改正的原由分析，记录成文，为此后的项目作参照。结项和项目后评估结项和立项相同，是一个过程，是一个宣告项目结束的过程。很多公司中，其结项流程经常就是项目查收流程。但事实上，结项的涵义其实不是那么简单，比方项目中断相同也需要一个结项过程。不论项目是正常结束，仍是中间停止，结项的标记和立项相对应，都是开释资源，公司不再投入。需要对已达成的工作进行全面的总结，这就是结项的实质。32020/3/27结项和项目后评估是亲近相连的，可以将项目后评估放在结项中进行，也可以等到结项此后独自进行。因为项目总结相对简单和简单，主假如总结项目过程中碰到的问题、收获的经验，以及进度、交托物、成本、团队协作等等。而项目后评估相对复杂多了。因为对项目成功和失败的定义其实不那么简单给出。我所经历的这些公司，有很出名规模较大的公司，也有几十人的小公司，大多会有一个结项流程，对项目结束时项目经理及其项目组要做的工作都会有很明确的规定。但是我却素来未见到哪家公司有对项目成功的明确说明。但是笔者以为，这特别重点，对项目成功怎样定义是一个导向，将指引怎样去做项目和管理项目，对项目管理的策略、方法都有影响。从大批项目实践的经验来看，我最敬爱《项目经理案头手册》中一书对项目成功的定义：“假如适合和重点的人物以为这个项目是成功的，那它就是成功的。”只管我们可以列出很多评估指标，很量化，也很科学，但是归根终归仍是重点的关系人说了算，在2多年的职业生涯中，经历了无数的项目历练此后，我不得不认可这一点。项目核查与绩效核查的关系概括在一个圆满的项目管理系统中，项目核查与人力资源管理中的绩效核查怎样对接是必然要阐述清楚的。尽人皆知，公司中存在两种活动，一是营运，一是项目，两种不一样样特色的活动决定了管理模式的不一样样，所以才会产生项目管理这一专门的学科。项目核查与平常所说的绩效核查在基本的原则上是相同的。但是核查范围、核查方法、核查结果的运用上却不尽相同。在一个项目管理制度相对圆满的公司环境中，职工的工作一般也分红双方面：项目工作和部门平常工作。对职工进行全面的绩效核查，就必然包括来自这双方面工作的绩效信息。而这双方面的绩效信息其实不是孤立的，它们是相互作用的，相互影响的。笔者以前在两家公司主持绩效核查的工作，同时，又负责公司的项目管理，此中有一家公司，即前面提到的“矩阵式”管理组织，素来没能解决项目核查与42020/3/27绩效核查的关系，项目核查方案出了6个版本之多，但是素来很难实行下去。而另一家因为办理好项目核查和绩效核查的关系，得以顺利实行。项目核查的特色项目核查搞不好，与公司的发展阶段、市场环境，项目管理水平，都有着直接的关系。很难简单得归咎于某个人。笔者曾在一家公司的《项目核查管理方法》中这样定义项目核查：“项目考核是指从公司的角度，对整个项目结束后所获得的成就进行评估、对参加项目的人员进行绩效核查，以此来确立项目奖金分派及有关人力资源政策的一种管理方式。”这个定义涵盖了这家公司项目核查的基本因素：核查时机：项目结束后；核查依据：项目成就；核查范围：项目参加人员；核查结果运用：奖金分派。而《平常绩效核查管理方法》中与之对应的则是：核查时机：每季度；核查依据：任务达成情况，工作态度等；核查范围：全体职工；核查结果运用：绩效薪资发放。笔者以为，最重点的是要明确核查的用途，职工真实关怀的也是这些。在上边这个例子中，职工的收入=基本薪资+绩效薪资+项目奖金。此中，绩效薪资52020/3/27归入平常核查，项目奖金归入项目核查。自然,一个公司的绩效管理远没有这么简单，需要考虑很多特其余、复杂的情况。项目管理平台项目管理平台的作用当公司的项目管理的制度和规范成立后，为了增强处目管理的履行和控制能力，公司一般会逐渐采纳一些自动化的流程、工具来对已有的规范、流程和经验进行固化，以成立高效的项目管理系统。因为公司中几乎全部的管理职能都会与项目管理有关，项目管理平台是针对项目组织过程中的信息进行管理的，与公司其余已有的其余管理信息平台应当是相互当合的。不然，成立的信息平台工具就会是失散的，只好覆盖到项目管理系统的某一部分，而不是全部。有很多重要的环节仍旧游离在外，不受控制。项目管理平台的构成1、单项目管理从应用层面上来说，分为两个层次，第一个层级也称为项目层级，实现对单个项目的进度、范围、时间、资源、成本、风险、文档、问题等的管理，此中，WBS和进度计划经常是核心，有了一致的管理平台，不只有益于提升项目管理工作的效率，还有益于采集、汇总各个项目的信息，便于进行分析。单项目管理是项目管理平台的基础。单项目管理的使用对象主假如项目经理及其项目组。2、多项目管理/项目组合管理第二个层级也称为公司级，应用对象是部门经理以上级其余管理者或许PMO人员。波及到多项目之间的资源协调、投资组合分析、成本监控、项目绩效管理等内容，其目的使得管理者有能力依据目前项目的整体情况，从公司管理的角度62020/3/27进行统计、分析和展望，更好的在各个管理领域中做出决议，并将这类决议的结果，再作用于公司中的各个项目。3、系统管理除了前面谈到的业务功能以外，项目管理平台中的角色/权限管理、组织构造和用户管理是最重要的功能，可以放在系统管理中实现。其余，还应有必然程度的可配置性，如业务流/工作流定制、各样计划模板等等。项目管理改良路线公司管理的改良很难一挥而就，需要序次渐进，项目管理不例外。一般来说，近期目标设置为单调指标，长久目标则综合性指标。笔者见到的公司里，最常有的近期目标是管好进度，如将进度延缓率控制在20%之内，而有的公司，进度控制得尚可，但是交托物质量不理想，近期目标就是提升产质量量。长久