作为变革推动者的领导课件

AllanR.CohenTheEdwardA.MaddenDistinguishedProfessorinGlobalLeadershipBabsonCollege作为变革推动者的领导1*作为变革推动者的领导1*战略变革的实施变革需要管理

主要变革的代价比其他的要高

在最佳情况下发生的计划外事件

临时的并行结构--筹划指导委员会--支持者--发起人--执行者变化管理过程中出现的问题

2*战略变革的实施主要变革的代价比其他的要高2*我们对变革的看法变革的发展时间3*我们对变革的看法变革的时间3*当今变革是如何发生的变革的发展时间4*当今变革是如何发生的变革的时间4*战略变革的实施变革的公式C=f(DxVxSxP)>Co.5*战略变革的实施C=f(DxVxSxP)>战略变革的实施变革的公式C=f(DxVxSxP)>Co.变革是个函数，它等于对现状的不满意乘以对理想未来的远景，再乘以支持程度，再乘以完成变革的方法手段。这个结果要大于变革的成本6*战略变革的实施C=f(DxVxSxP)>战略变革的实施对不满的管理应对变革的准备不满/紧张程度适度的不满情况下变革准备程度最好7*战略变革的实施应对变革不满/紧张程度7*战略变革的实施管理不满的方法

不满太大时，用下面方法减小：

提出保证

放慢步伐

集中在收获/可能的长期远景上

提供更多的信息，支持和培训

将变革分成几部分进行

去参观成功的案例

让时间去说明一切

降低目标8*战略变革的实施不满太大时，用下面方法减小：提出保证8战略变革的实施管理不满的方法

当不满太低时，用下面方法增加：

增加压力，提高要求

加快步伐

提高目标

加大投入

多关注环境和竞争对手的威胁

提供大量的信息

将消费者的利益考虑进来

从竞争对手角度考虑

收集现在看不到的数据，如周转成本，销售损失

对每个环节提出疑问9*战略变革的实施当不满太低时，用下面方法增加：战略变革的实施增加不满“考虑消费者的利益”参观

消费者咨询委员会

热线

联合行动

产品现在的用途

需求

抱怨

调查研究

问题

投诉研讨会

解决问题

10*战略变革的实施参观消费者咨询委员会热线联合行战略变革的实施“考虑消费者的利益”内部培训邀请外面专家

高管人员与接触消费者的人员结对沟通系统的销售人员反馈流程

让员工和消费者接触11*战略变革的实施内部培训邀请外面专家11*战略变革的实施变革的公式C=f(DxVxSxP)>Co.变革是个函数，它等于对现状的不满意乘以对理想未来的远景，再乘以支持程度，再乘以完成变革的方法手段。这个结果要大于变革的成本12*战略变革的实施C=f(DxVxSxP)>战略变革的实施推销你的远景

不断加强

考虑消费者利益

强烈的唤起关注

代表性的活动

政策和流程13*战略变革的实施不断加强考虑消费者利益13*战略变革的实施推销你的远景不断加强考虑消费者利益

强烈的唤起关注

代表性的活动

政策和流程14*战略变革的实施不断加强考虑消费者利益14*通过政策和流程来加强

新的行为的评估

招聘

补赏

入职教育/集体价值观

提拔培养/职业设计体系

新的行为

团队

业绩认可体系

培训

预算15*通过政策和流程来加强新的行为的评估招聘补赏入战略变革的实施销售你的远景但要把握好期望值!

当期望值太高或太低时，无法进行变革！16*战略变革的实施当期望值太高或太低时，16*战略变革的实施变革的公式C=f(DxVxSxP)>Co.变革是个函数，它等于对现状的不满意乘以对理想未来的远景，再乘以支持程度，再乘以完成变革的方法手段。这个结果要大于变革的成本17*战略变革的实施C=f(DxVxSxP)>战略变革的实施利益相关者分析谁会受到影响

他们的利益所在

他们的权利所在

变革对他们的影响

信息

资源

关系

权利

现状

奖励

上司

知识

知情度（Visibility）18*战略变革的实施谁会受到影响信息关系权利战略变革的实施利益相关者分析项目成功的核心

作为影响力基础的货币

换取双赢的结果

必胜

取胜才好

可以忽略(或中立)取胜的可能性

你的能力

19*战略变革的实施项目成功的核心作为影响力基础的货币Cohen-Bradford的通过交换，增加影响模型你自己的目标联盟的目标评估联盟者假设潜在的联盟确定相关的currencies诊断分析你的关系明了你自己的目标相互交换组织的目标和价值观Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford20*Cohen-Bradford的你自己的目标联盟的目标战略变革的实施组织中常用的重要可互换资源与任务有关的互换资源新的资源得到金钱，预算增加，人力，空间等等。挑战/学习完成能够提高技能和能力的任务援助在已有的项目或其他工作中得到帮助工作支持得到明显的或微妙的支持或帮助完成任务快速反应快捷的反应时间信息获得技术和组织构成的信息Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford21*战略变革的实施与任务有关的互换资源新的资源得到金钱，预算增加战略变革的实施组织中常用的重要可互换资源与精神有关的互换资源远景参与一项对单位，组织，顾客和社会意义重大的任务。完美有机会很好的完成一项更重要的任务道德/伦理的高尚做一件高层次，高标准的“正确”的事情，超出一般的功效。Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford22*战略变革的实施与精神有关的互换资源远景参与一项对单位，组织，战略变革的实施组织中常用的重要可互换资源与在组织中地位有关的互换资源认同对努力，成就和能力的认可。被了解有机会被上级或组织中其他领导了解声誉被认为胜任和忠诚Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford归属/被重视核心和归属感沟通有机会与他人沟通23*战略变革的实施与在组织中地位有关的互换资源认同对努力，成就和战略变革的实施组织中常用的重要可互换资源与组织中人际关系有关的互换资源理解有可以听取的观点和事情接受/接纳密切和友谊个人支持个人和情感上的支持Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford24*战略变革的实施与组织中人际关系有关的互换资源理解有可以听取的战略变革的实施组织中常用的重要可互换资源与个人有关的互换资源感激授人以恩，得到感激指挥/参与对重要工作有指挥或影响自我肯定自身价值的肯定，自尊和自我认可Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford支持避免争论25*战略变革的实施与个人有关的互换资源感激授人以恩，得到感激指挥准备一个变革的商业策划结合公司的远景和战略

跟上高层管理者的想法

在可能时量化受益，不可忽略那些无法量化的受益

会见有附加价值的专家

让项目的受益远远大于可能的风险26*准备一个变革的商业策划结合公司的远景和战略会见有附准备一个变革的商业策划说明对风险的了解，显示克服风险的计划

使用惯用的风格和形式

准备好做正式的演示

事先做好非正式的游说

选择?事先备好对反对者的信息收集和反驳

27*准备一个变革的商业策划说明对风险的了解，显示克服风险的战略变革的实施变革的公式C=f(DxVxSxP)>Co.变革是个函数，它等于对现状的不满意乘以对理想未来的远景，再乘以支持程度，再乘以完成变革的方法手段。这个结果要大于变革的成本28*战略变革的实施C=f(DxVxSxP)>谁将会感到变革的痛楚?

解决方案有多么急迫?

组织的高层/中层/基层是否做好了变革的准备?从哪里着手?需要考虑的重要事项29*谁将会感到变革的痛楚?从哪里着手?需要考虑的重要事项2你对解决方案的把握有多大?

解决方案的范围和余地有多大?

组织中具备必需的能力吗?

你有上级的支持吗?

从哪里着手?需要考虑的重要事项30*你对解决方案的把握有多大?从哪里着手?30*最容易/最困难的地方(取得成功的难度)

部分示范还是整个系统？从哪里着手?要做的选择:

整个小系统或一段?

所有的事情都是相关的自上而下还是自下而上呢？

广泛的还是小范围的被了解

直接改变行为，还是先改变想法？31*最容易/最困难的地方(取得成功的难度)从哪里着手?没有人愿意做不好战略变革的实施

技能，培训和支持

事先计划

实行的时间，改变旧的习惯克服阻力允许参与者控制

尽量共享信息

减少惊人之事

确定范围，全员参加

征求意见

可能的地方，让参与者自己来确定方法32*没有人愿意做不好战略变革的实施技能，培训和支持诊断和应对现状和权利的改变战略变革的实施

给出可选择的分配

不要做变革的英雄，也不可做变革的胆小鬼

改变了实质内容时可以保留形式

要有同情心克服阻力团结反对者

反对者可能了解有用的东西

知道情况后，可能会少些愤怒分享荣耀33*诊断和应对现状和权利的改变战略变革的实施给出可选择教育战略变革的实施

培训项目

实践活动克服阻力研究小组

竞争者在作什么?

衡量标准深入研究问题的活动34*教育战略变革的实施培训项目研究小组竞每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。12月-2212月-22Wednesday,December28,2022天生我材必有用，千金散尽还复来。15:06:3415:06:3415:0612/28/20223:06:34PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2215:06:3415:06Dec-2228-Dec-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。15:06:3415:06:3415:06Wednesday,December28,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2215:06:3415:06:34December28,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月28日3:06下午12月-2212月-22扩展市场，开发未来，实现现在。28十二月20223:06:34下午15:06:3412月-22做专业的企业，做专业的事情，让自己专业起来。十二月223:06下午12月-2215:06December28,2022时间是人类发展的空间。2022/12/2815:06:3415:06:3428December2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。3:06:34下午3:06下午15:06:3412月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2215:0615:06:3415:06:34Dec-22人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022/12/2815:06:34Wednesday,December28,2022感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。12月-222022/12/2815:06:3412月-22谢谢大家！每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。12月-AllanR.CohenTheEdwardA.MaddenDistinguishedProfessorinGlobalLeadershipBabsonCollege作为变革推动者的领导36*作为变革推动者的领导1*战略变革的实施变革需要管理

主要变革的代价比其他的要高

在最佳情况下发生的计划外事件

临时的并行结构--筹划指导委员会--支持者--发起人--执行者变化管理过程中出现的问题

37*战略变革的实施主要变革的代价比其他的要高2*我们对变革的看法变革的发展时间38*我们对变革的看法变革的时间3*当今变革是如何发生的变革的发展时间39*当今变革是如何发生的变革的时间4*战略变革的实施变革的公式C=f(DxVxSxP)>Co.40*战略变革的实施C=f(DxVxSxP)>战略变革的实施变革的公式C=f(DxVxSxP)>Co.变革是个函数，它等于对现状的不满意乘以对理想未来的远景，再乘以支持程度，再乘以完成变革的方法手段。这个结果要大于变革的成本41*战略变革的实施C=f(DxVxSxP)>战略变革的实施对不满的管理应对变革的准备不满/紧张程度适度的不满情况下变革准备程度最好42*战略变革的实施应对变革不满/紧张程度7*战略变革的实施管理不满的方法

不满太大时，用下面方法减小：

提出保证

放慢步伐

集中在收获/可能的长期远景上

提供更多的信息，支持和培训

将变革分成几部分进行

去参观成功的案例

让时间去说明一切

降低目标43*战略变革的实施不满太大时，用下面方法减小：提出保证8战略变革的实施管理不满的方法

当不满太低时，用下面方法增加：

增加压力，提高要求

加快步伐

提高目标

加大投入

多关注环境和竞争对手的威胁

提供大量的信息

将消费者的利益考虑进来

从竞争对手角度考虑

收集现在看不到的数据，如周转成本，销售损失

对每个环节提出疑问44*战略变革的实施当不满太低时，用下面方法增加：战略变革的实施增加不满“考虑消费者的利益”参观

消费者咨询委员会

热线

联合行动

产品现在的用途

需求

抱怨

调查研究

问题

投诉研讨会

解决问题

45*战略变革的实施参观消费者咨询委员会热线联合行战略变革的实施“考虑消费者的利益”内部培训邀请外面专家

高管人员与接触消费者的人员结对沟通系统的销售人员反馈流程

让员工和消费者接触46*战略变革的实施内部培训邀请外面专家11*战略变革的实施变革的公式C=f(DxVxSxP)>Co.变革是个函数，它等于对现状的不满意乘以对理想未来的远景，再乘以支持程度，再乘以完成变革的方法手段。这个结果要大于变革的成本47*战略变革的实施C=f(DxVxSxP)>战略变革的实施推销你的远景

不断加强

考虑消费者利益

强烈的唤起关注

代表性的活动

政策和流程48*战略变革的实施不断加强考虑消费者利益13*战略变革的实施推销你的远景不断加强考虑消费者利益

强烈的唤起关注

代表性的活动

政策和流程49*战略变革的实施不断加强考虑消费者利益14*通过政策和流程来加强

新的行为的评估

招聘

补赏

入职教育/集体价值观

提拔培养/职业设计体系

新的行为

团队

业绩认可体系

培训

预算50*通过政策和流程来加强新的行为的评估招聘补赏入战略变革的实施销售你的远景但要把握好期望值!

当期望值太高或太低时，无法进行变革！51*战略变革的实施当期望值太高或太低时，16*战略变革的实施变革的公式C=f(DxVxSxP)>Co.变革是个函数，它等于对现状的不满意乘以对理想未来的远景，再乘以支持程度，再乘以完成变革的方法手段。这个结果要大于变革的成本52*战略变革的实施C=f(DxVxSxP)>战略变革的实施利益相关者分析谁会受到影响

他们的利益所在

他们的权利所在

变革对他们的影响

信息

资源

关系

权利

现状

奖励

上司

知识

知情度（Visibility）53*战略变革的实施谁会受到影响信息关系权利战略变革的实施利益相关者分析项目成功的核心

作为影响力基础的货币

换取双赢的结果

必胜

取胜才好

可以忽略(或中立)取胜的可能性

你的能力

54*战略变革的实施项目成功的核心作为影响力基础的货币Cohen-Bradford的通过交换，增加影响模型你自己的目标联盟的目标评估联盟者假设潜在的联盟确定相关的currencies诊断分析你的关系明了你自己的目标相互交换组织的目标和价值观Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford55*Cohen-Bradford的你自己的目标联盟的目标战略变革的实施组织中常用的重要可互换资源与任务有关的互换资源新的资源得到金钱，预算增加，人力，空间等等。挑战/学习完成能够提高技能和能力的任务援助在已有的项目或其他工作中得到帮助工作支持得到明显的或微妙的支持或帮助完成任务快速反应快捷的反应时间信息获得技术和组织构成的信息Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford56*战略变革的实施与任务有关的互换资源新的资源得到金钱，预算增加战略变革的实施组织中常用的重要可互换资源与精神有关的互换资源远景参与一项对单位，组织，顾客和社会意义重大的任务。完美有机会很好的完成一项更重要的任务道德/伦理的高尚做一件高层次，高标准的“正确”的事情，超出一般的功效。Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford57*战略变革的实施与精神有关的互换资源远景参与一项对单位，组织，战略变革的实施组织中常用的重要可互换资源与在组织中地位有关的互换资源认同对努力，成就和能力的认可。被了解有机会被上级或组织中其他领导了解声誉被认为胜任和忠诚Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford归属/被重视核心和归属感沟通有机会与他人沟通58*战略变革的实施与在组织中地位有关的互换资源认同对努力，成就和战略变革的实施组织中常用的重要可互换资源与组织中人际关系有关的互换资源理解有可以听取的观点和事情接受/接纳密切和友谊个人支持个人和情感上的支持Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford59*战略变革的实施与组织中人际关系有关的互换资源理解有可以听取的战略变革的实施组织中常用的重要可互换资源与个人有关的互换资源感激授人以恩，得到感激指挥/参与对重要工作有指挥或影响自我肯定自身价值的肯定，自尊和自我认可Source:InfluenceWithoutAuthority,Cohen&Bradford支持避免争论60*战略变革的实施与个人有关的互换资源感激授人以恩，得到感激指挥准备一个变革的商业策划结合公司的远景和战略

跟上高层管理者的想法

在可能时量化受益，不可忽略那些无法量化的受益

会见有附加价值的专家

让项目的受益远远大于可能的风险61*准备一个变革的商业策划结合公司的远景和战略会见有附准备一个变革的商业策划说明对风险的了解，显示克服风险的计划

使用惯用的风格和形式

准备好做正式的演示

事先做好非正式的游说

选择?事先备好对反对者的信息收集和反驳

62*准备一个变革的商业策划说明对风险的了解，显示克服风险的战略变革的实施变革的公式C=f(DxVxSxP)>Co.变革是个函数，它等于对现状的不满意乘以对理想未来的远景，再乘以支持程度，再乘以完成变革的方法手段。这个结果要大于变革的成本63*战略变革的实施C=f(DxVxSxP)>谁将会感到变革的痛楚?

解决方案有多么急迫?

组织的高层/中层/基层是否做好了变革的准备?从哪里着手?需要考虑的重要事项64*谁将会感到变革的痛楚?从哪里着手?需要考虑的重要事项2你对解决方案的把握有多大?

解决方案的范围和余地有多大?

组织中具备必需的能力吗?

你有上级的支持吗?

从哪里着手?需要考虑的重要事项65*你对解决方案的把握有多大?从哪里着手?30*最容易/最困难的地方(取得成功的难度)

部分示范还是整个系统？从哪里着手?要做的选择:

整个小系统或一段?

所有的事情都是相关的自上而下还是自下而上呢？

广泛的还是小范围的被了解

直接改变行为，还是先改变想法？66*最容易/最困难的地方(取得成功的难度)从哪里着手?没有人愿意做不好战略变革的实施

技能，培训和支持

事先计划

实行的时间，改变旧的习惯克服阻力允许参与者控制

尽量共享信息

减少惊人之事

确定范围，全员参加

征求意见

可能的地方，让参与者自己来确定方法67*没有人愿意做不好战略变革的实施技能，培训和支持诊断和应对现状和权利的改变战略变革的实施