市场营销课件9

第九章竞争性市场营销战略竞争者分析确定竞争对象与战略原则市场领导者战略市场挑战者战略市场追随者与市场利基者战略​第九章竞争性市场营销战略竞争者分析​1第一节竞争者分析竞争者分析三步骤：识别竞争者判定竞争者的战略与目标评估竞争者的实力与反应​第一节竞争者分析竞争者分析三步骤：​2一、识别竞争者从行业竞争观念识别竞争者

行业：一组提供一种或一类密切替代产品的互相竞争的企业群。决定行业结构的主要因素：销售商数量及产品差异程度。进入与流动障碍退出与收缩障碍成本结构纵向一体化全球经营​一、识别竞争者从行业竞争观念识别竞争者​3

销售商数量产品差异性一个销售商少数销售商许多销售商无差别产品完全垄断完全寡头垄断完全竞争有差别产品不完全寡头垄断垄断竞争1、销售商数量及产品差异程度，导致五种行业结构类型完全垄断：基本无竞争手段吉列公司案例寡头垄断：完全寡头垄断（无差别寡头垄断）不完全寡头垄断（差别寡头垄断）​销售商数量一个销售商少数销售商许多销售商4垄断竞争：产品差异性的区分，客观手段检测，主观手段检测完全竞争：均质产品市场，价格的接受者2、进入与流动障碍进入某一高利润行业的难度以及进入某一行业后流动运行的障碍。进入与流动障碍高的某行业，先期进入的企业就会获得高于正常水平的利润率。3、退出与收缩障碍退出某一低利润的行业的难度及在收缩经营规模的障碍。4、成本结构不同行业从事经营所需的成本及成本结构不同。企业应该把注意力放在最大成本上。​垄断竞争：产品差异性的区分，客观手段检测，主观手段检测​55、纵向一体化前向或后向一体化有利于取得竞争优势。6、全球经营全球性行业，如飞机，计算机，石油等。​5、纵向一体化​6从业务范围的角度识别竞争者产品导向：企业的业务范围限定为经营某种定型产品。产品和技术是定向的，但顾客全体是不定的。企业扩大业务范围指顾客群体的扩大。技术导向：企业的业务范围限定为经营用现有设备或技术生产出来的产品。业务范围的扩大即生产不同花色的产品。需要导向：企业的业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用多种技术生产出不同的产品。顾客导向：企业的业务范围确定为某组某一群体的某一需求。​从业务范围的角度识别竞争者​7公司名称导向导向定义产品分类铅笔公司产品导向生产学生铅笔单一的学生铅笔铅笔公司技术导向生产铅笔绘画绘图办公铅笔书写用品公司需要导向满足书写需要铅笔钢笔毛笔打字机等学生用品公司顾客导向满足中小学生学习需要笔类产品，打字机，学生计算机某铅笔公司业务范围的扩大​公司名称导向导向定义产品分类铅笔公司产品导向生产学生铅笔单一8二判定竞争者的战略与目标判定竞争者的战略战略的差别表现在战略群体在产品线、目标市场、产品档次、性能、技术水平、价格、销售范围等方面。不同战略群体的进入与流动障碍不同同一战略群体内的竞争最为激烈不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。判定竞争者的目标竞争者的最终目标是追求利润，但对长期利润和短期利润的重视程度不同。具体的战略目标包括：获利能力，市场占有率，成本降低，技术领先，服务领先，追求现金流量等。如美日企业战略目标的差异性。​二判定竞争者的战略与目标判定竞争者的战略​9三评估竞争者的实力与反应评估竞争者的优势和劣势企业在目标市场的竞争地位可分为：主宰型，强壮型，优势型，防守型，虚弱型，难以生存型。评估竞争者的步骤：收集信息，分析评价，定点超越。评估竞争者的反应模式从容型竞争者选择型竞争者凶狠型竞争者随机型竞争者​三评估竞争者的实力与反应评估竞争者的优势和劣势​10第二节确定竞争对象与战略原则顾客价值分析揭示本企业与竞争者相比所具有的优劣势，具体步骤有：识别顾客价值的主要属性评价不同属性的重要性调查顾客对本公司产品属性和竞争者产品属性的评价研究细分市场的顾客对本企业产品每一属性的评价与竞争者作比较检测顾客对产品属性评价的变化​第二节确定竞争对象与战略原则顾客价值分析​11确定攻击对象和回避对象强竞争这与弱竞争者近竞争者和远竞争者好竞争者和坏竞争者企业市场竞争的战略原则创新制胜优质制胜廉价制胜技术制胜服务制胜速度制胜宣传制胜​确定攻击对象和回避对象​12案例柯达vs富士柯达最先来到中国，但20世纪90年代中期以前很长一段时间，占据中国胶卷头把座椅的却一直是“绿”富士。富士胶卷在中国的市场占有率曾一度高达70%，无疑是中国影像市场的领导者，而柯达鲜艳的黄色旗帜，这时候还只能列在第二方阵，与日本的柯尼卡和德国的爱克发并肩。90年代后期，柯达把握机会，一举超越富士，成为了中国市场新的王者。但在另一个新兴领域——数码影像市场上，与富士舍我其谁的气势相比，屈居下风的柯达至今仍在奋起直追。98协议：柯达咸鱼翻身——奠定柯达在中国胜局的第一根支柱

​案例柯达vs富士柯达最先来到中国，但20世13渠道策略：富士棋输一着柯达：渠道最短中国设厂——区域分销——零售商富士：假手他人日本厂家——中港澳总代理——中国区域代理——主要城市代理——零售商促销策略：柯达避实击虚富士：低价进攻柯达：把销售做透“９.９万当老板的助业贷款项目计划”、“照相机播种计划”以及“柯达照相馆计划”​渠道策略：富士棋输一着​14广告策略：双方平分秋色柯达：温馨一刻富士：名人广告公关策略:柯达技高一筹柯达：大家风范富士：屡出昏招争夺乐凯：富士再度失意决战数码：双方来日方长​广告策略：双方平分秋色​15按不同竞争地位划分的企业类型占有10-30%的市场份额占有40%以上的市场份额

市场领先者市场挑战者市场跟随者市场补缺者占有20-40%的市场份额占有10%以下的市场份额​按不同竞争地位划分的企业类型占有10-30%占有40%以上占16第三节市场领导者战略市场领导者：占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司。具体策略包括扩大总需求保护市场份额扩大市场份额​第三节市场领导者战略市场领导者：​17扩大总需求开发新用户：开发新用户，进入新的细分市场，地理扩展寻找新途径：寻找产品的新用途、新用法来增加销售增加使用量：提高使用频率，增加每次施用量，增加使用场合和机会，有计划放弃。​扩大总需求​18保护市场份额防御战略包括：阵地防御：围绕企业的主要产品和业务建立牢固的防线。弊端：市场营销近视症侧翼防御：在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以攻为守：进攻是最有力的防御。全面进攻，降价策略反击防御：正面反击，攻击侧翼，钳式攻击，退却反击，围魏救赵机动防御收缩防御​保护市场份额防御战略包括：​19扩大市场份额最佳市场份额经营成本营销组合反垄断法规市场份额盈利能力​扩大市场份额市场份额盈利能力​20第四节市场挑战者战略市场挑战者：在行业中占据第二位及更低位次，有能力对市场领导者及其它竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的公司。策略确定战略目标与竞争对手：攻击市场领导者，规模相同但经营不佳、资金不足的公司，规模较小、经营不善、资金缺乏的公司选择挑战战略：正面进攻，侧翼进攻，包抄进攻，迂回进攻，游击进攻。​第四节市场挑战者战略市场挑战者：​21百威啤酒麦克龙啤酒市场领导者25％佩斯特蓝带米勒15％6％市场挑战者​百威啤酒麦克龙啤酒市场领导者25％佩斯特蓝带米勒122市场细分：将啤酒市场分为轻度使用者和重度使用者。轻度使用者人数众多，但消费量只有重度使用者额1／8。将销售重点转向重度使用者质量关：米勒“海雷夫”啤酒在消费者中有“精品啤酒”的美誉。促销策略：重度使用者的特点，蓝领阶层，30岁左右，爱好体育运动，每天看电视3－5小时。广告设计——篮球明星做广告，年轻人喜爱的紧张刺激的广告画面。新产品开发：开发被整个啤酒行业忽略的淡啤酒，问世即成功​市场细分：​23第五节市场追随者与市场利基者战略市场追随者战略紧密追随者：在营销组合战略各个方面都模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。距离跟随者：在基本方面模仿市场领导者，但在包装、广告、价格上保持差异的公司选择跟随者：选择性模仿，又自行其是的公司。​第五节市场追随者与市场利基者战略市场追随者战略​24市场利基者战略利基市场：规模较小且大公司不感兴趣的细分市场市场利基者：专门为规模较小且大公司不感兴趣的细分市场提供产品或服务的公司。特征：一定的规模和购买力，能够盈利；具备发展潜力；大公司对某一市场不感兴趣；市场利基者具备向某一细分市场提供优质产品的能力；并且有着良好的信誉，能够抵御竞争者入侵。​市场利基者战略​25市场利基者发展的关键是实现专业化：最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特殊顾客专业化地理市场专业化产品或产品线专业化客户订单专业化质量价格专业化服务专业化销售渠道专业化任务：创造利基市场，扩大利基市场，保护利基市场​市场利基者发展的关键是实现专业化：任务：创造利基市场，扩大利26案例：TCL手机挑战洋品牌国外品牌在中国手机市场上的激烈角逐：摩托罗拉，诺基亚，三星，爱立信，西门子，菲利浦等。雄厚的资本和技术优势，产品质量高，新机型退出迅速，形成了高度的品牌知名度、美誉度和相当规模的顾客群，形成了洋品牌的垄断。1999年，TCL成立移动通讯公司，正式进军移动通讯行业，打响了与洋品牌争夺市场的攻坚战。营销战略：在技术和市场的选择上（手机产品的发展模式），挺进高档手机市场腹地实施战略进攻，在高端市场和外国品牌直面竞争，争取丰厚利润。产品战略：抢占手机研发和品牌创造的制高点，提升手机的派生价值和功能。​案例：TCL手机挑战洋品牌​27时间品牌功能99年8月TCL9930超薄手机00年5月TCL99DW国产第一款WAP手机00年7月TCL9980时尚手机00年8月率先在国内同行中提出移动商务解决房方案00年10月新型掌上移动商务终端01年1月推出全球第一款钻石手机01年6月TCL6898推出国内第一款双屏手机TCL移动通讯公司初期产品​时间品牌功能99年8月TCL9930超薄手机00年5月TCL28服务策略：2001年，手机行业才正式出台产品“三包”规定。但，2000年9月，TCL注册了国内移动通信的第一个服务品牌——TCL“移动天使”，向消费者承诺“三包”，推出全方位、规范化的客户服务。实行“全国联保，异地购机，就近服务”，受到消费者的普遍称赞。价格策略：以价值战为主，以价格战为辅。“跟跑”中高档产品，用创新来冲击低价。万明坚“高档手机就象一件油画作品一样，它的价格决不是由原材料来决定的，而是由其艺术价值来决定。”万元价位的钻石手机限量生产2001部，逆向思维的价格策略。2001年3月以后，降低零售价，与洋品牌开始价格战，同类机型的价格比洋品牌低30％左右。​服务策略：​29分销渠道策略：手机业务依附彩电营销网络。92年以卖彩电的身份进入彩电领域，到97年还没有自己的彩电生产企业——“先店后厂”。建立起强大的彩电营销网络。近年来又在销售网络系统推广电子商务系统。促销策略：00年5月，向外界披露“钻石计划”，引起社会悍然大波。01年3月，钻石手机推出不久，开始全国性的推广活动“中国手机新形象”“中国手机文化学术研讨会”等。一千万元人民币聘请金喜善出任TCL手机形象代言人。聘请张艺谋担当广告片创意制作。进一步提升TCL手机的知名度。​分销渠道策略：​30TCLE500

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128M31踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就未来。12月-2212月-22Wednesday,December28,2022弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。13:21:3913:21:3913:2112/28/20221:21:39PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2213:21:3913:21Dec-2228-Dec-22重于泰山，轻于鸿毛。13:21:3913:21:3913:21Wednesday,December28,2022不可麻痹大意，要防微杜渐。12月-2212月-2213:21:3913:21:39December28,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月28日1:21下午12月-2212月-22追求卓越，让自己更好，向上而生。28十二月20221:21:39下午13:21:3912月-22严格把控质量关，让生产更加有保障。十二月221:21下午12月-2213:21December28,2022重规矩，严要求，少危险。2022/12/2813:21:3913:21:3928December2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。1:21:39下午1:21下午13:21:3912月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2213:2113:21:3913:21:39Dec-22务实，奋斗，成就，成功。2022/12/2813:21:39Wednesday,December28,2022抓住每一次机会不能轻易流失，这样我们才能真正强大。12月-222022/12/2813:21:3912月-22谢谢大家！踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就未来。12月-2212月-232第九章竞争性市场营销战略竞争者分析确定竞争对象与战略原则市场领导者战略市场挑战者战略市场追随者与市场利基者战略​第九章竞争性市场营销战略竞争者分析​33第一节竞争者分析竞争者分析三步骤：识别竞争者判定竞争者的战略与目标评估竞争者的实力与反应​第一节竞争者分析竞争者分析三步骤：​34一、识别竞争者从行业竞争观念识别竞争者

行业：一组提供一种或一类密切替代产品的互相竞争的企业群。决定行业结构的主要因素：销售商数量及产品差异程度。进入与流动障碍退出与收缩障碍成本结构纵向一体化全球经营​一、识别竞争者从行业竞争观念识别竞争者​35

销售商数量产品差异性一个销售商少数销售商许多销售商无差别产品完全垄断完全寡头垄断完全竞争有差别产品不完全寡头垄断垄断竞争1、销售商数量及产品差异程度，导致五种行业结构类型完全垄断：基本无竞争手段吉列公司案例寡头垄断：完全寡头垄断（无差别寡头垄断）不完全寡头垄断（差别寡头垄断）​销售商数量一个销售商少数销售商许多销售商36垄断竞争：产品差异性的区分，客观手段检测，主观手段检测完全竞争：均质产品市场，价格的接受者2、进入与流动障碍进入某一高利润行业的难度以及进入某一行业后流动运行的障碍。进入与流动障碍高的某行业，先期进入的企业就会获得高于正常水平的利润率。3、退出与收缩障碍退出某一低利润的行业的难度及在收缩经营规模的障碍。4、成本结构不同行业从事经营所需的成本及成本结构不同。企业应该把注意力放在最大成本上。​垄断竞争：产品差异性的区分，客观手段检测，主观手段检测​375、纵向一体化前向或后向一体化有利于取得竞争优势。6、全球经营全球性行业，如飞机，计算机，石油等。​5、纵向一体化​38从业务范围的角度识别竞争者产品导向：企业的业务范围限定为经营某种定型产品。产品和技术是定向的，但顾客全体是不定的。企业扩大业务范围指顾客群体的扩大。技术导向：企业的业务范围限定为经营用现有设备或技术生产出来的产品。业务范围的扩大即生产不同花色的产品。需要导向：企业的业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用多种技术生产出不同的产品。顾客导向：企业的业务范围确定为某组某一群体的某一需求。​从业务范围的角度识别竞争者​39公司名称导向导向定义产品分类铅笔公司产品导向生产学生铅笔单一的学生铅笔铅笔公司技术导向生产铅笔绘画绘图办公铅笔书写用品公司需要导向满足书写需要铅笔钢笔毛笔打字机等学生用品公司顾客导向满足中小学生学习需要笔类产品，打字机，学生计算机某铅笔公司业务范围的扩大​公司名称导向导向定义产品分类铅笔公司产品导向生产学生铅笔单一40二判定竞争者的战略与目标判定竞争者的战略战略的差别表现在战略群体在产品线、目标市场、产品档次、性能、技术水平、价格、销售范围等方面。不同战略群体的进入与流动障碍不同同一战略群体内的竞争最为激烈不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。判定竞争者的目标竞争者的最终目标是追求利润，但对长期利润和短期利润的重视程度不同。具体的战略目标包括：获利能力，市场占有率，成本降低，技术领先，服务领先，追求现金流量等。如美日企业战略目标的差异性。​二判定竞争者的战略与目标判定竞争者的战略​41三评估竞争者的实力与反应评估竞争者的优势和劣势企业在目标市场的竞争地位可分为：主宰型，强壮型，优势型，防守型，虚弱型，难以生存型。评估竞争者的步骤：收集信息，分析评价，定点超越。评估竞争者的反应模式从容型竞争者选择型竞争者凶狠型竞争者随机型竞争者​三评估竞争者的实力与反应评估竞争者的优势和劣势​42第二节确定竞争对象与战略原则顾客价值分析揭示本企业与竞争者相比所具有的优劣势，具体步骤有：识别顾客价值的主要属性评价不同属性的重要性调查顾客对本公司产品属性和竞争者产品属性的评价研究细分市场的顾客对本企业产品每一属性的评价与竞争者作比较检测顾客对产品属性评价的变化​第二节确定竞争对象与战略原则顾客价值分析​43确定攻击对象和回避对象强竞争这与弱竞争者近竞争者和远竞争者好竞争者和坏竞争者企业市场竞争的战略原则创新制胜优质制胜廉价制胜技术制胜服务制胜速度制胜宣传制胜​确定攻击对象和回避对象​44案例柯达vs富士柯达最先来到中国，但20世纪90年代中期以前很长一段时间，占据中国胶卷头把座椅的却一直是“绿”富士。富士胶卷在中国的市场占有率曾一度高达70%，无疑是中国影像市场的领导者，而柯达鲜艳的黄色旗帜，这时候还只能列在第二方阵，与日本的柯尼卡和德国的爱克发并肩。90年代后期，柯达把握机会，一举超越富士，成为了中国市场新的王者。但在另一个新兴领域——数码影像市场上，与富士舍我其谁的气势相比，屈居下风的柯达至今仍在奋起直追。98协议：柯达咸鱼翻身——奠定柯达在中国胜局的第一根支柱

​案例柯达vs富士柯达最先来到中国，但20世45渠道策略：富士棋输一着柯达：渠道最短中国设厂——区域分销——零售商富士：假手他人日本厂家——中港澳总代理——中国区域代理——主要城市代理——零售商促销策略：柯达避实击虚富士：低价进攻柯达：把销售做透“９.９万当老板的助业贷款项目计划”、“照相机播种计划”以及“柯达照相馆计划”​渠道策略：富士棋输一着​46广告策略：双方平分秋色柯达：温馨一刻富士：名人广告公关策略:柯达技高一筹柯达：大家风范富士：屡出昏招争夺乐凯：富士再度失意决战数码：双方来日方长​广告策略：双方平分秋色​47按不同竞争地位划分的企业类型占有10-30%的市场份额占有40%以上的市场份额

市场领先者市场挑战者市场跟随者市场补缺者占有20-40%的市场份额占有10%以下的市场份额​按不同竞争地位划分的企业类型占有10-30%占有40%以上占48第三节市场领导者战略市场领导者：占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司。具体策略包括扩大总需求保护市场份额扩大市场份额​第三节市场领导者战略市场领导者：​49扩大总需求开发新用户：开发新用户，进入新的细分市场，地理扩展寻找新途径：寻找产品的新用途、新用法来增加销售增加使用量：提高使用频率，增加每次施用量，增加使用场合和机会，有计划放弃。​扩大总需求​50保护市场份额防御战略包括：阵地防御：围绕企业的主要产品和业务建立牢固的防线。弊端：市场营销近视症侧翼防御：在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以攻为守：进攻是最有力的防御。全面进攻，降价策略反击防御：正面反击，攻击侧翼，钳式攻击，退却反击，围魏救赵机动防御收缩防御​保护市场份额防御战略包括：​51扩大市场份额最佳市场份额经营成本营销组合反垄断法规市场份额盈利能力​扩大市场份额市场份额盈利能力​52第四节市场挑战者战略市场挑战者：在行业中占据第二位及更低位次，有能力对市场领导者及其它竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的公司。策略确定战略目标与竞争对手：攻击市场领导者，规模相同但经营不佳、资金不足的公司，规模较小、经营不善、资金缺乏的公司选择挑战战略：正面进攻，侧翼进攻，包抄进攻，迂回进攻，游击进攻。​第四节市场挑战者战略市场挑战者：​53百威啤酒麦克龙啤酒市场领导者25％佩斯特蓝带米勒15％6％市场挑战者​百威啤酒麦克龙啤酒市场领导者25％佩斯特蓝带米勒154市场细分：将啤酒市场分为轻度使用者和重度使用者。轻度使用者人数众多，但消费量只有重度使用者额1／8。将销售重点转向重度使用者质量关：米勒“海雷夫”啤酒在消费者中有“精品啤酒”的美誉。促销策略：重度使用者的特点，蓝领阶层，30岁左右，爱好体育运动，每天看电视3－5小时。广告设计——篮球明星做广告，年轻人喜爱的紧张刺激的广告画面。新产品开发：开发被整个啤酒行业忽略的淡啤酒，问世即成功​市场细分：​55第五节市场追随者与市场利基者战略市场追随者战略紧密追随者：在营销组合战略各个方面都模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。距离跟随者：在基本方面模仿市场领导者，但在包装、广告、价格上保持差异的公司选择跟随者：选择性模仿，又自行其是的公司。​第五节市场追随者与市场利基者战略市场追随者战略​56市场利基者战略利基市场：规模较小且大公司不感兴趣的细分市场市场利基者：专门为规模较小且大公司不感兴趣的细分市场提供产品或服务的公司。特征：一定的规模和购买力，能够盈利；具备发展潜力；大公司对某一市场不感兴趣；市场利基者具备向某一细分市场提供优质产品的能力；并且有着良好的信誉，能够抵御竞争者入侵。​市场利基者战略​57市场利基者发展的关键是实现专业化：最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特殊顾客专业化地理市场专业化产品或产品线专业化客户订单专业化质量价格专业化服务专业化销售渠道专业化任务：创造利基市场，扩大利基市场，保护利基市场​市场利基者发展的关键是实现专业化：任务：创造利基市场，扩大利58案例：TCL手机挑战洋品牌国外品牌在中国手机市场上的激烈角逐：摩托罗拉，诺基亚，三星，爱立信，西门子，菲利浦等。雄厚的资本和技术优势，产品质量高，新机型退出迅速，形成了高度的品牌知名度、美誉度和相当规模的顾客群，形成了洋品牌的垄断。1999年，TCL成立移动通讯公司，正式进军移动通讯行业，打响了与洋品牌争夺市场的攻坚战。营销战略：在技术和市场的选择上（手机产品的发展模式），挺进高档手机市场腹地实施战略进攻，在高端市场和外国品牌直面竞争，争取丰厚利润。产品战略：抢占手机研发和品牌创造的制高点，提升手机的派生价值和功能。​案例：TCL手机挑战洋品牌​59时间品牌功能99年8月TCL9930超薄手机00年5月TCL99DW国产第一款WAP手机00年7月TCL9980时尚手机00年8月率先在国内同行中提出移动商务解决房方案00年10月新型掌上移动商务终端01年1月推出全球第一款钻石手机01年6月TCL6898推出国内第一款双屏手机TCL移动通讯公司初期产品​时间品牌功能99年8月TCL9930超薄手机00年5月TCL60服务策略：2001年，手机行业才正式出台产品“三包”规定。但，2000年9月，TCL注册了国内移动通信的第一个服务品牌——TCL“移动天使”，向消费者承诺“三包”，推出全方位、规范化的客户服务。实行“全国联保，异地购机，就近服务”，受到消费者的普遍称赞。价格策略：以价值战为主，以价格战为辅。“跟跑”中高档产品，用创新来冲击低价。万明坚“高档手机就象一件油画作品一样，它的价格决不是由原材料来决定的，而是由其艺术价值来决定。”万元价位的钻石手机限量生产2001部，逆向思维的价格策略。2001年3月以后，降低零售价，与洋品牌开始价格战，同类机型的价格比洋品牌低30％左右。​服务策略：​61分销渠道策略：手机业务依附彩电营销网络。92年以卖彩电的身份进入彩电领域，到97年还没有自己的彩电