领导 管理学 浙大版课件

第八章领导第一节领导理论第二节激励第三节沟通第八章领导第一节领导理论1管理者的困惑

尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。我们应该怎么办?管理者的困惑尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但2案例一

不到两年换一个，换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢？难！有人说，：“让王义堂试试吧！”。王义堂堂？这提议让大家一愣，：他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢？可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交10万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30％的比例得到奖励。谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五、六个人，天天没事干。来三五个客人，是一、两桌相陪；来一个客人，也是一、两桌相陪，20个月吃掉30多万元。导入案例：王义堂现象说明了什么？案例一导入案例：王义堂现象说明了什么？3

上任后，王义堂把原来的９个正、副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二、三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五、六吨提高到十多吨。

起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5点钟就上班，一天在厂里待十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。

问题：王义堂现象说明了什么？上任后，王义堂把原来的９个正、副厂长全部免掉，但对原4第一节领导理论一、领导的含义

领导是指管理者利用权力和管理艺术，指挥、引导、带动、激励和影响群体或组织成员，协调他们的行为，激发他们的积极性和创造性，使他们为实现组织或群体的目标而做出的努力和贡献的过程。它包含四个方面的含义：一是领导一定要和群体或组织中的其他成员发生关系，这些人就是领导的下属。二是领导者与其下属可以相互影响，但两方面的影响力不同。领导者对下属的影响力较大。三领导作为一种管理职能管理，有着明确的目标，即一切领导行为都是为了实现组织目标。第一节领导理论一、领导的含义5

四领导以具有一定的权力为前提，同时也需要一定的领导艺术。领导的本质是一种影响力。德鲁克认为:领导的唯一定义是其后有追随者。领导是一种双向的动态过程。

四领导以具有一定的权力为前提，同时也需要一定的领导6

案例二

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方官吏。当他到任以后，时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的前届官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把这地方治理好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”……此案例说明了什么？领导的作用案例二领导的作用7

二、领导的作用

（一）沟通协调（二）指挥引导（三）激励鼓舞二、领导的作用8三、领导理论

（一）权力与领导

权力是一种无形的影响力。例如当一个人能够给已带来一定的利益时，你就知道与他关系密切是有益的。1、权力的本质

权力就是一个人影响他人的能力，这种影响使得人们做了在其他情况下不可能做的事。权力的这个含义包含了三个方面的内容：（1）权力建立在依赖关系上

这种依赖关系可能建立在物质、精神、心理和社会方面。一个人只要控制了你所需要的东西时就对你有权力。

三、领导理论（一）权力与领导9

（2）人们对自己的行为有一定的自主权（3）权力是潜在的2.权力的基础权力的依赖关系性质和程度大的差异往往又相互关系中所流动的资源的稀缺程度、重要程度和替代程度的依赖关系所确定。你拥有的资源越稀缺、越重要和越不可替代，你对别人的权力越大。

3.权力的来源（1）强制性权力它来源于被影响者的恐惧。

（2）奖赏性权力奖赏全员与执行命令或达到工作要求而对其进行奖励的一种权力。

（3）法定性权力组织内管理职位所固有的法定的正式的权力。（4）专家性权力（5）感召性权力与个人的品质、魅力、经历、背景有关。（2）人们对自己的行为有一定的自主权10

4.如何正确对待权力（1）不可滥用权力（2）客观公正用权（3）例外处理正常情况按规章制度，特殊情况另待。4.如何正确对待权力11（二）领导特质理论

早期的领导理论其重点放在领导者的个人特质上。在探索领导者具备的共性的特质上，研究人员采用两种方法：一是将领导者与非领导者相比较；二是把有效领导的特质与无效领导者的特质相比较。20世纪90年代研究者发现领导者存在六种特质：1.进取心2.领导愿望3.正直与诚实4.自信5.智慧6.业务知识美国管理学家波特人们可以找到不成功领导者的品质：对别人麻木不仁、吹毛求疵、冷漠、孤僻、骄傲自大等品质。（二）领导特质理论早期的领导理论其重点放在领12（三）领导行为理论

行为理论的研究主要集中在领导行为的两个方面：领导职能和领导风格。1.俄亥俄州立大学的研究

俄亥俄俄州立大学的研究小组是从领导者对待工作和对待员工的态度的角度去研究领导行为的，即定规维度和关怀维度。定规维度关心工作、工作关系和目标。关怀维度关心下属的看法和情感。

按照其关心程度的高低，画出人们称之为“俄亥俄四分图”，形成四种领导方式。(如图10—1）研究小组认为，最好的领导方式实既高度关心工作，又高度关心员工，若只关注某一方面或两方面都不关注，那就不能保证领导的有效性。（三）领导行为理论行为理论的研究主要集中在领导行为13领导者可分为四个基本类型：关怀维度高低低高定规维度领导者可分为四个基本类型：关怀维度高低低高定规维度14福特：员工成长是企业关注的焦点案例三

福特汽车在中国的历史可追溯到1913年，当时第一批T型车销售到中国。1924年孙中山先生致信亨利？福特，请他帮助建立中国的汽车工业。福特汽车（中国）有限公司成立于1995年10月25日，程美玮先生为现任董事长兼首席执行官。

目前，福特汽车拥有位于江西省南昌市的江铃汽车（股份）有限公司30％的股份。2001年4月25日，福特汽车公司和长安汽车集团合作，共同初期投资9800万美元成立了长安福特汽车有限公司，双方各拥有50％的股份，专业生产满足中国消费者需求的轿车。2006年3月，马自达参资长安福特获有关政府部门的批准。股权重组后的长安福特正式更名为"长安福特马自达汽车有限公司。2005年初，长安福特马自达汽车南京工厂开始建造。同年4月19日，长安集团、福特与马自达宣布在南京成立三方合资合营的长安福特马自达发动机有限公司。良好的社会责任理念

当一个市场成为福特汽车公司全局的一部分，当那里的员工成为福特全球大家庭的成员，我们就不仅仅把自己视为在这个国家做生意的外国公司，我们更要把自己当作这个国家的"公民"，一个具有国家感和责任感的公民。——福特汽车公司董事长，比尔？福特

福特：员工成长是企业关注的焦点案例三15良好的社会责任理念当一个市场成为福特汽车公司全局的一部分，当那里的员工成为福特全球大家庭的成员，我们就不仅仅把自己视为在这个国家做生意的外国公司，我们更要把自己当作这个国家的"公民"，一个具有国家感和责任感的公民。——福特汽车公司董事长，比尔？福特

现在的就业形势不容乐观，2006年底，福特汽车公司宣布将在南京建立福特汽车研发中心，其首期投资将达到2.2亿人民币。另外，建设中的长安福特马自达南京整车生产基地和同位于南京江宁开发区的长安福特马自达发动机厂均将于2007年投入生产运营。自2005年以来，福特南京在南京及其周边地区掀起一波又一波的招贤大浪，为南京有志于从事汽车行业的人才提供了更广阔的发展空间。

2006年，共有110名有工作经验的新员工加入福特南京分公司，而福特南京不仅为有工作经验的员工提供丰富的机遇，亦为应届毕业生提供了开阔的职场天地。福特汽车在南京各项业务日益开展和扩大，为南京及其周边地区的高素质汽车人才提供了良好的职业机会和发展平台。南京是个教育大市，去年11月结束的校园招聘中，福特汽车招募了28名在南京的优秀应届毕业生。现在，他们已经在各自的岗位开始实习，并将在完成高校毕业派遣手续后正式加入福特南京。他们将在第一个工作年度参加系统的福特毕业生培训项目。

福特的健康保护服务也是值得称道的。福特中国不仅为员工创造了健康安全的工作环境，还特邀相关领域的专家针对包括艾滋病、肝炎、非典型性肺炎和禽流感等疾病，为员工提供及时有效的健康培训和疾病预防讲座。领导管理学浙大版16

现在的就业形势不容乐观，2006年底，福特汽车公司宣布将在南京建立福特汽车研发中心，其首期投资将达到2.2亿人民币。另外，建设中的长安福特马自达南京整车生产基地和同位于南京江宁开发区的长安福特马自达发动机厂均将于2007年投入生产运营。自2005年以来，福特南京在南京及其周边地区掀起一波又一波的招贤大浪，为南京有志于从事汽车行业的人才提供了更广阔的发展空间。

2006年，共有110名有工作经验的新员工加入福特南京分公司，而福特南京不仅为有工作经验的员工提供丰富的机遇，亦为应届毕业生提供了开阔的职场天地。福特汽车在南京各项业务日益开展和扩大，为南京及其周边地区的高素质汽车人才提供了良好的职业机会和发展平台。南京是个教育大市，去年11月结束的校园招聘中，福特汽车招募了28名在南京的优秀应届毕业生。现在，他们已经在各自的岗位开始实习，并将在完成高校毕业派遣手续后正式加入福特南京。他们将在第一个工作年度参加系统的福特毕业生培训项目。

福特的健康保护服务也是值得称道的。福特中国不仅为员工创造了健康安全的工作环境，还特邀相关领域的专家针对包括艾滋病、肝炎、非典型性肺炎和禽流感等疾病，为员工提供及时有效的健康培训和疾病预防讲座。领导管理学浙大版17关爱员工

在福特汽车（中国）有限公司2006年发布的企业社会责任报告中说道："在福特中国，员工的个人发展与公司的业务发展紧密相连，员工的个人发展已成为福特汽车整体发展的重要组成部分。建立和谐的雇佣关系，让员工在体会工作乐趣的同时，与福特中国共同成长，共同进步，这正是福特中国一直努力的方向。"

对员工的关爱最直接体现在对员工个人职业发展的关注。Graham先生向我们介绍："每年年初，公司为每位员工制订详实的工作目标；年中和年末，主管经理和员工一起对工作目标的完成状况进行评估。而且，员工的个人发展计划会与公司整体的发展目标有机结合，使员工在实现自我成长的同时，也融入公司的发展。"

"而在生活中，我们的员工购车不仅能够享有公司的一次性购车补贴和月度津贴，还可以申请免息购车贷款。2006，我们有18名员工享受了该购车计划，购买了自己的福特车。我觉得福特应该为员工提供这样的的福利。"Graham先生自豪地向记者介绍。关爱员工18全方位培训

员工是公司可持续发展的动力，重视员工培训是福特汽车一贯的传统。全面而丰富的培训计划贯穿始终，陪伴每一位在福特中国工作的员工。

"你知道吗？去年，福特南京共派遣了30名中国员工前往北美、欧洲和澳大亚等地参加各类培训。虽然今年的计划还没完全制定好，但已经确定了20多个名额派赴海外培训。参加这样高质量的培训，对员工的发展会有很大帮助。"Graham先生介绍道。

福特汽车中国公司为员工提供，四类、近40门课程的全方位培训。首先是'平台培训'，包括一些比较基本的培训项目，让员工更多地了解公司的文化，例如新员工入职引导、诚信、基本商业知识等课程。第二个是'技能提升培训'，这部分包括有效演讲、沟通技巧、项目管理等近20门课程。这是培训的重点内容，开这部分的培训就是为了提升全体福特员工的工作绩效。为了培训各级管理人员的管理水平和沟通能力，公司还开展'领导力与管理培训'，在这里，员工能学到绩效管理、团队建设、督导技巧等。另外的一些像商务礼仪、公关知识、计算机技术应用等培训是由各个不同职能部门承担。管理层培养

除了帮助员工规划职业和培训技能外，Graham先生还提到了一个"管理层培计划"."2006年，福特南京选拔了一批工作业绩突出的员工，他们将接受公司的管理层培养计划。通过培养计划，他们将逐步承担起管理和领导团队的职责。需要特别强调的是，福特选拔优秀员工作为未来管理人员培养的标准不是员工在公司工作时间的长短，而是他们的工作业绩。"Graham先生介绍。全方位培训19享受工作

谈到工作与生活的关系，Graham先生说："我们会很注意平衡工作和生活。公司会为员工提供丰富的业余活动机会。2006年，福特南京的员工福利委员会的工作有声有色，组织了多种文娱团队，丰富了员工的业余生活，例如组织福特南京足球队等，活动由员工福利委员会组织并资金支持。"福特的案例说明的什么？享受工作202.密歇根大学大研究

密歇根大学调查研究中心也进行了一项相似的研究：确定领导者的行为特点与满意水平和工作绩效的关系，

密歇根大学的研究小组也将领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。员工导向重视人际关系，并考虑下属的不同需要。生产导向的领导者腔调工作技术与任务的完成。他的研究结论对员工导向的领导者有利。员工与高生产率与高工作满意度成正相关。而生产导向的着相反。2.密歇根大学大研究密歇根大学调查研究中心也213.管理方格对人的关心对生产的关心高低高3.管理方格对人的关心对生产的关心高低高22最具代表性的领导方式五类：贫困新领导：对职工和生产任务都不太关心，,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。乡村俱乐部型领导：领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心。人物或权威型领导：只关心生产和工作效率，对人莫不关心。中庸之道式领导：生产和员工都给予适当程度的关心。团队或民主型领导：对两者给予高度的关心。布莱克和莫顿坚持认为，团队和民主型领导（9，9）是最有效的管理方法。最具代表性的领导方式五类：23（四）权变理论

权变理论表明领导方式的有效性是受多种变量的影响S=f（L，F，E）S：领导方式styleL：领导者特征leaderF：追随者特征followerE：环境environment1．菲德勒模型

费德勒模型的基本假设建立在以往成功经验基础上的管理者风格是非常难以改变的。费模是将领导者风格的评估与情景分类联系在一起，并将领导到效果做为两者的函数进行预测。（1）确定领导风格根据LPC的得分分为任务导向和关系导向的领导方式。（四）权变理论权变理论表明领导方式的有效性是受多种24

（2）将领导工作面临的环境分解为三个情景变量：上下级关系：指领导者与其下属关系的性质和友好程度。任务结构；指下级的工作任务的明确程度。职位权力：指组织规定的领导者职位所拥有的权力。

（3）按照上述三个因素的好坏、高低和强弱，得出八种环境组合状态，其中有些是对领导有利的，另一些则是不利的，还有一些是中等状态。根据调查得出如下结论：领导环境决定了领导方式。在环境好的1、2、3和环境差的7、8情况下，采用任务领导方式比较有效。在环境中等的4、5、6情况下，采用人际关系型领导方式比较有效。

（2）将领导工作面临的环境分解为三个情景变量：25如图所示好坏明确

不明确不明确明确

强弱强弱强弱强弱12345678有利任务型中间状态关系型不利任务型任务导向型（低LPC）上下级关系任务结构职位权力情境类型情景特征好领导方式关系导向型（高LPC分）如图所示好坏明确不明确不明确明确强262.情景令领导理论保罗.布兰查德开发了情境领导理论。该理论重视下属的权变因素，认为最有效的领导风格应该岁员工的“成熟度”的变化而变化。员工成熟度可分为心理成熟度和工作成熟度。根据环境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系经历四个阶段，临到这要改变自己的风格，领导生命也随之周期性变化。（1）命令阶段（2）说明式阶段（3）参与式阶段（4）授权式阶段

2.情景令领导理论保罗.布兰查德开发了情境领导理论。27

关系型领导行为工作型领导行为下属的成熟度关系型领导行为工作型领导行为下属的成熟度283.路径-目标理论

它是有罗伯特.伊文思建立。路径-目标理论假设存在四种有关的领导行为：指示型领导，即定位与任务导向的行为；支持型领导，即定位于关系型行为；参与型领导；成就导向型领导，及激励人们的行为，如设置目标实现的路障、并对出色的行为给予奖励。路径-目标理论假设存在两种类型情景作为领导行为与结果的中间变量：

（1）下属的权变因素（2）环境的权变因素3.路径-目标理论它是有罗伯特.伊文思建立。路径-294.领导者-参与者模型领导者-参与者模型分离出五种领导风格和七项全变因素（1）专断型（2）分别磋商型（3）团队磋商型（4）参与型（5）授权型4.领导者-参与者模型领导者-参与者模型分离出五种领导风格和30第二节激励一、激励的概述（一）激励的含义

激励可以定义为影响人们的内在需要与动机，从而加强、引导和维持行为的一个反复的过程。激励的含义从两个方面把握：激励的出发点是满足员工的各种需要；激励必须贯穿于员工工作的整个过程；激励的过程是各种激励手段综合运用的过程；信息沟通需要贯穿激励过程的始终；激励的最终目的是要组织目标与个人目标的统一。第二节激励一、激励的概述31（二）激励的过程激励的过程是一个复杂的连锁过程。强化需要或动机要求紧张满足目标行为或行动产生引起导致实现带来提供（二）激励的过程激励的过程是一个复杂的连锁过程。强化需要或动32二、早期的激励理论(一)需求层次理论

马斯洛蒂认为人类的需求可分为五类基本的需要：

自我实现需要自尊需要归属需要

安全需要生理需要二、早期的激励理论(一)需求层次理论自我实自尊需要归属需要33(二)X-Y理论

X-Y理论是由道格拉斯.麦克雷戈提出的。他认为，管理者应为对员工的行为有不同的假设，用X、Y来代表不同的理论。X悲观，认为控制来自外部由上级强加给下属的。Y积极强调自我控制。X理论假设:一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃匿工作；人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；人们通常容易受骗，易受人煽动。X理论假设下的管理方式：在管理工作中采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作，实施严格的监督和控制。Y理论的假设：一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中的体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解。外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可说不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。(二)X-Y理论X-Y理论是由道格拉斯.麦克雷戈提出34（三）双因素理论由心理学家赫茨伯格所提出;他认为影响人们行为的因素主要有两类：1.保健因素（维持因素）：哪些与与人们的不满情绪有关的因素。如公司政策、工作条件、人际关系和管理监督。它起到保持或维持工作现状的作用。2.激励因素：那些与人们的满意情绪有关的因素。包括工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感对未来发展的期望和职务上的责任感等。

赫茨伯格认为处理好激励能使人们的行为得到切实的激励，相反也不会引起不满的情绪。（三）双因素理论由心理学家赫茨伯格所提出;他认为影响35导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就

（1844个工作事件）（1753个工作事件）赫茨伯格的双因素论导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001036（一）麦克利兰的三种需要理论成就需要(nAch)是对成就的强烈愿望和对成功与目标的实现的执着。权力需要(nPow)是影响和控制他热的愿望。归属需要

(nAff)指被他人喜欢和接受的愿望。三、当代激励理论（一）麦克利兰的三种需要理论三、当代激励理论37

它是由美国心理学家亚当斯于1965年提出来的，主要研究相对报酬对工作积极性的影响。工作公平理论的前提假设是：工作激励的一个主要的因素个体对所得报酬是否公平、公正的评价。公平就是个体在工作中的投入与工作所得报酬的之间的比率。公平理论极具主观性，管理人员因该留心那些对组织有特别贡献员工的心理平衡。亚当斯的贡献率基本观点公式如下：Op-自己对所获报酬的感觉；Ip-自己对他人所获报酬的感觉；Ox-自己对投入的感觉；Ix-自己对他人投入的感觉。

（二）公平理论（二）公平理论38这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较然后再将自己的所得—付出比与相关他人的所得—付出比进行比较公平-自己的比率与他人的比率是等同的不公平-如果感到二者的比率不相同参照对象(其他人)可能是:他人-从事类似工作的其他个体系统-组织中的薪酬政策与程序，以及这些制度的运作与管理自我-每个员工自己付出与所得的比率领导管理学浙大版39当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法曲解自己或他人的付出或所得采取某种行为使他人的付出或所得发生改变采取某种行为改变自己的付出或所得选择其他的参照对象进行比较离职当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法40（三）期望理论当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为期望(努力—绩效联系)-个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性手段(绩效—奖赏联系)-个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度效价-从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度（三）期望理论41个人努力个人绩效A组织奖赏B个人目标CA=努力—绩效关系B=绩效—奖赏关系C=吸引力个人努力个人绩效A组织奖赏B个人目标CA=努力—绩效关系B42激发力量=效价×期望值；M=V×E1.激发力量(motivation)：激励的程度2.效价(valence)：经努力后取得的成果的价值3.期望值(expectancy)：对实现目标的可能性估计

期望理论的依据是自我利益，核心是双向的。管理者希望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。激发力量=效价×期望值；43（四）强化理论

强化理论由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的，认为个体对外部事件和情境所采取的行为，取决于特定的行为结果。基本内容：认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为所采取的行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是著名

（四）强化理论强化理论由美国哈佛大学心理学家44管理者利用效果法则来修正员工的行为的四种方式：1.正强化：表扬、加薪和优秀绩效评估。2.负强化：事前的规避；防止性强化的效果法则；“杀鸡猴”。3.惩罚(消极强化)；运用消极的结果阻止不当行为。4.自然消退：忽视，不强化，动机减弱。管理者利用效果法则来修正员工的行为的四种方式：45四激励实物（一）激励的原则：1、组织目标与个人参与相结合2、物质激励与精神激励相结合3、外在激励与内在激励4、按职工需要激励5、正激励与负激励6、民主公正

四激励实物（一）激励的原则：46（二）激励方法

目标激励奖罚激励评比、竞赛、竞争激励榜样激励参与激励感情激励员工持股激励危机激励（二）激励方法目标激励47第三节沟通一、沟通及其过程（一）沟通的含义及其作用所谓沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上

人群中传递或交换的过程沟通的主要目的：1、传递情报。

2、协调组织中的各个体、各要素，使之成为一个整体。

3、建立企业与外部环境之间的桥梁。4、沟通是领导激励下属，实现领导职能的基本途径。第三节沟通一、沟通及其过程48（二）沟通的过程信息源解码通道编码接受者反馈噪声噪声噪声噪声噪声——信息传递过程中的干扰因素（二）沟通的过程信息源解码通道编码接受者反馈噪声噪声噪声噪声49（1）链式沟通网络

ABCDE传递速度慢且易失真控制型结构，相当于纵向沟通网络结构严谨形式规范传统组织结构中应用多二沟通的形式与方式（一）沟通的形式

（1）链式沟通网络ABCDE传递速度慢且易失真控制型50（2）轮式沟通网络

主管中心控制型集中程度高

传递快

具有权威性沟通渠道少

组织成员满意程度低

士气受到较大的影响

ABCDE（2）轮式沟通网络主管中心控制型集中程度高传递快具有51（3）Y式沟通网络

下级平均满意度与士气低秘书中心控制型减轻企业主要领导者的负担速度较快

ABCD（3）Y式沟通网络下级平均满意度与士气低秘书中心控制52（4）环式沟通网络

工作小组型沟通，成员之间依次以平等的地位相互联络，不能明确谁是主管，组织集中化程度低沟通渠道少信息传递较慢相互满意度和士气都较高ABCDE（4）环式沟通网络53(5)全通道式沟通网络

完全开放式的沟通网络沟通渠道多

成员之间地位平等合作气氛浓厚成员满意度和士气高集中化程度低ABCDE(5)全通道式沟通网络完全开放式的沟通网络沟通渠道多成54（二）沟通的方式常用的沟通方式：书面沟通口头沟通非语言沟通电子沟通（二）沟通的方式常用的沟通方式：55各种沟通媒体的比较表

沟通方式应用场合优点缺点书面布告、文件、信件、报告等持久、有形，可以核实效率低、缺乏反馈口头讲座、讨论会、交谈、电话快速反馈、快速传递、信息量大传递中间层次多，信息易失真、核实困难电子媒体电子邮件、传真、计算机网络快速传递、信息容易大、远程传递方便、价廉单向，电子邮件主交流，但无表情交流非语言体态（手势、胶体动作、表情）、语调、各种声、光信号信息意义明确，内涵丰富传递距离有限，界限含糊，可意会不可言传。各种沟通媒体的比较表沟通方式应用场合优点缺点书面布告、文件56三沟通的障碍1.主观障碍沟通双方在个人性格、气质、态度、情绪等方面的状况和差异沟通者在价值观念、社会背景、知识结构、经验阅历等方面的状况和差异沟通者对组织和信息的态度沟通双方互不信任，存在诸多成见。

2.客观障碍由于沟通双方的距离太远、接触太少所造成的障碍由于组织结构不合理、组织文化封闭性所形成的障碍一定条件下信息技术发展水平的局限3.渠道和方式障碍语言系统的局限性形成的障碍沟通渠道和方式的局限性造成的障碍三沟通的障碍1.主观障碍57四沟通的原则（一）准确性原则（二）程序性原则（三）及时性原则四沟通的原则（一）准确性原则58五沟通的技能（一）克服认知差异（二）抑制情绪化的反应（三）保持积极倾听和建设性反馈（四）避免语言沟通与非语言沟通的矛盾（五）获取沟通的信任五沟通的技能（一）克服认知差异59【小事深思】秀才买柴

大唐末年，正值兵荒马乱之时，物资奇缺。隆冬时节，有一秀才去买柴。他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人虽然听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。秀才开口便问：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人愣了半天，还是听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。寒风中等柴烧的秀才也是好不郁闷啊。问题：1.为什么卖柴人听不懂秀才的话？2.听不懂秀才的话是卖柴人一人的问题么？【小事深思】秀才买柴大唐末年，正值兵荒马60第八章领导第一节领导理论第二节激励第三节沟通第八章领导第一节领导理论61管理者的困惑

尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。我们应该怎么办?管理者的困惑尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但62案例一

不到两年换一个，换了12任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢？难！有人说，：“让王义堂试试吧！”。王义堂堂？这提议让大家一愣，：他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢？可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交10万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30％的比例得到奖励。谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五、六个人，天天没事干。来三五个客人，是一、两桌相陪；来一个客人，也是一、两桌相陪，20个月吃掉30多万元。导入案例：王义堂现象说明了什么？案例一导入案例：王义堂现象说明了什么？63

上任后，王义堂把原来的９个正、副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二、三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五、六吨提高到十多吨。

起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5点钟就上班，一天在厂里待十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。

问题：王义堂现象说明了什么？上任后，王义堂把原来的９个正、副厂长全部免掉，但对原64第一节领导理论一、领导的含义

领导是指管理者利用权力和管理艺术，指挥、引导、带动、激励和影响群体或组织成员，协调他们的行为，激发他们的积极性和创造性，使他们为实现组织或群体的目标而做出的努力和贡献的过程。它包含四个方面的含义：一是领导一定要和群体或组织中的其他成员发生关系，这些人就是领导的下属。二是领导者与其下属可以相互影响，但两方面的影响力不同。领导者对下属的影响力较大。三领导作为一种管理职能管理，有着明确的目标，即一切领导行为都是为了实现组织目标。第一节领导理论一、领导的含义65

四领导以具有一定的权力为前提，同时也需要一定的领导艺术。领导的本质是一种影响力。德鲁克认为:领导的唯一定义是其后有追随者。领导是一种双向的动态过程。

四领导以具有一定的权力为前提，同时也需要一定的领导66

案例二

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方官吏。当他到任以后，时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的前届官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把这地方治理好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”……此案例说明了什么？领导的作用案例二领导的作用67

二、领导的作用

（一）沟通协调（二）指挥引导（三）激励鼓舞二、领导的作用68三、领导理论

（一）权力与领导

权力是一种无形的影响力。例如当一个人能够给已带来一定的利益时，你就知道与他关系密切是有益的。1、权力的本质

权力就是一个人影响他人的能力，这种影响使得人们做了在其他情况下不可能做的事。权力的这个含义包含了三个方面的内容：（1）权力建立在依赖关系上

这种依赖关系可能建立在物质、精神、心理和社会方面。一个人只要控制了你所需要的东西时就对你有权力。

三、领导理论（一）权力与领导69

（2）人们对自己的行为有一定的自主权（3）权力是潜在的2.权力的基础权力的依赖关系性质和程度大的差异往往又相互关系中所流动的资源的稀缺程度、重要程度和替代程度的依赖关系所确定。你拥有的资源越稀缺、越重要和越不可替代，你对别人的权力越大。

3.权力的来源（1）强制性权力它来源于被影响者的恐惧。

（2）奖赏性权力奖赏全员与执行命令或达到工作要求而对其进行奖励的一种权力。

（3）法定性权力组织内管理职位所固有的法定的正式的权力。（4）专家性权力（5）感召性权力与个人的品质、魅力、经历、背景有关。（2）人们对自己的行为有一定的自主权70

4.如何正确对待权力（1）不可滥用权力（2）客观公正用权（3）例外处理正常情况按规章制度，特殊情况另待。4.如何正确对待权力71（二）领导特质理论

早期的领导理论其重点放在领导者的个人特质上。在探索领导者具备的共性的特质上，研究人员采用两种方法：一是将领导者与非领导者相比较；二是把有效领导的特质与无效领导者的特质相比较。20世纪90年代研究者发现领导者存在六种特质：1.进取心2.领导愿望3.正直与诚实4.自信5.智慧6.业务知识美国管理学家波特人们可以找到不成功领导者的品质：对别人麻木不仁、吹毛求疵、冷漠、孤僻、骄傲自大等品质。（二）领导特质理论早期的领导理论其重点放在领72（三）领导行为理论

行为理论的研究主要集中在领导行为的两个方面：领导职能和领导风格。1.俄亥俄州立大学的研究

俄亥俄俄州立大学的研究小组是从领导者对待工作和对待员工的态度的角度去研究领导行为的，即定规维度和关怀维度。定规维度关心工作、工作关系和目标。关怀维度关心下属的看法和情感。

按照其关心程度的高低，画出人们称之为“俄亥俄四分图”，形成四种领导方式。(如图10—1）研究小组认为，最好的领导方式实既高度关心工作，又高度关心员工，若只关注某一方面或两方面都不关注，那就不能保证领导的有效性。（三）领导行为理论行为理论的研究主要集中在领导行为73领导者可分为四个基本类型：关怀维度高低低高定规维度领导者可分为四个基本类型：关怀维度高低低高定规维度74福特：员工成长是企业关注的焦点案例三

福特汽车在中国的历史可追溯到1913年，当时第一批T型车销售到中国。1924年孙中山先生致信亨利？福特，请他帮助建立中国的汽车工业。福特汽车（中国）有限公司成立于1995年10月25日，程美玮先生为现任董事长兼首席执行官。

目前，福特汽车拥有位于江西省南昌市的江铃汽车（股份）有限公司30％的股份。2001年4月25日，福特汽车公司和长安汽车集团合作，共同初期投资9800万美元成立了长安福特汽车有限公司，双方各拥有50％的股份，专业生产满足中国消费者需求的轿车。2006年3月，马自达参资长安福特获有关政府部门的批准。股权重组后的长安福特正式更名为"长安福特马自达汽车有限公司。2005年初，长安福特马自达汽车南京工厂开始建造。同年4月19日，长安集团、福特与马自达宣布在南京成立三方合资合营的长安福特马自达发动机有限公司。良好的社会责任理念

当一个市场成为福特汽车公司全局的一部分，当那里的员工成为福特全球大家庭的成员，我们就不仅仅把自己视为在这个国家做生意的外国公司，我们更要把自己当作这个国家的"公民"，一个具有国家感和责任感的公民。——福特汽车公司董事长，比尔？福特

福特：员工成长是企业关注的焦点案例三75良好的社会责任理念当一个市场成为福特汽车公司全局的一部分，当那里的员工成为福特全球大家庭的成员，我们就不仅仅把自己视为在这个国家做生意的外国公司，我们更要把自己当作这个国家的"公民"，一个具有国家感和责任感的公民。——福特汽车公司董事长，比尔？福特

现在的就业形势不容乐观，2006年底，福特汽车公司宣布将在南京建立福特汽车研发中心，其首期投资将达到2.2亿人民币。另外，建设中的长安福特马自达南京整车生产基地和同位于南京江宁开发区的长安福特马自达发动机厂均将于2007年投入生产运营。自2005年以来，福特南京在南京及其周边地区掀起一波又一波的招贤大浪，为南京有志于从事汽车行业的人才提供了更广阔的发展空间。

2006年，共有110名有工作经验的新员工加入福特南京分公司，而福特南京不仅为有工作经验的员工提供丰富的机遇，亦为应届毕业生提供了开阔的职场天地。福特汽车在南京各项业务日益开展和扩大，为南京及其周边地区的高素质汽车人才提供了良好的职业机会和发展平台。南京是个教育大市，去年11月结束的校园招聘中，福特汽车招募了28名在南京的优秀应届毕业生。现在，他们已经在各自的岗位开始实习，并将在完成高校毕业派遣手续后正式加入福特南京。他们将在第一个工作年度参加系统的福特毕业生培训项目。

福特的健康保护服务也是值得称道的。福特中国不仅为员工创造了健康安全的工作环境，还特邀相关领域的专家针对包括艾滋病、肝炎、非典型性肺炎和禽流感等疾病，为员工提供及时有效的健康培训和疾病预防讲座。领导管理学浙大版76

现在的就业形势不容乐观，2006年底，福特汽车公司宣布将在南京建立福特汽车研发中心，其首期投资将达到2.2亿人民币。另外，建设中的长安福特马自达南京整车生产基地和同位于南京江宁开发区的长安福特马自达发动机厂均将于2007年投入生产运营。自2005年以来，福特南京在南京及其周边地区掀起一波又一波的招贤大浪，为南京有志于从事汽车行业的人才提供了更广阔的发展空间。

2006年，共有110名有工作经验的新员工加入福特南京分公司，而福特南京不仅为有工作经验的员工提供丰富的机遇，亦为应届毕业生提供了开阔的职场天地。福特汽车在南京各项业务日益开展和扩大，为南京及其周边地区的高素质汽车人才提供了良好的职业机会和发展平台。南京是个教育大市，去年11月结束的校园招聘中，福特汽车招募了28名在南京的优秀应届毕业生。现在，他们已经在各自的岗位开始实习，并将在完成高校毕业派遣手续后正式加入福特南京。他们将在第一个工作年度参加系统的福特毕业生培训项目。

福特的健康保护服务也是值得称道的。福特中国不仅为员工创造了健康安全的工作环境，还特邀相关领域的专家针对包括艾滋病、肝炎、非典型性肺炎和禽流感等疾病，为员工提供及时有效的健康培训和疾病预防讲座。领导管理学浙大版77关爱员工

在福特汽车（中国）有限公司2006年发布的企业社会责任报告中说道："在福特中国，员工的个人发展与公司的业务发展紧密相连，员工的个人发展已成为福特汽车整体发展的重要组成部分。建立和谐的雇佣关系，让员工在体会工作乐趣的同时，与福特中国共同成长，共同进步，这正是福特中国一直努力的方向。"

对员工的关爱最直接体现在对员工个人职业发展的关注。Graham先生向我们介绍："每年年初，公司为每位员工制订详实的工作目标；年中和年末，主管经理和员工一起对工作目标的完成状况进行评估。而且，员工的个人发展计划会与公司整体的发展目标有机结合，使员工在实现自我成长的同时，也融入公司的发展。"

"而在生活中，我们的员工购车不仅能够享有公司的一次性购车补贴和月度津贴，还可以申请免息购车贷款。2006，我们有18名员工享受了该购车计划，购买了自己的福特车。我觉得福特应该为员工提供这样的的福利。"Graham先生自豪地向记者介绍。关爱员工78全方位培训

员工是公司可持续发展的动力，重视员工培训是福特汽车一贯的传统。全面而丰富的培训计划贯穿始终，陪伴每一位在福特中国工作的员工。

"你知道吗？去年，福特南京共派遣了30名中国员工前往北美、欧洲和澳大亚等地参加各类培训。虽然今年的计划还没完全制定好，但已经确定了20多个名额派赴海外培训。参加这样高质量的培训，对员工的发展会有很大帮助。"Graham先生介绍道。

福特汽车中国公司为员工提供，四类、近40门课程的全方位培训。首先是'平台培训'，包括一些比较基本的培训项目，让员工更多地了解公司的文化，例如新员工入职引导、诚信、基本商业知识等课程。第二个是'技能提升培训'，这部分包括有效演讲、沟通技巧、项目管理等近20门课程。这是培训的重点内容，开这部分的培训就是为了提升全体福特员工的工作绩效。为了培训各级管理人员的管理水平和沟通能力，公司还开展'领导力与管理培训'，在这里，员工能学到绩效管理、团队建设、督导技巧等。另外的一些像商务礼仪、公关知识、计算机技术应用等培训是由各个不同职能部门承担。管理层培养

除了帮助员工规划职业和培训技能外，Graham先生还提到了一个"管理层培计划"."2006年，福特南京选拔了一批工作业绩突出的员工，他们将接受公司的管理层培养计划。通过培养计划，他们将逐步承担起管理和领导团队的职责。需要特别强调的是，福特选拔优秀员工作为未来管理人员培养的标准不是员工在公司工作时间的长短，而是他们的工作业绩。"Graham先生介绍。全方位培训79享受工作

谈到工作与生活的关系，Graham先生说："我们会很注意平衡工作和生活。公司会为员工提供丰富的业余活动机会。2006年，福特南京的员工福利委员会的工作有声有色，组织了多种文娱团队，丰富了员工的业余生活，例如组织福特南京足球队等，活动由员工福利委员会组织并资金支持。"福特的案例说明的什么？享受工作802.密歇根大学大研究

密歇根大学调查研究中心也进行了一项相似的研究：确定领导者的行为特点与满意水平和工作绩效的关系，

密歇根大学的研究小组也将领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。员工导向重视人际关系，并考虑下属的不同需要。生产导向的领导者腔调工作技术与任务的完成。他的研究结论对员工导向的领导者有利。员工与高生产率与高工作满意度成正相关。而生产导向的着相反。2.密歇根大学大研究密歇根大学调查研究中心也813.管理方格对人的关心对生产的关心高低高3.管理方格对人的关心对生产的关心高低高82最具代表性的领导方式五类：贫困新领导：对职工和生产任务都不太关心，,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。乡村俱乐部型领导：领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心。人物或权威型领导：只关心生产和工作效率，对人莫不关心。中庸之道式领导：生产和员工都给予适当程度的关心。团队或民主型领导：对两者给予高度的关心。布莱克和莫顿坚持认为，团队和民主型领导（9，9）是最有效的管理方法。最具代表性的领导方式五类：83（四）权变理论

权变理论表明领导方式的有效性是受多种变量的影响S=f（L，F，E）S：领导方式styleL：领导者特征leaderF：追随者特征followerE：环境environment1．菲德勒模型

费德勒模型的基本假设建立在以往成功经验基础上的管理者风格是非常难以改变的。费模是将领导者风格的评估与情景分类联系在一起，并将领导到效果做为两者的函数进行预测。（1）确定领导风格根据LPC的得分分为任务导向和关系导向的领导方式。（四）权变理论权变理论表明领导方式的有效性是受多种84

（2）将领导工作面临的环境分解为三个情景变量：上下级关系：指领导者与其下属关系的性质和友好程度。任务结构；指下级的工作任务的明确程度。职位权力：指组织规定的领导者职位所拥有的权力。

（3）按照上述三个因素的好坏、高低和强弱，得出八种环境组合状态，其中有些是对领导有利的，另一些则是不利的，还有一些是中等状态。根据调查得出如下结论：领导环境决定了领导方式。在环境好的1、2、3和环境差的7、8情况下，采用任务领导方式比较有效。在环境中等的4、5、6情况下，采用人际关系型领导方式比较有效。

（2）将领导工作面临的环境分解为三个情景变量：85如图所示好坏明确

不明确不明确明确

强弱强弱强弱强弱12345678有利任务型中间状态关系型不利任务型任务导向型（低LPC）上下级关系任务结构职位权力情境类型情景特征好领导方式关系导向型（高LPC分）如图所示好坏明确不明确不明确明确强862.情景令领导理论保罗.布兰查德开发了情境领导理论。该理论重视下属的权变因素，认为最有效的领导风格应该岁员工的“成熟度”的变化而变化。员工成熟度可分为心理成熟度和工作成熟度。根据环境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系经历四个阶段，临到这要改变自己的风格，领导生命也随之周期性变化。（1）命令阶段（2）说明式阶段（3）参与式阶段（4）授权式阶段

2.情景令领导理论保罗.布兰查德开发了情境领导理论。87

关系型领导行为工作型领导行为下属的成熟度关系型领导行为工作型领导行为下属的成熟度883.路径-目标理论

它是有罗伯特.伊文思建立。路径-目标理论假设存在四种有关的领导行为：指示型领导，即定位与任务导向的行为；支持型领导，即定位于关系型行为；参与型领导；成就导向型领导，及激励人们的行为，如设置目标实现的路障、并对出色的行为给予奖励。路径-目标理论假设存在两种类型情景作为领导行为与结果的中间变量：

（1）下属的权变因素（2）环境的权变因素3.路径-目标理论它是有罗伯特.伊文思建立。路径-894.领导者-参与者模型领导者-参与者模型分离出五种领导风格和七项全变因素（1）专断型（2）分别磋商型（3）团队磋商型（4）参与型（5）授权型4.领导者-参与者模型领导者-参与者模型分离出五种领导风格和90第二节激励一、激励的概述（一）激励的含义

激励可以定义为影响人们的内在需要与动机，从而加强、引导和维持行为的一个反复的过程。激励的含义从两个方面把握：激励的出发点是满足员工的各种需要；激励必须贯穿于员工工作的整个过程；激励的过程是各种激励手段综合运用的过程；信息沟通需要贯穿激励过程的始终；激励的最终目的是要组织目标与个人目标的统一。第二节激励一、激励的概述91（二）激励的过程激励的过程是一个复杂的连锁过程。强化需要或动机要求紧张满足目标行为或行动产生引起导致实现带来提供（二）激励的过程激励的过程是一个复杂的连锁过程。强化需要或动92二、早期的激励理论(一)需求层次理论

马斯洛蒂认为人类的需求可分为五类基本的需要：

自我实现需要自尊需要归属需要

安全需要生理需要二、早期的激励理论(一)需求层次理论自我实自尊需要归属需要93(二)X-Y理论

X-Y理论是由道格拉斯.麦克雷戈提出的。他认为，管理者应为对员工的行为有不同的假设，用X、Y来代表不同的理论。X悲观，认为控制来自外部由上级强加给下属的。Y积极强调自我控制。X理论假设:一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃匿工作；人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性；人们通常容易受骗，易受人煽动。X理论假设下的管理方式：在管理工作中采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作，实施严格的监督和控制。Y理论的假设：一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中的体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解。外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可说不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。(二)X-Y理论X-Y理论是由道格拉斯.麦克雷戈提出94（三）双因素理论由心理学家赫茨伯格所提出;他认为影响人们行为的因素主要有两类：1.保健因素（维持因素）：哪些与与人们的不满情绪有关的因素。如公司政策、工作条件、人际关系和管理监督。它起到保持或维持工作现状的作用。2.激励因素：那些与人们的满意情绪有关的因素。包括工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感对未来发展的期望和职务上的责任感等。

赫茨伯格认为处理好激励能使人们的行为得到切实的激励，相反也不会引起不满的情绪。（三）双因素理论由心理学家赫茨伯格所提出;他认为影响95导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就

（1844个工作事件）（1753个工作事件）赫茨伯格的双因素论导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001096（一）麦克利兰的三种需要理论成就需要(nAch)是对成就的强烈愿望和对成功与目标的实现的执着。权力需要(nPow)是影响和控制他热的愿望。归属需要

(nAff)指被他人喜欢和接受的愿望。三、当代激励理论（一）麦克利兰的三种需要理论三、当代激励理论97

它是由美国心理学家亚当斯于1965年提出来的，主要研究相对报酬对工作积极性的影响。工作公平理论的前提假设是：工作激励的一个主要的因素个体对所得报酬是否公平、公正的评价。公平就是个体在工作中的投入与工作所得报酬的之间的比率。公平理论极具主观性，管理人员因该留心那些对组织有特别贡献员工的心理平衡。亚当斯的贡献率基本观点公式如下：Op-自己对所获报酬的感觉；Ip-自己对他人所获报酬的感觉；Ox-自己对投入的感觉；Ix-自己对他人投入的感觉。

（二）公平理论（二）公平理论98这一理论认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较然后再将自己的所得—付出比与相关他人的所得—付出比进行比较公平-自己的比率与他人的比率是等同的不公平-如果感到二者的比率不相同参照对象(其他人)可能是:他人-从事类似工作的其他个体系统-组织中的薪酬政策与程序，以及这些制度的运作与管理自我-每个员工自己付出与所得的比率领导管理学浙大版99当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法曲解自己或他人的付出或所得采取某种行为使他人的付出或所得发生改变采取某种行为改变自己的付出或所得选择其他的参照对象进行比较离职当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法100（三）期望理论当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为期望(努力—绩效联系)-个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性手段(绩效—奖赏联系)-个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度效价-从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度（三）期望理论101个人努力个人绩效A组织奖赏B个人目标CA=努力—绩效关系B=绩效—奖赏关系C=吸引力个人努力个人绩效A组织奖赏B个人目标CA=努力—绩效关系B102激发力量=效价×期望值；M=V×E1.激发力量(motivation)：激励的程度2.效价(valence)：经努力后取得的成果的价值3.期望值(expectancy)：对实现目标的可能性估计

期望理论的依据是自我利益，核心是双向的。管理者希望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。激发力量=效价×期