项目计划与控制 第九章课件

第九章项目费用控制第一节费用控制概述费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。1第九章项目费用控制第一节费用控制概述1费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。2费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技一、费用控制的内容费用控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括：

——监控费用执行情况以确定与计划的偏差——确使所有发生的变化被准确记录在费用线上——避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上——股东权益改变的各种信息费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。3一、费用控制的内容费用控制主要关心的是影响二、费用控制的依据费用线实施执行报告：这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。4二、费用控制的依据费用线4三、费用控制的方法与技术费用控制改变系统：通常是说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得值分析法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。5三、费用控制的方法与技术费用控制改变系统：通常是说明费用线第二节挣值法例子一个高科技企业实施一个研发项目，原来的计划是总成本200万美元，10个月完成，每个月正好支出20万美元。在5个月后，获得以下数据：若头5个月的实际成本是130万美元结论？？再如5个月实际成本为80万美元结论？？6第二节挣值法例子6挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。故而它又常称为偏差分析法。挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。挣值法取名正是因为这种分析方法中用到的一个关键数值——挣值（即已完成工作预算），而以其命名的。7挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。故而(1)三个基本指标BCWS：BudgetedCostofWorkScheduled，计划工作的预算成本；ACWP：ActualCostoftheWorkPerformed，已完成工作的实际成本；BCWP：BudgetedCostoftheWorkPerformed已完成工作的预算成本；也就是挣值，又称为盈余（EV）。8(1)三个基本指标BCWS：BudgetedCostoBCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用

BCWS=计划工作量×预算定额主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映消耗的费用ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用主要反映项目执行的实际消耗指标BCWP是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值

BCWP=已完成工作量×预算定额9BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预BCWS——

包装机项目的每期预算成本单位：万元TBC周123456789101112设计244488建造608812121010安装调试1688合计1004488881212101088BCWS4816243240526474849210010BCWS——

包装机项目的每期预算成本单位：万元ACWP——

包装机项目的每期实际成本单位：万元周总费用

12345678设计2595122建造2810141246安装与调试0合计2597910141268ACWP271623324256686811ACWP——

包装机项目的每期实际成本单位：万元周总

BCWP——

周12345678设计10258090100100100100建造000515254050安装与调试00000000每期累计完成比率（%）累计盈余量（万元）周12345678BCWP设计242.4建造603安装与调试累计

54

619.221.62424242491524302.4619.224.63339485412

BCWP——

周12345678设计1025809010

BCWS48162432405264ACWP27162332425668BCWP2.4619.224.633394854

？计划支出的预算百分比实际支出百分比工程完成百分比截止到第8周末包装机项目状况13BCWS48162432405264ACWP2716233(2)四个评价指标成本偏差CV：CostVariance进度偏差SV：ScheduleVariance成本执行指标CPI：costperformanceindex进度执行指标SPI：schedulingperformanceindex14(2)四个评价指标成本偏差CV：CostVarianc成本偏差CV：CostVariance，检查期间成本偏差，表示在某一点上预算成本和实际成本之差，表示和预算相比的实际成本支出情况。

CV=BCWP-ACWPCV<0,表示执行效果不佳，即实际消耗超过预算值,即超支CV>0,表示实际消耗低于预算值，即有节余或效率高CV=0,表示实际消耗等于预算值15成本偏差CV：CostVariance，检查期间进度偏差SV：ScheduleVariance，进度偏差，

表示在某一点上已完成工作（进度情况）所花费的成本和预算成本之间的差别，表现进度情况。SV=BCWP-BCWSSV>0,表示进度提前SV<0,表示进度延误SV=0,表示实际进度与计划进度一致16进度偏差SV：ScheduleVariance，进度偏差成本执行指标CPI：costperformanceindex

CPI=BCWP/ACWPCPI>1,表示低于预算，即实际费用低于预算费用CPI<1,表示超出预算，即实际费用高于预算费用CPI=1,表示实际费用预算费用吻合17成本执行指标CPI：costperforman进度执行指标SPI：schedulingperformanceindex

SPI=BCWP/BCWSSPI>1,表示进度提前，即实际进度比计划进度快；SPI<1,表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；SPI=1,表示实际进度等于计划进度。18进度执行指标SPI：schedulingperformaSVCV（3)挣值法评价曲线19SVCV（3)挣值法评价曲线19习题假设完成一个项目需要花费1500美元，按照最初的进度安排，他们应该在今天完成，然而，到目前为止，他们实际花费了1350美元，同时估计已经完成了该项工作的2/3，请给出：1）该项目的成本偏差和进度偏差2）该项目的成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI），并说明含义3）假设项目按照到目前为止已完成的效率进行，预测项目的完工成本20习题假设完成一个项目需要花费1500美元，按照最初的进度安排（4）挣值参数分析与对应措施表序号三参数关系分析措施1ACWP>BCWS>BCWPSV<0CV<02BCWP>BCWS>ACWPSV>0CV>03BCWP>ACWP>BCWSSV>0CV>O效率低进度慢投入超前用工作效率高的人员更换工作效率低的人员效率高进度较快投入延后若偏离不大，维持现状效率较高进度快投入超前抽出部分人员，放慢进度21（4）挣值参数分析与对应措施表序号三参数关系分析措施1ACW（4）挣值参数分析与对应措施表（续）序号三参数关系分析措施4ACWP>BCWP>BCWSSV>0CV<05BCWS>ACWP>BCWPSV<0CV<06BCWS>BCWP>ACWPSV<0CV>O效率较低进度较快投入超前抽出部分人员，增加少量骨干人员效率较低进度慢投入延后增加高效人员投入效率较高进度较慢投入延后迅速增加人员投入22（4）挣值参数分析与对应措施表（续）序号三参数关系分析措施4（5）关键比率CR＝SPI*CPICR>1,工作比计划好

CR<1,工作比计划坏

23（5）关键比率CR＝SPI*CPI23用关键比值分析项目执行情况工作单元实际进度计划进度SPI预算费用实际费用CPICRA232/3<1646/4>11B232/3<1666/6=12/3<1C333/3=1464/6<12/3<1D323/2>1666/6=13/2>1E333/3=1646/4>13/2>124用关键比值分析项目执行情况工作单元实际进度计划进度SPI预算2525（6）完工成本预测

EAC（EstimateAtCompletion)EAC=BAC/CPI这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=ACWP+(BAC-BCWP)适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。EAC=ACWP+重估实际工程的成本这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。26（6）完工成本预测

EAC（Estimate（7）进度预测预计完成时间=计划完成时间/SPI27（7）进度预测预计完成时间=计划完成时间/SPI27挣得值方法举例——利用甘特图计算123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudgActualPlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065CV=15SV=6528挣得值方法举例——利用甘特图计算123456789预算AC成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=285/300=0.95进度绩效指数:SPI=BCWP/BCWS=285/350=0.81成本预测:预测值=ACWP+(总预算BCWP)/CPI预测值=总预算/CPI进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI=300+(500285)/0.95=526=500/0.95=526=9/0.81=11挣得值方法举例——利用甘特图计算29成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=285/300123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudgActualPlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065BudgActualEarn2040905010050507030206015020030035040047050018367337865018541271642503002040652580552060125150230285挣得值方法举例——用图分析30123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudtimecostBudgActualEarn2040905010050507030206015020030035040047050018367337865018541271642503002040652580552060125150230285123456789100200300400500CV滞后时间SV挣得值方法举例——用图分析31timecostBudgActualEarn20409050费用控制的结果修订费用估计预算更新纠正活动估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：——经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考32费用控制的结果修订费用估计32费用分析实例—BCWS曲线33费用分析实例33ACWP曲线34ACWP曲线34262.5247.5742.5262.5510.0642.5742.5742.5742.5BCWP曲线35262.5247.5742.5262.5510.0642.5262.5247.5132.5100742.5262.5510.642.5742.5742.5800挣得值分析36262.5247.5132.5100742.5262.551工作01020304050607080910A10(20,100%)B20(25,100%)C20(60,100%)D15(50,75%)E25(50,40%)F20(0,0%)案例讨论计划费用/周(实际费用，完成百分比)37工作0102030费用预算负荷图工作01020304050607080910A10(20,100%)B20(25,100%)C20(60,100%)D15(50,75%)E25(50,40%)F20(0,0%)日期12345678910合计30303535404045452020累计30609513017021025530032034038费用预算负荷图工作010203BCWS费用累积曲线日期12345678910合计30303535404045452020累计30609513017021025530032034039BCWS费用累积曲线日期12345678910合计30303工作01020304050607080910A10(20,100%)B20(25,100%)C20(60,100%)D15(50,75%)E25(50,40%)F20(0,0%)工作BCWSACWPBCWPCVSVABCDEF合计2020606050020256050500202060454002102051850505100000151002025BCWS、ACWP、BCWP检查点：第6周末BCWP＝20+20+60+45+40=185BCWS=20+20+60+60+50=210ACWP＝20+25+60+50+50=205CPI＝BCWP/ACWP=185/205=0.9024SPI＝BCWP/BCWS=185/210=0.881040工作01020304项目完工费用估计EAC=实际费用＋(总预算成本—BCWP)＊(ACWP/BCWP)EAC＝205+(340—185)*205/185=376.76（或EAC=实际费用＋(总预算成本—BCWP)/CPI）（EAC＝205+(340—185)/0.9024=376.76)EAC=总预算成本＊(ACWP/BCWP)EAC=340*205/185=376.76（或EAC=总预算成本/CPI）（EAC=340/0.9024=376.77）41项目完工费用估计EAC=实际费用＋(总预算成本—BCWP)＊习题:8.1根据下图在下表的空格中填上数字，设检查点是第7周.Task12345678AEBCFD9101112131415Timeofestimation42习题:8.1根据下图在下表的空格中填上数字，设检查点是第ABCDEF成本完工预测预算ACWPBCWSBCWPCVSV20060044036040060026003006803002001000158043ABCDEF成本完工预测预算ACWPBCWSBCWPCVS第九章项目费用控制第一节费用控制概述费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。44第九章项目费用控制第一节费用控制概述1费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。45费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技一、费用控制的内容费用控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括：

——监控费用执行情况以确定与计划的偏差——确使所有发生的变化被准确记录在费用线上——避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上——股东权益改变的各种信息费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。46一、费用控制的内容费用控制主要关心的是影响二、费用控制的依据费用线实施执行报告：这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。47二、费用控制的依据费用线4三、费用控制的方法与技术费用控制改变系统：通常是说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得值分析法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。48三、费用控制的方法与技术费用控制改变系统：通常是说明费用线第二节挣值法例子一个高科技企业实施一个研发项目，原来的计划是总成本200万美元，10个月完成，每个月正好支出20万美元。在5个月后，获得以下数据：若头5个月的实际成本是130万美元结论？？再如5个月实际成本为80万美元结论？？49第二节挣值法例子6挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。故而它又常称为偏差分析法。挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。挣值法取名正是因为这种分析方法中用到的一个关键数值——挣值（即已完成工作预算），而以其命名的。50挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。故而(1)三个基本指标BCWS：BudgetedCostofWorkScheduled，计划工作的预算成本；ACWP：ActualCostoftheWorkPerformed，已完成工作的实际成本；BCWP：BudgetedCostoftheWorkPerformed已完成工作的预算成本；也就是挣值，又称为盈余（EV）。51(1)三个基本指标BCWS：BudgetedCostoBCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用

BCWS=计划工作量×预算定额主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映消耗的费用ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用主要反映项目执行的实际消耗指标BCWP是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值

BCWP=已完成工作量×预算定额52BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预BCWS——

包装机项目的每期预算成本单位：万元TBC周123456789101112设计244488建造608812121010安装调试1688合计1004488881212101088BCWS4816243240526474849210053BCWS——

包装机项目的每期预算成本单位：万元ACWP——

包装机项目的每期实际成本单位：万元周总费用

12345678设计2595122建造2810141246安装与调试0合计2597910141268ACWP271623324256686854ACWP——

包装机项目的每期实际成本单位：万元周总

BCWP——

周12345678设计10258090100100100100建造000515254050安装与调试00000000每期累计完成比率（%）累计盈余量（万元）周12345678BCWP设计242.4建造603安装与调试累计

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619.221.62424242491524302.4619.224.63339485455

BCWP——

周12345678设计1025809010

BCWS48162432405264ACWP27162332425668BCWP2.4619.224.633394854

？计划支出的预算百分比实际支出百分比工程完成百分比截止到第8周末包装机项目状况56BCWS48162432405264ACWP2716233(2)四个评价指标成本偏差CV：CostVariance进度偏差SV：ScheduleVariance成本执行指标CPI：costperformanceindex进度执行指标SPI：schedulingperformanceindex57(2)四个评价指标成本偏差CV：CostVarianc成本偏差CV：CostVariance，检查期间成本偏差，表示在某一点上预算成本和实际成本之差，表示和预算相比的实际成本支出情况。

CV=BCWP-ACWPCV<0,表示执行效果不佳，即实际消耗超过预算值,即超支CV>0,表示实际消耗低于预算值，即有节余或效率高CV=0,表示实际消耗等于预算值58成本偏差CV：CostVariance，检查期间进度偏差SV：ScheduleVariance，进度偏差，

表示在某一点上已完成工作（进度情况）所花费的成本和预算成本之间的差别，表现进度情况。SV=BCWP-BCWSSV>0,表示进度提前SV<0,表示进度延误SV=0,表示实际进度与计划进度一致59进度偏差SV：ScheduleVariance，进度偏差成本执行指标CPI：costperformanceindex

CPI=BCWP/ACWPCPI>1,表示低于预算，即实际费用低于预算费用CPI<1,表示超出预算，即实际费用高于预算费用CPI=1,表示实际费用预算费用吻合60成本执行指标CPI：costperforman进度执行指标SPI：schedulingperformanceindex

SPI=BCWP/BCWSSPI>1,表示进度提前，即实际进度比计划进度快；SPI<1,表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；SPI=1,表示实际进度等于计划进度。61进度执行指标SPI：schedulingperformaSVCV（3)挣值法评价曲线62SVCV（3)挣值法评价曲线19习题假设完成一个项目需要花费1500美元，按照最初的进度安排，他们应该在今天完成，然而，到目前为止，他们实际花费了1350美元，同时估计已经完成了该项工作的2/3，请给出：1）该项目的成本偏差和进度偏差2）该项目的成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI），并说明含义3）假设项目按照到目前为止已完成的效率进行，预测项目的完工成本63习题假设完成一个项目需要花费1500美元，按照最初的进度安排（4）挣值参数分析与对应措施表序号三参数关系分析措施1ACWP>BCWS>BCWPSV<0CV<02BCWP>BCWS>ACWPSV>0CV>03BCWP>ACWP>BCWSSV>0CV>O效率低进度慢投入超前用工作效率高的人员更换工作效率低的人员效率高进度较快投入延后若偏离不大，维持现状效率较高进度快投入超前抽出部分人员，放慢进度64（4）挣值参数分析与对应措施表序号三参数关系分析措施1ACW（4）挣值参数分析与对应措施表（续）序号三参数关系分析措施4ACWP>BCWP>BCWSSV>0CV<05BCWS>ACWP>BCWPSV<0CV<06BCWS>BCWP>ACWPSV<0CV>O效率较低进度较快投入超前抽出部分人员，增加少量骨干人员效率较低进度慢投入延后增加高效人员投入效率较高进度较慢投入延后迅速增加人员投入65（4）挣值参数分析与对应措施表（续）序号三参数关系分析措施4（5）关键比率CR＝SPI*CPICR>1,工作比计划好

CR<1,工作比计划坏

66（5）关键比率CR＝SPI*CPI23用关键比值分析项目执行情况工作单元实际进度计划进度SPI预算费用实际费用CPICRA232/3<1646/4>11B232/3<1666/6=12/3<1C333/3=1464/6<12/3<1D323/2>1666/6=13/2>1E333/3=1646/4>13/2>167用关键比值分析项目执行情况工作单元实际进度计划进度SPI预算6825（6）完工成本预测

EAC（EstimateAtCompletion)EAC=BAC/CPI这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=ACWP+(BAC-BCWP)适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。EAC=ACWP+重估实际工程的成本这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。69（6）完工成本预测

EAC（Estimate（7）进度预测预计完成时间=计划完成时间/SPI70（7）进度预测预计完成时间=计划完成时间/SPI27挣得值方法举例——利用甘特图计算123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudgActualPlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065CV=15SV=6571挣得值方法举例——利用甘特图计算123456789预算AC成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=285/300=0.95进度绩效指数:SPI=BCWP/BCWS=285/350=0.81成本预测:预测值=ACWP+(总预算BCWP)/CPI预测值=总预算/CPI进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI=300+(500285)/0.95=526=500/0.95=526=9/0.81=11挣得值方法举例——利用甘特图计算72成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=285/300123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudgActualPlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065BudgActualEarn2040905010050507030206015020030035040047050018367337865018541271642503002040652580552060125150230285挣得值方法举例——用图分析73123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudtimecostBudgActualEarn2040905010050507030206015020030035040047050018367337865018541271642503002040652580552060125150230285123456789100200300400500CV滞后时间SV挣得值方法举例——用图分析74timecostBudgActualEarn20409050费用控制的结果修订费用估计预算更新纠正活动估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：——经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考75费用控制的结果修订费用估计32费用分析实例—BCWS曲线76费用分析实例33ACWP曲线77ACWP曲线34262.5247.5742.5262.5510.0642.5742.5742.5742.5BCWP曲线78262.5247.5742.5262.5510.0642.5262.5247.5132.5100742.5262.5510.642.5742.5742.5800挣得值分析79262.5247.5132.5100742.5262.551工作01020304050607080910A10(20,100%)B20(25,100%)C20(60,100%)D15(50,75%)E25(50,40%)F20(0,0%)案例讨论计划费用/周(实际费用，完成百分比)80工作0102030费用预算负荷图工作010203040506070809