项目团队建设与管理课件

项目团队建设与管理项目团队建设与管理团队的力量在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了——蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。从这个古老的寓言人们可以得到启示：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变得强大。恐怖的蚂蚁军团团队的力量在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了团队的力量

但是项羽生性多疑，不能够任人唯贤，连一个范增都留不了，最后落得一个兵败身亡的下场。刘邦的胜利，是团队的胜利。刘邦建立了一个人才各得其所、才能适得其用的团队；而项羽则仅靠匹夫之勇，没有建立起一个人才得其所用的团队，所以失败是情理之中的事。所以刘邦的胜利是一个团队对一个单人的胜利。

两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，力大能拔山，然而最终得天下的，不是项羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等，组成了一个人才济济的智囊团。团队的力量但是项羽生性多疑，不能够任人唯贤，连

比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而个人只能取得小成功”。“没有完美的个人，只有完美的团队”。团队能够完成个人所不能完成的任务。

联想的口号是“打造虎狼之师”，它塑造的员工是既要像兽中之王老虎那样拥有“以一当十”的王者风范、英雄气概、雄厚实力，又要有像群狼那样分工合作，精诚团结的“以十当一”的精神，每个人知道自己在团队中的位置和作用，把个人目标与团队共同目标合二为一。而这，正是联想能够做大做强的原因之一。

21世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而个人只能取得小项目团队建设与管理第一节团队概述第一节团队概述一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一致努力的由若干成员组成的凝聚力很强的共同体。两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。(一)、团队定义一个组织在特定的可操作范围内，为实高度的凝聚力互补的技能共同的目的和业绩目标沟通、信任合作相互承担责任团队的特点高度的凝聚力互补的技能共同的目的沟通、信任相互承担责任团队的

Team

团队

T：Together(一起)

E:Everybody(每人)

A:Achieve;Aim(目的)

M:More(更多)Team1+1>2团结就是力量！1+1>2团结就是力量！群体（group）是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。群体（group）是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，信息共享中性（有时消极）个性化随机或不同集体绩效积极个体或共同的相互补充的目标责任技能协同配合工作群体工作团队(二)、群体和团队的区别“作为由个人组成的群体，我们的工作忙忙碌碌，按部就班，运转良好。但是我们就是不像团队那样运转。人们似乎感觉不到彼此互动的需求.”集体绩效目标责任技能协同配合工作群体工作团队(二)、群体和团

团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别：

(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。

(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。

(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别：

(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。

(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中团体？群体？群体群体团队团队团体？群体？群体群体团队团队（三）、团队的构成要素：5P

PurposePeoplePowerPlacePlan目标人员定位职权计划PeoplePowerPlacePlan目标人员定位职权计划

1.目标(Purpose)目标是个人与组织进行某种活动所最追求对象的具体标准。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。团队的目标就是要创造出比团队成员个人所能创造的出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。1.目标(Purpose)团队的目标就是要创造出比团队成清楚明确：不能模棱两可，并能清楚明白地传达给相关的成员。易于衡量：尽量数字化。如果目标没有办法衡量，就无法判断是否已经实现。易于接受：不要超出团队成员的接受能力，如果领导者把目标强压给下属，下属就有心理和行为上的抗拒，无助于目标的实现。

符合实际：制定的目标一定要根据客观条件，实事求是，不要好大喜功。时间约束：每项目标的完成时间一定要有限制，否则无法考核。关于团队目标清楚明确：不能模棱两可，并能清楚明白地传达给相关的成员。关总体目标的分解与落实充分理解项目总目标，然后对目标分解，使目标流程分明。在总目标的指导下，设定项目团队组织机构，制定各部门的职能目标。把目标有效地传达给所有的团队成员以及相关人员。设立一套目标运行的机制。目标确定后不一定是准确的，还要根据工作中遇到的实际问题随时纠正和修正，向正确的方向引导。在目标分解的过程中，制定相应的考核制度。制定共享的团队目标与愿景（计划职能）建立共同的目标愿景，有效地将成员个人目标与团队总体目标结合起来。总体目标的分解与落实制定共享的团队目标与愿景（计划职能）建

2.人员(People)

人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。2.人员(People)优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出优秀的个人”“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”——某上市公司员工语录弥勒和韦陀的故事去过寺庙的人如果留心的话，就会发现一进门首先看到的，便是弥勒佛迎客的笑脸，再往后看，是面色阴沉的韦陀。相传在很久以前，他俩并不在一起，而是分别掌管不同的庙宇。弥勒佛热情快乐，所以香客甚众，但他丢三落四，不善理财，致使入不敷出。韦陀管账是把好手，但成天阴着脸，太过严肃，搞得香客越来越少，以至于香火断绝。佛祖查看香火时发现了这个问题，就将两人放在同一庙里，由弥勒佛负责公关，韦陀掌管财务。在二人的分工合作下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。故事当然纯属虚构，但留给我们的启示是深刻的。优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出高绩效的团队需要由具备不同优势、不同技能、人格各异的人组成，并根据组织的需要和团队成员各自的特点分别担负不同的岗位任务，通过团队成员的分工协作保证整个团队的高效运作。一个团队必须有具有以下三种不同技能的成员：√具有分析决策能力的成员一般是以项目经理为核心的领导班子，是团队的决策者。√具有专业技术专长的成员专业技术人员，负责管理项目的质量、进度、成本、安全、资料、材料、设备、劳务等等，接受项目经理与公司相关职能部门的双重领导。√具有人际沟通能力的成员这种成员沟通能力强，人际关系好，对团队的和谐与凝聚有重要作用。这类人员以项目支部书记为代表。可以在专业技术人员中更多挖掘具有这种能力的员工。

高绩效的团队需要由具备不同优势、不同技能、人格各异的人组成，唐僧—对目标的执著追求以及极强的自律、自控能力,无论遇到什么样的艰难险阻，还是金钱、美女的诱惑，他从未放弃自己的追求。以博爱和仁慈之心在取经途中不断地教诲和感化着众位徒弟。孙悟空—神通广大、极有能力，富有创新意识与开拓精神，敢想、敢做、敢当,但又是个比较任性、情绪化的人。猪八戒—贪色、嘴馋、懒惰，但脑袋灵光，脾气温和，总能为团队舒缓压力，带来乐趣，而且还是一个颇具人际交往技能的人(调节师)。沙僧—勤勤恳恳、任劳任怨，忠诚、可靠，虽然没有孙悟空的本领，也不会像猪八戒一样甜言蜜语，但在取经途中始终挑着一副重担，挑担就是沙僧对团队目标最大的贡献，而且不可或缺。在《西游记》中，为什么一定是师徒四人去西天取经？少一个行不行？唐僧—对目标的执著追求以及极强的自律、自控能力,无论遇到什么3.团队的定位(Place)

团队的定位包含两层意思：

△团队整体的定位，团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?3.团队的定位(Place)团队定位：客户：唐太宗上级：如来、观音角色定位：唐僧总经理孙悟空---市场总监猪八戒---人事总监沙和尚---财务总监白龙马---物流总监西游记团队团队定位：西游记团队4.职权(Power)

团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。

团队权限关系的两个方面：

★整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。

★组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。4.职权(Power)

5.计划(Plan)

计划的两层面含义★目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。★提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。5.计划(Plan)(四）项目团队的发展过程一个项目团队从开始到终止经历了不断成长和变化的过程，这一过程可以描述为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、稳定阶段、成效阶段和解散阶段。施工进程可分为三个阶段：开工准备阶段、施工过程阶段、竣工阶段。组建阶段磨合阶段稳定阶段成效阶段解散阶段开工准备阶段施工过程阶段竣工阶段(四）项目团队的发展过程一个项目团队从开始1、形成阶段

团队的形成阶段主要是组建团队的过程。在这一过程中，主要是依靠项目经理来指导和构建团队。团队形成的基础有两种：一是以整个运行的组织为基础，即一个组织构成一个团队的基础框架，团队的目标为组织的目标，团队的成员为组织的全体成员；二是在组织内的一个有限范围内为完成某一特定任务或为一共同目标等形成的团队。在项目管理中，这两种团队的形式都会出现。1、形成阶段2、磨合阶段

磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程。在这一过程中，团队成员之间、成员与内外环境之间、团队与所在组织、上级、客户之间都要进行一段时间的磨合。

（1）成员与成员之间的磨合。

（2）成员与内外环境之间的磨合。

（3）团队与其所在组织、上级和客户之间的磨合。

在实际工作中应尽可能缩短磨合时间，以便使团队早日形成合力。项目团队建设与管理开工准备阶段，包括项目管理团队的组建阶段和磨合阶段√项目团队组建阶段的主要工作是制定项目管理方案及各项管理规章制度，挑选各岗位合适人选。确立团队成员共同认可的项目管理目标，明确个人的目标和责任；使团队成员个人的需要与团队目标一致；内部有合理的分工和协作，减少项目部内部的不良竞争；调动成员的工作积极性；团队成员之间互相信任，相互理解；建立团队内部顺畅的信息沟通渠道；构建团队的凝聚力和民主气氛，使每个成员均能够发挥主观能动性；经常组织项目部成员进行业务学习和工作交流活动；建立严谨合理的考核机制和分配机制，真正做到责、权、利对等。开工准备阶段，包括项目管理团队的组建阶段和磨合阶段√选拔人员团队成员应具备项目工作所需要的专业技能；团队成员确信其个人需要可以通过参与项目而实现；团队成员应具备与项目部其他人员融洽相处的个性；团队成员应自觉遵守各项规章制度和为完成项目工作而制定的特殊规范。√磨合阶段，项目管理团队的人员均已到位，通过对项目目标、规章制度、项目管理方案的理解，团队成员初步有一个集体感觉。项目施工准备工作，制定各专业施工技术方案、作业指导书、材料计划、进度计划，并汇总形成整个项目进度计划。团队成员进入到初步磨合时期，也是矛盾集中暴露的时期，成员存在工种之间、岗位之间的配合协调问题。个人的性格、处理各种关系的能力均会在这一阶段得以体现。项目经理要重点观察协调各岗位、各人员之间的关系，发现团队成员的优缺点及工作特长，扬长避短地安排好每个成员适合的管理工作，并协调相互之间的关系，向团队成员灌输团队建设的理念和要求。√选拔人员3、规范阶段

经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规则经过建立、补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化、新的工作规范，培养了初步的团队精神。

这一阶段的团队建设要注意以下几点：

（1）团队工作规则的调整与完善。工作规则要在使工作高效率完成、工作规范合情合理、成员乐于接受之间寻找最佳的平衡点。（2）团队价值取向的倡导，创建共同的价值观。

（3）团队文化的培养。注意鼓励团队成员个性的发挥，为个人成长创造条件。

（4）团队精神的奠定。团队成员相互信任、互相帮助、尽职尽责。3、规范阶段

经过磨合阶段，团队的工作开始4、成效阶段经过上述三个阶段，团队进入了成效阶段，这是团队最好状态的时期。团队成员彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明显，这时团队已比较成熟。需要注意的问题有：（1）牢记团队的目标与工作任务。不能单纯为团队的建设而忘记了团队的组建目的。要时刻记住，团队是为项目服务的。（2）警惕出现团队在经过前三个阶段后，在第四阶段很可能并没有形成高效的团队状态，团队成员之间迫于工作规范的要求与管理者权威而出现一些成熟的假象，使团队没有达到最佳状态，无法完成预期的目标。4、成效阶段施工过程阶段，包括项目管理团队的正规阶段和成效阶段√项目团队管理走向正规，各项规章制度得以改进和规范化，执行力得到提高；团队建设逐步成熟，凝聚力开始形成。√施工队伍也进入正常施工状态，管理人员与施工队沟通协调逐步顺畅，管理人员的指令能够在施工队中得以顺利执行。团队的行为规范和工作方式更趋于完善，√个人在团队中的地位、目标以及工作平台均已得到进一步的明确，各方面工作关系都已理顺，项目团队进入成效阶段。√

项目经理的主要工作就是要鼓励团队建立一个创造性的工作环境。尽量减少指令性工作，给团队成员以施展的空间；多给予指导和协调，帮助团队成员更好地开展工作；及时对项目团队及成员所取得的进步和成绩予以表扬，对产生的问题进行讲评；鼓励每个成员对问题提出看法，找到解决问题的办法，提高团队工作效率。施工过程阶段，包括项目管理团队的正规阶段和成效阶段√项目团5、解散阶段

包括解散与整顿两个方面的内容。

团队解散是指团队经过一段时期的工作，任务即将结束，这时团队将面临着总结、表彰等工作，所有这些暗示着团队前一时期的工作已经基本结束。团队可能面临马上解散的状况，团队成员要为自己的下一步工作进行考虑。

团队整顿是指在团队的原工作任务结束后，团队也可能准备接受新的任务。为此团队要进行调整和整顿，包括工作作风、工作规范、人员结构等各方面。如果这种调整比较大，实际上是构建一个新的团队。5、解散阶段竣工阶段，项目团队管理的结束阶段√做好项目年度总结和考核工作。真正按照项目经济责任制来执行。√做好项目竣工资料整理和项目结算工作。√项目团队成员一定不能急忙奔赴新的项目，以免业主产生情绪，影响项目的结算。√项目管理团队根据施工现场的实际情况采取团队、专业、区域或临时小组的方式进行工作，相互协调、相互帮助，在团队内充分授权，发挥成员的主观能动性，创造性地做好收尾工作。√项目经理的主要管理思路就是应允许项目团队成员个人和小组自主开展工作，授予充分的权力，鼓励大家发挥自己的主动性和创造性。竣工阶段，项目团队管理的结束阶段√做好项目年度总结和考核工二、项目团队建设二、项目团队建设

项目团队建设的目的就是要使项目团队所有成员“心往一处想，劲往一处使”，形成“合力”，是项目团队形成一个整体。项目团队建设是伴随着项目的进展而要持续不断进行的过程，是项目经理和项目团队的共同职责。团队建设应创造一种开放和自信的氛围，使团队成员有统一感，强烈希望为实现项目目标而做出贡献。项目团队建设的目的就是要使项目团队所有成员项目团队的要点：配备一个合格的项目经理和一批合格的团队队员，并不断提高素质；设计合理的团队组织结构形式和运行规则；进行有效的人力资源管理；简历与项目管理相适应的团队文化；创造和谐、协调的工作氛围。项目团队的要点：（一）创建项目团队（一）创建项目团队（1）创建项目团队要解决的四个问题：团队目标：通过分析任务内容，制定合理的目标。团队类型：明确团队任务。

①明确团队定位。②发挥项目经理的指导作用。③明确团队沟通和协调的关系。④激发团队成员的积极性。团队队员构成：确定成员角色与规模。明确岗位职责和权限。

①团队决策权；

②资源使用权；

③参与组织重大事物的权限；

④信息共享及保密。（1）创建项目团队要解决的四个问题：团队目标：通过分析任务内

根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。

问题解决型团队

自我管理型团队

多功能型团队

团队都是学习型的、创新型的。要想与时俱进，就要不断创新；要想不断创新，只有坚持学习。创新型的团队来自学习型团队。

团队的类型

根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型问题解决型团队？5-12名员工组成每周几个小时碰头着重改善质量/效率/环境改进程序和工作方法几乎无权采取行动在团队出现的早期，大多数团队属于这种类型。问题解决型团队？5-12名员工组成每周几个小时碰头着重改善质质量圈决策问题确认评估方案推荐方案问题评估问题选择管理层决定质量圈决策问题确认评估方案推荐方案问题评估问题选择管理层决定问题解决型团队在员工参与决策方面权力缺乏、功能不足。为了弥补这种缺陷，就需要建立独立自主地解决问题，并对工作的结果承担全部责任的团队——自我管理型团队。

一般来说，他们的责任包括控制工作的节奏，决定工作任务的分配等。自我管理型团队

问题解决型团队在员工参与决策方面权力缺乏、功能不足。为了自我管理型团队真正独立自主10-15人组成责任范围广泛（决定工作分配/节奏/休息）挑选队员自我管理型团队真正独立自主10-15人组成责任范围广泛（决定

推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。

小贴士

推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工多功能型团队是由来自同一种等级、跨越横向部门界线的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，协调负杂的项目，解决所面临的一些问题。我们谈的项目管理与多功能团队有着内在的关系。

多功能型团队

多功能型团队是由来自同一种等级、跨越横向部门界线的员工组多功能型团队A部门B部门C部门多功能型团队A部门B部门C部门（2）创建团队的规范要求1）项目管理组织地建立应遵循：①组织结构科学合理；②有明确的管理目标和责任制度；③组织成员具备相应的职业资格；④保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。2）项目团队建设：①围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队；②建立协同工作的管理机制和工作模式；③建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台。3）保证团队的稳定性。（2）创建团队的规范要求1）项目管理组织地建立应遵循：业绩是主要目标，团队是手段，不是目的团队所在的企业要拥有强烈的、正确的业绩观个人主义对团队业绩的影响人们对团队的误解团队的风险约束是创造团队业绩的条件（包括团队和组织内）团队建设应考虑的6大关键业绩是主要目标，团队是手段，不是目的团队建设应考虑的6大关键（二）养成项目团队的品质（二）养成项目团队的品质1.培养团队精神（1）团队的凝聚力团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队强烈的归属感和一体性当个人目标和团队目标一致的时候，凝聚力才能更深刻地体现出来（2）团队合作的意识团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点良好的合作氛围是高绩效团队的基础（3）团队士气的高昂从团队成员对团队事务的态度体现出来，表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。1.培养团队精神（1）团队的凝聚力2.发展团队能力（1）搞好团队学习（2）重视团队成员的个人的专业技能发展（3）发展规范团队（4）发展团队信任气氛2.发展团队能力（1）搞好团队学习三个和尚没水吃

华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。一个人一分钟可挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。三个和尚没水吃华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事团队精神就是所有团队成员都为了一个共同的目标，自觉地担负起自已的责任，分工合作，互相照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能。

缺乏“团队精神”的群体不过是乌合之众，而一个有高度竞争力、战斗力的团队，必须有“团队精神”。一个人没有团队精神将难成大事，一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙，一个民族如果没有团队精神也将难以强大。团队精神就是所有团队成员都为了一个共同的目标，自觉地团队精神有两层含义，一是与别人沟通、交流的能力；二是与人合作的自觉性。所谓团队精神，就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。另外，对团队精神的进一步理解，我们阐述如下：团队精神的基础：尊重个人的兴趣和成就。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标（如右图）。团队精神的核心：协同合作。团队精神的最高境界：全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神有两层含义，一是与别人沟通、交流的能力；二是与人合作具备团队精神必须做到以下两点1团结互助，精诚合作：团队精神的核心，实际上就是合作的精神。合作关系到每个人的生存之道。平等友善，乐于沟通：良好的沟通能力是团队合作的关键，没有沟通就没有团队精神。2具备团队精神必须做到以下两点1团结互助，精诚合作：平等友善，①团结互助，精诚合作一排篱笆三个桩一个好汉三个帮

简单地说，凝成团队的行动就是合作，如前所述，团队精神的核心实际上就是合作的精神。可以说，合作关系到每个人的生存之道，有着至关重要的作用。合作无处不在

合作的好处合作的重要性合作精神的具体表现①团结互助，精诚合作一排篱笆三个桩简单地说，凝成①团结互助，精诚合作合作合作的好处【点评】相同的资源却有两种截然不同的结果，这表明，合作的背后意味着双赢或多赢。能够把一个人的赢，变成双赢或多赢，只有通过合作才能实现。如果不合作，即使能赢也就是一个人赢，不可能双赢，更不可能多赢。

在天堂和地狱里，有同样的一桶粥，同样长的一个勺子。在地狱里，每个人争前恐后地去拿这个勺子取粥给自己吃。可这勺柄太长了，无论如何也吃不上自己喂的粥，结果是谁也吃不到粥。而在天堂里，一个人拿勺子取到粥喂给另一个人，这样大家互相喂对方，结果是每个人都有粥吃。天堂和地狱分粥的故事①团结互助，精诚合作合作合作的好处【点评】相同的资源却有两种①团结互助，精诚合作合作合作的好处【点评】照亮别人是为了照亮自己。工作中每个人应该明白对别人最好的时候，就是对自己最好的时候。

有位盲人在夜晚走路时，手里总是提着一个明亮的灯笼，别人看了很好奇，就问他：“你自己看不见，为什么还要提灯笼？”那盲人满心欢喜地说：“这个道理很简单，我提灯笼并不是为自己照路，而是让别人容易看到我，不会误撞到我，这样就可保护自己的安全，也等于帮助自己。盲人提灯的故事①团结互助，精诚合作合作合作的好处【点评】照亮别人是为了照亮②平等友善，乐于沟通无论在生活中还是在工作中，沟通都十分重要。在生活中，它能帮助我们与他人交流信息，建立友谊，促进合作；在工作中，它能保障团队中的各项工作交接畅通、顺利进行。我们发现，如果事先沟通充分，大部分问题都可以避免。一个善于与别人沟通的团队成员，可以更好地让自己的设想为其他团队成员所理解与接受，得到他们的充分信任，让整个团队充满团结协作的气氛。②平等友善，乐于沟通无论在生活中还是在工作中，沟通都十分重要②平等友善，乐于沟通‘‘良好的沟通能力是团队合作的关键，没有沟通就没有团队精神。‘‘在团队里，如果沟通渠道比较畅通、信息交流比较频繁，每一位成员都能与其他的成员之间保持良好的沟通，那么在工作中团队成员之间的合作就不会存在无法克服的障碍。相反，如果沟通渠道不够畅通、信息交流不够频繁，团队成员之间不能保持良好的沟通，那么团队成员之间就很容易产生难以调和的矛盾。②平等友善，乐于沟通‘‘良好的沟通能力是团队合作的关键，没有②平等友善，乐于沟通团队间良好沟通的具体要求：团队成员之间肯于公开并且诚实地表达自己的想法；团队成员之间互相主动沟通，坦诚交流，并且尽量了解和接受别人；虚心，诚恳，积极主动地聆听别人的意见，并善于听取建设性批评；4）工作中避免和同事争吵。②平等友善，乐于沟通团队间良好沟通的具体要求：提高团队士气拿破仑：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。√让员工的行为与团队的目标一致。如果团队成员赞同拥护团队目标，并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现，员工的士气就会高涨。√合理分配利益。只有在公平、合理、同工同酬和论功行赏的情形下人们的积极性才会提高，士气才会高昂。√让员工对工作产生兴趣。根据员工的能力、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位置上，充分发挥员工的特长。√民主管理。管理层作风民主、办事公道、善于体谅和关怀下属，士气就高昂。独断专行、压制不同意见的管理者会降低团队成员的士气。√营造和谐的内部环境。团队内人际关系和谐、互相信任、互相体谅。√顺利的沟通渠道。沟通渠道如果受阻，就会使员工或团队成员出现不满的情绪。提高团队士气拿破仑：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。（三）项目的团队文化建设（三）项目的团队文化建设团队文化的三大核心使命核心价值观故事团队文化的三大核心使命项目团队文化的内容

1、人们进行交往时所被观察到的行为准则，包括使用的语言，或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。

2、群体规范：团队做事的一般原则。

3、主导性价值观：包括类似于产品质量、价格领导者等团队中所信奉的核心价值观。

4、正式的哲学：包括处理团队和其利益相关者如股东、员工、顾客的关系时所应该信奉的意识形态，以及给予团队中各种政策指导的一种哲学。

5、游戏规则：为了在团队中生存而学习的游戏规则。

项目团队文化的内容6、团队气候：团队成员在与外部人员进行接触过程中所传达的团队内部的风气和感情。

7、技巧：包括团队成员在完成任务时的特殊能力，不凭借文字就能进行传播的处理主要问题的能力等。

8、思维习惯、心智模式、语言模式：包括团队成员共享的思维框架。

9、共享的意思：团队成员在相互作用过程中所创造的自然发生的一种理解。

10、一致性符号：包括创意、感觉和想象等团队发展的特性，这些可能不被完全认同，但是它们会体现在团队的文件以及团队其他的物质层面上。6、团队气候：团队成员在与外部人员进行接项目团队文化的功能

1、项目团队文化为其成员提供了一种认同感，团队共同的理念和价值观陈述得越清楚，人们就越认同他们的团队，并对成为其中一个重要组成部分的感觉就越强。认同感激发了对团队的责任感，使成员有理由向团队贡献其精力和忠诚。

2、文化有助于使团队的管理系统合法化。文化有助于澄清权力关系，并说明人们为什么处于某一权力地位，以及为什么要尊重他们的权力。而且，文化有助于人们协调理想与实际行动之间的不一致。

3、团队文化澄清并加强了行为标准。文化有助于确定哪些行为是被允许的，哪些行为是不合时宜的。这些标准涉及大量的行为，从工作时间到挑战上级的判断以及与其他部门的协作。

4、文化有助于在团队内建立社会秩序。如果成员没有相似的规范、信仰和价值观，团队将会是一片混乱。团队文化所表现的风俗、规范及理念有利于行为的稳定性与可预测性。而这对一个有效的团队是非常重要的。项目团队文化的功能

项目团队文化的培育和建设发挥项目领导的保证作用尊重项目员工，以人为本提升项目团队整体素养制定科学、合理的项目规范，建立有效、可控的项目运行平台和运行机制将团队文化与人力资源管理结合将团队文化的要求融入员工的绩效与激励之中文化的形成要与制度相结合推进项目管理创新，建立特色项目文化项目团队文化的培育和建设发挥项目领导的保证作用集团公司团队文化在基层团队主要以活动形式进行落地省公司市公司营销活动管理活动社会活动文化落地理念宣贯活动文化通过落地体现最高价值集团团队文化在基层团队主要以活动形式进行落地省公司市公司营销思想落实方案执行方案决策层中层经理普通员工战略战术

技术团队文化建设正确定位，做该做的事思想落实方案执行方案决策层中层经理普通员工战略战术技术团团队文化建设——创造激情，提升感知

积极参与公司各项活动积极宣传公司企业文化积极借助公司平台自我成长员工是个人职业生涯的首席设计师

良好的企业文化氛围通畅的沟通平台优化的人力资源架构

企业获得良好绩效团队获得发展个人获得成长员工满意度得到提升员工伴随着企业的不断发展而健康成长基础平台互动成长员工自我成长是激情的动力鼓励员工在公司平台上自我成长团队文化建设——创造激情，提升感知积极参与公司各项活动员工让员工感受企业的关爱真情对待员工培育卓越的人和谐企业成就员工成长让员工听到自我成长的脚步声直面员工问题既善于表扬又勇于批评年轻个体更容易认可领导者的能力而非领导者的职务优秀员工是卓越企业的根本公司的正气更容易在监督中树立。管理者要正确运用批评工具，不能带有个人色彩让员工感受真情对待员工培育卓越的人和谐企业成就员工成长

积极的工作心态理性的思维方式正确的发展认知健康组织是激情的保障管理要少“管”多“理”重点在“理”激励要少“激”多“励”重点在“励”决策要少“决”多“策”重点在“策”领导要少“领”多“导”重点在“导”健康的管理心态科学的管理手段较强的团队能力以团队为管理基因注重团队的成长培养团队间的竞合意识积极的工作心态健康组织是激情的保障管理要少“管”多“理”重阳光的经理能带出阳光的团队以开放的心态了解员工并让他们了解你良好的学习心态：保持兴趣企业的发展是许许多多管理者不懈努力的结果，是后任对前任的传承和变革。积极的工作心态正确的发展认知培养健康的管理心态，推动组织锻造排斥差异已落伍容忍差异当员工重视差异搞管理创造差异当领导阳光的经理能带出阳光的团队企业的发展是许许多多管理者不懈努力团队文化建设——良好习惯，积累创新

一个人一天的行为中大约只有5%是属于非习惯性的，而剩下的95%的行为都是习惯性的。习惯是人素质的最小构成单元，是人们日积月累的中形成的思想、行为、观念的有序集成；优秀不是一种行为，而是一系列良好的习惯。要走向优秀，走向成功，为了实现明天更大的发展，我们必须改变现有的，不适合未来发展需要的习惯。

有时候形式是养成习惯的最好方法，形成习惯才能更好推动文化！团队文化建设——良好习惯，积累创新有时候形式是养成习高效团队高效团队共同的目标相互信任与尊重充分的沟通取长补短高效工作程序持续的学习灵活和适应高效团队共享的领导高效团队的特征共同的目标相互信任与尊重充分的沟通取长补短高效工作程序持续高绩效团队（Perform）特征之一明确的目标（Purpose）：坚信目标的意义和价值，激励成员做出承诺。赋能授权（Empowerment）：员工自我决定权和支配权增大关系和沟通（Relation）：畅通的渠道去交换信息，公开坦诚的沟通消除误解高绩效团队（Perform）特征之一明确的目标（Purpos弹性(Flexible)：自我调节，满足变化需求最佳的生产力(Optimalproductivity)：良好的效果与效率的结合认可和赞美(Recognition)：个人和团队的贡献得到恰当的承认士气(Morale)：团队向心力很强，士气高昂高绩效团队（Perform）特征之二弹性(Flexible)：自我调节，满足变化需求高绩效团队（第一步：合理的数量

也许很多管理者尝试把众多的员工塑造成一个团队，但是，这种尝试无疑都会以失败告终。在目前的经济条件下，不可能建立一个拥有众多员工的高效团队。而团队的合适成员应在30人以下。因而，以项目或者阶段任务来构建团队是最有效的方法。

高效团队的建设第一步：合理的数量

也许很多管理者尝试把众多的员工塑第二步：能力互补

一个团队，他们之间是紧密合作的关系。与传统组织相比，它不但强调信息共享，也强调集体的效绩。因而，他们之间的技能应该是互补的。在组建团队的过程中，英明的企业管理者就会让团队成员之间的能力互补，年龄和经验互补，甚至性格和行为方式也要互补。第二步：能力互补成员关系：决定团队的整体效能发挥优势，取长补短：1＋1＞2相安无事，彬彬有礼：1＋1＝2貌合神离，问题成堆：0＜1＋1＜2双方斗气，躺倒不干：1＋1＝0矛盾激化，互相拆台：1＋1＜0成员关系：决定团队的整体效能技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者第三步：责任明确

与传统的组织不同，团队的责任不仅强调个人责任，更强调集体责任。团队有总的责任，也有明确的分工。每一个团队成员并非是简单地做完自己本职的工作，还需要担当对团队成员的责任和集体的责任。如果团队的目标没有达到，每个团队成员所担当的责任基本是相等的。第三步：责任明确项目经理应对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感；项目经理应对通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队氛围，统一团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率；项目经理应对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作第四步：目标清晰

团队应该有清晰的目标。这个目标即使团队存在的理由。每个团队成员，都需要对这一团队目标做出承诺。这个目标应该是非常具体的目标。这个目标不但要规定出具体的任务，也需要规定出完成任务的具体时间。它甚至应该深入到团队成员的日常生活之中。第四步：目标清晰

团队应该有第五步：淡化领导

传统的领导最害怕和谐，因而他也许会在祥和的时候制造矛盾。但是团队的领导却是要建立和谐的成员关系。它更强调指导，而非领导。在团队中，不宜设置一些诸如行政类的管理机构，而应该让最有能力的人担当管理的角色。这个管理者应该建立自我指挥的工作团队、保持团队对目标的忠诚、对团队技术保持警觉、对外部保持警觉、善于沟通外部的关系。第五步：淡化领导

传统的领导最害团队行动曲线工作表现团队的效能工作群体伪团队潜在的团队绩优团队伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责绩优团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队(协调性不佳)真正的团队心行合一,团结合作团队行动曲线工作表现团队的效能工作群体伪团队潜在的团队绩优团确定迫切的重点和方向根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择特别关注最初的会见和行动建立一些明确的行为规则提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标经常用新事物和信息向队员挑战多花时间在一起开拓积极反馈、认同和奖励等方面的能力如何使团队沿着团队业绩曲线攀升？确定迫切的重点和方向如何使团队沿着团队业绩曲线攀升？团队如何解决问题团队如何解决问题弄清楚问题和要达到的目的收集并分析资料想出可行的变通方案评估变通方案选取执行方案付诸行动评估执行效果

1、解决问题与做决策程序NOTE：重大的决策必须用纸和笔，不能用脑袋来决定!弄清楚问题和要达到的目的1、解决问题与做决策程序NOT项目的名称项目的内容项目的目标与完成期限项目的负责人及其职责项目的参与者及其职责项目所需的资源执行的监督者及其职责监督的方法和检验标准奖惩的标准和方法所有参与者在任务书上签字确认2、执行决策的程序项目的名称2、执行决策的程序团队如何摆脱困境团队如何摆脱困境失去动力和热情、困惑、无助感失去了方向和目的没有诚意的、无条理的、非建设性的讨论冷嘲热讽和互不信任背后的和向外人做的人身攻击报怨他人1、团队会面临的障碍和困境失去动力和热情、困惑、无助感1、团队会面临的障碍和困境任何具体的障碍要造成威胁，凭借的都是障碍本身的难度，但同时也取决于团队的准备程度和能力。作为一个业绩单位，团队在足智多谋和灵活多变方面超过了所有个人和较大型的组织群体，团队会利用这两个特点克服障碍实现业绩。潜在的团队甚至伪团队都能摆脱困境，只要它们能把障碍同他们具体的业绩目标联系起来。

2、对障碍的认识3、摆脱困境的方法回顾团队的基本要素争取小胜输入新的信息和方法利用指导人员或培训更换团队成员，包括更换领导任何具体的障碍要造成威胁，凭借的都是障碍本身的难度，但同时也项目经理领导艺术项目经理领导艺术项目管理者的6个角色定位员工的领头人基层执行者员工的教练关系的调和者公司意志代言人有限的决策者项目管理者的6个角色定位员工的领头人基层执行者员工的教练关系团队管理者应具备“三头六必”班头教头锄头一必：领导激励能力二必：现场管理能力三必：业绩管理能力四必：有效沟通能力五必：部属培育能力六必：问题解决能力团队管理者应具备“三头六必”班头教头锄头一必：领导激励能力二领导风格指挥型Director辅导型Coach支持型Supporter授权型Delegator紧密督导Superviseclosely辅导Coach辅导Coach授权Delegate培训Trains支持Moresupportive鼓励Encourages放手Handsoff单向沟通One-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication聆听Listening领导风格指挥型辅导型支持型授权型紧密督导辅导辅导授权培训支员工成长阶段新员工NewStaff受训员工Trainee熟练员工SkilledWorker高效员工HighPerformer对工作热诚学习掌握技朮能干高效需要紧密督导希望有多些参与态度易変尽责员工成长阶段新员工受训员工熟练员工高效员工对工作热诚学习掌握配合员工需要的领导风格员工成长阶段

StaffStage新员工NewStaff培训生Trainee熟练员工SkilledWorker高效员工HighPerformer領导风格LeadershipStyle指挥型Director辅导型Coach支持型Supporter授权型Delegator配合员工需要的领导风格员工成长阶段

新员工培训生熟练员工高效1、团队需要的领导者如何领导和管理团队1、团队需要的领导者如何领导和管理团队2、管理与领导

管理是把事情做对，领导是做对的事情；管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）；管理=规范化，领导=创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。管理是推力和支持力；领导是拉力。2、管理与领导管理是把事情做对，领导是做对的事情；将团队的业绩放在首位，并且承认他自己需要帮助，不搞个人秀。对团队的力量充满信心，对团队的成员有无比的信心。3、团队领导者的信念4、卓越领导者应具备的核心素质E4Energy（活力）个人精力充沛——有行动的冲劲Energizer（激励）调动和鼓励他人的能力——富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至Edge（敏锐）竞争精神——对速度有与生俱来的追求——坚定的信念和大胆的支持Execution（执行）达到目标将团队的业绩放在首位，并且承认他自己需要帮助，不搞个人秀。成绩专家归属挑战和眼光良师益友/支持者/模范全球化经验/文化宽度5、来自卓越领导者的6大建议成绩5、来自卓越领导者的6大建议让其他人感觉受尊重树立你的远见待人如己对你自己和下属的行为负责在公开场合表扬和私下批评花时间去看和被看到运用竞争6、吸引追随者的七大法宝让其他人感觉受尊重6、吸引追随者的七大法宝注重贡献是领导者有效性的关键——有效性表现在个人工作上；——有效性表现在人际关系上；——有效性表现在管理工具的运用上。注重贡献可以让领导者从看局部上升到看整体注重贡献可以让领导者把注意力移向“外界”7、有效的领导者注重贡献注重贡献是领导者有效性的关键7、有效的领导者注重贡献组织存在的唯一目的是发挥人的长处领导者的任务就是利用每个人的长处，作为共同取得成效的基础用人原则：发挥人的长处，而非克服人的短处8、有效的领导者发挥人之所长林肯任命格兰特为总司令卡耐基的碑文组织存在的唯一目的是发挥人的长处8、有效的领导者发挥人之所长领导者发挥人之所长的4大秘诀：职位为人而设，而非为上帝而设职位设计要有一定的难度和宽度起用一个人应从他能做什么出发在用人之长时应能容人之短发挥上司的长处不能以献媚的方式惟命是从，而应采取实事求是的态度提出正确的意见，并以一种能够发挥上司长处，并能够被上司接受的方式提出。注意探询上司有效性的方式。时刻问自己：“如何才能发挥上司的长处？”领导者发挥人之所长的4大秘诀：职位为人而设，而非为上帝而设发励德管理法——励精图治德行天下励——运用好激励机制精——把握好心理因素，精神比物质更重要图——策划是管理成功的前提（使命、愿景、行动方案）治——建立管理的平台与系统德——以德服人，得人心者得天下行——坐而思不如起而行，行者常至天——顺呼天意，遵守规律，敬畏自然下——深入顾客了解需求，使顾客满意遵守8字秘诀并马上行动，你就一定能达到“励精图治，德行天下”的最高境界励德管理法——励精图治德行天下励——运用好激励机制遵守8领导艺术含义领导艺术的条件离不开领导者的个人素质，一个满足现状、不求上进的人不会成为一个成功的领导者。

领导艺术与实践密切联系，单靠书本永远培养不出有用人才，实践是领导艺术的基础。

领导艺术的主要特征是创造性，能够给人以美感的领导才能，不能给人以美感的领导者，谈不上领导艺术。

领导艺术的表现形式是程序化和非程序化，模式化和非模式化，呆板教条的人是掌握不了领导艺术的。

领导艺术的主要内容是解决领导工作中的各种复杂矛盾。领导艺术含义项目经理定位与要求项目经理定位与要求项目经理的地位

项目管理的组织特征是严格意义的个人责任制，个人责任制的核心人物必然是项目经理。项目经理是项目实施的最高领导者、责任者，在项目管理中起到决定性作用。项目经理的作用管理者作用沟通者作用决策者作用团队领导者作用

5．氛围营造者作用项目经理的地位项目经理的作用项目经理的素质要求德识能：决策能力、组织能力、创新能力、协调与控制能力、激励能力、社交能力。知体项目经理的素质要求项目经理要有大局观，统筹规划，努力协调好成本、进度与质量三者的关系，使这三方面都达到要求。在项目进展过程中，环境不断变化，项目活动也可能会发生变化，项目经理应该具有适应变革的能力，根据变化调整、改变领导方式。项目经理应注意的问题项目经理要有大局观，统筹规划，努力协调好成本、进度与质量三者新的时期应有的素质贵在坚持有口才高尚品德和有团队精神循序渐进学无止境以身作则，且有威信敢于负责善于总结坚持四个维护原则新的时期应有的素质项目经理应具备的领导方法以人为本，领导就是服务发扬民主，科学决策讲究艺术，懂得激励以身作则，思想领先运用文化和影响力项目经理应具备的领导方法项目经理应具备的领导艺术用人的艺术分配工作的艺术支持下级的艺术运用权力的艺术检查工作的艺术沟通协调艺术商务礼仪商务谈判艺术项目经理应具备的领导艺术提高项目经理领导艺术的途径与措施善于学习，勤于实践，形成自己的管理思想通过在实践中学习管理知识与理念丰富完善项目经理个人的管理思想增强善于观察判断、审时度势的能力察言观行，善于识人，培养选人艺术审时度势，培养战略眼光建设一支好的团队，增强项目执行力健全制度,以身作则,选好人,用好人,管好人。提高项目经理领导艺术的途径与措施团队冲突与冲突管理团队冲突是指团队成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张等状态。团队冲突分为工作冲突和人际关系冲突任何时候把两个或两个以上的人放在一起都会产生潜在的冲突团队冲突与冲突管理团队冲突是指团队成员在交往中产生意见分歧，对待团队冲突的三种观点传统观点---冲突是消极因素，应该避免冲突。人际关系观点---冲突与生俱来，无法避免，应该以接纳的态度面对。现代观点---鼓励团队维持冲突的最低水平，有利于团队保持旺盛生命力。团队冲突与冲突管理上述观点不能断言好坏关键在于冲突是建设性的，还是破坏性的对待团队冲突的三种观点团队冲突与冲突管理上述观点不能断言好坏处理冲突的五种策略五种策略中，没有哪种方最好的，重要是在什么样的情况下采取何种解决冲突的策略处理冲突的五种策略五种策略中，没有哪种方最好的，重要是在什么竞争策略一种对抗的、武断的和挑衅的行为为了取胜不惜任何代价的策略。缺点：不能触及到冲突的根本原因，不能令对方心服口服。适用条件：当快速决策非常重要时；执行对团队发展重要的、正确的但不受欢迎的行动计划时；对待企图利用你的非竞争行为的人。处理冲突的五种策略竞争策略处理冲突的五种策略迁就策略一种宽容别人，为了合作及人际关系不惜牺牲个人的目标的策略。缺点：在重要问题上迁就他人可能会被视为软弱，也可能损害团队利益。适用条件：当认为自己错了时；当事情对于其他成员更具重要性时；当和谐、信用更为重要时；当竞争难以取得成效时；帮助成员成长和发展时。处理冲突的五种策略迁就策略处理冲突的五种策略回避策略一种希望借助逃避或抑制而采取的既不合作，也不维护自身利益的策略。缺点：采取回避的办法可以维持暂时的平衡，但不能最终解决问题。适用条件：当自己暂时利益无法满足时；冲突带来的损失大于解决问题带来的利益时；希望别人能冷静下来时；当别人能够更有效地解决问题时。处理冲突的五种策略回避策略处理冲突的五种策略合作策略一种主动跟对方一起寻求解决问题，达到互惠互利的双赢策略。缺点：合作是漫长谈判和达成协议的过程，时间很长。适用条件：当双方利益都很重要而且不能折衷时；当目标是学习、测试、假想、了解他人观点时；当需要从不同角度解决问题时；为了获得他人的承诺时。处理冲突的五种策略合作策略处理冲突的五种策略妥协策略一种中等程度的合作和武断，双方都达到自己最基本目标的策略。缺点：看似和谐，实际往往双方都不满意。适用条件：当目标的重要性处于中等程度时；双方势均力敌；要寻找一个复杂问题的暂时性解决方法；面临时间压力，没有更多时间去合作；合作或竞争方法失败后的预备措施。处理冲突的五种策略妥协策略处理冲突的五种策略澄清。冲突是什么？目标。共同目标是什么？可供选择的方案。可供选择的方案是什么？排除障碍。存在哪些障碍？如果障碍排除了，情形将会怎样？选择。什么样的解决办法符合双方的需求？认同。解决办法是什么？处理冲突的六个步骤澄清。冲突是什么？处理冲突的六个步骤133团队中冲突不可避免。高压的环境、模糊的任务、众多的上司，项目中的进度计划、优先次序、人力资源、技术意见、管理程序的定义不清等都是冲突的来源。冲突可能给项目或团队带来消极或积极的影响,这取决于项目经理如何去解决。防患于未然√理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单。√具体分析与谁与谁的关系最为紧张。√从利人利己的观念出发，找出存在的障碍。√及时解决问题，不能解决的，借助组织的力量，寻时机解决。133团队中冲突不可避免。高压的环境、模糊的任务、众多的上司项目团队建设与管理项目团队建设与管理团队的力量在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了——蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。从这个古老的寓言人们可以得到启示：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变得强大。恐怖的蚂蚁军团团队的力量在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了团队的力量

但是项羽生性多疑，不能够任人唯贤，连一个范增都留不了，最后落得一个兵败身亡的下场。刘邦的胜利，是团队的胜利。刘邦建立了一个人才各得其所、才能适得其用的团队；而项羽则仅靠匹夫之勇，没有建立起一个人才得其所用的团队，所以失败是情理之中的事。所以刘邦的胜利是一个团队对一个单人的胜利。

两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，力大能拔山，然而最终得天下的，不是项羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等，组成了一个人才济济的智囊团。团队的力量但是项羽生性多疑，不能够任人唯贤，连

比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而个人只能取得小成功”。“没有完美的个人，只有完美的团队”。团队能够完成个人所不能完成的任务。

联想的口号是“打造虎狼之师”，它塑造的员工是既要像兽中之王老虎那样拥有“以一当十”的王者风范、英雄气概、雄厚实力，又要有像群狼那样分工合作，精诚团结的“以十当一”的精神，每个人知道自己在团队中的位置和作用，把个人目标与团队共同目标合二为一。而这，正是联想能够做大做强的原因之一。

21世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而个人只能取得小项目团队建设与管理第一节团队概述第一节团队概述一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一致努力的由若干成员组成的凝聚力很强的共同体。两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。(一)、团队定义一个组织在特定的可操作范围内，为实高度的凝聚力互补的技能共同的目的和业绩目标沟通、信任合作相互承担责任团队的特点高度的凝聚力互补的技能共同的目的沟通、信任相互承担责任团队的

Team

团队

T：Together(一起)

E:Everybody(每人)

A:Achieve;Aim(目的)

M:More(更多)Team1+1>2团结就是力量！1+1>2团结就是力量！群体（group）是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。群体（group）是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，信息共享中性（有时消极）个性化随机或不同集体绩效积极个体或共同的相互补充的目标责任技能协同配合工作群体工作团队(二)、群体和团队的区别“作为由个人组成的群体，我们的工作忙忙碌碌，按部就班，运转良好。但是我们就是不像团队那样运转。人们似乎感觉不到彼此互动的需求.”集体绩效目标责任技能协同配合工作群体工作团队(二)、群体和团

团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别：

(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。

(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。

(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别：

(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。

(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中团体？群体？群体群体团队团队团体？群体？群体群体团队团队（三）、团队的构成要素：5P

PurposePeoplePowerPlacePlan目标人员定位职权计划PeoplePowerPlacePlan目标人员定位职权计划

1.目标(Purpose)目标是个人与组织进行某种活动所最追求对象的具体标准。团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。团队的目标就是要创造出比团队成员个人所能创造的出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。1.目标(Purpose)团队的目标就是要创造出比团队成清楚明确：不能模棱两可，并能清楚明白地传达给相关的成员。易于衡量：尽量数字化。如果目标没有办法衡量，就无法判断是否已经实现。易于接受：不要超出团队成员的接受能力，如果领导者把目标强压给下属，下属就有心理和行为上的抗拒，无助于目标的实现。

符合实际：制定的目标一定要根据客观条件，实事求是，不要好大喜功。时间约束：每项目标的完成时间一定要有限制，否则无法考核。关于团队目标清楚明确：不能模棱两可，并能清楚明白地传达给相关的成员。关总体目标的分解与落实充分理解项目总目标，然后对目标分解，使目标流程分明。在总目标的指导下，设定项目团队组织机构，制定各部门的职能目标。把目标有效地传达给所有的团队成员以及相关人员。设立一套目标运行的机制。目标确定后不一定是准确的，还要根据工作中遇到的实际问题随时纠正和修正，向正确的方向引导。在目标分解的过程中，制定相应的考核制度。制定共享的团队目标与愿景（计划职能）建立共同的目标愿景，有效地将成员个人目标与团队总体目标结合起来。总体目标的分解与落实制定共享的团队目标与愿景（计划职能）建

2.人员(People)

人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。2.人员(People)优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出优秀的个人”“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”——某上市公司员工语录弥勒和韦陀的故事去过寺庙的人如果留心的话，就会发现一进门首先看到的，便是弥勒佛迎客的笑脸，再往后看，是面色阴沉的韦陀。相传在很久以前，他俩并不在一起，而是分别掌管不同的庙宇。弥勒佛热情快乐，所以香客甚众，但他丢三落四，不善理财，致使入不敷出。韦陀管账是把好手，但成天阴着脸，太过严肃，搞得香客越来越少，以至于香火断绝。佛祖查看香火时发现了这个问题，就将两人放在同一庙里，由弥勒佛负责公关，韦陀掌管财务。在二人的分工合作下，庙里呈现出一派欣欣向荣的景象。故事当然纯属虚构，但留给我们的启示是深刻的。优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出高绩效的团队需要由具备不同优势、不同技能、人格各异的人组成，并根据组织的需要和团队成员各自的特点分别担负不同的岗位任务，通过团队成员的分工协作保证整个团队的高效运作。一个团队必须有具有以下三种不同技能的成员：√具有分析决策能力的成员一般是以项目经理为核心的领导班子，是团队的决策者。√具有专业技术专长的成员专业技术人员，负责管理项目的质量、进度、成本、安全、资料、材料、设备、劳务等等，接受项目经理与公司相关职能部门的双重领导。√具有人际沟通能力的成员这种成员沟通能力强，人际关系好，对团队的和谐与凝聚有重要作用。这类人员以项目支部书记为代表。可以在专业技术人员中更多挖掘具有这种能力的员工。

高绩效的团队需要由具备不同优势、不同技能、人格各异的人组成，唐僧