集团公司架构设计的讲稿课件

当企业进入多元化和快速发展阶段，企业管理的重点

要进行调整…埋头干活抬头看天0当企业进入多元化和快速发展阶段，企业管理的重点

要进行调整…单产品企业单产业多产品企业相关产业多产品企业非相关产业多产品企业产业A产品A产业A产品a1a2a3…产品a1a2a3…相关产业产业AB

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…①②③相关产业产品x1x2x3…产业xy

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……企业成长的事业结构演变轨迹1单产品企业单产业相关产业非相关产业产业A产品A产业A产品a1企业成长的地理范围演变轨迹本地企业区域性企业全国性企业跨国企业①②③2企业成长的地理范围演变轨迹本地企业区域性企业全国性企业跨国企企业成长的组织结构演变轨迹矩阵制混沌企业职能制事业部制①②③母子公司制④3企业成长的组织结构演变轨迹矩阵制混沌企业职能制事业部制①②③职能制企业组织结构总经理研发部财务部人事部市场部车间A车间B车间C车间D4职能制企业组织结构总经理研发部财务部人事部市场部车车车车4事业部制企业组织结构总公司事业部A事业部B事业部C工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门5事业部制企业组织结构总公司事业部A事业部B事业部C工工工工工矩阵制企业组织结构职能部门B职能部门C职能部门DC项目小组B项目小组A项目小组职能部门A总经理6矩阵制企业组织结构职能部门B职能部门C职能部门DC项目小组B母子公司体制的企业组织结构母公司子公司A子公司B子公司C孙公司孙公司孙公司孙公司孙公司孙公司7母子公司体制的企业组织结构母公司子公司A子公司B子公司C孙孙企业成长的资本结构演变轨迹公众公司业主制合伙制有限公司①②③8企业成长的资本结构演变轨迹公众公司业主制合伙制有限公司①②③企业成长的最高结果在事业结构上：单产业单产品――单产业多产品――相关多产业多产品――非相关多产业多产品在地理范围上：本地性企业――区域性企业――全国性企业――跨国性企业――全球化企业在组织结构上：混沌状态――职能制――事业部制――矩阵制――总分公司和母子公司体制在资本结构上：个体业主制――合伙制――股份制――公众公司最终结果：大型公司帝国：多元事业＋全球化＋母子公司体制兼事业部制或矩阵制＋公众公司

企业成长沿着四条线路进行探险和远征：9企业成长的最高结果在事业结构上：最终结果：大型公司帝国：企业在此过程中需要作出许多艰难的选择...自我创业有机发展战略联盟兼并收购增长模式增长方法增长现有业务增加市场份额随市场增长发展新业务垂直一体化多元化企业增长地域扩张与自身能力相关的扩张10在此过程中需要作出许多艰难的选择...自我创业有机发展战略联集团对下属公司的管理模式集团总部组织结构设计集团的核心管理流程集团本部管理功能定位明确集团公司的战略发展目标、路径和竞争战略。建立可靠、高效的投融资管理体制，夯实集团管理基础。工作重点之一：集团公司发展规划XX集团总体发展规划11集团对下属公司的管理模式集团总部集团的核心管理流程集团本部管制定企业发展战略是XX集团总体规划的关键业务层面集团战略目标愿景集团战略集团战略目标业务发展战略内部影响因素外部影响因素集团层面12制定企业发展战略是XX集团总体规划的关键业务层面集团战略目标寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务机会企业的发展13寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下控股集权的架构组建有不同的思路在组建集团公司，以及在以后进行资产整合的时候要处理好存量资本和增量资本的关系：主要是涉及融资体制、控制方式等问题。14控股集权的架构组建有不同的思路在组建集团公司，以及在以后进行集团总部应实现四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行集团发展战略重大投资决策参与下属企业的战略制定，确定绩效目标并考核内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调技能协调品牌协调关系协调行政与人力资源财务信息系统解决发展问题培育核心竞争力解决可持续发展问题提高总体效率解决协同性问题实现价值最大化15集团总部应实现四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能集团的管理重点不同，管理深度不一模式战略管理风险控制运营协调职能支持指标管理型（房地产）设定战略和绩效目标并监控财务审计监控重大项目风险资金支持政府关系协调人力资源、财务行政等职能支持与服务扶持型（投资）指导战略制定确定绩效目标监控财务风险监控投资决策风险监控大项目运营风险协助建立管理体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持职能支持与服务培育型（科技）参与战略制定，决定其业务组合设定绩效目标以预算管理控制财务风险协助业务拓展，提供重组、并购支持职能支持与服务效益监控型（酒店、贸易）设定效益目标监控现金流及运营成本协助开展重组活动职能支持与服务集团本部主要负责部门战略规划部运营管理部财务部运营管理部财务部审计部运营管理部业务拓展部公共关系部人力资源部计划财务部信息中心办公室很弱的管理力度很强的管理力度16集团的管理重点不同，管理深度不一模式战略管理风险控制运营协调董事会总经理投资委员会审查、评估集团拟投资项目及控股公司限额以上投资项目的可行性，为董事会决策提供专业性意见17董事会总经理投资委员会审查、评估集团拟投资项目及控股公司限额投资委员会的职能、构成、审查项目范围董事会一般由董事会一名独立董事负责某一专门委员会的工作管理层集团主管投资和业务拓展的副总及战略规划部、计划财务部门负责人为投资委员会成员专家应根据集团的业务领域，选择如下专家作为投资委员会的成员行业技术专家行业市场专家法律专家投资委员会构成集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域，需由集团进行的投资项目集团根据战略目标，对现有板块结构进行调整，由此产生的重大并购、重组项目集团本部投资项目下属板块控股公司主营业务范围内限额以上的投资项目（限额标准由集团讨论决定）指标管理型：2000万元及以上扶持型：1000万元及以上培育型：500万元及以上效益监控型：500万元及以上下属板块主营业务范围以外，将对集团及各板块企业的业务结构及资产结构产生战略性影响的项目控股公司的投资项目投资委员会审查项目范围18投资委员会的职能、构成、审查项目范围董事会一般由董事会一名独投资委员会的运作方式投资发展部总经理投资委员会董事会开始审查拟投资项目的投资方案，进行市场分析/尽职调查，完成初步评估审核初步评估审核投资方案批准投资项目进入项目实施程序是是是否否否投资发展部是投资委员会的工作机构由投资发展部负责召集和组织投资委员会议流程说明对控股公司限额以上的投资项目，除非项目具有重大风险，总经理一般不应直接否决，可要求业相关部门进行更深入评估投资委员需进行书面表决，明确提出同意或不同意的意见并说明理由投资委员会成员的表决意见应记录在案，作为评价该委员是否尽职的依据经投资委员会表决通过的项目，才可进入董事会讨论并表决董事长对是否批准投资项目拥有一票否决权董事会对专家委员的表现做出评价并决定是否调整专家委员组织投资委员会进行审核复议或存档复议或存档复议或存档19投资委员会的运作方式投资发展部总经理投资委员会董事会开始审查集团下属公司治理的核心问题，是如何派出执行和非执行董事，实现集团的管理意图集团控股公司治理结构股东会监事会董事会总经理随着集团下属企业的成立和运营，集团根据公司法及相关要求，建立规范的治理结构控股公司治理面监的主要挑战，是从行政管理的方式转变为基于股权的管理。下属公司治理的核心问题，是如何通过派出董事，实现集团的管理意图20集团下属公司治理的核心问题，是如何派出执行和非执行董事，实现集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员*控股公司董事会构成集团派出董事董事长总经理**财务总监**其他主要股东代表中小投资者代表非执行董事独立董事所有董事人选，均应经股东单位提名，由集团控股公司的股东大会决定聘任与否**证监会2002年1月发布实施的《上市公司治理准则》第二十三条规定：上市公司人员应独立于控股股东。上市公司的经理人员、财务负责人、营销负责人和董事会秘书在控股股东单位不得担任除董事以外的其他职务。执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务非执行董事：董事会成员，不担任管理职务21集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会按职能和流程部门化有利于系统地控制风险，有效地配置资源和管理下属企业战略规划业务拓展运营管理绩效管理本部的管理功能按职能、流程部门化板块企业成为运营中心集团本部战略管理风险控制运营协调职能支持人力资源、财务、信息等房地产基础设施金融高科技酒店贸易其它22按职能和流程部门化有利于系统地控制风险，有效地配置资源和管理集团组织结构方案举例董事会总经理战略发展部办公室审计部计划财务部人力资源部基础设施金融高科技贸易酒店其它专门委员会监事会房地产运营管理部资产管理部公共关系部信息中心23集团组织结构方案举例董事会总经理战略发展部办公室审计部计划财核心管理流程体系战略目标集团的使命、目标和策略战略规划项目投资管理企业运营管理（重大项目跟踪）（运营计划）（运营过程监控）人力资源管理财务管理（预算管理，资金管理）

企业运营绩效审计管理（年度审计，离任审计）所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标24核心管理流程体系战略目标战略项目投企业运营管理人力资源管理财管理流程的执行与集团各部门、各控股公司有密切关系，须由各部门的紧密协调，以达到管理功能的目标董事会和集团高层战略发展部运营管理部计划财务部人力资源部审计部其他部门控股公司战略管理战略规划流程★投资管理投资管理流程★重大项目跟踪流程★运营管理运营计划管理流程★运营过程管理流程★财务管理预算管理流程★资金管理流程★审计管理年度审计管理流程★离任审计管理流程★★流程负责部门参与部门25管理流程的执行与集团各部门、各控股公司有密切关系，须由各部门工作重点之二：关于核心资产部分上市的问题得到资本市场认可的战略是“活战略”，增量资本的进入使企业得以在更大范围内进行重组，优化资源配置，提高竞争力水平，进而，快速有效地占领市场。增量资本带动存量发展企业增量资本企业核心能力目标产业行业吸引力与相关性26工作重点之二：关于核心资产部分上市的问题得到资本市场认可的战通过上市可以形成资本运营的良性循环企业战略策划增量带动存量发展增加股票市值增强融资能力提高市盈率水平实现产业梦想激发想象空间股市联动提升竞争力水平27通过上市可以形成资本运营的良性循环企业战略策划增量带动存量发投资决策投资于超过最低可接受收益率的项目融资决策选择使投资项目价值最大化并与资产相匹配的融资组合股利决策如果没有可获得最低可接受收益率的足够的项目，就把现金返还给所有者项目风险风险越大，最低可接受收益率应越高，而且后者还应反映融资组合。收益需经过时间加权、并以现金流量为基础，应反映所有附带成本和附带收益的增量收益。融资组合包括负债和股权，它会影响最低可接受收益率和现金流。融资种类应尽量与资产接近。多少？满足所有营业需要后的多余现金什么形式？现金是以股利、股票回购还是股利剥离的形式返还该股东主要取决于股东的偏好公司价值最大化28投资决策融资决策股利决策项目风险收益融资组合融资种类多少？什上市目的、方法、途径、融资规模、投资方向这些都要有灵活安排，而不仅仅是上市程序而已要根据企业发展战略来制定恰当的上市策略因此，上市规划是集团整体规划的有效组成部分。29上市目的、方法、途径、融资规模、投资方向要根据企业发展战略来当企业进入多元化和快速发展阶段，企业管理的重点

要进行调整…埋头干活抬头看天30当企业进入多元化和快速发展阶段，企业管理的重点

要进行调整…单产品企业单产业多产品企业相关产业多产品企业非相关产业多产品企业产业A产品A产业A产品a1a2a3…产品a1a2a3…相关产业产业AB

C产品b1b2b3…产品c1c2c3…

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…①②③相关产业产品x1x2x3…产业xy

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……企业成长的事业结构演变轨迹31单产品企业单产业相关产业非相关产业产业A产品A产业A产品a1企业成长的地理范围演变轨迹本地企业区域性企业全国性企业跨国企业①②③32企业成长的地理范围演变轨迹本地企业区域性企业全国性企业跨国企企业成长的组织结构演变轨迹矩阵制混沌企业职能制事业部制①②③母子公司制④33企业成长的组织结构演变轨迹矩阵制混沌企业职能制事业部制①②③职能制企业组织结构总经理研发部财务部人事部市场部车间A车间B车间C车间D34职能制企业组织结构总经理研发部财务部人事部市场部车车车车4事业部制企业组织结构总公司事业部A事业部B事业部C工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门35事业部制企业组织结构总公司事业部A事业部B事业部C工工工工工矩阵制企业组织结构职能部门B职能部门C职能部门DC项目小组B项目小组A项目小组职能部门A总经理36矩阵制企业组织结构职能部门B职能部门C职能部门DC项目小组B母子公司体制的企业组织结构母公司子公司A子公司B子公司C孙公司孙公司孙公司孙公司孙公司孙公司37母子公司体制的企业组织结构母公司子公司A子公司B子公司C孙孙企业成长的资本结构演变轨迹公众公司业主制合伙制有限公司①②③38企业成长的资本结构演变轨迹公众公司业主制合伙制有限公司①②③企业成长的最高结果在事业结构上：单产业单产品――单产业多产品――相关多产业多产品――非相关多产业多产品在地理范围上：本地性企业――区域性企业――全国性企业――跨国性企业――全球化企业在组织结构上：混沌状态――职能制――事业部制――矩阵制――总分公司和母子公司体制在资本结构上：个体业主制――合伙制――股份制――公众公司最终结果：大型公司帝国：多元事业＋全球化＋母子公司体制兼事业部制或矩阵制＋公众公司

企业成长沿着四条线路进行探险和远征：39企业成长的最高结果在事业结构上：最终结果：大型公司帝国：企业在此过程中需要作出许多艰难的选择...自我创业有机发展战略联盟兼并收购增长模式增长方法增长现有业务增加市场份额随市场增长发展新业务垂直一体化多元化企业增长地域扩张与自身能力相关的扩张40在此过程中需要作出许多艰难的选择...自我创业有机发展战略联集团对下属公司的管理模式集团总部组织结构设计集团的核心管理流程集团本部管理功能定位明确集团公司的战略发展目标、路径和竞争战略。建立可靠、高效的投融资管理体制，夯实集团管理基础。工作重点之一：集团公司发展规划XX集团总体发展规划41集团对下属公司的管理模式集团总部集团的核心管理流程集团本部管制定企业发展战略是XX集团总体规划的关键业务层面集团战略目标愿景集团战略集团战略目标业务发展战略内部影响因素外部影响因素集团层面42制定企业发展战略是XX集团总体规划的关键业务层面集团战略目标寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务机会企业的发展43寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下控股集权的架构组建有不同的思路在组建集团公司，以及在以后进行资产整合的时候要处理好存量资本和增量资本的关系：主要是涉及融资体制、控制方式等问题。44控股集权的架构组建有不同的思路在组建集团公司，以及在以后进行集团总部应实现四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行集团发展战略重大投资决策参与下属企业的战略制定，确定绩效目标并考核内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调技能协调品牌协调关系协调行政与人力资源财务信息系统解决发展问题培育核心竞争力解决可持续发展问题提高总体效率解决协同性问题实现价值最大化45集团总部应实现四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能集团的管理重点不同，管理深度不一模式战略管理风险控制运营协调职能支持指标管理型（房地产）设定战略和绩效目标并监控财务审计监控重大项目风险资金支持政府关系协调人力资源、财务行政等职能支持与服务扶持型（投资）指导战略制定确定绩效目标监控财务风险监控投资决策风险监控大项目运营风险协助建立管理体系提供融资、政府关系、战略联盟的支持职能支持与服务培育型（科技）参与战略制定，决定其业务组合设定绩效目标以预算管理控制财务风险协助业务拓展，提供重组、并购支持职能支持与服务效益监控型（酒店、贸易）设定效益目标监控现金流及运营成本协助开展重组活动职能支持与服务集团本部主要负责部门战略规划部运营管理部财务部运营管理部财务部审计部运营管理部业务拓展部公共关系部人力资源部计划财务部信息中心办公室很弱的管理力度很强的管理力度46集团的管理重点不同，管理深度不一模式战略管理风险控制运营协调董事会总经理投资委员会审查、评估集团拟投资项目及控股公司限额以上投资项目的可行性，为董事会决策提供专业性意见47董事会总经理投资委员会审查、评估集团拟投资项目及控股公司限额投资委员会的职能、构成、审查项目范围董事会一般由董事会一名独立董事负责某一专门委员会的工作管理层集团主管投资和业务拓展的副总及战略规划部、计划财务部门负责人为投资委员会成员专家应根据集团的业务领域，选择如下专家作为投资委员会的成员行业技术专家行业市场专家法律专家投资委员会构成集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域，需由集团进行的投资项目集团根据战略目标，对现有板块结构进行调整，由此产生的重大并购、重组项目集团本部投资项目下属板块控股公司主营业务范围内限额以上的投资项目（限额标准由集团讨论决定）指标管理型：2000万元及以上扶持型：1000万元及以上培育型：500万元及以上效益监控型：500万元及以上下属板块主营业务范围以外，将对集团及各板块企业的业务结构及资产结构产生战略性影响的项目控股公司的投资项目投资委员会审查项目范围48投资委员会的职能、构成、审查项目范围董事会一般由董事会一名独投资委员会的运作方式投资发展部总经理投资委员会董事会开始审查拟投资项目的投资方案，进行市场分析/尽职调查，完成初步评估审核初步评估审核投资方案批准投资项目进入项目实施程序是是是否否否投资发展部是投资委员会的工作机构由投资发展部负责召集和组织投资委员会议流程说明对控股公司限额以上的投资项目，除非项目具有重大风险，总经理一般不应直接否决，可要求业相关部门进行更深入评估投资委员需进行书面表决，明确提出同意或不同意的意见并说明理由投资委员会成员的表决意见应记录在案，作为评价该委员是否尽职的依据经投资委员会表决通过的项目，才可进入董事会讨论并表决董事长对是否批准投资项目拥有一票否决权董事会对专家委员的表现做出评价并决定是否调整专家委员组织投资委员会进行审核复议或存档复议或存档复议或存档49投资委员会的运作方式投资发展部总经理投资委员会董事会开始审查集团下属公司治理的核心问题，是如何派出执行和非执行董事，实现集团的管理意图集团控股公司治理结构股东会监事会董事会总经理随着集团下属企业的成立和运营，集团根据公司法及相关要求，建立规范的治理结构控股公司治理面监的主要挑战，是从行政管理的方式转变为基于股权的管理。下属公司治理的核心问题，是如何通过派出董事，实现集团的管理意图50集团下属公司治理的核心问题，是如何派出执行和非执行董事，实现集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员*控股公司董事会构成集团派出董事董事长总经理**财务总监**其他主要股东代表中小投资者代表非执行董事独立董事所有董事人选，均应经股东单位提名，由集团控股公司的股东大会决定聘任与否**证监会2002年1月发布实施的《上市公司治理准则》第二十三条规定：上市公司人员应独立于控股股东。上市公司的经理人员、财务负责人、营销负责人和董事会秘书在控股股东单位不得担任除董事以外的其他职务。执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务非执行董事：董事会成员，不担任管理职务51集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会按职能和流程部门化有利于系统地控制风险，有效地配置资源和管理下属企业战略规划业务拓展运营管理绩效管理本部的管理功能按职能、流程部门化板块企业成为运营中心集团本部战略管理风险控制运营协调职能支持人力资源、财务、信息等房地产基础设施金融高科技酒店贸易其它52按职能和流程部门化有利于系统地控制风险，有效地配置资源和管理集团组织结构方案举例董事会总经理战略发展部办公室审计部计划财务部人力资源部基础设施金融高科技贸易酒店其它专门委员会监事会房地产运营管理部资产管理部公共关系部信息中心53集团组织结构方案举例董事会总经理战略发展部办公室审计部计划财核心管理流程体系战略目标集团的使命、目标和策略战略规划项目投资管理企业运营管理（重大项目跟踪）（运营计划）（运营过程监控）人力资源管理财务管理（预算管理，资金管理）

企业运营绩效审计管理（年度审计，离任审计）所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目