物流成本管理王欣兰主编第章

物流成本管理

LogisticsCostManagement物流学院

YESorNO物流成本管理是企业物流管理的核心。YES“物流冰山”学说是日本早稻田大学唐泽丰教授提出的.NO非生产经营活动的耗费不能计入物流成本。只有生产经营活动的成本才能计入物流成本。YES物流成本管理的前提是编制物流成本预算。NO生产企业为了提高自身的核心竞争力，应尽量将物流业务外包。YES物流管理的首要任务是降低物流成本。YES物流成本的增加与物流服务的增长成正比。NO近年我国各种运输方式的货运量中，公路运输量占75%。YES作业成本制度作业成本法的历史沿革作业成本会计（ABC，ABCS）的发展

20世纪30年代：Kolher20世纪70—80年代：RobertKaplan，RobinCooper60年代，美国通用电器公司(GE)“作业成本分析”(ACA)的方法，用来管理间接成本在美国流行于80年代后期。

作业成本法的历史沿革作业成本法为什么发生在七八十年代的美国？

——国情背景

——生产成本结构变化作业成本法简介ABC与传统成本的区别：计算方法与目标ABC的基本原理：

1.成本分配观。在成本分配观点下，产品成本的计算分成两步：一步是将耗费的资源按资源动因计入作业并计算作业成本，另一步是将作业成本按作业动因计入产品并计算产品成本。

2.流程观。流程观就是作业管理(Activity-BasedMaragenent,ABM)，包括流程优化和对流程当事人业绩考核两项基本内容。作业成本法简介资源如果把整个制造中心（即作业系统）看成是一个与外界进行物质交换的投入-产出系统，则所有进入该系统的人力、物力、财力等都属于资源范畴。作业作业是成本分配的第一对象。从管理角度看，作业就是指企业生产过程中的各工序和环节。但从作业成本计算角度看，作业是基于一定的目的、以人为主体、消耗一定资源的特定范围内的工作。作业消耗资源，成本对象（产品、客户、部门）消耗作业作业成本简介作业成本法ABC(Activity-BasedCosting)是一个以作业为基础的成本计算方法,它是以生产产品或提供服务所进行的作业为成本归集的中心点,将成本归属到各项作业,再经由作业将成本归属到产品或服务的会计方法。它以作作业为为中心心,通过对对作业业成本本的确确认、、计量量和动动态跟跟踪反反映,及时、、准确确地评评价作作业业业绩及及资源源利用用情况况,为尽可可能消消除““不增增值作作业””、改改进““可增增值作作业””及时时提供供有用用信息息,从而促促使有有关的的损失失、浪浪费减减少到到最低低程度度,为企业生产产的产品提提供较准确确的成本信信息,以提高企业业定价、计计划、成本本控制、生生产经营决决策的科学学性和有效效性。在此此基础上,实现作业成成本管理.ABCM(Activity-BasedCostingManagement),在生产过程程中及时有有效地控制制和降低成成本,促进企业管管理水平的的不断提高高。所以这这种方法不不仅是一种种成本计算算方法,而且是成本本计算和成成本管理相相结合的全全面成本管管理会计。。作业成本法法简介两个特点：：1.缩小制造费费用的分配配范围——由全厂同意意分配改为为若干个成成本库分别别进行；2.增加分配标标准——由单一标准准改为按成成本动因的的多标准分分配。作业成本法法在国内外外的应用加拿大英国美国澳大利亚马来西亚中国作业成本计计算两步制制程序成本对象(产品/客户/部门)成本库(归集点):作业或作业业中心资源动因作业动因资源源作业成本计计算基本步步骤资源成本资源成本资源成本作业A作业B作业C产品A产品B产品C确认主要作业中心将成本(资源)分配作业中心将成本分配到各种成本对象作业成本计计算基本步步骤步骤1－识别作业业并进行作作业分析4类作业单位级作业业(unit-levelactivity)——完成单位产产品所发生生的作业批别级作业业(batch-levelactivity)——为生产特定定批别产品品所执行的的作业（准准备工作、、材料处理理、产品检检验）产品级作业业(product-levelactivity)———为生产特定定种类产品品所执行的的作业（产产品分类））管理级作业业(facility-levelactivity)——为全部产品品生产所执执行的作业业（管理人人员公司、、房屋、折折旧、照明明、存储））作业成本计计算基本步步骤步骤2－作业中心心的设置各项作业都都设立相应应的作业中中心，然后后对各自的的间接制造造费用进行行汇总。例如：通过过对设计、、零部件集集散、材料料采购、机机械作业、、组装、检检查、搬运运等各项作作业进行汇汇总，就可可以设立有有效的作业业中心。作业成本计计算基本步步骤步骤3－将资源成成本分配给给作业典型的资源源动因：公用事业----仪表数薪酬作业----雇员人数调整作业----调整次数材料整理作作业----材料移动次次数机器运行作作业----机器小时门卫、清洁洁作业----空间大小作业成本计计算基本步步骤步骤4－将作业成成本分配给给成本对象象典型的作业业动因：采购订单份份数验收单份数数检验报告数数或时数零部件储存存数支付次数直接人工小小时机器小时作业成本计计算基本步步骤步骤5－最最终产品的的明确化使用分配基基准将各项项作业的成成本分配到到各产品中中，然后进进行成本计计算。间接制造费费生产现场检查材料采购设计A产品B产品直接材料费费直接人工费费设计次数零部件数检查数组装时间／机械时间间作业中心作业动因作业成本分分配资源根据资源动动因分配运用作业成成本法计算算产品成本本选择成本基基础选择适当的的成本动因因分配资源源费用成本动因分分配率=计算产品或或劳务成本本作业成本计计算作业成本计计算北方高科有有限公司案案例生产和销售售两种打印印机。有关关资料如下下：北方高科有有限公司案案例实际作业传统成本计计算法下工工厂间接成成本分配传统成本计计算制下产产品盈利能能力分析ABC间接接成本计算算ABC单位位成本计算算单位间接成成本：豪华型775000／5000＝155普通型1250000／15000＝83.33ABC制下下产品盈利利能力分析析作业成本计计算的实证证结果在传统的产产品/服务务成本制度度下，往往往会高估标标准化、大大批量生产产的产品的的成本，且且往往会高高估达5%-15%。相反地地，小批量量、顾客化化产品或服服务的成本本则往往会会被低估，，且低估达达50%。。当ABC充充分发挥其其潜能时，，成本计算算可通过分分销渠道、、顾客细分分和／或地地理区域等等进行。作业成本计计算的实证证结果组织往往会会惊奇地发发现，当考考虑到所有有与开发、、分销、生生产、营销销和销售相相关的作业业时，很多多分销渠道道、顾客细细分和地域域划分都变变得无利可可图了。一个组织若若发现60%-70%的顾客客能带来100%的的报告利润润，那是一一点儿也不不奇怪的。。物流企业作作业成本法法应用【例题】某企业某期期间生产A产品和B产品。A产品和B产品的生产产加工工艺艺不同，A产品工艺比比B产品复杂。。A产品每月生生产100件，B产品每月生生产150件。本期间间的相关资资料如下图图所示：要求：1）按作业成成本法将间间接费用在在A产品和B产品之间进进行分配2）按作业成成本法计算算A产品和B产品的总成成本和单位位成本材料领出包装质量检验设备维护装卸搬运合计1500080001000012000500050000表2A产品和B产品的间接接费用项目产品名称A产品B产品产品产量（件）100150直接材料1000012000直接人工20003000表1A产品和B产品的直接接材料和直直接人工资资料【计算过程】1-3.界定作业，，确认资源源经研究，发发现本企业业间接费用用的成本动动因有5个个：材料领领用数量，，包装批次次，质量检检验小时，，设备维修修时数和装装卸搬运次次数。其他他有关资料料如表所示示：作业类别成本动因作业量A产品B产品合计材料领用材料领用数量7815包装包装批次358质量检验质量检验小时101525设备维护设备维护时数4812装卸搬运装卸搬运次数4610表3作业类别和和相关作业业量作业作业成本分配率A产品B产品消耗动因金额消耗动因金额材料领用1500010007700088000包装800010003300055000质量检验10000400104000156000设备维护1200010004400088000装卸搬运50005004200063000合计500002000030000表4A、B两种产品作作业成本分分配表（1）成本对象象为材料领用，其成本动动因为材料料领用数量量：成本动动因分配率率：15000÷15＝1000A产品应分配配：1000××7＝7000B产品应分配配：1000××8＝8000（2）成本对象象为包装，其成本动动因为包装装批次：成成本动因分分配率：8000÷÷8＝1000A产品应分配配：1000××3＝3000B产品应分配配：1000××5＝5000（3）成本对象象为质量检验，其成本动动因为质量量检验小时时：成本动动因分配率率：10000÷25＝400A产品应分配配：400×10＝4000B产品应分配配：400×15＝6000（4）成本对象象为设备维护，其成本动动因为设备备维护时数数：成本动动因分配率率：12000÷12＝1000A产品应分配配：1000××4＝4000B产品应分配配：1000××8＝8000（5）成本对象象为装卸搬运，其成本动动因为装卸卸搬运次数数：成本动动因分配率率：5000÷÷10＝500A产品应分配配：500×4＝2000B产品应分配配：500×6＝30004.选择适当的的成本动因因分配资源源费用5.计算产品成成本（1）A产品作业成成本计算如如下：直接材料项目总成成本：10000元单位成本：：10000÷÷100＝100元直接人工项目总成本本：2000元单位成本：2000÷100＝20元间接费用项目总成本本：20000元单位成本：20000÷÷100＝200元A产品单位成本：100+20+200=320元总成本：10000+2000+20000=32000元（2）B产品作业成本本计算如下：：直接材料项目总成本本：12000元单位成本：12000÷÷150＝80元直接人工项目总成本本：3000元单位成本：3000÷150＝20元间接费用项目总成本本：30000元单位成本：30000÷÷150＝200元A产品单位成本：80+20+200=300元总成本：12000+3000+30000=45000元戴尔公司案例例美国德克萨斯斯州奥斯汀市市的戴尔公司司是美国根据据定单制造个个人计算机的的鼻祖。根据据戴尔公司后后勤服务的董董事负责人KenHashman回忆说,“公司运作在1994年撞上了墙(hitawall)。戴尔公司1994的销售收入达达到29亿美元,但是税后利润润却是3600万美元净损失失。公司上下下清楚的知道道公司正在面面临着巨大的的增长潜力,但管理层却不不确定应该推推出哪种产品品,针对哪个市场场公司才有可可能实现最大大赢利。公司司管理层需要要迫切的了解解哪个产品线线可以给企业业带来最大收收益。公司管管理层决定在在全公司实施施作业成本核核算系统,尽管很少有人人真正明白作作业成本法,但很少有人会会去拒绝或抵抵触。戴尔公司案例例ABC实施施的第一步是是在公司组建建跨部门的团团队具体研究究公司管理层层确定的10个成本活动动方面。这10个方面包包括生产的物物流,采购购和运输,收收货,计计算机部件保保险,组装装,装载,配送和保保证服务。戴尔公司案例例当涉及到估计计总的间接成成本时,公司的项目团团队需要重新新收集数据。。然后项目团团队需要确定定成本活动的的成本动因。。举例而言,公司的采购活活动支持整个个公司所有产产品上百中计计算机零部件件的采购。一一个零部件无无论价值是1美元或100美元,其采购成本都都基本是一样样的。所以每每个生产线计计算机零部件件的采购种类类就成为一个个重要的成本本动因。在实实施ABC以前,公司采购部门门的成本只作作为公司管理理费用的一部部分并没有具具体分配到各各个产品线上上面去。戴尔公司案例例根据成本动因因进行的成本本数据全部汇汇总到公司的的内部信息系系统中。在实实施ABC的初期，公司司应用EXCEL电子表格进行行ABC数据的收集和和建立ABC模型。EXCEL的电子表格使使成本的计算算非常方便，，便于建立成成本数据和成成本动因之间间的关系，使使公司可以计计算出各个成成本动因的成成本数量。随随着公司规模模的不断增长长，公司建立立了关于ABC的成本核算信信息系统使成成本核算系统统化，制度化化。ABC成本核算系统统的建立使公公司可以更加加有效的执行行低成本的竞竞争战略。戴尔公司案例例5年后,从1994年开始实施的的ABC系统终于得到到了巨大的报报答。1998年销售收入达达到123亿美元,比1994年增长了329%。公司税后纯纯收入1998年达到9.44亿美元。但更更为重要的是是公司的所有有管理者现在在可以自信的的指出公司在在那些业务上上盈利,在那些业务上上亏损。JohnJones,公司副总裁和和戴尔公司北北美公司运营营总监说,"ABC真正的使戴尔尔公司的管理理更上一层楼楼。公司对各各个产品的赢赢利有了更加加透彻的了解解,这将直接帮助助公司制定竞竞争战略。"ABC的实施使完成成了戴尔公司司的转型,由一个粗矿经经营的高速发发展的企业转转变为一个高高速发展但同同时管理细化化的成熟企业业。莫科公司案例例莫科公司位于于墨尔本，是是工程零件制制造商，它是是唯一生产这这种零件的澳澳大利亚厂商商，近年来受受到海外制造造商的激烈竞竞争。莫科公公司是一个大大集团公司的的一部分，只只有100多多人，它的会会计部门有6人，包括一一名财务控制制员，他的职职责特定为把把作业成本法法导入企业。。莫科公司以前前的成本核算算系统是传统统成本核算系系统。莫科公公司的客户广广泛，产品系系列很多，生生产过程既有有高度复杂的的自动化生产产也有部分的的手工生产。。莫科公司案例例接受这项任务务后，财务控控制员建立了了一个包括他他自己、一个个制造部门的的工程师和一一个成本会计计师在内的项项目组，在之之后的三个月月时间里，作作业成本法项项目小组与公公司内部其他他部门的人员员进行了大量量的非正式交交流。工程师师和财务控制制员都全职参参与ABC实实施工作，成成本会计师大大约把2/3的时间投入入了这个项目目。莫科公司案例例该小组为全企企业建立了25个成本库库，并用了大大量的时间就就成本动因达达成一致。一一些认定的成成本动因如下下：机床调试的频频率制造订单数量量采购订单数量量产品销售的商商店数量；检查的次数单个服务人员员成本。莫科公司案例例存在的问题总经理的高预预期缺少资源工会的态度莫科公司案例例获得了更准确确的成本信息息和定价信息息，由此改变变公司在市场场中的地位；；建立针对进口口的有竞争力力的产品基准准；更好的成本信信息使得管理理层把一些内内部低效率的的制造转向外外包；由于针对不同同方面进行了了更好的利弊弊权衡，公司司作出了更理理性的资本投投资决策；一些消耗成本本较高的问题题区域被明确确，其中包括括数控加工段段，现在，它它的成本已经经降下来了；；建立了对改进进状况进行评评价的业绩评评价标准；建立了详细而而精确的年度度预算。香港90家企企业的调研结结果调研对象：先进的国际制制造企业会计师事务所所的顾客专业会计软件件公司的顾客客实施作业成本本法的原因原因主要有:现存成本信息息不准确面临相对较激激烈的竞争环环境,例如与日剧增增的自动化生生产目前缺少制定定决策的信息息,如非财务信息息目前面临资源源分配的问题题。不实施作业成成本法的原因因作业成本法太太复杂太耗时时目前的会计系系统还够用采用作业成本本法的收益不不确定缺少经验员工不熟悉或或不愿意使用用作业成本法法管理决策或过过程中的不便便高昂的实施费费用选择成本动因因有困难目前缺乏先进进的计算机技技术来降低开开发作业成本本法和跟踪作作业活动的费费用人力资源的缺缺乏和过高的的培训费用。。不实施作业成成本法的企业业动因使用作业成本本法的公司特特征成本结构现行的会计系系统产品的多样性性（产量、规规模、原材料料、安装）竞争环境管理层支持测量成本公司规模定单流失计算机技术使用作业成本本法的行业情情况使用作业成本本法的规模结结构从组织中获得得的支持及对对作业成本信信息使用程度度设计和实施作作业成本法的的困难使用作业成本本法的前后对对比作业成本法对对企业经营的的动态过程通过作业链、、价值链分析析，降低成本本消除或减少不不增殖作业，，降低成本深入作业层次次加强管理提提高企业价值值进行作业关系系分析，合理理安排生产，，降低作业成成本分析关键作业业，加强物资资采购工作揭开PM公司产品线成成本的面纱PM公司是一家汽汽车零配件的的制造商。20世纪80年代的大部分分年份，PM公司一直处于于亏损状态。。虽不是巨额额亏损但毕竟竟这种状况持持续下去会慢慢慢地侵蚀PM公司的财务状状况。到了1987年，PM公司的管理层层终于认识到到这种状况的的严重性。如如果再这样持持续下去，PM公司搞不好就就要关门。PM公司拥有三条条产品线，每每条产品线各各占其销售量量的1/3。大部分的重重型印模配件件是销往一个个汽车制造商商，而其他的的印模和车体体外装产品主主要销往其他他两个汽车制制造商。PM公司采用直接接人工分配制制造费用。1987年中期，PM公司预计当年年亏损50万美元。当时时，PM公司的产品成成本计算表明明，三条产品品线每年的亏亏损额都在13.8—20.2万美元之间。。尽管有了这这些数据，PM公司的领导层层还是难以接接受这样的事事实。于是PM公司与某个单单位签署了合合同，对各产产品线进行重重新评估。在重新评估中中，采用作业业成本计算制制度对PM公司的三条产产品线获利能能力重新分析析。分析结果果表明：重型型印模配件每每年亏损110万美元，而其其他的印模和和车体外装产产品线每年分分别获利10万美元和50万美元，绝不不是三条产品品线都亏损。。1987年圣诞期间，，PM公司停止了重重型印模配件件产品线，1988年，PM公司开始盈利利。当年末，，业主将PM公司卖给了一一家上市公司司。如果PM公司能在20世纪80年代初期便引引入作业成本本计算制度并并作出合理的的定价决策，，也许PM公司早就应该该获利数年百百万美元了。。说不定，PM公司现在还是是一个盈利的的独立组织呢呢！———引自《国际管理会计计惯例》，中国人民大大学出版社，，1997年讨论：PM公司为什么会会出现如此困困境？相关的的成本信息在在企业经营管管理中有何作作用？以PM公司的素材为为例，从企业业战略定位和和产品获利能能力诊断的角角度，进一步步讨论作业成成本计算与传传统成本计算算的差异。PM公司为什么会会出现如此困困境？相关的的成本信息在在企业经营管管理中有何作作用？答：PM公司之所以会会出现这样的的状况的因为为是：公司所所采用的成本本核算方法还还是传统的成成本核算方法法，这种核算算方法下由于于制造费用发发生与直接人人工渐失相关关性，结果导导致产品成本本扭曲、成本本信息失真；；盈利和亏损损产品不能很很好的区分，，从而使决策策层丧失决策策相关性，导导致决策问题题。表现为PM公司采用直接接人工分配制制造费用，得得出三种产品品线均亏损的的结论，从而而给公司决策策层以误导，，而实际情况况是只有重型型印模配件产产品线亏损，，其他两条线线是盈利的。。这是通过采采用作业成本本法比较出来来的。相关成本信息息在企业管理理中的作用是是：是补偿产产品生产耗费费的尺度和衡衡量基础；是是衡量企业技技术和管理水水平的重要指指标；是计算算企业盈亏的的依据；是制制定产品价格格和目标利润润的依据；是是企业生产经经营决策的依依据和基础；；是综合反映映企业工作业业绩的重要指指标。2、以PM公司的素材为为例，从企业业战略定位和和产品获利能能力诊断的角角度，进一步步讨论作业成成本计算与传传统成本计算算的差异。答：企业战略略定位就是将将企业的产品品、形象、品品牌等在预期期消费者的头头脑中占居有有利的位置，，它是一种有有利于企业发发展的选择，，也就是说它它指的是企业业做事如何吸吸引人。对企企业而言，战战略是指导或或决定企业发发展全局的策策略，它需要要回答四个问问题：企业从从事什么业务务；企业如何何创造价值；；企业的竞争争对手是谁；；哪些客户对对企业是至关关重要的，哪哪些是必须要要放弃的。产产品获利能力力主要是评价价某个产品的的盈利能力，，主要评价指指标是资金利利润率。从企业战略定定位和产品获获利能力诊断断的角度看，，作业成本计计算与传统成成本计算的差差异有：（1）分配基准特特性的差异。。传统成本法法主要采用单单一的人工工工时等财务变变量为分配基基准,而忽忽略略了了一一套套良良好好的的非非财财务务变变量量,因而而丧丧失失了了一一些些改改善善公公司司管管理理的的有有利利机机会会。。作作业业成成本本法法的的分分配配基基础础是是多多元元的的,不但但强强调调如如人人工工工工时时、、机机械械工工时时、、生生产产批批量量、、产产品品的的零零部部件件数数量量等等财财务务变变量量,也强强调调如如工工艺艺变变更更指指令令、、调调整整准准备备次次数数、、运运输输距距离离等等非非财财务务变变量量。。采采用用多多元元分分配配基基准准,提高高了了产产品品与与其其实实际际消消耗耗费费用用的的相相关关性性,使管管理理深深入入到到作作业业层层次次,以消消除除“不增增值值作作业业”,改进进“增值值作作业业”,增加加“顾客客价价值值”。从从而而为为公公司司的的决决策策提提供供支支撑撑，，形形成成竞竞争争优优势势。。PM公司司原原采采用用人人工工来来分分配配制制造造费费用用，，结结果果得得出出三三个个产产品品线线都都亏亏损损，，让让公公司司战战略略层层都都认认为为公公司司亏亏损损，，结结果果采采用用作作业业成成本本法法后后的的出出只只有有重重型型印印模模配配件件产产品品线线亏亏损损，，其其他他两两条条线线是是盈盈利利的的，，从从而而公公司司层层做做出出了了停停止止亏亏损损线线的的生生产产，，生生产产盈盈利利产产品品，，真真个个公公司司取取得得盈盈利利的的效效果果。。(2)信息息准准确确性性的的差差异异。。在在传传统统成成本本法法下下完完全全无无法法得得到到的的各各作作业业单单位位和和各各产产品品消消耗耗作作业业的的信信息息却却可可以以在在作作业业成成本本法法中中（3）战战略略性性差差异异。。传传统统成成本本法法下下，，成成本本核核算算是是基基于于价价值值链链形形成成过过程程中中所所分分摊摊的的费费用用，，一一方方面面不不恰恰当当的的将将不不同同价价值值活活动动的的成成本本合合并并，，另另一一方方面面又又将将同同一一项项价价值值活活动动的的费费用用人人为为的的割割裂裂开开来来，，造造成成成成本本和和价价值值活活动动的的分分裂裂。。而而作作业业成成本本法法则则更更多多的的是是考考虑虑策策略略性性成成本本，，选选择择那那些些增增值值活活动动而而剔剔除除非非增增值值活活动动，，通通过过作作业业分分析析，，计计量量不不同同的的作作业业的的获获利利能能力力和和价价值值，，把把9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。06:05:0706:05:0706:0512/25/20226:05:07AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2206:05:0706:05Dec-2225-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。06:05:0706:05:0706:05Sunday,December25,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2206:05:0706:05:07December25,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。25十十二二月20226:05:07上上午06:05:0712月月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。十二月月226:05上上午午12月月-2206:05December25,202216、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2022/12/256:05:0706:05:0725December202217、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。。6:05:07上午午6:05上午午06:05:0712月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Sunday,December25,20221