河南移动通信有限责任公司企业诊断讨论稿C

C.河南移动现存主要问题C1.战略河南移动已经制定了企业发展战略的远景目标Vision“深化改革、强化管理、加快发展力争于五年内达到世界一流通信企业”远景目标的确立为河南移动的发展起到了推动作用远景目标使进行系统化管理成为可能远景目标重要决策的测试标准，所有决策都必须“与远景目标一致”(“远景目标相容性”)经理人员时刻被激励去问自己：“为保持本部门业务与公司远景目标相一致，我所做的已经足够了吗？”提高员工工作积极主动性缺乏远景目标，公司将依赖于高级和中级管理层中所有决策者良好的企业家才能机会主义，而不系统化的成功远景目标的作用资料来源：罗兰•贝格公司河南移动实现企业发展战略将采取行动中没有充分体现领先定位和业务重点高度重视人力资源开发，优化人才配置，全面提高员工综合素质不断扩大网络规模和覆盖范围，最在限度地满足全省城乡移动通信的需要加快智能网，GPRS、IP骨干网建设，逐步实现网络的智能化、分组化和宽带化；密切跟踪第三代移动通信技术的发展，实现同第二代向第三代移动通信的平滑过渡加大客户服务体系建设力度，不断完善计费帐务系统、1860客服系统、营销收费系统大力开发和推广新业务、新品牌，使客户享受最先进的技术、最大价值的服务建立“全球通俱乐部”，不断延伸客户服务范围河南移动推进作为市场中首要品牌及移动通信处于领先地位供应商的定位开发移动市场中的增长潜力提供全面的语音，增值服务和创新数据服务从股东和合资关系中受益扩大和加强分销渠道针对细分市场提供优异的客户服务扩大和维护高质量的网络提高网络数据传输速度世界一流通信企业河南移动与世界一流通信企业具体目标手段对比资料来源：河南移动通信有限责任公司周年庆，Turkcell没有从品牌、市场、网络、服务定位中强调居于领先地位针对市场发展动态，引导客户需求方面缺乏明确的内容侧重于自身了解方面的内容，尤其是技术和硬件上的改善，未反映出对将来环境的认识和业务重点河南移动缺乏还应该成立专门部门与最高管理层共同负责战略的制定，监督战略的实施远景目标销售财务人事市场营销网络建设维护客户服务战略发展...河南移动应该建立规范化的战略和计划控制流程，以保证战略的有效执行不仅有助于辨识重要战略议题有助于公司目标形成有助于有限战略资源的分配指导和整合组织中众多不同的管理和运作活动并且...有助于预测组织的未来业绩有助于高层管理人员思考轮廓的发展有助于高级和中级管理人员的评估战略实施计划战略规划预算制定实施/执行分析/评估Source:内容周期/特点战略目标(经营额

利润、资产收益

率等)实现目标的战略

方针如何实施战略规划

的细化方案(包括资

源分配框架)对多种方案进行分

析并作出决策明确年度量化目标和任务

计划(经营额、利润、现金

流、用户数、离网率)具体的年度资源分配任何部门/个人都

可提出战略设想没有严格的时间性

(可长期不变，但当 环境新？调整)非系统性明确的时间性(通常

3-5年)系统性、程式性框架的分析和讨论

多于定量的细节的

东西围绕项目或业务活动通常以年度为单位(每年9

月份开始制定下一年度)以战略实施计划为框架来

制定围绕责任中心(部门)每季度或每月至少每季度一次对预算计划的执行情况进行分析和评估建议采取有关措施改进实施或调整预算计划各业务单元及职能部门实施执行预算

计划并定期做总结汇报C2.组织机构及管理模式河南移动是职能型和部门型相结合的组织机构河南移动组织机构图总经理工会网络部帐务清算中心市场经营部财务部人力资源部综合管理部离退休人员管理部机关党委纪检监察室审计室行政保卫部计划建设部副总经理济源分公司商丘分公司周口分公司濮阳分公司安阳分公司三门峡分公司鹤壁分公司漯河分公司平顶山分公司南阳分公司信阳分公司许昌分公司驻马店分公司焦作分公司新乡分公司洛阳分公司开封分公司郑州分公司河南移动现有组织机构不是按照流程为基础建立的，导致管理界面过多，协同作用差，运作效率较低河南移动各部门主要流程分工资料来源：河南移动通信公司营销和品牌管理产品管理和定价销售及订单处理计费及客户服务客户关系管理网络建设和维护财务管理人力资源管理综合管理部人力资源部财务部市场经营部财务清算中心网络部计划建设部行政保卫部审计室纪检监察部机关党委离退休人员管理部负责部分负责核心流程负责部门市场经营部同同时负担营销销、销售、客客户服务、客客户关系管理理等多项关键键核心职能销售及订单处处理客户服务客户关系管理理渠道管理新业务推广营销及品牌管管理市场经营部资料来源：罗罗兰•贝格公公司分析考核指标：用用户净增数，，离网率市场部现存人人员投入难以以实现负担的的所有职能缺乏整体营销销战略计划“…省里每每推一个新产产品都非常匆匆忙…”“…我们自自己即使有计计划，也被省省里的临时活活动打乱了……”缺乏品牌研究究和品牌战略略”…原来为为了满足不同同层次的客户户推出其他品品牌，现在又又为了收入去去推全球通，，公司在这上上面摇摆不定定…“对分公司的指指导与管理不不够“…省市场场部对我们没没什么帮助……”“…他们象象个传声筒，，对我们没什什么指导……”渠道管理难以以有效实施门头店面各分分公司，代办办点自行决定定形式发展支持代理理商工作不够够客户服务中心心的目标与市市场部总体目目标不一致，，客服中心处处于次要地位位”…市场部部对客户服务务不够重视……“号码及卡品断断货“…神州行行卖得好，不不到20天就就没卡了，也也不知道什么么时候再来……”问题描述市场调研分析析业务发展和市市场营销策划划营销渠道管理理营收管理资费入网费管管理移动通信终端端维修人员培训新业务开发业务管理号码资源的管管理分配服务监督管理理SIM卡管理人员培训市场开发中心心副主任1人，，员工4人业务开发中心心副主任1人，，员工4人省公司市场经经营部主任1人计划建设部和和网络部分别别负责网络的的规划和维护护增加了部门门间管理界面面，增长了反反馈时间，同同时也难以采采用合适的指指标进行考核核网络计划建设部网络部主要职责网络发展规划划年度投资计划划工程建设管理理新技术研讨开开发主要职责网络维护、运运行管理网络优化及技技术支持网络互联管理理考核指标：工工程进度考核指标：接接通率，掉话话率计划建设部注注重工程进度度网络部了解的的网络现状问问题反馈到规规划中影响小小网络部考核指指标很大适度度上由网络规规划来决定资料来源：河河南移动通信信公司尽职调调查报告新产品/服服务的开发发和推出设有有组成项目小小组或部门全全程负责，难难以针对企业业发展战略和和市场去开发发和有效推广广新业务河南移动新业业务开发推广广流程Back-up工作内容负责部门计划建设部开开发的新业务务市场部不了了解性能、容容量，应采用用推广手段市场部需要的的新功能不能能及时开发和和推出开发基于软硬件供供应商提供的的平台开发新新业务新功能能讨论/定定型与市场部相关关负责人员讨讨论调整确定新业业务内容推出前准备确定宣传策略略和价格准备推广计划划推出将新业务介绍绍给用户计划建设部计划建设部市场经营部市场经营部各地分公司评估与反馈对新业务效果果进行评估是否符合企业业发展战略是否产生良好好经济效益？河南移动应在在重新决定流流程的基础上上转型为以流流程为基础的的组织机构高度专业化各各司其责高的协作成本本不同部门间非非常多的关键键管理界面完备的工作流流程迅速的反应时时间/低低的协作成本本关键管理界面面减少确定组织机构构确定流程确定组织机构构确定流程传统(组织为基础础)流程为基础12复杂的转型过过程灵活的客户导导向的公司组组织作为上市公司司的河南移动动，管理原则则已逐渐从表表现导向转向向目标/绩绩效导向管理原则目标/绩绩效导向表现导向管理者主要侧侧重于下级的的工作效果评估主要基于于工作效果达到工作目标标的手段不影影响评估管理者主要侧侧重于下级的的工作行为评估基于行为为表现工作的效果经经常被忽视公司化的管理理方式政府部门管理理方式资料来源：罗罗兰•贝格公公司分析但在文件规定定中，仍缺乏乏可操作性强强的内容流程程和具体标准准公司组织人员员不定期拜访访专卖店、代代办点征求工作意见见协助其做好经经营管理、宣宣传和促销工工作成为公司长期期的合作伙伴伴，促进双方方其同发展每周拜访专卖卖店、代办点点一次并做相相应的拜访记记录(按规定定的记录表，，包括销量等等)监督专卖店、、代办店是否否按规定品种种经营对卖点布置，，促销宣传方方式进行协助助指导(宣传传材料是否充充足，摆放位位置是否合理理等)协助专营店进进行客户分析析，提高销售售业绩了解竞争对手手动向，及时时反馈对记录中的问问题，如自己己能解决的应应立即解决，，不能解决的的，汇报市场场部主任协调调解决，并负负责将答复通通知专卖店对违反规定进进行记录，限限期改正，并并处相应处罚罚企业监督管理理办法的通常常内容河南移动的文文件规定营销渠道管理理办法比较并采用目标管管理方法来完完善公司的管管理体系，必必须合理设定定目标并强化化过程管理目标管理目标制定的管管理明确目标制定定的原则制定目标管理理流程和细则则目标制定的内内容目标制定的方方法强化过程管理理过程管理的内内容过程管理的要要求过程管理的方方法业绩考核体系系制定业绩考核核的原则建立业绩考核核的管理办法法建立不同功能能的考核办法法制定业绩考核核的流程奖惩机制奖惩原则的制制定奖惩流程的管管理奖惩内容和种种类奖惩水平与考考核结果的联联系方法长期激励机制制的融入目标管理的内内容河南移动目前前考核指标太太过全面缺乏乏针对性，存存在着任务，，权力，责任任不一致的现现象用户数ARPU值MOU值(呼入/呼出)短信及增值业业务收入每千用户呼叫叫中心数每千用户呼叫叫中心服务分分钟数每千用户销售售人员数离网率争取新用户平平均成本*世界先进电信信企业主要考考核指标**“对于下属分分公司不可控控成本和牵涉涉到整体网络络的成本费用用，以及利润润计划，EBITA也向下达，使使分公司对经经营考核结果果无从控制，，不便调动动积极性”在不同规模的的分公司采用用横向排名的的方式确定考考核指标数，，致使部分分分公司考核结结果不合理河南电信考核核指标的问题题*：河南移动动未进行考核核**:按签签约用户和预预付费用户分分出计算任务、权力和和责任的不一一致，使部分分部门和分公公司难以有把把握的完成工工作任务，并并影响部门之之间的合作和和工作效率一致不一致组织机构一致致性原则合适、易于胜胜任降低士气不安全、担心心冲突，指责资料来源：罗罗兰•贝格公公司分析任务权力责任任务权力责任名称标准成本中心心酌支成本中心心服务中心利润中心投资中心主要的五类责责任中心特点描述产出可以用量量来明确衡量量可以建立投入入和产出的最最佳对应关系(酌酌支费用比例例很

小)投入产出的效效率可作为考考核的主要指标其它有关指标标如产品质量量，场地设备维护护，人员培训训等也不可忽视产出很难量化化衡量投入主主要是可以主观观斟酌的费考核需用MBO(目标管理)的方式，看完成成目标任务的的情预算与实际费费用的偏差不不反映工作的成成果但超预算需有有充分理由并并应事先得到批批准向内部提供有有价值的服务务不以盈利为目目的，只求收收支

平衡目标管理，按按完成预定目目标的情况进行考考核投入产出都可可用金额明确确衡量投入和产出出相联，责任任人

具备对对投入产出作作最优化决策策的条件考核指标是在在一定的投入入成本下，产出越越大越好，或或形成一定的产出出所投入的成成本越少越好特殊利润中心心，即利润需需与占用的的资本相联系系

考虑考核需看ROCE(投资回报报率)，NPV(净现值)等适用部门实业单位(工厂)总部职能部室室业务单元/子公司总公司司是否为为公司司的总总体目目标做出出了贡贡献？？是否否高效？？责任中中心的的实质质产出实物或或服务务投入资源的的使用用(成成本)经营(运作作)河南移移动应应以明明确的的责任任中心心制度度为前前提，，采用用与之之应的的目标标管理理方式式河南移移动现现有管管理模模式下下，多多种管管理方方法并并行，，许多多职责责不清清管理方方法领导风风格决策制制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司司作决决策控制型型管理理授权型型管理理例外管管理财务目目标管管理下属几几乎没没有任任何决决策权权通过预预算制制定以以及目目标管管理来来进行行控制制，但但不作作直接接影响响各自制制定预预算，，经总总部批批准后后即生生效，，下属属将承承担更更多职职责子公司司作决决策年度业业务发发展计计划由由总公公司按按集团团公司司和河河南省省情况况进行行分解解下发发到子子公司司，而而不是是基于于市场场调查查的基基础上上来确确定业业务发发展计计划在日常常的营营销，，财务务工作作中对对分公公司缺缺乏有有针对对性的的专业业性的的指导导和支支持，，如广广告促促销、、渠道道建设设、新新业务务推广广等主要以以绩效效考核核的指指标对对分公公司进进行统统一的的考核核与监监督经常有有一些些临时时的工工作下下达总公司司分公司司按照照总公公司下下达计计划将将任务务分解解到各各市县县营业业部对市场场竞争争中出出现的的情况况上报报总公公司后后，难难以得得到及及时反反馈对其它它公司司的经经营情情况及及先进进经验验未能能学习习和利利用绩效考考核的的部分分指标标是基基于年年度计计划或或相对对于其其它公公司经经营情情况。。多数数指标标受省省公司司的投投资决决策影影响很很大，，分公公司改改进余余地较较小分公司司难以建建立总总公司司与分分公司司之间间的有有效互互动和和明确确的职职责分分工下达工工作计计划报告经经营情情况河南移移动的的下属属18家分分公司司的规规模、、差异异过大大，不不易于于按相相对统统一标标准进进行考考核和和管理理河南移移动分分公司司用户户数(2000年年7月月)资料来来源：：河南南移动动通信信公司司各级管管理人人员的的管理理幅度度应合合理设设定例管理幅幅度分分析资料来来源：：罗兰兰•贝贝格公公司分分析管理总经理理分公司司经理理部门经经理分部门门经理理管理幅度一般为为管理理5-15名直直接下下属也依赖赖于员工素素质信息沟沟通技技术计划控控制系系统管理风风格最佳管理幅度的决定因素平均最多参考水水平87654321012345678企业文文化对对河南南移动动的意意义和和作用用已经经变得得越来来越重重要随着竞竞争的的加剧剧，拥拥有积积极主主动富富有热热情的的员工工的公公司有有可能能成为为企业业独特特的竞竞争优优势分权化化及相相应减减少集集中的的影响响和控控制，，要求求员工工具有有更高高的独独立责责任感感差异化化战略略只有有在一一个相相互配配合的的公司司文化化环境境下才才能实实现(如如，””全面面服务务“)市场竞竞争和和技术术的飞飞速发发展，，使通通信企企业发发展风风险增增大和和反应应速度度提高高，河河南移移动的的公司司文化化也应应进行行相应应的转转变高低低高决策风风险反应速速度“赌””“强人人”“努力力工作作，努努力享享受”公司文文化的的类型型“努力力工作作，努努力享享受”传统通通信移动通通信河南移移动的的各级级员工工都应应认识识到公公司文文化改改变的的方向向几乎不不需要要迅速速做出出决策策多年后后才能能显示示出决决策是是否成成功需要从从根本本上很很好的的了解解决策策专业经经验是是先决决条件件“赌””由专心心、坚坚强、、有眼眼光的的人控控制管管理高风险险、高高速度度行业业全力投投入快快速回回报速度和和进取取比耐耐力和和持久久更重重要“强人人”缓慢的的管理理模式式稳定、、低风风险行行业规定、、模式式和专专业化化以创创意，，灵活活和团团队精精神更更为重重要“按步步就班班”销售为为主要要目标标数量比比质量量更为为重要要通过不不断激激励人人员来来获取取成功功“努力力工作作，努努力享享受”机械工工程(大规规模)生生产线线建设设外汇交交易证券交交易电影业业移动通通信公共部部门公用部部门交通运运输公公司大规模模生产产行业业NTTDoCoMo为为员员工提提出个个人发发展和和努力力的方方向NTTDoCoMo对员工工的期期望梦想动态关系生态行动宽广视视野不断改改变和和成长长挑战不不可能能之事事向明天天迈出出巨人人之步步互相接接受与许多多人合合作创造充充实人人生了解自自然创造更更好的的环境境与行星星的发发展共共同行行动做从未未做过过的事事情完成没没有人人做过过的事事培养开开放的的观念念获得广广阔的的视野野和长长期的的考虑虑坚持不不懈创造移移动动通信信的未未来DoCoMo远景目目标NTTDoCoMo的的远远景目目标：：创造造移动动通信信的未未来，，体现现了面面向未未来，，数据据为导导向的的成长长战略略资料来来源：：NTTDoCoMoNTTDoCoMo2010远景目目标移动多多媒体体任何时时间，，任何何地点点，任任何人人全球移移动支支持整合无无线解解决方方案度身定定做的的个人人服务务个人移动天线NTTDoCoMoi-mode利利用在在无线线互联联网的的领先先地位位，在在18个月月内发发展了了1100万用用户，，约占占20%的的市场场份额额资料来来源：：NTTDoCoMoNTTDoCoMoi-mode用户增增长无线互互联网网和数数据业业务将将是移移动通通信企企业的的战略略性业业务注：日日本移移动电电话用用户5100万万在6个个方面面加快快改进进，才才可以以革新新河南南移动动的企企业文文化公司文文化典型角角色、、榜样样的作作用激励/报报酬酬系统统管理人人员的的指导导管理结结构管理理理念管理工工具企业文文化的的组成成部分分9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。03:07:5903:07:5903:0712/25/20223:07:59AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2203:07:5903:07Dec-2225-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。03:07:5903:07:5903:07Sunday,December25,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2203:07:5903:07:59December25,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。25十十二月20223:07:59上午午03:07:5912月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月223:07上午午12月-2203:07December25,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/253:07:5903:07:5925December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。3:07:59上午3:07上上午03:07:5912月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。03:07:5903:07:5903:0712/25/20223:07:59AM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。12月-2203:07:5903:07Dec-2225-Dec-2212、世间成事事，不求其其绝对圆满满，留一份份不足，可可得无限完完美。。03:07:5903:07:5903:07Sunday,December25,202213、不不知知香香积积寺寺，，数数里里入入云云峰峰。。。。12月月-2212月月-2203:07:5903:07:59December25,202214、意意志志坚坚强强的的人人能能把把世世界界放放在在手手中中像像泥泥块块一一样样任任意意揉揉捏捏。。25十十二二月月20223: