管理学概论B答案

东莞理工学院（本科）试卷2007---2008 学年第 二学期一、单项选择题（共 20分 每题2分）请将正确选项的字母填在下列表格内题号 1 2 3答案 C D B

4C

5C

6A

7A

8C

9A

10C1.研究了在不同灯光照明下工人工作情况的实验是（A法约尔实验. B 泰罗实验.C霍桑实验. D 韦伯实验.

）。2.决策遵循的是（ ）原则。A最优原则 B 最高原则C最经济原则 D 满意原则3.（ ）适用于产品多元化、跨地域经营的大型企业。A直线—职能制 B 事业部制C委员会 D 任务小组从外部选聘主管人员是人员配备的一条主要途径，这种做法具有若干有利之处。下面所列举的几条优点中，哪一条不对？（ ）为组织带来新鲜的血液利用外来优势有利于提高组织成员的士气，调动工作的积极性有可能缓和内部竞争职位者之间的矛盾5.本世纪五十年代后目标管理出现于（ ）。A、日本B、中国C、美国D、英国6.在工业发展初期形成的最简单的一种组织结构形式是（A．直线制B．职能制C．矩阵制D．事业部制7.激励强化理论的提出者是（ ）。A．斯金纳B．马斯洛

）。C．弗鲁姆D．布莱克8.某公司总裁老张行伍出身，崇尚以严治军，注重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些技术人员反映老张的做法过于生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展。根据管理方格论观点，老张的作风最接近于（ ）A.1-1型B.1-9型C.9-1型D.9-9型9.控制工作的第一个步骤是（）A.确立标准C.纠正偏差

B.分析问题D.衡量成效10.马斯洛需求层次论认为，人的最高需求是（A、生理需求 B 、安全需求C、自我实现需求 D 、社交需求二、名词解释（共 20分 每题4分）

）。1.工作定额原理泰罗认为,要提高劳动生产率,必须要给工人制定一个合理的日工作量。为此要进行工时和动作研究，计算出工人的合理的工作定额。（4分）德尔菲法请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。注意：①选择好专家②决定适当的专家组（10~50人）③拟定好意见征询表（4分）管理层次“指组织在纵向结构设计中需要确定的层级数目。管理宽度和管理层次成反比。（4分）激励所谓激励，是指通过影响人类的一种心理状态，从而加强和激发动机，推动并引导员工行为的管理活动。激励的主要目的是提高员工的工作积极性。（4分）控制的基本步骤：是指控制工作要经历的基本环节，包括（1）确立标准（2）衡量成效（3）纠正偏差三个步骤。（4三、简答题（共30分每题6分）在目标管理模式下，目标应具有哪些特征(性质)？答：（1）层次性；（2）目标网络性；（3）目标的多样性；（4）目标的可考核性；（5）目标的可接受性；（6）目标的挑战性；（7）目标的伴随信息反馈性。（少一点扣1分，扣完为止）什么是职能制？它有哪些优缺点？答：职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构（2分）优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效（2分）缺点：破坏了命令统一的原则3.有效的授权应注意把握哪些基本原则？答：（1）重要性原则；（2）适度原则；（3）权责一致原则；（4）级差授权原则。（2分）4.简述领导生命周期理论的主要内容答：领导生命周期理论是由美国管理学者保罗·赫塞 (Paul Hersey)和肯尼斯·布兰查德 (KennethBlanchard) 提出的，该理论的核心思想是：领导者应当根据组织中下属的成熟度 (maturity) 来选择相应的领导方式。一般而言，一个组织中员工的成熟度有一个从不成熟－比较成熟－成熟的发展过程，因此该理论发展成为领导生命周期理论。领导生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：（1分）指导型(telling)领导(高任务一低关系)，领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。（1分）(2)推销型(selling) 领导者(高任务一高关系 )。领导者同时提供指导行为与支持行为。 （1分）参与型(participating)领导(低任务一高关系)，领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。（1分）(4)授权型(delegating)领导(低任务一低关系)。领导者提供不多的指导或支持。（1分）在此基础上，该理论指出了领导方式和下属成熟度之间的关系，S代表四种领导方式。分别是授权、参与、推销和指导，它们依赖于下属的成熟度M。M1表示低成熟度，M4代表高成熟度。（1分）公平理论的主要内容是什么？答：由美国心理学家、管理学家亚当斯20世纪60年代提出。（1分）主要理论观点：人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较，在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即激励水平就高，反之，激励水平则低。（2分）当自己的报酬别人的报酬自己的贡献时，个人的感受则是公平的。别人的贡献主管人员的主要职责就是运用各种方法和手段，使下属员工处于拥有公平感的心理状态。（3分）四、案例分析题题（共30分每题15分）[案例一]20世纪80年代，某大型企业由于任务不足，允许各分厂自己对外承揽加工业务。这样一来，传统的计划管理模式就不大适应了。主要问题是管得太死，缺乏灵活性。厂领导决定改革传统的组织结构模式，由直线职能制改为事业部制。成立了供应事业部、制造事业部、装配事业部、销售事业部。各事业部都有相应的人事权和财务权，事业部的领导们无不喝彩，认为厂领导有开拓精神，改革意识强。这种组织模式运行不久，就发现了一系列问题：各事业部自行其是，不听调遣，有利的活抢，无利的活推；连主导产品的配套任务都无法完成。最后形成主业不兴，副业不旺，人心涣散的局面。不得已厂部又收回各事业部的权力，恢复到原来的直线职能制。问题：什么是职能制？什么是事业部制？从事业部制的适用情形的角度分析该企业实行事业部制失败的原因。答题要点：职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。特点是：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。（5分）2.分部型结构是指在总公司的领导下设立多个事业部，各事业部有相对独立的产品和市场，实行独立核算。事业部制最大特点：集中决策，分散经营（5分）事业部制特点是：（1）具有独立的产品（2）和市场具有独立的利益（3）是一个分权单位。因此，事业部制适合产品或业务多元化的大型企业或企业集团，这样每个事业部针对自己所经营的产品能够有针对性的开展工作。本案例中的企业不是多元化的大型企业，因此不适合实施事业部制。（5分）[案例二]信奉“价格竞争是最高层次的竞争” 理验的格兰仕在 1996年8月---2000 年10月短短的 6年时间内，连续发动了 7次几个战。格兰仕降价特点为：第一，不断拉高竞争壁垒。 格兰仕历次降价的目的很明显， 即消灭散兵游勇、 驱逐竞争对手，“清除市场杂音”。规模每上一个台阶， 价格就大幅下调。 当生产规模达到 125万台时，就把出厂价定在规模为 80万台的企业成本价以下， 当规模达到 300万台时，又把出厂价调到 200万台规模的企业成本以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏损一台。第二，降价幅度大。格兰仕每次的降价幅度均在30％一40％，规模小、实力弱的微波炉生产厂商是很难抵御这样的价格攻击的。第三、进攻性价格策略。运用的是“降价---》增加销售、扩大产量和生产规模--》降低成本、规模经济--》进一步降价格”。问：