某集团母子公司管理体系设计文件

1新华锦集团母子公司管理体系设计报告2目录A.母子公司管理综述B.母子公司管理——战略管理B.1战略管理B.2年度经营计划制定和管理B.3投资管理C.母子公司管理——人力资源管理C.1人力资源管理概述C.2经营者业绩考核C.3经营者激励机制D.母子公司管理——财务管理D.1集团财务管理模式D.2预算管理D.3财务委派管理D.4资金管理D.5审计管理E.母子公司管理——信息管理F.母子公司管理——品牌管理3A母子公司管理综述4母公司管理定位主要有投资控股型、战略控股型和业务专注型三种模式，新华锦集团母公司管理模式定位于战略控股型集团公司投资控股型集团公司战略控股型集团公司业务专注型集团公司不区分业务的企业收益最大化追求资本增值和战略协同的相关多元化产业发展追求主导产业市场占有率与资本增值无明确的产业选择,无核心企业有明确的产业选择，有核心企业有明确的产业选择，有核心企业资产管理资产管理、战略协同业务深度管理精简,多为投资、财务管理人员战略管理和投资决策中心，不从事具体业务经营目的产业选择核心功能总部经营公司主业,人员多不稳定稳定稳定、密切通过资本收益率等财物手段对被控子公司指导、监控利用控股权支配重大决策和经营活动行政手段成长速度和衰落速度一样快风险较大经营较为稳健，风险适中由于单一业务，风险较大，除非是行业第一第二位势大宇、现代、德隆GE、鲁能母子公司关系控制方式特点举例IBM、AT&T新华锦集团总部应该定位于战略控股型集团公司5为保证集团整体发展，应建立健全的母子公司管理体系，集团公司和各子公司之间应成为一个良性互动的整体集团公司管理定位于战略型控股公司，集团公司的职能如下：战略型控股公司战略管理中心投资决策中心人力资源管理中心财务管理中心品牌文化管理中心相应地，子公司作为业务经营单元，子公司的职责如下：信息管理中心开展公司的正常经营活动，尽最大努力提升公司业绩；在集团公司的指导下，制定公司发展战略或执行集团公司下达的战略目标；在集团公司的指导下，编制年度经营计划和年度财务预算或执行计划和预算指标；完善公司法人治理结构、组织架构、业务流程和相关管理制度；构建科学合理的人力资源管理体系，最大程度上发挥员工的工作积极性和能动性；在集团公司的指导下，完善财务管理功能；推广、贯彻集团的企业文化；定期向集团公司述职，及时反馈各类信息；等等。6产权/利润激励经理努力程度绩效规模市场竞争上岗竞争企业资源经理能力竞争激励财务机制竞聘机制治理机制利润收益激励机制产权、竞争、公司治理与绩效关系模型同时,集团需要建立规范的法人治理结构以产权为核心，以现代市场体系为基础，在企业各方的权利与合作方面建立规范的运作机制，使企业的价值最大化7子公司股东大会子公司经理层子公司董事会子公司监事会委托代理委托代理委托监督监督母公司影响所有权控制权经营权子公司法人治理结构母子公司法人治理结构的规范和有效运行，促使所有权、控制权和经营权的分离与合作8集团对子公司管理主要通过向子公司委派董事、监事、财务总监来行使对子公司的决策与管理股东大会董事会经理层委托委托股东大会董事会经理层委托委托母公司子公司委派董事委派财务总监子公司高层定期述职报告母公司定期审计/检查委派监事注:鉴于当前集团现状,还是以委派财务负责人为主,逐渐向委派财务总监过渡，具体的财务委派方面的说明，见财务管理部份。9法人治理结构有效发挥的关键在于相关组织结构、职责和制度的完善法人治理作用的有效发挥董事会、监事会以及相关专业委员会的完善和建立，保证责任具体落实到人法人组织结构内相互促进、监督和制约的职责得到切实的明确内外部制度的建立和有效运行10集团母公司与子公司的相关机构设置董事会薪酬委员会战略和预算委员会投资评审委员会总裁监事会总经理母公司公司治理结构子公司公司治理结构股东大会董事会监事会股东大会11以战略的实实现为出发发点，理顺顺公司母子子公司间控控制系统系系统充分发挥董董事会和监监事会的监监督职能加强对子公公司经营层层的选拔、、考核和任任免，加强强对子公司司整体人力力资源发展展的指导所有有权权与与经经营营权权真真正正分分离离：：逐逐步步减减少少直直接接参参与与经经营营的的董董事事的的数数量量，，监监督督和和执执行行分分开开构建建沟沟通通渠渠道道，，实实现现文文件件传传达达、、员员工工交交流流、、工工作作汇汇报报宣宣传传等等功功能能加强强财财务务预预算算、、经经营营业业绩绩等等方方面面控控制制根据据公公司司的的发发展展战战略略，，进进行行组组织织结结构构调调整整，，解解决决责责权权分分配配、、管管理理控控制制的的问问题题12子公公司司董董事事会会按按照照《《公公司司法法》》、、《《公公司司章章程程》》要要求求而而建建立立，，集集团团通通过过委委派派董董事事，，充充分分发发挥挥董董事事职职责责董事事会会权力力/义义务务董事事会会功功能能董事事会会职职责责重大大经经营营决决策策权权监督督经经理理人人员员的的经经济济行行为为董事事会会权权力力（1））业业务务执执行行权权重大大问问题题与与日日常常事事务务业业务务执执行行权权在普普通通事事项项和和特特别别事事项项业业务务执执行行权权（2））提提议议权权（3））股股东东大大会会召召集集权权董事事会会义义务务（1））召召集集股股东东大大会会的的义义务务（2））向向股股东东大大会会报报告告的的义义务务（3））关关于于会会计计表表册册的的义义务务（4））备备置置章章程程基基各各项项簿簿册册的的义义务务（5））申申请请公公司司重重整整的的义义务务（6））申申请请公公司司破破产产的的义义务务（7））通通知知公公司司解解散散的的义义务务负责责召召集集股股东东大大会会，，并并向向股股东东大大会会报报告告工工作作执行行股股东东大大会会决决议议执行行年年度度的的经经营营计计划划和和投投资资方方案案制定定年年度度财财务务预预算算和和决决算算方方案案制定定公公司司的的利利润润分分配配方方案案和和弥弥补补亏亏损损方方案案制定定公公司司增增加加或或减减少少注注册册资资本本的的方方案案以以及及发发行行公公司司债债务务的的方方案案拟定定公公司司合合并并、、分分立立解解散散的的方方案案决定定公公司司内内部部管管理理机机制制的的设设置置聘请请或或解解聘聘公公司司经经理理，，根根据据经经理理的的提提名名，，聘聘请请或或解解聘聘公公司司副副经经理理、、财财务务负负责责人人，，决决定定其其薪薪酬酬事事项项制定定公公司司的的基基本本管管理理制制度度13子公公司司层层面面建建立立规规范范的的监监事事会会管管理理制制度度，，集集团团通通过过派派驻驻监监事事，，实实现现对对子子公公司司经经营营的的有有效效监监督督监事事会会权力力/义义务务监事事会会功功能能监事事会会职职责责有效效保保护护股股东东和和员员工工权权益益监事事会会权权力力和和义义务务（1））监监事事有有权权检检查查公公司司业业务务及及财财务务状状况况，，审审核核会会计计帐帐册册和和文文件件，，有有权权要要求求董董事事或或总总经经理理提提供供有有关关情情况况报报告告（2））有有权权列列席席董董事事会会会会议议（3））监监事事不不得得利利用用其其在在公公司司的的地地位位和和职职权权谋谋取取私私利利，，不不得得利利用用职职权权接接受受贿贿赂赂或或非非法法收收入入，，不不得得侵侵占占公公司司财财产产（4））不不得得泄泄漏漏公公司司秘秘密密，，不不得得从从事事与与公公司司经经营营密密切切相相关关的的营营业业活活动动（5））监监事事任任职职期期间间提提前前辞辞职职，，应应向向监监事事会会提提交交书书面面辞辞职职报报告告审查查公公司司财财务务对董董事事、、经经理理执执行行公公司司职职务务时时违违反反法法律律、、法法规规或或公公司司章章程程的的行行为为进进行行监监督督当董董事事、、经经理理的的行行为为损损害害公公司司的的利利益益时时，，要要求求董董事事、、经经理理予予以以纠纠正正提议议召召开开临临时时股股东东大大会会可以以列列席席董董事事会会会会议议14B母子子公公司司管管理理———战略略管管理理15B.1战略略管管理理16集团团战战略略规规划划集团团财财务务管管理理集团团经经营营计计划划管管理理子公公司司财财务务管管理理子公公司司财财务务管管理理子公公司司经经营营计计划划子公公司司经经营营计计划划集团团绩绩效效管管理理子公公司司绩绩效效指指标标子公公司司绩绩效效指指标标子公公司司战战略略规规划划子公公司司战战略略规规划划集团团通通过过横横向向和和纵纵向向两两个个方方向向的的分分解解和和控控制制，，实实现现集集团团整整体体战战略略的的有有效效执执行行和和控控制制：通过过纵纵向向的的母母子子公公司司战战略略规规划划分分解解，，实实现现战战略略的的可可执执行行性性和和逐逐步步细细化化；；通过过战战略略规规划划的的横横线线分分解解，，确确保保对对子子公公司司层层面面职职能能战战略略的的有有效效监监控控。。集团团母母子子公公司司战战略略管管理理框框架架17集团团母母子子公公司司战战略略管管理理的的目目的的规范范子子公公司司战战略略规规划划的的制制定定，，指指导导各各子子公公司司明明确确自自身身的的战战略略发发展展方方向向，，包包括括各各业业务务单单元元未未来来的的战战略略发发展展目目标标：：在在哪哪些些市市场场及及如如何何进进行行竞竞争争，，实实现现目目标标及及资资源源需需求求；；并并定定期期向向前前滚滚动动修修改改；；指导导制制定定子子公公司司的的未未来来发发展展战战略略，，通通过过对对子子公公司司战战略略规规划划的的影影响响，，保保证证集集团团整整体体战战略略发发展展方方向向和和各各子子公公司司之之间间战战略略协协同同的的实实现现，，加加强强集集团团总总部部与与子子公公司司之之间间的的信信息息联联系系，，加加强强基基层层员员工工对对集集团团整整体体发发展展的的方方向向感感和和向向心心力力，，确确保保集集团团总总部部对对基基层层情情况况的的了了解解；；制定与战略目目标一致、又又有现实基础础的年度目标标，确保经营营指导和经营营计划的落实实。18集团母子公司司战略管理的的主要作用在在于为集团的的整体发展战战略和子公司司的发展战略略、经营计划划提供协调一一致的机制集团整体战略集团整体定位位集团发展目标标子公司战略子公司战略子公司战略定定位子公司发展目目标子公司战略定定位子公司发展目目标集团母子公司司间通过正式式战略战略管管理流程实现现子公司战略略和集团整体体的战略相协协调一致集团经营计划划子公司经营计计划子公司经营计计划母子公司的战战略管理提供供了母子公司司间相互协调调和信息沟通通的框架19集团母子公司司战略管理流流程说明集团整体发展展定位和目标标分解集团发展展目标为子公公司战略定位位和发展目标标集团战略与预预算委员会（子公司董事事会）集团战略发展展部子公司领导班班子对子公司战略略规划质询，，提出修改指指导按照修改指导导，对子公司司战略规划初初稿修改，形形成二稿按照子公司战战略发展目标标，草拟子公公司战略规划划初稿确定子公司战战略规划，形形成正式稿行业和内部信信息收集、统统计和提交执行战略规划划，形成经营营计划、业绩绩考核等宏观信息收集集、研究，内内部信息联系系，决策支持持，确保集团团总体战略与与子公司战略略的“无缝””联结和相互互协调集团对于子公公司发展方向向和战略规划划的指导过程程侧重于两个个“自上而下下”和“自下下而上”20集团母子公司司战略管理流流程战略目标设定定制定战略确认战略规划划董事会确定集集团战略定位位和发展目标标指导汇集内外部信信息，提出集集团的具体发发展战略规划划提出子公司业业务的未来发发展设想统计本子公司司的业务、财财务、人员等等各个方面信信息确定子公司战战略定位与发发展目标提出子公司五五年发展目标标根据子公司的的五年战略发发展目标确定定子公司整体体发展规划，，明确举措以子公司的发发展规划为指指导，依据自自身情况（市市场、产品等等现实数据支支持），提出出子公司在市市场、产品、、财务、人力力的具体发展展规划草案召集相关部门门评审和质询询子公司的发发展规划草案案根据集团对草草案意见，修修改子公司的的发展规划草草案，形成发发展规划草案案的二稿子公司董事会会审批将发展规划二二稿通过子公公司董事会，，确定子公司司的发展的各各项指标（业业务业绩、财财务、人力资资源、管理等等）下发正式的子子公司发展规规划，子公司司根据发展规规划，编制年年度经营计划划，同时集团团总部根据确确定的各项发发展指标，考考核子公司经经营业绩集团/董事会会集团战略与预预算委员会（（子公司董事事会）集团战略发展展部子公司高管子公司中层21集团子公司的的战略规划需需要集团高层层、战略发展展部人员、子子公司协同努努力来完成战略规划职能能人员（战略略发展部）发动并领导战战略规划流程程审查、质询、、核准(或否否决)战略规规划，并负责责实施集团领导层(从子公司司负责人至集集团总经理)子公司和下属属各业务实体体牵头组织战略略规划的执行行指导起草、汇汇总子公司的的战略规划起草跨子公司司的战略举措措，汇总整体体战略对集团整体战战略、子公司司战略及下属属业务单位的的战略进行分分析，并提出出参考意见协助集团领导导安排战略规规划流程中的的行政事务提供关键资料料(如：市场场分析、收入入预测、利润润预测)供战战略规划人员员进行分析对子公司战略略方案提出修修改建议，实实时反映战略略方案执行情情况22在集团子公司司战略规划过过程中，集团团高层、战略略发展部人员员、子公司各各有不同的职职责战略发展部战略规划的制制定与宣贯集团战略与预预算委员会子公司管理层层确定集团的发发展目标、业业务组合以及及集团整体的的发展规划；；明确和批准子子公司的战略略定位和发展展目标；审核和批准子子公司的战略略发展规划，，根据子公司司的战略发展展目标，决定定集团整体的的资源分配和和对其的支持持力度。为集团总部的的整体战略制制定、子公司司战略定位、、发展目标确确定提供信息息支持和反馈馈意见；根据子公司的的战略定位，，制定子公司司的发展战略略规划，明确确子公司的战战略举措；接受集团领导导层（子公司司董事会）对对战略规划的的质询。为集团整体的的战略规划和和子公司的战战略规划提供供专业咨询支支持；为集团整体的的战略目标和和子公司战略略目标之间的的协同提供协协调机制；收集相关外部部宏观信息，，负责集团整整体战略的决决策支持；提供子公司战战略决策的框框架，积极引引导子公司的的战略规划；；子公司战略执执行的检查、、信息反馈和和指导。23子公司战略规规划集团整体战略略规划子公司战略定定位和目标集团整体战略略要求子公司资源能能力和现实情情况约束战略发展部的的沟通协调作作用战略发展部的的作用在于：：将集团的整整体战略分解解和落实为子子公司的可执执行战略战略发展部（（通过战略和和预算委员会会、子公司董董事会）联结结集团高层领领导与子公司司领导班子，，将集团整体体战略细化和和分解，帮助助子公司制定定体现集团整整体战略方向向的战略计划划。24集团战略管理理过程中，战战略发展部的的工作起到了了牵头角色战略目标设定制定战略确认战略规划明确子公司的的发展方向取得各子公司司对战略发展展目标的建议议取得子公司业业务开展、产产品开发、人人力资源等方方面的关键经经营活动数据据分析根据集团整体体的发展目标标制定子公司司的五年分解解目标将批准后的各各子公司发展展目标传达给给各子公司协助/督促各各子公司制定定业务战略按子公司五年年目标及上述述分析结果，，指导制定战战略规划初稿稿召集相关人员员，根据集团团现况及重要要战略议题，，分析子公司司的战略发展展规划并提出出意见敦促子公司根根据集团领导导（子公司董董事会）意见见对战略规划划进行修订，，形成正式战战略规划掌握子公司实实际信息，并并向集团领导导层反映召集和安排各各子公司的战战略质询会协助集团领导导分析各子公公司所提出的的规划内容，，准备质询问问题参与质询会提提出质询建议议根据各子公司司的战略质询询决议/结论论，指导形成成正式战略规规划战略规划的宣宣贯和推动执执行推动流程的角角色拟定集团发展展规划的时间间表并公布给给全集团按需要召开目目标协调会，，统一集团对对于战略发展展目标的理解解（尤其是集集团领导和子子公司领导之之间）明确各子公司司的战略规划划方案应包含含的重点工作作组织汇报战略略规划初稿和和二稿开展质询准备备工作和安排排质询工作的具具体计划质询准备材料料的齐备相关人员的通通知将最后定稿的的年度规划在在内按需要公公布，供财务务和人力资源源部门进行配配套的资金计计划、订立业业绩合同形成战略工作作内容25战略规划方案案成为子公司司发展的指导导文件，子公公司按战略方方案确定经营营计划、预算算和人力资源源等战略规规划方方案成成为集集团管管理子子公司司的基基础文文件，，战略略发展展部按按照战战略方方案对对子公公司进进行业业绩监监督董事会会对战战略规规划方方案的的批准准体现现为董董事意意志集团总总部战战略指指导和和影响响体现现大股股东意意志战略与与预算算委员员会子公司司董事事会反映子子公司司资源源能力力子公司司领导导班子子战略发发展部部集团对对子公公司的的战略略定位位和要要求子公司司战略略定位位和目目标子公司司战略略规划划方案案子公司司战略略规划划草稿稿质询询战略发发展部部指导导子公公司，，根据据战略略与预预算委委员会会意见见对战战略规规划草草稿进进行修修改战略发发展部部子公司司领导导班子子子公司司战略略规划划批准准生效效，对对子公公司的的发展展进行行指导导战略发发展部部子公司司领导导班子子战略发发展部部通过过规范范的母母子公公司管管理发发挥对对子公公司的的战略略影响响子公司司的战战略规规划通通过““集团团战略略与预预算委委员会会”和和““子公公司董董事会会”，，一方方面确确保了了子公公司战战略符符合集集团要要求，，另一一方面面确保保了子子公司司能够够建立立正规规的法法人治治理结结构，，确保保子公公司的的形式式独立立性。。26主要内内容子公司司前期期战略略执行行情况况1子公司司现状状子子公司司业务务现状状业务组组和现现状主要发发展机机会主要威威胁销售渠渠道市场分分布财务状状况利润成本子公司司战略略定位位1子子公公司整整体定定位子公司司业务务组合合主要发发展机机会各业务务搭配配2子公司司经营营及财财务目目标预预测*总销售售额/总营营业收收入相关费费用指指标3主要资资源需需求预预测资金投投入人力资资源母子公公司战战略管管理的的关键键环节节点之之一：：子公公司战战略定定位和和战略略目标标的确确定27主要内内容子公司司战略略目标标1子公司司战略略目标标子子公司司业务务现状状业务组组合主要发发展机机会主要产产品搭搭配销售渠渠道市场分分布新市场场机会会2子公司司经营营及财财务目目标预预测财务状状况利润计计划成本计计划子公司司主要要业务务开展展、业业绩及及趋势势3主要资资源需需求预预测资本投投资人力资资源子公司司战略略举措措1子子公公司业业务开开发举举措子公司司未来来五年年业务务组合合进入哪哪些新新业务务行业业放弃哪哪些产产业各业务务行业业的发发展侧侧重点点主要战战略举举措新投资资、合合资、、合作作、兼兼并收收购关、停停、并并、转转业务组组合及及组织织架构构的调调整2子子公公司渠渠道拓拓展举举措渠道开开发措措施渠道维维护政政策和和措施施3子子公公司市市场开开发举举措相关市市场开开发计计划4子子公公司其其他战战略举举措母子公公司战战略管管理的的关键键环节节点之之二：：子公公司发发展规规划草草案制制定28主要内内容子公司司战略略举措措意见见1子子公公司战战略目目标建建议2子公司司业务务举措措建议议业务组组合建建议新产品品业务务建议议3子公司司渠道道拓展展举措措意见见4子子公公司市市场开开发举举措意意见子公司司战略略举措措1子子公公司业业务开开发举举措子公司司未来来五年年业务务组合合进入入哪哪些些新新业业务务行行业业放弃弃哪哪些些产产业业各业业务务行行业业的的发发展展侧侧重重点点主要要战战略略举举措措新投投资资、、合合资资、、合合作作、、兼兼并并收收购购关、、停停、、并并、、转转业务务组组合合及及组组织织架架构构的的调调整整2子子公公司司渠渠道道拓拓展展举举措措渠道道开开发发措措施施渠道道维维护护政政策策和和措措施施3子子公公司司市市场场开开发发举举措措相关关市市场场开开发发计计划划4子子公公司司其其他他战战略略举举措措母子子公公司司战战略略管管理理的的关关键键环环节节点点之之三三：：子子公公司司发发展展规规划划草草案案质质询询29主要要内内容容子公公司司资资源源需需求求1子子公公司司财财务务计计划划未来来财财务务安安排排产品品利利润润率率相关关费费用用单位位现现金金成成本本销售售收收入入增增长长率率财务务支支持持安安排排新产产品品研研发发、、开开发发资资金金需需求求市场场、、渠渠道道等等费费用用相关关效效益益指指标标投资资回回报报率率新业业务务利利润润率率产业业效效益益指指标标，，单单位位产产品品利利润润，，单单位位产产品品成成本本2子公公司司人人力力资资源源计计划划各类类人人才才需需求求计计划划各类类人人才才来来源源3其他他资资源源需需求求计计划划子公公司司战战略略举举措措1子子公公司司业业务务开开发发举举措措子公公司司未未来来五五年年业业务务组组合合进入入哪哪些些新新业业务务行行业业放弃弃哪哪些些产产业业各业业务务行行业业的的发发展展侧侧重重点点主要要战战略略举举措措新投投资资、、合合资资、、合合作作、、兼兼并并收收购购关、、停停、、并并、、转转业务务组组合合及及组组织织架架构构的的调调整整2子子公公司司渠渠道道拓拓展展举举措措渠道道开开发发措措施施渠道道维维护护政政策策和和措措施施3子子公公司司市市场场开开发发举举措措相关关市市场场开开发发计计划划4子子公公司司其其他他战战略略举举措措母子子公公司司战战略略管管理理的的关关键键环环节节点点之之四四：：子子公公司司发发展展规规划划二二稿稿制制定定30主要要内内容容子公公司司战战略略方方案案子公公司司战战略略目目标标业务务目目标标业务务组组合合新产产品品业业务务发发展展目目标标市场场目目标标市场场分分布布渠道道目目标标利润润成本本子公公司司战战略略举举措措业务务举举措措市场场举举措措渠道道举举措措子公公司司资资源源需需求求子公公司司资资金金需需求求子公公司司人人力力资资源源需需求求子公公司司其其他他资资源源要要求求子公公司司年年度度经经营营计计划划分分解解1子子公司年年度经营营目标年度经营营计划业绩计划划财务计划划市场和渠渠道计划划经营举措措计划市场、产产品计划划2子公司年年度财务务目标预预测总销售额额/总营营业收入入相关费用用指标3主要资源源年度计计划投资人力资源源母子公司司战略管管理的关关键环节节点之五五：子公公司发展展规划定定稿31集团整体体战略反馈调整整子公司战战略反馈调整整子公司经经营计划划反馈调整整子公司关关键业绩绩指标1234分解细化化分解细化化分解细化化母子公司司的战略略执行依依靠逐步步的细化化分解；；由集团战战略到子子公司关关键业绩绩指标，，集团的的总体目目标在现现有的资资源约束束下，逐逐步落实实和细化化，可执执行性越越来越强强；通过对子子公司经经营计划划、业务务绩效的的考核、、激励和和管理，，促进集集团总体体战略和和子公司司战略的的执行。。战略规划划的执行行集团战略略规划的的调整分分为定期期和不定定期两种种不同形形式；定期的战战略调整整，是通通过对子子公司经经营计划划执行的的定期考考核、反反馈，逐逐步验证证战略的的可执行行性，年年度经营营完成时时，对照照各子公公司和集集团总体体经营业业绩，对对整体战战略和子子公司战战略进行行维护；；当经营环环境发生生重大变变化时，，应及时时对整体体战略和和各子公公司战略略进行重重新审查查。战略规划划的调整整…战略执行行战略调整整集团母子子公司战战略管理理的执行行和调整整32B.2年度经营营计划制制定和管管理33集团母子子公司经经营计划划管理的的目的和和原则目的原则将战略规规划的当当年目标标转化为为一个详详细的经经营计划划，作为为集团领领导层和和子公司司管理层层之间的的“业绩合同同”集团总部部通过对对各子公公司经营营计划的的严格质质询和考考核，指指导各子子公司的的经营运运作子公司制制定业绩绩的期望望指标，，由集团团通过对对各子公公司的严严格质询询，保证证业绩指指标的合合理性和和可操作作性经营计划划提供明明确的经经营及财财务业绩绩目标，，以作为为子公司司负责人人业绩考考核的依依据子公司根根据预算算计划掌掌握相应应资源(人力、、财务)的支配配权和决决定权34集团母子子公司经经营计划划过程自上而下下的期望望值：自下而上上的计划划：汇总/质质询/考考核重新调查查一致的、、有约束束力的指指标集团整体体经营计计划及年年度目标标子公司子公司子公司子公司的的经营计划及年年度目标标切合实际际、实施施性强以战略计计划为基基础乐于采纳纳子公司司的合理理建议经常跟踪踪考核以市场为为起点、、以事实实为基础础、并富富有挑战战性市场营销销提供事事实依据据有具体的的行动方方案来支支持计划划产品……客户渠道道市场人员……35子公司年年度经营营计划是是以子公公司的历历年实际际业绩和和集团战战略规划划为基础础制定的的子公司的的年度经经营计划划在强调调战略执执行的同同时，必必须与子子公司实实际情况况相结合合，在历历年经营营业绩和和业务开开展的历历史发展展基础之之上确定定子公司司的年度度经营计计划年度经营营计划以以战略规规划和子子公司历历史数据据为基础础；年度经营营计划覆覆盖子公公司年度度内的业业务开展展、费用用成本预预算和重重大投资资事项；；年度经营营计划是是子公司司开展各各项工作作的基础础。以集团整整体战略略规划和和子公司司战略规规划为基基础，将将集团对对子公司司的战略略定位和和业务要要求进行行细化，，明确为为可以实实行年度度经营计计划，通通过年度度经营计计划的执执行落实实整体战战略的实实现36集团年度度经营计计划子公司的的年度经经营计划划汇总成成为集团团整体的的年度经经营计划划子公司历历年经营营业绩对对子公司司制定年年度经营营计划计计划的支支持作用用同时，年年度经营营计划的的执行情情况构成成集团整整体战略略规划和和子公司司战略规规划的验验证和调调整基础础集团整体体战略规划子公司战战略规划子公司年年度经营计划划子公司年年度经营营计划执执行信息息历年子公公司经营营业绩数数据通过子公公司年度度经营计计划执行行情况的的反馈，，集团对对整体的的战略规规划本身身和战略略执行情情况进行行验证和和调整37集团母子子公司年年度经营营计划战略与预预算委员员会（子子公司董董事会））集团总部部战略发发展部董事会/集团下达期望望业绩指指标经营/预预算计划划的起草草汇总/质质询/修修正经营营/预算算计划经营/预预算计划划的最终终确定子公司相相关部门门子公司高高管子公司战战略规划划子公司历历年经营营业绩确定年度度经营目目标审定年度度经营目目标编制年度度经营计计划审核年度度经营计计划审核年度度经营计计划子公司业业绩指标标、预算算，产品品、市场场、渠道道、投资资等多个个方面的的计划对子公司司年度经经营计划划质询根据质询询意见，，修正子子公司年年度经营营计划二审年度度经营计计划二审年度度经营计计划批准年度度经营计计划正式年度度经营计计划成为为子公司司经营的的基础下发执行行经营计计划注：由于年度度经营计计划最终终落实到到预算，，所以，，对经营营计划的的监控实实际上也也就是对对预算执执行的监监控；在在财务预预算管理理中，对对预算差差异控制制进行了了说明。。38不同的层层面，经经营计划划工作的的重点不不同b.子公司侧侧重点战略规划划及年度度目标概述述主要经营业绩绩指标及计划主要经营举措措、时间表及资源计划与目标差差异及缺口补偿措措施风险分析及防防范措施财务预算计划划汇总各子公司司战略规划及及年度目标概概述，进行合合理平衡、调调整按业务种类汇汇总各子公司司业绩指标和和计划根据当前经营营活动重点确确定集团关键键业绩指标综合、统筹安安排子公司的的经营举措关键新业务投投资举措明确集团投入入各种资源和和在各业务中中的比例在集团总部层层面开展全局局性工作提出全集团的的年度投资安安排，明确投投资重点汇总并综合各各子公司的计计划，以及新新投资计划，，与集团目标标进行比较对子公司的计计划进行合理理提升要求全面对集团经经营过程中可可能出现的风风险进行分析析，提出综合合防范方案和和措施集团整体的财财务预算和子子公司预算计计划的汇总明确子公司战战略规划及年年度的目标，，进行合理调调整，明确子子公司资源需需求和能力要要求按业务单位统统计子公司业业绩指标和计计划根据当前经营营活动重点确确定子公司关关键指标综合、统筹子子公司的重大大经营举措，，并上报集团团在子公司层面面开展整合、、协调，进一一步发挥规模模、协同效应应编制子公司的的详细年度经经营计划子公司年度目目标进行比较较，进一步提提出整合、调调整举措汇总、评价子子公司战略执执行过程中的的风险分析，，提出综合防防范方案和措措施主要为子公司司实现年度经经营计划编制制预算计划a.集团总部侧重重点39子公司年度经经营计划编制制流程的基础础工作主要内容根据市场情况况，制定各业业务产品的销销量目标和走走势销售价格和利利润预测提出具体举措措预测这些举措措可能带来的的效应根据以前年度度有关报表分分析预算目标标历史完成情情况，修正下下一年度市场场预测销售预测分析以前年度度有关报表制定总体成本本目标(通常常是营业收入入的百分比)根据下一年度度的销售预测测和成本目标标，制定各项项运营成本汇总具体市场场举措及成本本举措，从而而确定成本预预算预测各业务产产品的走势和和市场需求根据集团整体体战略规划，，提出可能的的投资需求起草初步的、、详细的投资资计划进行可行性分分析根据盈利目标标来调整计划划运营成本资本投资子公司重大战战略举措分解解步骤子公司新产品品计划（包括括：研发、市市场开发等举举措）子公司实业化化举措（包括括：战略联合合、购并等举举措）子公司重大人人事举措子公司渠道、、组织等其他他方面重大举举措其它重要工作作40经营计划编制制流程的基础础工作–销售预测主要活动分析子公司自自身现状和市市场情况，根根据战略规划划和以前的年年度业绩，制制定总体销售售目标根据自身战略略重点和优势势，把总体市市场份额细分分到不同细分分市场/客户户群确定子公司重重点发展的目目标产品和重重点区域市场场制定发展重点点产品的具体体举措，包括括是否进行实实业化、销售售渠道改造、、产品设计等等考虑各项举措措的相应财务务、人力和技技术要求预测每项举措措能带来的收收入和所需投投入，计算净净现值进行敏感性分分析，做出销销售预测内容分析子公司销销售形势，确确定各业务产产品的销售目目标提出具体的举举措产品和市场举举措可行性分析41经营计划流程程的基础工作作——运营成本主要活动分析以前年度度损益表和资资产负债表确认损益表中中各项成本驱驱动因素计算运营各项项成本指标根据市场、技技术的发展趋趋势，制定目目标运营成本本占收入的百百分比根据年度的销销售预测和运运营成本占收收入的百分比比确定总体成成本目标根据各项成本本的驱动因素素和各项成本本占总收入的的百分比进行行计算提出并分析控控制成本的具具体举措根据各市场举举措及成本举举措，参照总总目标修订有有关各项成本本内容分析以前年度度有关报表制定总体成本本目标制定具体各项项运营成本综合各因素确确定预算成本本42经营计划流程程的基础工作作–投资计划主要活动根据子公司的的实际状况，，分析投资需需求对各项投资需需求进行优先先排序根据各项目所所属业务类型型投资常规，，以及自身投投资项目所涉涉及市场、技技术的特点起起草初步的、、详细的项目目投资计划参照项目所属属行业惯例，，初步提出投投资资金分步步到位计划分析每个项目目的投资回报报、必要性及及可行性根据分析对项项目重新进行行优先排序汇总各投资计计划，公司总总部财务中心心根据年度资资金盘子作出出统筹建议批批准后生成最最终投资计划划下达项目投资资任务内容预测投资需求求制定各项目初初步投资计划划可行性研究整体投资计划划的最终确定定43经营计划流程程的基础工作作–其他工作内容容主要活动内容子公司重大战战略举措分解解步骤子公司新产品品计划（包括括：研发、市市场开发等举举措）子公司重大人人事举措和人人力资源措施施子公司渠道、、组织等其他他方面重大举举措根据子公司的的战略规划、、年度目标，，明确资公司司为完成任务务的战略举措措和步骤根据集团的通通盘考虑和子子公司的经营营实际制定相相应的具体实实施计划确定子公司重重点发展的产产品和产品业业务组合制定推进核心心产品研发和和实业化的计计划制定增强竞争争能力的其他他举措和步骤骤明确子公司的的人力资源现现状确定子公司人人力资源的发发展计划和工工作步骤明确子公司需需要完成的其其他工作任务务其它需要集团团配合完成的的经营工作44B.3投资管理45集团战略发展展部投资管理的组组织构架集团公司董事事会投资评审委员员会战略发展部锦隆公司正被筛选的项项目运作中的创业业公司46投资评审委员员会、战略发发展部和锦隆隆公司在投资资管理流程中中起到关键作作用投资评审委员员会目标工作战略发展部对集团的新业业务项目的筛筛选进行把关关，为促进集集团新业务发发展提供专业业意见，为董董事会提供对对新投资项目目的决策支持持采用把关式投投资管理流程程，决定项目目的去留，把把握退出策略略，最大限度度给集团带来来战略性收益益；明确集团团对新项目、、新产业发展展的导向和对对新项目、新新产业发展的的资源支持力力度；制定并并实施严格的的创业公司创创建章程，监监督经营目标标的实现，决决定创业公司司高层的招聘聘、业绩考核核等，同时做做出战略性的的兼并、收购购或联盟决策策目标工作辅助投资评审审委员会做出出投资决策，，发现新的商商业和投资机机会，对发展展项目提供信息收集：收收集市场信息息、行业信息息等，为投资资评审委员会会提供项目来来源；决策支支持：考察项项目实际情况况，为投资评评审委员会和和董事会的决决策和资源分分配提供信息息支持；监督督和考核：对对已经成立的的新项目和新新公司，监督督和检查其运运作，对其经经营信息做到到及时提供和和及时反馈锦隆公司目标工作支持和培育新新创立公司，，对新项目、、新产业进行行孵化信息收集：收收集市场信息息、行业信息息等，为投资资评审委员会会提供项目来来源；资源支支持：为新成成立的公司提提供各种资源源支持，孵化化和培育新创创立公司47集团投资管理的整整体概貌退出运作支持项目决策和建立项目筛选征集项目项目征集全面的市场调调研和环境分分析系统的项目开开发商业计划筛选选可行性论证分分析初步会谈专题会谈深入调研项目质询投资决策项目确立内部(行政、、财务、人事事、法务)外部(政府府关系，业业务开发，，招聘)整合进集团团单独上市出售战略发展部部锦隆公司主要负责部部门主要工作战略发展部部锦隆公司投资评审委委员会战略发展部部锦隆公司资本运营部部财务中心锦隆公司战略发展部部投资评审委委员会战略发展部部锦隆公司资资本运营部部财务中心48集团的投资管理采采用把关式式投资、多多里程碑考考察和严格格的流程制制度确保新新项目的成成功项目筛选/扶植价值实现/成熟业务务项目建立起始阶段第一阶段第二阶段项目转化审核审核审核把关式投资资指导思想采用把关式式投资手段段，设置多多个各部门门参与的审审查决策点点以制定严格格客观的里里程碑来保保持监控设定客观的的里程碑，，加强早期期中止项目目的力度向下授予相相应的决定定权，以增增加实施速速度与伸缩缩性创业公司扶扶植阶段1阶段2阶段n里程碑1里程碑2里程碑n-149集团战略发发展部投资管理：：项目征集集战略与结构构退出运作支持项目建立项目筛选项目征集主要成功因因素描述和项目所在在行业、企企业和金融融圈内的个个人和机构构关系密切切内部催化新新行业机遇遇的能力是外部项目目的主要来来源具有通过关关系才能得得到的市场场机会和拥有项目目信息的中中介机构关关系密切的的企业能先先于其他风风险资本竞竞争对手获获取最佳机机遇内部产生新新项目先于竞争对对手，积极极认定有大大量机遇存存在的行业业必要时找出出领域内的的优秀企业业家，联合合管理层、、技术团体体等机构创创建业务50集团战略发发展部投资管理：：项目筛选选和项目建建立战略与结构构退出运作支持项目建立项目筛选项目征集初步筛选以以确定机遇遇的吸引力力商业计划筛筛选初步会谈专题会谈深入调研及及条款谈判判投资决策初步评审商商业计划书书，分析评评价新项目目的市场前前景，决定定是否继续续下去，确确定以后的的讨论专题题评审集团开开展新项目目的资源能能力，重点点确定集团团开展项目目的资源欠欠缺之处，，以确定是是否需要进进入深入调调研阶段对投资机遇遇进行彻底底分析，对对新项目的的现金流进进行分析，，保证新项项目的盈利利性，并就就是否引入入合作伙伴伴进行决策策就股东协议议、公司章章程及认购购协议进行行明确，并并签约投资资子流程主要活动51项目筛选和和项目建立立的细述投资评审委委员会例会会工作量百分分比主要工作决策方法建议文件5153040初选以确定定是否进一一步探索了解业务概概念判断人员素素质总结初步评评估及议题题决定进一步步会谈就专题请专专家参加咨咨询会后取得专专家评估结结论综合专家意意见做出决决策对议题清单单中的所有有问题进行行彻底分析析，起草条条款书就条款书，，法律文本本谈判，并并进行投资资10投资评审委委员会例会会投资评审委委员会例会会后决策投资评审委委员会例会会正式商业计计划书讨论文稿专家评估报报告对正式商业业计划书意意见投资条款书书投资意见初步会谈交流决策商业计划筛选投资决策专题会谈交流决策深入调研及及条款谈判判深入调研财务分析条款书投资评审委委员会会议议纪要投资授权书书商业计划初初稿筛选清单初步会谈小小结讨论文稿投资评审委委员会例会会后决策项目正式运运作52集团战略发发展部投资管理：：项目运作作投资评审委委员会项目投资首轮投资后后的发展(成长期期)业务稳步发发展

(成成熟期)退出鉴定项目可可行性及做做投资决定定审批项目工工作计划，，设置进展展里程碑用预设里程程碑来鉴定定新公司进进展，做追追加/中止止投资决定定制定审批未未来工作进进展里程碑碑协调解决运运作中重大大问题决定包括内内部整合、、兼并收购购及上市在在内的策略略制定与决定定集团退出出策略战略发展部部项目可行性性深入调研研下属新公司司去/留决决策前的深深入调研与内部整合合、兼并收收购、上市市等有关的的深入调研研新公司运作作中的市场场及客户信信息等与新公司退退出策略有有关的深入入调研锦隆公司请求总部职职能部门给给予下属新新公司的职职能支持在业务成熟熟时，协助助新公司建建立自有重重要职能部部门协助下属新新公司的业业务运作，，包括市场场关系建立立，营销与与客户支持持等协调与其它它下属新公公司之间的的关系与合合作协助实施退退出策略工商注册(或首轮轮投资)追加

投资资追加

投资资项目可行性性深入调研研53在项目的运运作支持上上，集团对对新项目的的资源支持持采用分阶阶段投入的的方式审核资金要要求，阶段段性里程碑碑和时间框框架批准，发放放资金支持持业务建立流流程创意退出业务孵化器器业务发展价值实现项目建立项目孵化，，新业务开开展新项目运作作和资源支支持新业务快速速发展可持续的收收益增长主要工作重申商业计计划–使战略目标标与目前业业务的目标标一致确定最低的的资金要求求制定短期，，可经市场场考验的阶阶段性里程程碑和时间间框架制定阶段性性里程碑实施资金支持跟踪阶段性性里程碑“去/留”决定企业自主实实施商业计计划跟踪主要指指标（参照照阶段性里里程碑）得到市场反反馈准备业绩报报告和要求求投资评审审委员会解解决的问题题清单根据实际业业绩审核阶阶段性里程程碑如果没有问问题，批准准下一批资资金支持如果没有达达到阶段性性里程碑的的要求，决决定适当的的补救措施施投资评审委委员会批准准重大决策策把关式投资资流程战略发展部部锦隆公司投资评审委委员会锦隆公司战略发展部部投资评审委委员会主要负责部部门54集团在新创创立公司/新投资业业务的不同同发展阶段段采取不同同的管理模模式，把握握控制的不不同侧重点点阶段成长期运作型成熟期管理模式管控型管理内容战略规划融资业务开拓市场政府关系组织结构与岗位位设置人员招聘运作财务人事IT直接操作无参与55集团战略发发展部投资管理：：新项目、、新产业的的价值实现现和退出价值实现策策略放弃管控保持管控业务发展良良好但与集团业业务关联不不大集团内缺乏乏相应资源源支持其更更大发展通过上市进进行退出业务壮大良好发展前前途与集团现有有业务有重重大关联优优势整合进集团团现有业务务群体把开开展展该该业业务务的的公公司司的的管管理理权权从从锦锦隆隆公公司司转转入入现现有有成成熟熟业业务务的的管管理理框框架架中中，，使使之之成成为为全全资资或或控控股股的的业业务务单单元元纳入入集集团团正正式式的的母母子子公公司司管管理理框框架架加强强对对新新成成立立公公司司的的业业务务指指导导，，帮帮区区确确立立正正规规的的组组织织构构架架和和流流程程制制度度条件件方案案措施施变现现投投资资的的可可能能性性研究究市市场场，，寻寻找找感感兴兴趣趣的的收收购购方方，，出出让让部部分分或或全全部部股股权权聘请请投投资资银银行行准准备备上上市市发发行行出售售56集团团投投资资管管理理的的关关键键环环节节：：商商业业计计划划书书的的评评审审商业业计计划划书书是是集集团团开开展展对对外外开开展展项项目目投投资资的的重重要要说说明明性性文文件件，，商商业业计计划划书书的的评评审审是是投投资资管管理理的的基基础础工工作作；；商业业计计划划书书主主要要包包含含项项目目的的市市场场前前景景、、集集团团的的资资源源能能力力、、公公司司具具体体运运作作等等方方面面信信息息，，集集团团战战略略发发展展部部、、投投资资评评审审委委员员会会根根据据依依据据商商业业计计划划书书确确定定集集团团对对项项目目的的投投资资金金额额、、支支持持力力度度；；商业业计计划划书书的的原原则则在在于于：：客客观观、、真真实实、、全全面面，，商商业业计计划划书书评评审审的的原原则则在在于于：：评评审审制制度度完完善善、、评评审审态态度度公公正正、、评评审审要要素素全全面面57评审审商商业业计计划划书书的的关关键键问问题题产品品或或服服务务管理理队队伍伍市场场和和竞竞争争营销销和和销销售售业务务系系统统和和组组织织实施施时时间间表表机遇遇和和风风险险融资资规规