工业企业管理-第4讲-质量管理-2011年-讲义课件

工业企业管理2011第四讲质量管理主要内容： 质量管理概论 质量管理的统计方法 全面质量管理 现代企业质量体系和质量认证 六西格玛质量管理介绍一、质量管理概论质量管理 是确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动。质量管理的职能 ①确定质量方针和目标； ②确定岗位职责和权限； ③建立质量体系并使其有效运行。质量控制 是为达到质量要求所采取的作业技术和活动。质量控制的目标是确保产品的质量能满足供需双方及社会三个方面所提出的质量要求 质量控制的范围涉及产品质量形成全过程的各个环节，任何一个环节的工作没有做好，都会使产品质量受到损害而不能满足质量要求。质量控制的对象是过程，例如设计过程、采购过程、生产过程等。质量保证 是为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行证实的全部有计划和有系统的活动。 质量保证的内涵不是单纯地为了保证质量，而“质量保证”则是以保证质量为其基础，进一步引申到提供“确信”这一基本目的。二、质量管理的统计方法分层法 又称分类法，通过分类把性质不同的数据和出现产品质量问题的各种原因及责任划分清楚，找出解决问题的办法。排列图法 累计百分数分类：

0～80％ ——A类，主要因素

80～90％ ——B类，一般因素

90～100％ ——C类，次要因素因果分析图法 俗称树枝图或鱼刺图，是寻找问题产生原因的重要方法。 造成产品质量问题的因素通常有五类：操作者、设备、原材料、加工方法和生产环境。 追查原因一般找到4个层次就可以了。直方图法（一）频数表 计算极差R

决定组数k

选择组距h

确定各组边界 计算各组的中值X

计频数（二）直方图 正常的直方图是中间高，两边低的对称图形，呈正态分布，质量特性值B分布范围略小于公差T的范围。（1）B充分在T之中，平均值也正好在中央且与标准的中心重合，并且T在直方图求得的标准偏差约4倍的位置。即T＝8S，B＝6S。这是理想的情况。（2）B虽在T之中，但平均值接近公差下限（即中心左移），如工艺稍有变化，就可能出现不符合规格的产品。需采取措施把实际分布移到中间来。（4）T大大的超过B（T＞＞B），即标准范围过大于实际尺寸分布范围，这样虽然能生产出合格品，但应考虑是否经济；也可能是标准规定得太宽，可以适当缩小。（5）实际尺寸分布范围过于偏向一侧，造成超差或废品，应采取措施，将其纠正过来。（三）工序能力指数 是指稳定的生产过程的精度能够满足产品要求程度的尺度，公式为Cp＝T/B式中 T——公差范围

B——实际尺寸分布范围Cp的意义工序能力指数的判断标准Cp值判断Cp>1.33工序能力充分满足公差要求，应避免加工精度过高造成浪费Cp=1.33理想状态1<Cp<1.33较理想状态，当Cp值过于接近1时，有发生不合格品的可能，应加强管理Cp<1生产不稳定，工序能力不能满足公差要求，要采取措施提高工序能力，要对零件进行全数检查（1）锯齿形：频数直方图呈锯齿状。这多因测量方法或读数有问题，也可能是整理数据时分组不当所引起的，一般是分组过多所致。（2）双峰型：频数直方图有两个高峰。这多是两个不同分布混在一起所致。如两批不同的材质加工出来的产品或是两个工人、两台设备加工出来的产品统计在一起所画的频数直方图。即分层不清就会出现这种情况。（3）孤岛型：即在远离主分布的地方又出现小的直方图。这表示有某种异常情况产生，可能是加工条件有变动。如一时原材料发生变化，或在短时间内由不熟练工人替班加工出的产品所画的频数直方图。（4）平顶型：频数直方图呈平顶型，往往是由于生产过程中某种缓慢的倾向在起作用所造成的，如工具的磨损、操作者的疲劳等的影响。（5）偏向型：画出的频数直方图的顶峰偏向一侧。因加工习惯或心理上的原因造成这种分布，如机械加工时的孔加工往往偏小，轴加工往往偏大等。控制图法 控制图是利用图形反应生产过程质量运行状况，对生产过程进行监视、分析、控制的一种工具。相关图法三、全面质量管理全面管理的特点 管理对象全面性 管理过程全面性 参与人员全面性 管理方法全面性PDCA工作循环 就是按照计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、总结（Action）这样四个阶段的顺序来进行管理工作。PDCA循环有四个阶段PDCA循环有三个要点PDCA循环有八个步骤PDCA工作循环应用实例 EDISON134普通车床是青海第二机床厂的出口创汇产品,由青海山川机床铸造厂提供铸件,在前期的生产中由于铸造缺陷产生了大量废品。根据统计,全年生产296件,废品129件,废品率高达43.6%,严重影响了主机厂任务的完成和铸造厂的经济效益。为此,决定组织ＴＱＣ活动,目标是将全年的废品率降至8%以下。（1）调查现状、找出问题全年的废品情况如图1废品排列图所示。

根据排列图1分析,床身铸件的主要废品是导轨砂眼,占89.15%,为Ａ类因素,ＴＱＣ活动的重点应放在控制导轨砂眼上。(2)因果分析、确定主因 将产生导轨砂眼的原因以因果系统图的形式列出,见图。

在绘制因果系统图（或鱼刺图）时应注意的问题1)因果图本身是集思广益,民主管理的产物,因此,在找原因时先不进行讨论,尽量让与会者把意见都充分发表出来。一个人画因果图是没有意义的2)尽量把所有的原因都找出来后,再进行热烈讨论,确定一个或少数几个主因,针对主因作对策表,并在因果图上对主因做出明显标记3)绘制因果图时,大原因可从人、机、料、法、环入手,也可根据具体情况,确定几个大原因。4)因果图和对策表应挂在生产现场,让每个操作者都能看到,并切实实行。 如在实行中发现新问题,或原来确定的主因不对,可以重新绘制因果图和对策表。

按图2因果系统图讨论、分析后确定产生导轨砂眼的主因如下: 1)操作不够精心; 2)浇口箱强度低,未用特配砂并捣砂不实; 3)分芯不合理,间隙偏大,内浇口冲间隙。（3）针对主因、制定对策 对策表中应包括主因、对策、负责人、检查人及实施日期。具体形式如表1所示。（4）实施措施、严格把关

1)根据对策表制定操作要点,严格执行; 2)ＴＱＣ小组成员按对策表分工,各负其责监督对策表的实施。（5）检查效果 在第一阶段的ＴＱＣ活动中共生产床身铸件310件,其中废品124件,废品率40%,较活动前仅下降3.6%,废品排列情况如图3。

从废品排列图中可以看出,产生废品的主要因素仍为导轨砂眼,占废品总量的75%。这说明我们在这一轮ＰＤＣＡ循环中还没有真正找到产生砂眼的主要原因。所以还要针对导轨砂眼进行进一步的ＴＱＣ活动。（6）第二次ＰＤＣＡ循环 第二次ＰＤＣＡ循环的过程与第一次ＰＤＣＡ循环相同,但在进行活动时应注意下面几个问题1)第一次因果分析中的因素是否完全2)对影响导轨砂眼的因素的重要性的评价是否科学、合理。通过进一步的活动,总结出更详尽的因果关系,以鱼刺图表示

通过更加深入的分析、反复的现场调查,从中评议出八项在现有生产条件下导致砂眼最直接的原因。同时为了对主因的重要性进行准确的评价,可采用价值工程中的“ＦＤ”法对八项主要因素两两对比打分,从而确定对策重点。如表2所示。

根据功能系数评价表,按照合计得分,从中找出以下四项产生导轨砂眼的主要因素: 1）浇口刷不干净；

2）合箱时型腔内有浮砂; 3）内浇口位置不合理; 4）浇口箱强度低。

针对主因,重新制定对策表(略)。为了严格执行对策措施,对关键工序进行重点控制,可制定《工序质量管理点》,形式如表3。（7）检查效果,制定标准 在第二次ＰＤＣＡ期间共生产床身铸件38件,除一件产生起皮缺陷外全部合格,废品率降为2.68%,较第二次ＰＤＣＡ循环前的40%有了大幅下降,完全达到了预期的质量控制目标。

通过两次ＰＤＣＡ循环,床身废品率明显下降,说明方法正确,措施得力。因此,根据所采取的对策,制定ＥＤＩＳＯＮ1340床身铸件的作业指导书,并纳入厂标,编号990-410。如表4所示。（8）遗留问题 通过两次ＰＤＣＡ循环,圆满地解决了导致ＥＤＩＳＯＮ1340床身废品高的导轨砂眼问题,废品率由ＴＱＣ活动前的43.6%下降到2.63%。但床身外观质量及尺寸精度较国内外先进水平仍有一定的差距,影响产品的竞争力,因此,下一次ＴＱＣ活动应针对外观质量而进行,赶上或超过国内外先进水平。

从上面的实例中我们可以看到,加强全面质量管理,开展ＴＱＣ活动,对提高铸件质量,降低材料消耗,提高企业的竞争能力有非常显著的作用,ＴＱＣ方法特别适用于工序繁多的铸造生产。但目前有部分企业在进行ＴＱＣ活动时有流于形式的现象,这有悖于ＴＱＣ活动的宗旨,也不会收到预期的效果。在ＴＱＣ活动中不一定要采用非常复杂的数学手段,但一定要突出一个“全”字。全面质量管理的基础工作（1）质量责任制 （2）质量检验 （3）标准化工作 （4）计量工作 （5）文明生产工作 （6）质量管理小组活动 （7）质量管理教育 （8）质量信息工作四、现代企业质量体系和质量认证质量保证 就是企业为了使人们确信其产品或服务的质量能够满足规定的质量要求，所必需的有计划、有系统的活动证据。 质量保证的核心是企业在质量管理方面所提供的客观证据使人可信。质量体系 企业为了保证产品质量满足顾客的需要，由组织机构、职责、程序、活动、能力和资源等构成的有机整体。质量体系的内容

1）企业各部门和各级各类人员的质量职责和权限

2）与质量体系相适应的组织结构

3）必要的资源和人员

4）各项活动的工作程序质量体系文件是质量体系的表现产品质量认证 是国家对产品质量实行宏观管理的一种科学制度。质量认证

1）认证活动是第三方从事的活动

2）认证的基础是技术标准

3）认证的对象是产品或服务

4）认证合格的证明是合格证书或合格标志产品质量认证的分类 按性质分——自愿性认证、强制性认证 按范围分——国家认证、区域认证、国际认证 按标志分——合格标志认证、安全标志认证五、六西格玛质量管理什么是六西格玛（6σ） 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。

例如你和同事们的午餐选定由一家外卖店负责，结果外卖送来的时间很不规律，有的还没到休息时间就送到了，有的在午休结束才送到。你们得到的就是一项西格玛水平较低的服务，因为外卖送达的时间波动太大了。

几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。举例来说，如果产品的合格率达至99.73%的水平很多人觉得已非常完美了。

但是，对于99.73%合格率，在美国便会发生以下事件：每年有2万次配错药事件；每年有超过1.5万婴儿出生时会被掉在地上；每星期有500宗手术失误；每小时有2000封信邮寄错误。

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 DPMO是指100万个机会里面，出现缺陷的机会是多少。DPMO与西格玛的对应关系如下表所示：１西格玛＝690000次失误／百万次操作４西格玛＝6210次失误／百万次操作２西格玛＝308000次失误／百万次操作５西格玛＝230次失误／百万次操作３西格玛＝66800次失误／百万次操作６西格玛＝3.4次失误／百万次操作六西格玛管理体系的特点

1）它注重量化的综合管理

2）对企业流程的强烈关注

3）以顾客为中心

4）六西格玛管理体系会影响到企业文化注重量化的综合管理 六西格玛很强调对数据的收集、分析。中国的企业家一向很注重感性的认识，对实体的理解比较深入，而缺少理性的关注，所以在管理的时候更要注重量化。

但是服务态度怎么测量呢？这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。作为人力资源的经理，要怎么做？把服务再进一步肢解，温柔动听如何量化？一般来说，声音频率高，声音比较尖；声音频率低，声音比较有磁性。根据频率在哪里可以看出是否温柔。

礼貌用语是“谢谢”、“对不起”、“请”，如何量化？这就可以把礼貌用语集合，分析在一段话中用礼貌用语的百分比是多少。微笑，如何衡量？可以根据微笑时露出多少颗牙齿来判断。八颗牙是标准的微笑。这实际上都可以量化。人的管理也是如此。成功事例 以通用电气为例，在1995年六西格玛全面启动之后的三年时间里，六西格玛为公司节省了20亿美元，使公司的运营收入增长了11%，盈利增长了13%，每股收益增长了14%。“它对公司这种数量上的影响不是奇闻轶事，也不是图表，而是27.6万名员工的执行，并把六西格玛的成果展现在我们的财务报表中。”韦尔奇这样总结道。

并不是只有以制造业为主业的企业才青睐六西格玛，全球最大的网上书店亚马逊网络书店推行六西格玛一年多以来，在第一季度扭亏为盈，获利500万美元。而美国一家只有655张病床的小医院--佛罗特医院，也因为引进了六西格玛，在两年时间里仅发生了一次用药失误。推行六西格玛的注意事项

层次不同，对企业的投入程度也有很大影响。