汽车行业目标管理与绩效评估详述

目标管理与绩效评估

MBOandPerformanceManagementProgrammer1本次课程目标澄清对绩效管理的认知及相关观念的;了解绩效指标的分解与确定;学习绩效面谈的基本技巧;了解绩效沟通与辅导。2课前调查状况3贵公司员工对绩效考核的认知对管理人员的绩效考核，缺少能够量化的指标，比如说管理人员的组织能力、技能人员的工作能力在绩效考核中有时难以克服“人情”和“面子”的影响，比如有些考核的目标涉及到其他部门，不受本部门控制，对于目标的完成无法控制激励员工的手段和方法不多有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影响员工的积极性缺乏绩效管理流程，缺乏绩效管理目标任务员工取得良好业绩绩效的及时性绩效考核目标无法明确判定，或确定后考核时可变因素太多，以使考核无法合理进行对能力有问题的员工的及时处理和如何处理某些岗位建议要有“末位淘汰制”4可能存在的问题对绩效管理的认知指标的量化与分解薪酬制度的公平性绩效管理制度本身如何应用考核结果人情关与面子思想5Part1为什么需要绩效管理员工绩效不彰的原因什么是绩效管理绩效管理的精神与难点6问题讨论1请您从自己的经验和感受出发，想想企业为什么需要绩效管理？7必须澄清的三个概念绩效考核绩效管理绩效发展8为什么需要绩效管理效率质量速度改善发展公平外部内部个人平衡9员工绩效不彰的主要成因竞争力下滑人才流失企业文化不健康对人的不尊重官大学问大急功近利绩效制度不良/欠缺黑箱作业做表面文章与奖惩脱节团队运作不良本位主义缺乏互信缺乏横向沟通机制管理质量欠佳欠缺领导力任务/目标不明确缺乏双向沟通忽视员工培训与发展10绩效管理的的定义绩效管理是是一种过程程，组织用用以衡量和和评鉴员工工某一时段段的工作表表现，并且且协助员工工成长，其其结果可作作为薪资、、职务调整整的依据，，提供员工工工作的回回馈，决定定培训需求求，用以改改进与生涯涯规划，以以及协助主主管了解部部属以改进进其工作表表现等。绩效管理是是一个策略略性及整合合性措施，，通过发展展个别员工工及团队的的能力，改改善人群的的工作绩效效，来促成成组织的成成功。11绩效管理的的目的行政性目的的：作为留人奖奖励与升迁迁的参考提供员工客客观有效信信息，让员员工了解主主管对其工工作表现的的评价与肯肯定。提供相关人人事决策。。协助留住人人才与解聘聘员工的参参考。12绩效管理的的目的发展性目的的：作为个人发发展回馈与与组织关系系的指针提供回馈给给员工，作作为沟通的的工具，并并以该回馈馈作为改进进绩效的依依据与参考考帮助员工对对组织产生生认同感。。强化主管与与部属间的的关系。藉员工对绩绩效评估的的知觉，激激励与支持持员工。提供组织进进行人与组组织面的问问题诊断。。13自信与主动动承诺感/责任感自我成长工作满足感感绩效管理对对员工的助助益知道并了解解被期待的的角色与职职责为何了解对部门门与组织整整体运作的的重要性了解教育培培训是为了了提升能力力与未来发发展知道奖励与与晋升是以以绩效成果果为衡量标标准14绩效管理对对主管的助助益指引部属努努力的方向向有计划的培培训部属激励部属的的工作潜能能客观公平的的绩效评估估提升部属绩绩效接班人计划划/生涯发展提升部门绩绩效奖励调薪依依据15有效的绩效效管理体系系它使员工知知道应该做做什么；它使员工知知道如何将将工作做的的更好；它使员工具具有参与意意识；它有助于克克服完成目目标的障碍碍和提高绩绩效水平；；它具有公平平合理的绩绩效评价标标准；它与激励机机制相统一一，鼓励先先进。16主管在绩效效管理上的的责任根据公司战战略、经营营目标和部部门计划与与员工一起起确定绩效效目标，并并签定绩效效表格；通过过收收集集员员工工绩绩效效信信息息、、双双向向沟沟通通以以及及行行为为纠纠偏偏、、实实施施培培训训开开发发计计划划等等途途径径，，确确保保员员工工绩绩效效目目标标的的完完成成；；按时时、、客客观观、、公公正正地地对对员员工工绩绩效效进进行行评评价价，，并并与与员员工工进进行行沟沟通通；；根据据考考评评结结果果，，提提出出对对员员工工的的奖奖惩惩和和使使用用建建议议。。17人力力资资源源部部的的责责任任制定定员员工工绩绩效效管管理理的的相相关关制制度度，，并并负负责责组组织织实实施施；；提供供与与绩绩效效管管理理相相关关的的参参考考资资料料、、表表格格，，开开展展培培训训与与咨咨询询；；确保保绩绩效效管管理理符符合合法法律律要要求求；；处理理员员工工在在绩绩效效考考评评方方面面的的申申诉诉；；将绩绩效效考考评评的的结结果果运运用用到到人人力力资资源源管管理理的的各各个个环环节节中中去去。。18员工工的的责责任任与主主管管经经理理共共同同制制定定、、调调整整个个人人绩绩效效目目标标及及培培训训开开发发计计划划。。执行行绩绩效效协协议议与与开开发发计计划划，，及及时时反反馈馈与与主主管管沟沟通通，，按按月月（（或或季季））提提交交绩绩效效目目标标完完成成情情况况。。积极极、、努努力力、、创创造造性性地地开开展展工工作作，，保保证证绩绩效效目目标标按按期期、、高高质质地地完完成成。。加强强自自我我学学习习与与培培训训，，不不断断提提升升能能力力和和改改善善工工作作态态度度。。19绩效效管管理理的的主主要要精精神神注重重事事前前的的规规划划注重重过过程程中中的的定定期期与与不不定定期期检检查查与与跟跟踪踪同时时注注重重员员工工的的特特质质与与工工作作的的结结果果注重重员员工工的的发发展展结合合绩绩效效与与薪薪酬酬注重重双双向向沟沟通通20绩效效管管理理共共同同的的难难点点公平平与与效效率率的的双双刃刃剑剑企业业文文化化管理理理理念念观念念渗渗透透制度度化化量化化指指标标评价价因因素素的的平平衡衡21一个个普普遍遍的的共共同同问问题题员工工方方面面不知知道道绩绩效效考考核核的的真真正正价价值值在在哪哪里里对其其主主管管的的公公平平性性存存疑疑不愿愿意意被被批批评评主管管方方面面对整整体体绩绩效效管管理理的的精精神神及及其其制制度度缺缺乏乏正正确确认认识识对所所属属员员工工实实际际工工作作状状况况缺缺乏乏了了解解，，平平日日又又疏疏于于沟沟通通欠缺缺基基本本人人员员管管理理技技巧巧，，不不知知如如何何给给予予员员工工反反馈馈视绩绩效效考考核核为为『『头头痛痛时时间间』』，，更更怕怕与与员员工工正正面面冲冲突突。。22Part2绩效效管管理理制制度度的的发发展展绩效效管管理理作作业业系系统统绩效效管管理理的的流流程程23绩效效评评估估制制度度的的演演变变目标标重点点对象象过程程主管管员工工结果果奖惩惩过去去表表现现人单向向、、主主观观判决决、、评评断断被动动、、反反抗抗单一一程程序序之之完完成成改进进绩绩效效未来来表表现现事双向向、、客客观观咨询询、、辅辅导导主动动、、合合作作人才才培培训训之之依依据据传统方式目标导向方式24国外外绩绩效效管管理理制制度度的的演演进进在八八十十年年代代之之前前，，所所谈谈的的仅仅仅仅是是『『绩绩效效考考核核』』八十十年年代代初初期期开始始强强调调『『依依绩绩效效付付薪薪』』(PFP)重点仍仍在如如何打打考绩绩、如如何分分配比比例结果是是大部部分员员工考考绩都都在中中上等等，而而质量量与生生产力力未见见相对对提升升主管与与员工工对绩绩效管管理制制度普普遍不不满八十年年代后后期全面质质量管管理(TQM)、组组织再再造(BPR)等管管理改改进方方案盛盛行重心逐逐渐放放在如如何落落实绩绩效管管理制制度以以提升升员工工积极极性与与生产产力九十年年代以以来，，绩效效管理理已逐逐渐与与企业业人力力资源源管理理体系系全面面接轨轨，走走向策策略管管理层层面。。25绩效管管理系系统组织愿愿景核心价价值观观主要绩绩效指指标经营策策略年度经经营目目标个人目目标/行动计计划绩效追追踪/指导回回馈绩效提提升/发展计计划不定期期绩效效评估估/定期评评估组织发发展组织设设计薪资架架构职位说说明书书职级系系统培训计计划/知识/技能/态度生涯发发展/升迁轮轮调/任务指指派/谘商辅辅导薪资福福利/薪资调调整持续评评估26绩效管管理绩效管管理相相关作作业目标订订定职务界界定绩效评评估管理制制度绩效提提升回馈指指导绩效激激励27绩效管管理的的过程程期待结结果期待行行为行动计计划评估面面谈绩效提提升绩效奖奖励回馈指指导激励指指正记录绩绩效目标设设定（期初初））绩效评评估（期末末））绩效追追踪（期中中））28绩效管管理流流程制定绩效计计划（年初初）根据:工作描描述职责重重点:接下来来6-12个月的的业务务重点点--KPI课/部门目目标目标设设定:SMART原则需经双双方讨讨论且且同意意定期考考核（年度度中））主管:?授权谘商辅辅导评鉴面面谈准准备（评估估面谈谈前））个人准准备:了解如如何填填写评评估表表(员工先先完成成自我评评估部部份)准备相相关议议题在在评鉴鉴会议议中讨讨论主管准准备:员工的的自我我评估估咨询上上一层层主管管的建建议行政:规划预约时时间/会议议室,不受受干扰扰评鉴面谈讨论（评估估中））双方同同意的的结果果（未来来改善善及发发展计计划））风格:开放诚实过去为为本展望未未来专注在在:实际的的事实实/达成的的证据据沟通/相互的的了解解如何改改进未来发发展主要的的同意意结果果:评量&评比回馈给给个人人个人改改善计计划培训&发展计计划行政:个人&主管正正副本本签字字正本交交HR存档安排下下次跟跟催会会议个人:执行适当提提出考考量点点和问问题29Part3目标管管理基基本知知识关键绩绩效指指标KPI如何设设定绩绩效目目标30问题讨讨论2贵公司司正在在实施施目标标管理理，恳恳请您您针对对本部部门实实施过过程中中出现现的问问题进进行说说明。。31打保龄龄球的的乐趣趣？？32目标管管理的的定义义目标管管理是是应用用行为为科学学的原原理,根根据公公司总总目标标,主主管管与部部属共共同会会商该该部属属责任任范围围,订订定定该部部属于于一定定期间间内应应完成成的目目标与与评量量标准准,以以达达到激激发部部属潜潜力之之目的的。每个人人有自自己的的特定定工作作目标标后,便便可自自行负负责计计划、、执行行、控控制、、评量量自己己的目目标。。33目标管管理的的优点点业绩的的提高高成本降降低提高工工作效效率个人能能力的的提升升向心力力的提提高促进有有效沟沟通有利于于团队队建设设有效的的工作作管理理工具具34目标设设定方方式高阶主主管中阶阶主主管管基层层主主管管指挥式式管理尊重式式管管理参与式式管理理一般员工35目标设设定过过程企业愿愿景/使命(长期目目标)主要的的成果果(年度目目标)支持目目标主管与与部属属协议议目标标定期追追踪进进度绩效评评估自设目目标共同目目标咨询/协助修改目目标组织部门个人36目标的的种类类-1业务目目标根据员员工所所在岗岗位的的职务务、职职责而而设定定的目目标。。能力目目标明确各各员工工所需需的能能力要要求，，以培培养这这些能能力为为目的的而设设定的的目标标。37目标的的种类类-2定量目目标这类指指标旨旨在表表示数数字、、百分分比、、比重重或金金额。。这类指指标可可用于于评价价财政政效果果、销销售额额、市市场份份额、、差错错率、、工作作时限限等内内容。定性指指标定性指指标是是在绩绩效评评价时时根据据经验验与判判断对对员工工绩效效进行行评论论的指指标。。这种评评价既既可以以是客客户的的感受受，也也可以以是评评价者者的感感性认认识。。38衡量目目标的的四大大要素素数量质量时间成本39两个重重要的的概念念KRA:KeyResultArea,关键成成果领领域-是指岗岗位职职责说说明书书中所所定义义的主主要职职责，，-也是对对公司司经营营最有有价值值的部部份。。KPI:KeyPerformanceIndicator,关键业业绩指指标-是从KRA中提取取出的的主要要工作作目标标。-目标达达成情情况的的衡量量手段段。-也也是公公司用用以衡衡量员员工绩绩效的的重要要指标标。40KRA与KPI的关关系总目标标部门目目标个人目目标KPI关键成成果领领域KRA工作职职责41KPI的功功能根据组组织的的发展展规划划/目目标计计划来来确定定部门门/个个人的的业绩绩指标标监测与与绩效效目标标有关关的运运作过过程及时发发现潜潜在的的问题题，发发现需需要改改进的的领域域，并并反馈馈给相相应部部门/个人人。KPI输出出是绩绩效评评价的的基础础和依依据。。42明晰的的KPI体体系的的作用用把个人人和部部门的的目标标与公公司整整体的的目标标联系系起来来；对于管管理者者而言言，阶阶段性性地对对部门门/个个人的的KPI输输出进进行评评价和和控制制，可可引导导正确确的目目标发发展；；集中测测量公公司所所需要要的行行为；；定量和和定性性地对对直接接创造造利润润和间间接创创造利利润的的贡献献作出出评估估。43KPI的特特点KPI的特特点：：来自于于对公公司战战略目目标的的分解解关键绩绩效指指标是是对绩绩效构构成中中可控控部分分的衡衡量KPI是对对重点点经营营活动动的衡衡量，，而不不是对对所有有操作作过程程的反反映KPI是组组织上上下认认同的的44一些常常用的的KPI指指标样样本数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目（报告、表格）数量每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件（在具体项目中）员工参与的百分比每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间质量（部门、计划等的）差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产（停工期间）时间的百分比时间错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间（经营突然好转的时间）每月/季度某一件事的发生频率成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支（包括超工作量或其他成本）比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数45KPI示例例－财财务类类KPI关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100%部门费用实际及预算资料招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100%招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100%培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100%新产品研究开发费用实际及预算资料人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100%财务部公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费用)*100%管理费用实际及预算资料党办、工会费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部销售目标达成率(实际销售额/计划销售额)*100%销售报表销售目标达成率(资产管理中心)(实际直接销售资产管理产品收入/计划收入)*100%综合管理部46KPI示例例－客客户类类KPI关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月，市场资料解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100%投诉记录及投诉解决记录客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100%财务部出租率出租的面积/应出租的面积物控中心市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值客户满意度调研客户投诉解决的满意率(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100%客户投诉记录新客户增加数量(本期新客户数/总客户数)*100%本期新客户数，客户总数最终客户数量(本期老客户数/客户总数)*100%本期老客户数/客户总数*100%新产品的开发数量产品上市的实际数量销售资料47KPI示例例－内内部营营运类类KPI关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源工作目标按计划完成率(实际完成工作量/计划完成量)*100%工作记录各部门预算准确率(1-超出或未达成预算/部门预算)*100%各部门费用预算达成率内部客户满意度接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度内部客户满意度民主测评结果招聘空缺职位所需的平均天数空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数招聘天数记录绩效考核按时完成率(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%绩效考核记录机构内设控制率(各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100%上报文件企业文化建设任务达成率(实际达到的企业文化建设效果/预期达到的效果)*100%工作记录应用开发出错率(出错的功能块个数/总功能块数)*100%软件开发文档系统和网络故障率(发生故障次数/（设备数*天数))*100%系统故障记录项目成功率(成功的项目数量/项目总数量)*100%工作记录工作制度和工作流程实施、改进比率(实施的新制度和流程数/制定的新制度和流程总数)*100%中心综合管理部组织评估48KPI示例例－学学习成成长类类KPI关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源个人培训参加率(实际参加培训次数/规定应参加培训次数)*100%培训出勤记录部门培训计划完成率(部门培训实际完成情况/计划完成量)*100%部门培训计划记录提出建议的数量和质量(鼓励创意性指标)领导认可的新产品建议的数量和质量上级领导的评价公司内勤培训规划的制定及实施制订公司总体及各岗位的培训规划，并组织实施上级领导的评价员工自然流动率(离职人数/现有人数)*100%人力资源部创新建议采纳率（被采纳的创新建议数量/部门建议总数量）*100%创新建议采纳记录培训种类培训种类总计培训种类记录培训计划达成率已经开办课程数/年度开办总数*100%培训记录年度培训课程平均满意度年度培训课程满意度总和/年度培训课程数培训记录员工培训与激励满意度（包括培训计划完成率、员工激励等）下属员工用满意度调查表评分中心综合管理部组织评估49问题讨讨论3如何有有效设设定绩绩效目目标（（KPI））呢？？50目标设设定依依据组织/部门年年度目目标个人职职位说说明书书未完成成的目目标特定问问题的的改善善跨部门门与部部门内内的项项目个人发发展意意愿51目标设设定的的来源源公司战战略规规划顾客意意见——越越来来越重重要主管目目标同事的的意见见员工意意见市场/同同行行/竞竞争对对手52目标设设定的的SMART原原则S(Specific)具体明明确的的M(Measurable)结果可可衡量量的(Motivating)具具有有激励励作用用A(Achievable)双双方同同意的的，可达成成的R(Relevant)现现实的的与主要要工作作职责责相关关的T(Time-Based)有时间间限制制的53简单的的目标标设定定公式式动词明确的的业务务KPI目标值值/数数量时间（（期限限）权重获得增加降低提高缩短开发...销售收收入顾客满满意度度顾客抱抱怨度度生产质质量作业流流程新顾客客/新新技能能...RMB1亿从目前前8%到到4%...截止2季度度末截止12月月末...30%20%15%...例如：：54目标的的设定定练习习请根据据自己己的工工作内内容自自己写写出3个目目标，，并与与小组组内其其他伙伙伴讨讨论。。时间：：3－－5分分钟55XXX公司司目标标管理理卡56与绩效效目标标相关关的表表格HRD年度度绩效效计划划目标设设定工工作表表57个人行行动计计划表表这堂课课,我我学到到了什什么?我将如如何应应用到到工作作上?我的立立即行行动是是:58Part4绩效指指标KPI的分分解案例分分享：：某公公司目目标管管理分分解表表59KPI指标标体系系建立立流程程60KPI体系系的建建立公司经营目标业务流程大部门目标部门运作流程部门目标职位目标61Step1分解企业业战略目目标，分分析并建建立各子子目标与与主要业业务流程程的联系系企业的总总体战略略目标在在通常情情况下均均可以分分解为几几项主要要的支持持性子目目标，而而这些支支持性的的更为具具体的子子目标本本身需要要企业的的某些主主要业务务流程的的支持才才能在一一定程度度上达成成。因此此，在本本环节上上需要完完成以下下工作：：企业高层层确立公公司的总总体战略略目标（（可用鱼鱼骨图方方式）；；由企业（（中）高高层将战战略目标标分解为为主要的的支持性性子目标标（可用用鱼骨图图方式））将企业的的主要业业务流程程与支持持性子目目标之间间建立关关联。62战略目标标的分解解图IT支持

制造优势客户服务

技术创新

开发成本

产品效能

能力管理

产品方向

人员与文化

成本

收入

成长

资产利润与成长

市场领先

市场份额

目标市场占有率

产品覆盖率市场竞争力

市场形象营销网络

世界级领先企业

市场规模

63战略目标标分解示示例某电信企业的战略目标市场拓展与服务流程大力开拓市场降低成本建立支撑体系投资项目计划与控制流程网络运营与维护保证流程人力资源管理流程64Step2确定各支支持性业业务流程程目标在确认对对各战略略子目标标的支持持性业务务流程后后，需要要进一步步确认各各业务流流程在支支持战略略子目标标达成的的前提下下流程本本身的总总目标，，并运用用九宫图图的方式式进一步步确认流流程总目目标在不不同维度度上的详详细分解解内容。。65确认流程程目标示示例流程总目标:低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。组织目标要求(客户满意度高)产品性能指标合格品服务质量满意率工艺质量合格率准时齐套发货率产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量客户要求质量好产品设计好安装能力强质量管理发货准确价格低引进成熟技术服务好提供安装服务交货周期短生产周期短发货及时66Step3确认各业业务流程程与各职职能部门门的联系系本环节通通过九宫宫图的方方式建立立流程与与工作职职能之间间的关联联，从而而在更微微观的部部门层面面建立流流程、职职能与指指标之间间的关联联，为企企业总体体战略目目标和部部门绩效效指标建建立联系系。67确认业务务流程与与职能部部门联系系示例流程：新产品开发各职能所承担的流程中的角色市场部销售部财务部研究部开发部新产品概念选择市场论证销售数据收集————可行性研究技术力量评估————————————————————产品概念测试————市场测试————————技术测试————————————————————产品建议开发————————费用预算组织预研————————————————————————68Step4部门级KPI指指标的提提取在本环节节中要将将从通过过上述环环节建立立起来的的流程重重点、部部门职责责之间的的联系中中提取部部门级的的KPI指标。。69部门级KPI指指标提取取示例1部门KPI：新产品开发关键绩效指标（KPI）维度指标测量主体测量对象测量结果绩效变量维度时间效率管理部新产品（开发）上市时间新产品上市时间成本投资部门生产过程成本降低生产成本率质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率数量销售管理部销售过程收入总额销售收入70KPI的的抽取与与分解示示例2业务重点技术市场品质人员客户服务利润增长IT％％％％％％％企业KPI与市场战略的一致性核心技术市场份额销售网络的有效性企业/产品品牌质量成本交货员工素质员工满意人力资源系统响应及时性服务质量短期资产长期资产利润集成性信息提供及时性内部客户满意度71部们级KPI分解到人人力资源源部2-1企业KPI员工素质员工满意人力资源系统部门KPI任职资格平均水平学习能力绩效改进员工满意综合指数优秀员工稳定性预期人力计划招聘效率与效果绩效管理制度的有效性HR信息系统的完整状况72Step5目标、流流程、职职能、职职位目标标的统一一根据部门门KPI、业务务流程以以及确定定的各职职位职责责，建立立企业目目标、流流程、职职能与职职位的统统一。73KPI进进一步分分解到职职位示例例流程：新产品开发流程市场部部门职责部门内职位职责职位一职位二流程步骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户题确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果市场占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作市场占有率增长率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度74某公司2001和2003年年度整体体目标KPIs年度收入纯利润/每股盈余地区具竞争力的分销客户客户满意意度新产品收入竞争能力

30%

>3%(纯利润)>3.5(预期每股盈余)1-2家处于前列的绩优分销客户80%以上

>10%业绩优秀的员工流动率低于5%2003年KPI值

30%

>5%(纯利润)>5(预期每股盈余)保持上年水平92%以上

>30%保持上年水平2001年KPI值值展开到下页75采取什么么办法达达到团队队的KPIs？？谁对这个个方案负负责团队KPIs达达成因因素绩绩效效目标为了要达达到这个个KPI,该做些什什么?顾客满意意度达80％交货质量价格展开到下页76工作表A:达达到团队队KPIs的促促成因素素顾客满意意度4.客户服务3.价格2.质量1.交货责任部门

达成因素绩效目标标95%,5days年度不良良率<10%对主要竞竞争对手手有竞争争优势的的价格原物料,制造,后勤研发,原物料料，制造财务,销销售,研研发，原原物料，，,制造财务，客客户服务务展开到下页77工作表B:制制造部门门的KPIs责任部门门:制造部部4.5.20%3.质量20%2.生产时间40%1.产品发送150%100%0%绩效目标达成因素绩效水平平标准权重按库存生生产48hr>95%接單生產產5-day>95%台式电脑脑：:半半成品4D,笔记本电电脑：:半成品品4D,服务器:成品4D成品直通通率台式电脑脑:88.2％％,笔记本电电脑:91.4％78一个难点点跨功能部部门的目目标设定定79处理跨功功能责任任归属的的流程如果你KPI的达成须须依别部部门或功功能的人人的绩效效而定,可用以下下流程:1.提提高到功功能或部部门最高高主管2.确确定其它它功能或或部门同同意这共共同的KPI.3.同同意这共共同KPI的加加权数4.找找相关人人员组跨跨功能团团队,并并有一明明确的负负责人5.建建立沟通通协调的的协议80目标责任部门/单位备注跨功能部部门职责责距阵分分解图:高度度责任;:中度度责任;:低度责责任81目标KPI：责任部门门/单位位客户满意意度参与/执执行度品质价格...备注财务经理理主导跨功能部部门职责责距阵分分解图（（示例））:高度度责任;:中度度责任;:低度责责任财务生产研发原物料资金HR/行行政82上海某外外资企业业目标管理理分解表表从总经理理的目标标如何分分解到教教育培训训课公司总经经理目标标人力资源源部目标标教育培训训课目标标83Part5绩效追踪踪与面谈谈影片观摩摩：可怕的绩绩效评估估如何进行行绩效评评估面谈谈84绩效管理理的过程程期待结果果期待行为为行动计划划评估面谈谈绩效提升升绩效奖励励回馈指导导激励指正正记录绩效效目标设定定（期初初）绩效评估估（期末末）绩效追踪踪（期中中）85绩效追踪踪与面谈谈的流程程事前准备备进行讨论论获得共识期初目标标设定期期中绩效效追踪期末绩效效面谈86绩效追踪踪(期中)目标设定定（期初初）绩效评估估（期末末）绩效追踪踪（期中中）回馈指导导激励指正正记录绩效效87绩效追踪踪目的主管须掌掌握部属属平时表表现，以以回馈指导导员工的的绩效鼓励良好好的表现现指正不佳佳的表现现将绩效做做成记录录88绩效追踪踪的技巧巧回馈认同指导去除阻力力强化团队队互动增加职责责提供发展展机会必要的指指正记录绩效效表现实实89绩效评估估(期末)评估面谈谈绩效提升升绩效奖励励目标设定定（期初初）绩效评估估（期末末）绩效追踪踪（期中中）90问题讨论论4你的绩效效评估面面谈经验验你认为什什么是绩绩效评估估面谈?你主持最最糟糕的的绩效评评估面谈谈经验为为何?你被面谈谈的最糟糟糕经验验为何?91影片观摩摩：绩效效面谈小组讨论论：3分分钟如果您是是片中的的主管，，您会如如何应对对？从这一节节短片中中你学习习到什么么？您将如何何改善过过去面谈谈中的需需要提升升的地方方？每个小组组将选出出1人对对每一节节短片发发表本小小组看法法。时间间：2分分钟92评估面谈谈的目标标对绩效表表现达成成共识界定员工工表现的的优点界定绩效效需改进进重点拟定绩效效改进的的计划拟定下阶阶段工作作目标93评估时的的偏误行行为月晕效果果近期效果果集中趋势势极端趋势势偏见94避免绩效效评估偏偏误的方方法经常评估估部属的的表现熟悉所欲欲评估的的行为与部属取取得工作作内容的的共识协助员工工让部属一一同参与与如何评评估表现现的过程程95绩效考核核面谈主主管事前前准备工工作详阅公司司绩效管管理制度度相关规规定请员工事事先填写写自我评评估表仔细检视视与员工工在这一一“考核核期”所所作有关关绩效讨讨论的所所有重要要资料填妥绩效效考核相相关表格格征询次高高阶主管管意见安排并通通知员工工面谈时时间与地地点准备面谈谈时的开开场白与与面谈重重点计划考核核面谈的的方式与与结论确认面谈谈不受干干扰96绩效考核核面谈进进行讨讨论/反反馈的原原则以积极、、开诚、、正向态态度与员员工交流流清楚说明明面谈目目的，鼓鼓励员工工多发表表意见给予的反反馈应依依双方原原先同意意的绩效效目标为为准，具具体地说说明工作作相关的的结果与与行为表表现考评的重重点是：：-最后后的结果果，而非非努力的的程度-事事情的的处理过过程及由由此所产产生的绩绩效，而而非对个个人的批批判多倾听，，不要随随便打岔岔维持融洽洽气氛，，避免正正面冲突突以考评过过去的绩绩效，来来激发员员工未来来不断自自我改进进的意愿愿97双方达成成共识说明并强强调精神神厘清绩效效的衡量量方法拟定绩效效改善计计划说明个人人发展计计划评估者在在绩效评评估表上上签字被评者于于次日前前将员工工意见栏栏填毕交由次高高级主管管复评将完成之之表格正正本交至至人力资资源部评估者与与被评者者各保留留一份复复印件98Part6处理绩效效不佳的的员工99无法做到到合理品品质/数量标标准的员员工影响其它它员工的的负面态态度违反企业业行为准准则或工工作规则则基本上不不认同公公司价值值体系其它的不不当行为为，如:经常常迟到、、早退或或无故旷旷职等谁是绩效效不佳的的员工?100时机是很很重要的的:要及早早指出应应改进之之处，并及时时处理应彻底且且客观地地深入了了解给予员工工适当的的劝告和和改进机机会整个处理理过程，，要适当当地加以以记录在采取纪纪律行动动前，需需事先与与高阶管管理阶层层和人力力资源部部门咨商商处理绩效效欠佳员员工的基基本原则则101直属主管管的角色色和责任任早日找出出低绩效效表现者者透过辅导导/咨商/改正……帮助员员工个人人改进其其绩效安排绩效效考核面面谈,将员工工考等评评定为“未达成成绩效目目标”和上一层层主管及及人力资资源部门门共同审审视这个个个案和当事人人设定未未来一至至三个月月改善计计划执行适当当的改正正或解雇雇行动102次高级主主管的角角色和责责任复核其所所属主管管所评鉴鉴绩效不不甚满意意员工的的考绩资资料在整个个个案处理理过程中中,给予其其所属第第一线主主管适当当的指导导与支持持，以确确保制度度执行的的公正性性与公平平性在采取较较为严厉厉的纪律律行动之之前和员员工当事事人面谈谈必要时与与更高阶阶主管沟沟通103人力资源源部门的的角色和和责任负责绩效效管理制制度与流流程的建建立、维维持及更更新提供各级级主管适适当的建建议或给给予咨商商辅导确保流程程按照既既定的指指导原则则适当地地执行协助处理理员工申申诉案件件104如何拟定定改善计计划简述主要要的问题题所在（（为什么么需要拟拟定改善善计划））找出明确确、可测测量的绩绩效目标标说明时限限(通常在在3个月月之内)有双方同同意的改改善行动动清楚说明明下次检检视的时时间清楚说明明达不到到绩效目目标可可能的后后果双方签名名(主管和和当事人人)为了协助助当事人人达到目目标,主主管在必必要时将将提供所所需的协协助与支支持做好文件件记录,双方各各留一份份备查105该做的事事不管他们们的贡献献度如何何,用同理理心和关关心公平平地对待待所有的的员工透过持续续进行的的绩效检检讨及咨咨商,早日日发现绩绩效不甚甚满意的的员工及时处理理绩效不不佳员工工.必要要时,寻寻求高层层主管或或人资部部门的建建议和协协助着重在个个人产生生的结果果及其对对运作或或组织的的冲击,而不是是针对当当事人是是怎么样样的一个个人。应该给予予员工公公平的机机会改进进–清楚楚界定目目标,合合理的完完成日期期,并提提供必要要的协助助.在改善计计划下的的员工应应给予密密切的辅辅导和监监督态度要客客观且坚坚定进入纪律律行动阶阶段时,所有采采取的行行动都必必须有文文件纪录录如果一直直无法达达到可接接受的标标准,这个员员工应该该被解雇雇绩效不佳佳员工的的管理106不该做的的事在找出和和处理绩绩效不满满意的员员工时,用主观观判断代代替事实实依据处理绩效效不佳者者时敏感感度不够够没有觉察察到保密密的重要要性问题迟迟迟不决–选择逃逃避来面对对绩效不佳佳的员工没有事先做做好适当的的准备采取行动时时没有事先先咨询高层层主管和人人力资源部部门绩效不佳员员工的管理理107Part7绩效沟通与与辅导108绩效沟通的的正确态度度尊重欣赏发自内心的的喝彩109绩效沟通原原则互相尊重，，互相信任任体谅他人的的困难欣赏别人的的长处尊重他人的的人格激励别人去去达到目标标正直、处事事客观110辅导是帮助助个人改善善绩效的一一种方法指出不足之之处,指导其其克服困阻阻给予建设性性回馈教导新观念念和技巧帮助心智模模式/态度的改改变;在后续追踪踪行动上提提供协助何谓辅导？？其目的何何在?111员工辅导核核心技巧观察积极倾听同理心回馈支持/肯定询问/探索/澄清自我揭露(帮助建立信信任)当面质疑示范摘要重述并并建立共识识112员工辅导的的流程辅导前：*---建建立互信我们每天必必须做的最最重要的事事*观察和和分析辅导进行中中:*目标设设定*检视现现实状况*选择方方案*未来的的行动计划划*结束辅导后:*提供练练习或改正正的机会*再次检检视并给予予回馈113员工辅导前前:建立互互信*---建建立互信我们每天必必须做的最最重要的事事;没有互信的的信任和尊尊重,工工作辅导将将只会被定定位是“上上级命令””技巧建立支持融融洽关系运用同理心心称赞好的表表现表示了解和和肯定必要时使用用自我揭露露观察积极倾听同理心回馈支持/肯定询问/探索/澄清帮助建立信任)当面质疑摘要及建立共识示范114员工辅导前前:观察和和分析*---观观察和分析析深入了解绩绩效表现程程度,需改改进之处,并分析根根本原因步骤和技巧巧了解员工所所采取行动动的详细情情形正确的知道道什么样的的结果发生生了清楚的知道道在什么样样的情形下下才得到这样的的结果观察积极倾听同理心回馈支持/肯定询问/探索/澄清自我揭露(帮助建立信任)当面质疑摘要及建立共识示范115员工辅导中中:GROW*Goal陈陈述目标标步骤或技巧巧说明会谈目目的让当事人处处在轻松的的状态建立双方融融洽气氛观察积极倾听同理心回馈支持/肯定询问/探索/澄清自我揭露帮助建立信任)当面质疑摘要及建立共识示范116员工辅导中中:GROW*Reality:检检视现况况步骤或技巧巧让当事人描描述已采取取的行动,所得到的的结果,及及影响结果果的情境陈述/澄清对结结果的期待待讨论遗漏点点,找出原因因取得共识或或处理借口口观察积极倾听同理心回馈支持/肯定询问/探索/澄清自我揭露帮助建立信任)当面质疑摘要及建立共识示范117员工辅导中中:GROW*Options选择择方案步骤或技巧巧问当事人有有何建议讨论优缺点点提出自己的的建议讨论优缺点点取得共识必要的话,示范如何何做才能达达