汽车企业战略导向的绩效管理体系

战略导向的绩效管理体系张华伟2003.11.11目录前言基于战略的绩效管理实施过程应该注意的问题目录前言基于战略的绩效管理实施过程应该注意的问题前言

企业在制定发展战略以及进行绩效管理的过程中，可能会对以下的问题感到困惑：怎样的战略对企业而言是健康的？如何制定战略使企业能够兼顾长远的发展和短期的运营？如何使整个企业以及企业内部的流程、部门、岗位朝着战略方向前进？如何使企业内部各个层面的绩效不断的改善和提高？前言BSC（TheBalancedScoreCard）传统的绩效量度聚焦在外部的财务数据,容易使企业的发展出现失衡。平衡记分卡是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。Kaplan和Norton在1992年的哈佛商业评论中介绍了平衡记分卡(BSC)的概念,从财务、客户满意度、内部流程、学习和创新四个维度衡量企业的发展。财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。客户角度：在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在那些优势和不足。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。学习与创新角度：企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。在不断变化的社会中笑到最后。前言KPI（KeyProcessIndication）企业关键业绩指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

目录前言基于战略的绩效管理实施过程应该注意的问题岗位1岗位……岗位……岗位1岗位1岗位……岗位1岗位……岗位1岗位……岗位1岗位……战略导向的绩效管理体系财务企业战略客户学习成长内部流程财务部商务部制造部市场部研发部人力部……供应链产品链……链组织维度流程维度组织维度的分解流程维度的分解制定公司的战略和经营目标时，可根据经典平衡记分卡或变通平衡记分卡制定KPI指标；在制定组织、流程的绩效目标时，平衡记分卡就不太使用，建议根据公司目标进行分解，同时参照对本部门、本流程重要的项目；在设定岗位KPI目标时，建议以目标管理为基础，同时从相关部门和流程两个维度，对指标进行分解。业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来战略目标组织架构岗位定义业绩管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识

资料来源:麦肯锡分析业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理典范业业绩管管理流流程有有6个个主要要步骤骤工作输出岗位职职责说说明关键业业绩指指标（（KPI））能力指指标挑战性性目标标可行性性分析析业绩合合同工作计计划评估最最终报报告薪酬结结构薪酬水水平2.建建立业业绩指指标3.设设定业业绩目目标4.进进行业业绩审审核5.确确定业业绩评评估并并与薪薪酬挂挂钩1.进进行行诊断断宏观差差距分分析确定主主要问问题明确远远大抱抱负和和价值值驱动动因素素制定岗岗位职职责说说明建立设计原原则起草颁布并并逐级落实实衡量标准准明确远大抱抱负评估差距和和可行性设定目标并并签署业绩绩合同对工作计划划取得共识识进行透明的的评估与评评级将激励与业业绩相挂钩钩确定激励/薪酬水平平召开反馈会会议理解当前的的业绩管理理体系根据最佳典典范作法确确定差距业绩报告工作计划准备业绩报报告每季度审核核业绩，讨讨论差距解解决办法制定修改工工作计划第一步:进进行诊断断工作输出2.建立业业绩指标3.设定业业绩目标4.进行业业绩审核5.确定业业绩评估并并与薪酬挂挂钩1.进行行诊断宏观差距分分析确定主要问问题1.A理理解当前的的业绩管理理体系1.B根根据最佳典典范作法确确定差距1.A诊诊断现行业业绩管理体体系五项基本要要素可供选择的的管控与激激励“杠杆杆”“业绩理念念”的体现现+人力资源计计划/流程程财务管控与与计划/流流程营运管控与与计划/流流程协调与管控控杠杆激励机制机会价值观与信信念激励杠杆使命/抱负负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管管理业绩理念调调查通过详详细的步骤骤对业绩管管理状况做做出量化评评估问卷准备准备问卷及及介绍材料料确定被调查查和发放方方式业绩理念介介绍研讨会会问卷填写问卷收集数据收集数据录入及及计算问卷调查结结果分析理念现状分分析与中外领先先公司对比比分析高层级管理理访谈完成调查，，汇报分析析结果主要活动高级管理层层业绩理念念调查结果果分析研讨讨会1.准备备2.调查查访问3.分析数数据4.审阅阅详细的评估估与优先排排序后的主主要业绩理理念议题列列表业绩理念工工作的程序序主要的协调调杠杆：财财务控制和和计划/流流程最高管理层层将60%的时间用用于制订财财务和战略略计划将对财务结结果的极度度关注作为为最高管理理层推动业业绩的主要要手段每个经营单单位都设有有严密的预预算目标，，设定从下下而上及从从上而下的的目标，由由高级管理理人员进行行审核所有的高级级经理每季季收到每一一个部门的的财务报表表，内容包包括新的订订单、销售售、净收益益等，并进进行同级单单位之间的的审核和互互评主要的激励励杠杆：价价值观和信信念高层管理者者将投入大大量的时间间和精力来来创造和宣宣传价值观观。最高管管理层身体体力行，体体现公司的的价值观，，强调对对人品质要要求以及赏赏罚分明高层管理者者把价值观观作为一个个使公司上上下统一的的工具把是否遵守守价值观作作为个人评评估的重要要组成部分分随着现实世世界的改变变，对核心心价值观进进行调整。。(例如，，在九十年年代早期是是“建班子子、订战略略、带队伍伍”，最近近强调“亲亲情文化””。)业绩反馈高级经理根根据财务指指标的完成成情况和对对总价值观观的贯彻情情况给下属属管理人员员打分组织方式职能形的组组织结构，，按业务划划分事业单单位，仍有有待一步改改善目标具体经营单单位目标(包括市场场份额、赢赢利目标等等)的制订订都要同总总目标相一一致，强调调授权与责责任，不接接受如“市市场不好””这样的藉藉口使命/抱负负使命是：““追求技术术及创新能能力，领先先市场、品品牌、渠道道“--CEO业绩效果管管理年终考评时时表扬”部部门之星””按透明业绩绩考核、公公平淘汰采行罚款、、开除等措措施五个必要条条件业绩理念调调查结构举举例－联想想电脑+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信信念协调和控制制杠杆激励杠杆经营控制和和计划/流流程以人为核心心的管理流流程财务控制和和计划/流流程举例业绩奖惩管管理业绩理念五个要素两大杠杆使命/抱负负目标组织结构业绩反馈人员管控财务管控薪酬激励价值观机会经营管控现状及原因因改进急迫性性改进举措职能部门缺缺乏有效的的KPI导导致KPI系统不完完整未将KPI由业务单单元推进到到员工个体体KPI设定定中存在一一刀切，没没有充分进进行具体情情况具体设设计KPI体系系的不健全全导致很难难有效、公公正的进行行业绩反馈馈业绩反馈过过程不透明明，沟通和和交流不够够业绩反馈不不畅使得奖奖惩管理依依据不足，，激励机制制作用不够够业绩奖惩管管理过程缺缺乏交流和和公开大多数管理理层重视营营运和财务务管控，对对人力资源源管理重视视不够人才素质有有待进一步步提高人才选拔机机制不健全全，不明确确缺少一套合合理、公正正地创造造和分配发发展机会的的机制主营业务发发展较慢，，提供的机机会有所减减少新兴业务创创造的机会会由于公开开和交流不不畅，很难难让员工及及时了解进一步完善善KPI系系统完善与KPI配套的的业绩评估估流程在公司建立立一套信息息和管理的的交流和公公开机制进一步完善善与业绩相相挂钩的薪薪酬体系在公司各管管理层大力力加强人才才选拔和发发展意识设计公正合合理的人才才考核和选选拔机制设计公正合合理的人才才考核和选选拔机制急迫性最高高急迫性中等等急迫性最低低调查显示需需着重改善善的领域示意性1.B根根据业绩理理念调查的的结果，确确定业绩管管理的主要要问题第二步:建建立业绩绩指标工作输出岗位职责说说明关键业绩指指标（KPI）能力指标2.建立业业绩指标3.设定业业绩目标4.进行业业绩审核5.确定业业绩评估并并与薪酬挂挂钩1.进行行诊断2A.明明确远大抱抱负和价值驱动因因素2B.制制定岗位职职责说明2C.建建立设计原原则2D.起起草颁布并并逐级落实衡量标准准建立业绩指指标包括以以下几个步步骤工作详细说明2B:建建立岗位位定义为关键岗位位做工作定定义营业利润股东权益营业收入成本-ROE÷2C:定定义设计计原则2D:起起草,讨讨论,逐逐级下达达业绩指标标KPI目标FinancialStrategyOperation原则定义业绩指指标的设计计原则确定业绩指指标的主要要框架制定关键业业绩指标制定能力指指标指标逐级下达到到每一个岗岗位2A:明明确远景景目标及价价值驱动明确公司使使命及战略略目标建立公司的的ROE树,并明明确公司的的价值驱动动设计原则2)时间间跨度3)业绩绩可衡量性性4)权重重5)目标标1)指标标类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公公司成功的的指标建立衡量个个人成功的的指标建立衡量业业绩的主要要项目建立包括定定量和定性性相平衡的的指标体系系2A.如如何确定价价值驱动因因素说明业务单元的的财务业绩绩举例保费收入、、经营性利利润、净利利润等经济业务单元目目标长期的、目目标明确的的衡量指标标，以确保保业务可持持续的获利利能力重点客户细细分、客户户满意度等等战略建立一个能能吸引、保保留和激励励人才的强强大组织人才保留、、流程的效效率、技能能培养、风风险控制体体系等组织是公司区别别于同行业业者的显著著特点人员培养、、工作理念念、专业化化和职业操操守公司价值2A.基于驱动公公司价值的的因素而制制定关键业业绩指标并并将其逐级落实实示意性事业本部投投资资本回报报率各事业部息税前利润润各事业部平平均占用营运资资本笔记本事业业部息税前利润润其它事业部部息税前利润润笔记本事业业部流动资金其它事业部部流动资金事业本部固定资产平均应付帐帐款平均存货平均应收帐帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费费用仓储运输费费其它扩大品牌知知名度发展行业客客户维护渠道关关系和数量量厂商销售政政策引导，，优化产品品组合厂商关系产品品牌知知名度行业客户数数量，行业业客户收入入增长渠道数量，，渠道收入入增长产品目标销销量完成率率回佣后毛利利市场大客户渠道产品产品高效策划市市场费用的的使用市场费用占占销售收入入比例市场高效使用销销售管理费费用销售管理费费用占收入入比例渠道优化物流调调度减少转储次次数单台产的平平均直接营营运费转储次数运作运作加快应收帐帐款周转及时报告应应收帐款信信息应收帐款周周转率营运信息准准确及时性性渠道/大客客户运作加快存货周周转，优化化物流调度度准确预测产产品销售情情况及时销售库库存产品存货周转率率存货周转率率存货周转率率运作产品渠道主要业绩驱驱动举措对应KPI适用岗位XX+–+++++关键业绩驱驱动因素–+2C.在为公司制制定业绩指指标时应采采用以下的的设计原则则设计原则2) 时间间跨度3) 业绩绩可衡量性性推荐方案确保高新在重重视短期成果果的同时，重重视长期增长长目标不仅衡量个人人业绩，也衡衡量个人对业业务单元和集集团成果的贡贡献，以保证证可衡量性和和组织内部的的一致性4) 权重在指标中使用用不同的权重重，以保证管管理层把重点点放在最重要要的指标上面面5) 目标朝着更高的挑挑战性目标努努力，以进一一步驱动组织织结构内部的的业绩改善1) 指标类类型对有形的结果果和无形的质质量都进行衡衡量，以全面面评估总体业业绩建议位置可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性举例举例岗位的业绩指指标要包括定定量和定性的的评估指标KPI指标什么是定量指指标?什么是定性*指标?反映在一特定定职位所需的的“软性”技技能或能力（（如，领导能能力或沟通能能力）需要采用详细细的业绩分段段描述来减少少打分时的主主观性能力指标+能被量化为““硬”数字或或目标的业绩绩指标反映关键价值值驱动力，如如财务价值创造造(如，股股本回报率)运营效率或有有效性(如如，销售、职职员)战略目标(如，市场占占有率)* 有些公司司也有第三类类在本年度推推行的新举措措基础上设计计的指标，叫叫做项目指标标可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到到这个数据，，并可以量化化地或客观地地表达？指标是否具有有标准可衡量量？定义和计算方方法是否明确确、统一？量化的易于衡量明确定义并易易理解对价值的驱动动力相关性有重点的且经经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能能说明问题关键业绩指标标是否经过平平衡，避免了了过多地强调调了业绩的单单个方面？关键业绩指标标是否会误导导经理人员追追求短期成果果，而非对成成长的投资？？关键业绩指标标是否体现了了平衡取舍(如市场份额额与利润)？？关键业绩指标标是否与各个个职能和业务务单元的目标标一致？指标测量的是是短期价值创创造还是长期期价值创造并并与经济价值值的创造相连连？关键业绩指标标是否反映了了业务的最重重要的价值驱驱动因素？关键业绩指标标是否鼓励了了所期望的行行为？所负责的具体体单位或个人人的努力是否否会影响关键键业绩指标？？关键业绩指标标是否反映了了职位的主要要责任或关键键业务流程的的业绩？业绩是否可以以轻易地造假假或歪曲？好的KPI应应有以下几个个特点精心设计并建建立客户数据据库最大限度地留留住客户达到最高的客客户满意程度度稳定目前的经经营状况提高客户质量量能力提高获利能力力不断提高服务务能力建立核心能力力后台运作风险管理管理多种渠道道组合保持服务水平平，稳住目前前已有的客户户留住顶尖人才才，使营业部部保持稳定积极争取新客客户树立新品牌提高各营业部部的利润率严格控制运营营成本不断改进各营营业部的服务务工作提供增值服务务，满足客户户需求建立网上交易易能力，抓住住机遇为各个分行建建立并管理最最有效、最高高效的销售渠渠道组合在大陆各地及及香港建立一一体化后台建立系统化的的风险管理结结构与流程最高管理层和和经纪战略业业务单元之间间的讨论议程程战略业务单元元和营业部经经理之间的讨讨论议程短期成效核心技能长远成效从组织及其下下属单位的业业绩树形图中中挑选管理的的重点领域关键业绩指标标应该以明确的的管理重点作作为基础某投资银行经经纪战略业务务单元举例可供选择的KPI指标举举例举例关键业绩指标标采用原因指标定义来源考核期投资资本回报报率净利润自由现金流有效利用资本本创造回报的的能力产生纯利润的的能力创造现金流入入的能力息税前利润X(1-所得得税率)平均固定资产产净值+平均均营运资本净利润息税前利润X(1-所得得税率)+折折旧和摊销-资本支出-营运资本变变化量财务部财务部财务部季，年季，年季，年平均筹资成本本纳税额相当于于总收入的比比例衡量融资成本本是否合理衡量纳税额是是否合理本年度所筹获获各类资本的的成本的加权权平均纳税额总收入财务部财务部季，年年新业务销售额额占总销售额额的比例衡量业务的成成长能力财务部季，年新业务销售额额总销售额新产品产生的的销售额占总总销售额比例例衡量新产品对对公司整体的的贡献财务部季，年新产品销售收收入总销售收入好的定性能力力指标应有以以下几个特点点,并最适适用于支持性性部门衡量在该岗位位成功所需的的技能,品品质,和价价值观好的定性指标标应…定性能力指标标更适用于不易定量衡量量业绩的岗位位(人力,行行政后勤)需要很高的独独特技能,更更应衡量专专业知识,而而不是通用用技术或管理理能力(审计计,研究,法律)新业务（如风风险投资）最适用的地方方高低能力指标不太太适用于有定量业绩指指标的岗位（（资产管理项项目经理）对业绩有更高高的责任的高高层管理人员员（业务部经经理）个人业绩更重重要的岗位（（销售）12衡量难定量的的业绩组成3与关键业绩指指标最少重复复定义评价标准准,减少评评估中的主观观因素4定义提拔到下下一个岗位所所需的业绩指指标5战略领导通过制定致胜胜的战略显示示战略远见运用战略分析析框架评估竞竞争前景拥有所需的知知识细类说明定性能力指标标要从多个方方面来衡量业业绩总经理能力指指标举例能力评估指标标类型人员发展培养和发掘人人才带领、引导他他人进行变革革建立团队培育多样性执行能力实现业务成果果-制定定并实现有挑挑战性的目标标表现出以结果果为导向，并并有效地把握握各方面的结结果承担经计算的的风险以决心和行动动为导向能平衡地管理理资源沟通技能表现出良好的的倾听、理解解能力并尊重重他人公平公正地对对待他人面对变化时有有敏锐的洞察察力与灵活性性利用影响力和和感召力来激激励他人，并并产生影响表现出良好的的口头交流能能力每个标准都有有分类的定义义业绩水平通过过业绩段/排排名定义人员发展详细介绍定义明确的业业绩区间可以以减少业绩评评估中的主观观性总经理人员发发展指标举例例培养和发掘人人才带领，引导他他人进行变革革建立团队未经要求就不不提供反馈，，或给予的反反馈不具体，，无建设性和和/或没有益益处很少分享自己己的经验并作作为开发/指指导工具囤积或保护人人才，但不能能成为员工的的代言人作出可影响到到他人的决策策，而不能寻寻求他人的建建议或参与展现出较差的的个人精力经常干预管理理项目成果与他人难以建建立相互信任任和融洽的关关系培养与他人的的不健康竞争争乖戾苛刻将个人的成功功凌驾于集体体成功之上同事们积极向向他/她寻求求指导寻找或创造特特殊任务，促促进人才发展展愿意作出出人人意料的安排排，并承担风风险，从任务务进行过程中中寻找表现优优异的人才对目标和战略略的表达富有有说服力，使使人振奋并带带来激情使工作充满乐乐趣能够让他人作作出决策和承承担责任与内外部网络络建立成功的的关系，比如如客户、政府府、利益集团团知道何时及如如何利用团队队措施创造优优秀业绩被公认为是优优秀的团队领领导，团队组组织者提供具体的行行为反馈并为为这些行为树树立榜样确保每个人拥拥有一个发展展计划，定期期进行审议赋予人们尝试试新想法和发发展的自由表达自己身为为团队成员的的自豪感，鼓鼓励人们为自自己的成就感感到欣喜对人们向公司司作出的贡献献表示感谢，，酬答赋予人们以自自己的方式进进行工作的自自由能容易地与他他人建立相互互支持信任的的关系领导或担当团团队行动(包包括2个或多多个业务单元元)中的催化化剂具有强烈的使使企业成功的的愿望，甚至至超过个人成成功愿望提出建议或具具体的有用意意见，比如如如何完成任务务，共享经验验和专业知识识向员工提供培培训或发展资资源使用几项工作作作为开发人人才的工具确保人们理解解自己角色的的重要性注重他们的核核心成果展现自己的毅毅力和精力表示出对他人人能力的信心心对于共同工作作的其他业务务单元的提议议有回应能发现自己业业务单元内的的合作或团队队合作机遇可与他人分享享领导权项目优秀(4)良好(3)一般(2)较差(1)总经理人员发展方面面的业绩总分分：人员发展能力力举例关键业绩指标标的筛选关键业绩指标标的原则是评审该职位位主要任务的的重要指标易于衡量受该职位的控控制所有可能的关关键业绩指标标5-10个适适合于该职位位的关键业绩绩指标第三步:设设定业绩目标标工作输出2.建立业绩绩指标3.设定业绩绩目标4.进行业绩绩审核5.确定业绩绩评估并与薪薪酬挂钩1.进行诊诊断挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划3A.明确确远大抱负3B.评估估差距和可可行性3C.设定定目标并签签署业绩合同同3D.对工工作计划取得得共识设定关键业绩绩指标目标值值中有几个子子流程业绩合同+可行性分析理由总经理的远景目标KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动说明把总经理的远景目目标分解到到每个个人进行管理“延延伸”根据目前业绩的差差距进行可行行性分析衡量市场机会会,获取市市场基准基于质询讨论论，达成对目目标的一致意意见把目标转化为为业绩合同签定业绩合同同制定恰当的行行动计划以实实现目标3D.一致同意行动动计划行动计划3A.设立初始目标3B.分析差距及可可行性3C.设定目目标值并取得得共识SBUKPI1KPI2...年度目标实施计划活动同意的支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..签名业务部领导总经理用从上往下的的方法建立““延伸”目标标利用从下往上上,以事实实为根据定立立目标签定业绩合同同,以保证证负责建立适当的行行动计划以保保证达到目标标%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion设定业绩目标标是一个从上上到下，再从从下到上的流流程，大约需需要几个星期期目标基于公司总部部总经理的期期望订立初始始目标发现与目标存存在的差距，，确定目标的的可行性确定可以完成成的挑战性目目标制定完成目标标的行动计划划总经理业务部主管传达公司对目目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与与目标达成分分析小组领导10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会我们应该完成成的目标是什什么？我们是否可以以完成期望？？我们可以就怎怎样的目标达达成共识？我们为完成目目标该怎么做做？示意性3A.总经理理的远景目标标应分解为各各业务部和个个人的关键业业绩指标主任总裁分公司/业务务单元负责人人经理将远景目标逐逐级落实示意性职员分公司160%公司100%分公司240%对公银行业务务40%个人银行业务务20%20%20%沟通模式总经理“我想要20%的利润增长,你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色总经理业务部领导财务总监向各业务部主管传达展望目标,并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例在展望讨论会会上,总经经理应和各业业务部主管传传达展望目标标,并细分分到各业务部部输出业务部基于展望目标的KPI目标KPI1´...KPIn´NonKPIXXX...XXXXXX3B.业务部部主管要基于综合分分析进行可行行性研究举例业绩分析资产回报利润成本结构现金流增长战略分析主要事项分析析分析和基于事事实的目标设设立市场分析对竞争对手的的分析比较分析贷款规模回报营业利润成本利润率现金流公司分析行业分析需求供给客户分析市场细分的增增长需求讨价还价的能能力外部因素政府政策技术经济在分析差距和和可行性之后后，业务部领领导应该根据据数据事实依依据实事求是是地制定可行行的目标交流模式业务单元领导你的分析中的XXX等假设可能稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？员工财务部门领导当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色业务部领导员工财务部领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元的目标在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单元领导进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因

为初步KPI目标准备现用根据示意性输出Gap理由可行的目标KPI1XXX业务部KPI1...KPIn基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距参照竞争对手手比较分析是是有效的目标标设置工具财务营运战略股东回报率盈利增长成本收入比率率市场份额大陆的股票发发行大陆经纪业务务香港的经纪业业务香港的资产管管理来自战略性交交易的收入比比例关键业绩指标标,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申银万国n/a高盛摩根斯坦利中金光大证券中信证券示意性3C.主要决策者应应该在目标制制定会议上讨讨论并最终完完成目标的定定稿角色总经理业务部领导财务部领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总经理提出质疑并和其协商申请实现挑战性目标所需支持示意性输出KPI1...KPInNonKPI......目标权重理由计算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......签字业务部领导业绩合同总经理业务部交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI,我认为仍旧…“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项

KPI目标，我认为如果我们…是会完成任务的。“沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?

我认为你应该做更多些，比如...”战略业务部领导“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持…”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”财务总监3D.业务部部主管应建立立行动计划以以实现目标最终成果战略业务部KPI1...年度计划实施安排活动同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...签字业务部领导总经理行动计划角色总经理战略业务单元领导财务总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标如有必要，则调整计划同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性在业绩目标制制定会后，应应该签署业绩绩合同*业绩合同(2001年年)–总总裁示意性*业绩合同签签定后,签签定双方应明明确责任和义义务.双方方都应明确如如果签约人达达到目标,所所应得到的的回报,并并坚持不变.受约人姓名：：部门：职位：合同有效期：：受约人签名：：日期：发约人１姓姓名职位签签名发约人２姓姓名职位签名业绩指标类型型关键业绩指标标（KPI））权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务指标经营指标组织指标总公司投资资资本回报率总公司销售收收入总公司利润总公司自由现现金流战略的明确性性和远见性市场份额品牌价值组织体系及各各项管理和业业务流程的建建立与完善总公司高层领领导团队的建建设与培养2010101515101055％万元万元万元％％－总裁－－第四步:进进行业绩审核核工作输出2.建立业绩绩指标3.设定业绩绩目标4.进行业绩绩审核5.确定业绩绩评估并与薪薪酬挂钩1.进行诊诊断业绩报告工作计划4A.准备备业绩报告4B.每季季度审核业绩绩，讨论差距解决决办法4C.制定定修改工作计计划进行业绩审议议的子步骤4A.业绩报告业绩审议会议议4B.进行业绩审议议4C.同意新的行动计划划业绩报告业绩审议行动计划建立监视系统统收集与目标相相关的数据准备业绩报告告针对业绩差的的领域分析其其根本原因制定初步解决方案质询部门经理理完成不好的的业绩目标针对业绩差的的领域确定差差距及根本原原因通过讨论，制制定最终的解解决方案制定解决的行行动计划同意行动计划划并执行KPI1驱动动力力根本本原原因因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~及时时生生成成报报表表,指指出出问问题题以以帮帮助助业业绩绩监监视视保证证足足够够的的管管理理人人员员注注意意力力以以解解决决问问题题在全全年年都都能能迅迅速速采采取取行行动动改改正正问问题题214A.不不同同业业绩绩监监督督报报告告可可分分别别起起到到不不同同的的作作用用职责责财务务部部财务务部部业务务部部财务务部部业务务部部时间间安安排排每月月月月初初每季季度度（（即即一一月月、、四四月月、、七七月月、、十十月月等等，，开开会会前前一一周周时时间间））半年年（（即即七七月月，，至至少少在在开开会会前前3天天））目的的供总总经经理理和和业业务务单单元元领领导导传传阅阅，，说说明明公公司司总总体体业业绩绩可用用作作持持续续的的业业绩绩监监督督供董董事事会会、、总总经经理理和和业业务务部部领领导导传传阅阅，，以以审审核核公公司司和和业业务务单单元元进进度度可用用作作每每季季度度审审核核和和规规划划供总总经经理理和和业业务务部部领领导导传传阅阅，，以以审审核核个个人人业业绩绩合合同同完完成成情情况况可用用作作个个人人业业绩绩考考评评和和薪薪酬酬发发放放依依据据报告告每月月公公司司业业绩绩报报告告每季季公公司司和和业业务务单单元元报报告告个人人半半年年业业绩绩总总结结34B.公公司司应应每每季季度度进进行行各各业业务务部部业业绩绩审审核核会会，，以以揭揭示示经经营营中中潜潜在在的的问问题题，，找找出出解解决决问问题题的的方方法法会议议目目的的：：对前前一一季季度度公公司司及及各各业业务务部部的的经经营营及及财财务务计计划划目目标标完完成成情情况况进进行行考考核核，，及及时时发发现现和和解解决决问问题题，，确确保保计计划划的的实实现现，，或或必必要要时时修修订订计计划划，，以以适适应应外外部部市市场场的的变变化化以事实为为基础进进行审核核而不是是对个人人的指责责参加人员员：总经理，，财务总总监和各各个业务务部主管管;其其他财务务,会会计,及及人事事部相关关人员(列席)时间：季度考核核：四、、七、十十月下旬旬，十二二~十四四小时年度考核核：一月月，两天天会议议程程：议题财务总监监介绍上上季度公公司总体体目标完完成情况况及主要要差距，，以及主主要差距距的来源源每个业务务部逐一一汇报上上季度的的业绩目目标完成成情况，，可能举举措与下下一季行行动计划划调整建建议总经理与与其他参参加人员员逐一对对各业务务部的业业绩进行行质询，，以揭示示深层次次问题，，并责成成解决财务总监监总结会会议达成成的需解解决的问问题，明明确改进进目标总经理总总结，宣宣布闭会会时间(小小时)0.51.5X43-510.512-14小时时会议规则则：考核会不不仅是为为了揭示示问题，，解释说说明理由由，而更更旨在共共同解决决问题各业务部部对差距距的认识识及解决决方法准准备充分分，并准准备相关关图表4C.行动计划划应包括括工作及及相应的的支持和和资源时间表主要活动动同意的支支持上季度完完成情况况本季度预预期完成成情况职务业务单元元:有效期:签署日期期：业绩财务经营公司成本本与收入入之比公司股权权回报率率人员优秀人才才保留率率KPI(举例例)签署:合同签署署人2001年1月月1日至至10月月31日日行动计划划(2001年)––总总经理总经理无战略管理的总总资产吸引的资资金客户客户人均均托管资资产额目标15%20%2000100295%举例按照关键键业绩指指标的达达标情况况可以撰撰写业绩绩报告关键业绩绩指标报报告业务部季季度年度目标标本季完成成年度累计计达成率率评估股权回报报率成本与收收入比管理的总总资产吸引的资资金客户人均均托管资资产额优秀人才才保留率率____业务部部___季度总总体的业业绩完成成情况为为(选选择下面面之一)令人满意意达到要求求需要改善善急待改善善____业务部部本季度度的几个个业绩指指标表现现良好(列举举表扬指指标：____业务部部本季度度需要注注意的几几个业绩绩指标为为(列列举需注注意指标标)；其其中有些些指标(列举)已经持持续__个月未未达到预预定目标标，需急急切关注注(对每一一个需注注意的关关键指标标)与原定目目标的差差距大小小，及对对总目标标的影响响造成差距距的可能能原因业绩总结结业务部季季度度业务部示示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％％80％125％％85％80％110％％105％％第五步:确定定业绩评评估并与与薪酬挂挂钩工作输出评估最终终报告薪酬结构构薪酬水平平2.建立立业绩指指标3.设定定业绩目目标4.进行行业绩审审核5.确定定业绩评评估并与与薪酬挂挂钩1.进进行诊断断5A.进进行透透明的评评估与评级5B.将将激励励与业绩绩相挂钩钩5C.确确定激激励/薪薪酬水平平5D.召召开反反馈会议议业绩评估估与薪酬酬相挂钩钩的几个个子流程程*在年初设订订业绩目目标以使使目标和和激励奖奖金发放放透明化化5C.进行评估估与评级级5A.将业绩与与薪酬相相挂钩5D.进行反馈馈进行关键键业绩指指标和能能力评估估用加权业业绩总分分作为总总体业绩绩表现分分向被评估估人反馈馈评估和和薪酬结结果对需要发发展的领领域和提提高的机机会进行行建议签署最终终评估结结果KPI1234能力12345B.设订薪酬酬与激励励水平KPIs奖金能力

年度提薪制定设计计原则明确需要要使用的的激励种种类明确业绩绩衡量尺尺度与薪薪酬相挂挂钩的方方案建立基本本薪金提提高和奖奖金与业业绩成就就关系表表*在业绩审审核会议议上讨论论个人评评估和激激励问题题支付薪金金与奖金金根据岗位位,调调节关键键业绩指指标和能能力评估估的权重重确保业绩绩和薪酬酬的直接接挂钩调整到市市场水平平提供改进进反馈,以便便来年改改进工作作5A.关关键业绩绩指标和和能力指指标应与与薪酬挂挂钩模型1KPI奖金能力工资涨幅幅模型2模型3特点优点/缺缺点KPI的完成情情况影响响奖金的的比例能力评估估影响年年度工资资提升模型对KPI完成情况况的重视视超过对对能力的的重视(因为通通常奖金金会高于于固定的的年薪提提升)KPI的完成情情况和能能力影响响奖金的的比例能力评估估也影响响年薪提提升和奖奖金发放放KPI完成情况况与能力力影响奖奖金发放放以及年年薪提升升模型对KPI完成情况况与能力力的重视视程度一一致平衡对硬硬性与软软性指标标的侧重重计算较困困难KPI完成情况况与薪酬酬的联系系不够直直接、清清晰能力评估估可能较较主观，，这会使使薪酬过过高或过过低计算相对对较容易易KPI完成情况况与薪酬酬的联系系很清晰晰客观对能力的的重视可可能会不不够对不能完完成KPI的惩惩罚很严严厉确保对能能力的侧侧重较为为平衡，，因为依依据市场场情况年年薪的增增加可能能会很少少KPI完成情况况与薪酬酬的联系系不明确确能力评估估可能会会较主观观，这会会使薪酬酬过高或或过低KPI奖金能力工资涨幅幅KPI奖金能力工资涨幅幅公司可设设计专有有的奖金金模式以以鼓励““超额””业绩设定业绩绩的最低低标准大多数员员工将尽尽全力达达到目标标易于计算算无限额递递增的激激励机制制易于计算算鼓励实现现超额目目标提供供差别巨巨大的激激励机制制(阴影影部分)对支付额额有上限限全额奖金金或一无无所有现实目标标挑战性目目标100按比率增增长100S-曲曲线基本目目标优势劣势适用于于特点如果在在年初初就显显示这这些目目标肯肯定无无法达达到，，员工工的士士气和和进取取心会会挫伤伤存在不不公平平的可可能性性在企业业文化化中，，惩罚罚条款款是员员工业业绩最最主要要的促促进因因素员工普普遍认认为该该目标标水平平是可可信的的和可可以实实现的的不存在在明确确的超超额目目标以以及实实现超超额目目标的的激励励措施施没有明明确的的支付付上限限在企业业文化化中，，奖惩惩都都强调调公平平性极少侧侧重于于实现现超额额目标标难于计计算如果曲曲线计计算不不够精精确，，薪酬酬支付付会超超出标标准(例例如，，超额额目标标并不不具有有挑战战性)企业文文化强强调持持续业业绩改改善和和超额额目标标对大多多数员员工来来说，，超额额目标标真正正意味味着具具有挑挑战性性奖金奖金奖金现实目目标挑战性性目标标现实目目标挑战性性目标标示意性性可以设设计业业绩－－激励励表格格，使使目标标和回回报之之间的的关系系透明明化奖金表表格占基本本工资资％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表表格比前一一年的的提高高幅度度能力10%注重奖奖励KPI和能力力的分分数达达到4的““明星星”业绩不不好得得不到到或得得到很很少奖奖励注S－曲曲线示示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%业绩——激励励表格格还可可以用用于员员工升升迁的的决策策示意能力12123关键业业绩指指标344主要带带头人人提升到到高一一级超级明明星迅速提提升保证足足够的的激励励手段段主要带带头人人提升到到高一一级主要带带头人人准备下下一步步提供其其它辅辅导主要带带头人人准备下下一步步提供其其它辅辅导业务扎扎实不动准备下下一步步业务扎扎实不动考虑发发展业务扎扎实不动考虑发发展业务扎扎实不动提供有有针对对性的的发展展支持持业绩差差警告提供有有针对对性的的发展展支持持失败者者咨询退退出失败者者咨询退退出失败者者警告咨询退退出业绩差差提供有有针对对性的的发展展支持持业绩差差警告提供有有针对对性的的发展展支持持业绩差差警告提供有有针对对性的的发展展支持持升迁表表5B.将将激励励与业业绩挂挂钩现金薪薪酬50100150200基本工工资基本工工资+200%预计业业绩奖奖金基本工工资+100%预计业业绩奖奖金业绩合合同分分数如实际际业绩绩合同同分数数高于于140，业业绩奖奖金为为预计计业绩绩奖金金的二二倍如实际际业绩绩合同同分数数低于于80，无无业绩绩奖金金如实际际业绩绩合同同分数数在80与与140之之间间，业业绩奖奖金=预计计业绩绩奖金金X(1+2.5%X(实际际业绩绩合同同分数数-100))5C.对业绩绩表现现的总总体评评估是是根据据定量量的关关键业业绩指指标和和定性性的能能力指指标的的完成成情况况进行行的评评估定量指指标的的完成成情况况––““完成成了哪哪些目目标””定性指指标的的完成成情况况––““怎样样完成成的””评估定定性指指标战略领领导实施能能力专业能能力沟通技技能人员培培养价值观观评估目目标明确需需要提提高的的能力力与奖金金相挂挂钩与薪酬酬提高高/提提升相相挂钩钩KPIs：：1.2.3.4.5.定量指指标财务运营战略客户人员评估影影响明确需需要完完成的的业务务目标标与奖金金相挂挂钩=总体业业绩评评估即即是定定量与与定性性业绩绩指标标的综综合评评估+能力指指标：：领域优优秀良良好一一般般较较差1.2.3.4.5.年度目标年度完完成情况况评估姓名期限业绩指指标股权回回报率率利润成成本比比例管理资资产规规模吸引的的资本本额每位客客户的的平均均管理理资产产额优秀人人才保保留率率预算目标实际表现15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目标达成率率80%125%85%80%110105%权重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加权表现职务评估日日期定量关关键业业绩指指标报报告举例财务部部应该该准备备定量量关键键业绩绩报告告来计计算整整体加加权业业绩表表现100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量业业绩评评估关键业业绩指指标评评级加权表表现业务单单元领领导或或评估估人应应准备备定性性业绩绩评估估Overall3较差(1)定性能能力指指标战略领领导沟通技技巧人员培培养专业能能力实施能能力价值观观优秀(4)良好(3)一般(2)表现级级等2232322优秀良好一般较差4321能力评评级加权表表现定性业业绩评评估举例总体评评级反反应不不同职职务KPI和能力力的权权重不不同同总体评评级关键业业绩指指标能力总体评评级（加权权平均均）评级权重1权重2权重330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最适用的的部门或或职位人力资源源行政后勤勤信息技术术经理运营部法律行业研究究公司研究究交易/运运营项目目经理风险管理理经理内部审计计经理财务/会会计经理理并购风险投资资财务总监监基金管理理客户服务务部资产管理理部资产管理理项目经经理总经理举例5D.评估流程程中的反反馈机制制小组成员小组领导(被评估人)其它同事或客户评估小组领导(评估人)准备评估结果的书面总结，包括反馈信息提供下一年的工作建议就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息你对今年的业绩怎么看待?...每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在......你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友.但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入....你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知....祝明年好运气!我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。...谢谢.我认为今年在业绩改善方面成绩卓著...大多数成绩都是由我们的团队协同完成业绩管理理流程看看似复杂杂，最终终成果应应是简单单易操作作的1.业业绩衡量量标准2.业业绩合同同3.业业绩评估估报告4.与与业绩挂挂钩的薪薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金业绩评级级KPI目标完成率评估KPI指指标能力指标标总结业绩报告告目录前言基于战略略的绩效效管理实施过程程应该注注意的问问题实施业绩绩管理改改革的要要点实施计划划要有清清晰的里里程碑和和责任分分工很可能遇遇到阻力力，所以以总裁必必须亲自自参与高层管理理必须各各当一面面，领导导具体的的实施举举措经常定期期地检查查进程，，由实施施小组向向总裁和和高层管管理汇报报改革过程程会遇到到方方面面面的阻阻力，因因此有效