汇源公司未来业务发展战略市场运营及组织改进计

汇源公司未来业务发展战略、

市场运营及组织改进计划

第三部分：组织结构与关键绩效考核指标

二OO二年，上海THE

BOSTON

CONSULTING

GROUP议程综述主要发现项目建议实施计划总结(一)汇源目前的组织结构/管理体系存在一定的问题,但已经处于逐步完善的过程之中组织结构汇报线较多一种职能分散于几个不同地方区域内的生产和采购向销售大区报告关键绩效指标关键绩效指标未能与岗位描述相联系多数关键绩效指标只是定性的指标未能把关键绩效指标和企业战略联系起来需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系考核结果与奖励系统不明确相关人事管理能力差距是汇源的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能总结(二)流程自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析信息系统没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台项目管理缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求总结(三)为了保证汇源的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，汇源应采取若干行动关键绩效指标管理系统为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造的驱动因素紧密连接在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系组织结构重组组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划组织结构/管理体系的关键组成部分战略规划投资决策组织架构岗位与责任职位描述关键绩效考核指标激励机制结构关键绩效指标/激励机制流程招聘培训人事管理任务小组设计项目组委员会项目团队信息需求系统结构信息技术（1）

行为与结果业务发展战略（1）未包括在本项目范围中双重挑战：改进当前的组织结构

与为今后的业务发展作准备战略规划投资决策组织架构职能与责任职位描述关键绩效考核指标激励机制结构关键绩效指标//激励机制流程招聘培训人事管理工作团队设计团队委员会项目团队信息需求系统结构信息技术（1）

行为与结果业务增长战略挑战一:发现并解决当前组织结构的问题例如:员工当前的能力差距激励体系的问题关键流程中的不协调合作挑战二:调整组织架构为未来业务发展做好准备例如:发现员工所需的新能力岗位与责任的重新定位下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划组织结构主要发现：组织结构过于频繁的职能部门变化例如：财务部,培训部岗位和职责不对称例如人力资源总监未能专设业务发展部当前专设业务发展职能不太健全有必要加强对高级经理的授权不利于能力的快速培养,而且具体工作的责任权限难以落实难以分配权利和相应职责各部门之间合作不协调缺乏人才培养的平台以满足快速增长的业务发展需要在进行决策时，总是依赖于最高层管理者现象...但可能会成为问题汇源在成长和成熟过程中正在调整摸索合适的组织结构考虑到中国果汁行业发展历史较短，相关人才较为短缺汇源最近1-2年的新业务显著增长公司处于快速发展阶段时需要快速决策...这是汇源当前发展状况的自然产物...实例例2：：培培训训部部实例例3：：设设备备部部实例例1：：财财务务相相关关部部门门频繁繁的的部部门门设设立立/撤撤并并对对专专业业能能力力培培养养、、业业务务范范围围的的针针对对性性以以及及职职责责的的明明确确都都产产生生了了负负面面影影响响2001年年7月月以以前前财务务部部资金金部部2001年年7月月到到9月月会计计检检算算部部财务务管管理理部部付审审办办2001年年10月月起起会计计检检算算部部财务务管管理理部部2001年年10月月成立立培培训训部部2001年年11月月撤消消培培训训部部2001年年12月月在人人力力资资源源部部内内重重设设培培训训分分部部2001年年7月月以以前前设备备管管理理部部2001年年7月月撤消消设设备备管管理理部部并并将将这这一一部部分分功功能能并并入入总总部部的的生生产产部部2001年年11月月重新新成成立立设设备备部部“由由于于部部门门的的设设立立和和撤撤消消经经常常发发生生，，很很难难知知道道谁谁为为特特定定的的任任务务负负责责，，更更不不用用说说积积累累专专业业经经验验了了…………””组织织结结构构额外外的的任任务务导导致致对对核核心心责责任任的的关关注注不不够够例如如：：人人力力资资源源总总监监常规规的的角角色色“额外外的的任任务务””设置置该该项项职职责责的的原原因因当前前的的重重点点人力力资资源源总总监监通通常常的的角角色色和和责责任任人力力资资源源总总监监人人是是汇汇源源内内部部为为数数不不多多的的知知道道如如何何利利用用猎猎头头来来进进行行高高级级管管理理人人员员招招聘聘的的人人之之一一人力资源源负责人人是第一一位将局局域网概概念引入入汇源的的人“人力资源源负责人人有食品品行业数数年的工工作经验验，最主主要的是是他英语语流利”角色和任任务50-55%40%5%2%组织结构构(时间分配配)负责人力力资源分分配监督培训训规划和和协调及及其有效效性等监督人员员招聘负责高级级管理人人员的招招聘负责信息息部婴儿食品品合资企企业项目目经理汇源的组组织结构构中存在在一系列列的问题题存在的问问题汇报线较较多有些情况况下多达达8条一种职能能分散于于几个不不同地方方如，财务务、采购购区域内的的生产和和采购向向销售大大区报告告组织架构构总裁副总裁信息总务办公室保卫车管工程膳食环卫绿化法务集团办党委办工会财务管理理会计核算算财务总监监战略发展展监察审计计国际业务务研发中心心产品开发发供应设备技术术质管办公室各分厂财务动力检验副总裁销售管理理包装设计计发运结算贸易市场总监监大区经理(1)各级销售售公司工厂六大区婴儿食品品项目人力资源源PET项目各地区财务主管管各厂财务务经理对外协作作市场总裁助理理食品办副总裁销售总监监目前汇源源的组织织架构影响职能与运运作层面面的目标标联系不不紧密跨部门成成本管理理不善由于多重重汇报导导致决策策延误信息收集集不连贯贯销售总部部总经理（1）两两名大区区经理为为副总裁裁新的业务务发展的的快速增增加正在在分散管管理层的的注意力力新的业务务不断在在增加………...导导致了了一系列列的问题题中层管理理人员频频繁的周周转来满满足不断断出现新新工厂的的需要“大多数工工厂的现现任总经经理都已已不是最最初任命命的人选选……所所有最初初任命的的经理都都已经被被调至更更新的工工厂的筹筹建中”高层管理理人员较较多地参参与到新新工厂的的操作性性运营决决策中缺少新工工厂/项项目经理理进行经经验交流流和技能能强化的的平台河南巩义义山西右玉玉湖北宜昌昌吉林延边边江西九江江山东莱芜芜四川成都成都(PET)上海(PET)新疆石河河子山东沂濛濛北京(PET)江西赣州州陕西应县县19971998199920002001实例：新新工厂的的快速建建立组织结构构建立业务务发展部部可能是是一个可可行的解解决方案案角色充当管理理委员会会的独立立顾问，，帮助评评估并发发展新的的业务机机会充当业务务拓展规规划的中中心协调调人责任对外部建建议和内内部建议议的初步步审核进行可行行性研究究并制定定业务规规划监督试点点计划协助专职职项目小小组制定定实施方方案以一定的的标准评评估和审审计新实实施的业业务专设的业业务发展展部应当当起到支支持公司司发展方方向，资资源分配配和目标标设定的的作用通过领导导和建议议关键投投资决策策组织结构构职位描述述资格/所所需的能能力业务发展展部门的的负责人人审核业务务发展活活动指导业务务建议报报告协调与高高级管理理人员，，业务部部门，投投资银行行和律师师的关系系发掘业务务机会并并与潜在在合作公公司建立立联系MBA或相应学学历财务专业业尤佳业务发展展和/或或咨询方方面的丰丰富经验验战略规划划和购并并分析经经验管理和执执行战略略规划的的经验业务发展展部经理理发掘，评评估和管管理潜在在的投资资或合作作机会制定业务务建议书书并推动动审批流流程与高层管管理人员员和潜在在合作公公司配合合MBA或相应学学历财务专业业尤佳业务发展展和/或或咨询方方面的丰丰富经验验突出的领领导和人人际沟通通能力具有管理理跨部门门项目的的经验业务发展展部员工工进行可行行性研究究进行潜在在新业务务机会的的财务评评估建立财务务模型，，敏感性性分析和和评估平平台参与市场场调查大学学历历，财务务专业尤尤佳MBA尤佳构建财务务模型的的经验突出的沟沟通和人人际交流流技巧具有主动动性汇源可以以采取的的下一步步行动制定一套套汇源高高层组织织结构备备选方案案基于最佳佳范例适应目前前的业务务需求，，预期增增长和可可获得的的资源找到能力力和人员员配备差差距并确确定工作作范围评估岗位位职责并并侧重于于核心任任务基于国际际一流范范例与汇源既既定的组组织结构构备选方方案相匹匹配重新分配配额外的的任务介绍业务务发展部部门理念念供考虑虑职能/责责任能力组织结构构制定人员员配备计计划讨论授权权的意义义，并调调整汇源源核心管管理层的的职能可能的下下一步问题部门调整整太快如：财务务部，培培训部岗位与职职能不对对称缺少业务务发展职职能/部部门目前业务务发展的的做法有有待进一一步改进进来自最高高层的决决策太多多组织结构构议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划可改进的地方方当前的情况关键绩效指标标主要发现:关键绩效指标标关键绩效指标标未能与岗位位描述相联系系多数关键绩效指标标只是定性的的指标未能把关键绩效指标标和企业战略略联系起来需给更多的人人力投入来建建立关键绩效指标标考核体系考核结果与奖奖励系统不明明确相关关键绩效指标标考核体系正正在建设中从2001年开开始制定考核核表格和流程程目前正在进行行年度考核目前汇源的关关键绩效指标标体系资料来源：汇汇源评估的岗位：：xxx部门经理项目群众威信职务知识领导表率评估打分标准准1-23-45-67-89-10权重分数工作计划差，，组织实施不不好工作计划周到到,并能有效效组织部门人人员按计划完完成好工作计划组织管理培训关键绩效指标标例如：部门经经理的关键绩绩效指标表专职的员工：：一位业绩考核核负责人（配配备一名助手手）审核人：人力资源部经经理人员配置考核流程总裁关键绩效指标负责人人力资源经理被评估人建立/改进指指标审核批准评估评估报告和建议批准世界级的关键键绩效指标体体系有四个组组成部分2整体组织织的参与1创造效益益4极高的激激励效果3对用户友友好基于对关键价值驱动动因素的理解自上而下的绩效考核体体系协调发展多个目标以达到价值的的完全实现一个整合的流程在企业组织的的多个层面进行发展和管管理清晰的交流和定期追踪简单，可衡量量，易实施，，相互关连激发责任感，，个人自主性性和有意义的的角色建立与绩效相相联系的薪资/奖金制制度世界级的关键键绩效指标体体系关键绩效指标标关键绩效指标标汇源总部关键键绩效指标系系统在几个方方面有待改善善创造价值整体组织的参与对拥护友好极高的激励效效果当前的汇源XX3XX333X基于对关键价价值驱动因素素的理解自上而下的绩绩效考核体系系协调发展多个个目标以达到到价值的完全全实现一个整合的流流程在组织的多级级水平上发展展和管理清晰地沟通和和长期的跟踪踪简单，可衡量量，易实施，，相互关连激发责任感，，个人自主性性和有意义的的角色建立与绩效相相联系的奖励评论目前指标不是是基于关键价价值驱动，而且过于笼笼统未能建立自上而下的绩绩效考核体系系虽然有多重目目标,但它们们并没有体现现一个完整的的价值人力资源部在在关键绩效指指标起重要作作用,但是没没有和组织的的其他部分紧紧密连接起来来对评估者的期期望没有能清清楚地表达和和与其沟通没有体现自我我管理在表现和奖励励之间没有明明确的联系描述关键绩效指标标考核结果和报报酬之间的联联系并不明确确例如：中层管理人员员的评估项目群众威信职务知识领导表率1-2计划组织管理培训评估打分标准1-23-45-67-89-10权重分数总报酬固定部分(x%)基于业绩的收入(y%)分数<X分数>Y解聘/降职升职评估结果报酬XX“以公式为基础础的”“明确的指导方方针”状态评价“报酬与评估结结果并不相关关……奖金由由最高管理人人员决定………”“通常，没有将将考核分数与与激励或惩罚罚联系起来的的明确的指导导方针。大部部分的决定根根据领导的判判断而作出。。……”+备份没有投入足够够的人力资源源来建立关键键绩效指标体体系汇源目前的状状态通常的人事要要求和关键职职责一位专职的业业绩考核负责责人和一名助助手设计表格和指指标组织考核审核并就激励励和惩罚机制制提出建议改进关键绩效效指标体系关键绩效指标标委员会设立考核政策策并审核全过过程批准关键绩效效指标体系的的改进建议批准关于激励励机制的建议议专职的关键绩绩效指标执行行小组设计表格根据岗位职责责和业务战略略设计指标根据业务战略略制定目标并并与各业务部部门讨论与各个部门就就业绩考核流流程进行沟通通建立信息数据据库以支持关关键绩效指标标体系组织业务考核核计算激励/惩惩罚并上报委委员会审批提出改进建议议典型的考核小小组规模：4-10人(1)目前的考核小小组规模：1.5人(1) 根据据业绩考核的的范围而定。。评估的职能能差别越大，，所涉及的专专业人员就可可能越多关键绩效指标标备份汇源可以采取取的下一步行行动制定与岗位职职责相关的关关键绩效考核核指标增加量化指标标加强关键绩效效指标与业务务战略的关系系建立专职的绩绩效考核小组组明确关键绩效效考核结果与与奖惩的关系系问题可能的下一步步关键绩效指标标关键绩效指标标未能与岗位位描述相联系系多数关键绩效指标标只是定量的的指标未能把关键绩效指标标和企业战略略联系起来需给更多的人人力投入建立立关键绩效指标标考核体系考核结果与奖奖励系统不明明确相关议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划可改进的地方方当前的情况主要发现:人事管理没有完善的招招聘计划导致致“救急”现象象普遍招聘测评手段段不够理想为满足汇源在在规模上的快快速增加的需需求，需要增加一一定的招聘管管理人员计划不完善和和有限的培训训资源对培训训效果产生不不良影响缺乏关键职位位的职业发展展计划能力差距是汇汇源的主要人人员问题,取取决于招聘,培训等人力力资源关键职职能已经建立一套套招聘和培训训系统详细的流程标准化的格式式清晰的责任人力资源部门门设置专门人人员负责培训训和招聘人事管理各部门单位都都存在着能力力上的不足“几乎所有我所所在部门的员员工在近几个个月里都进行行了调整，他他们的能力不不足以满足完完成主要业务务的需要。我我们招聘了一一些新员工来来填补空缺，，但直至今日日我们仍没有有找到能进行行其中一项主主要工作的合合适人员………因此只能申申请其它部门门的的副经理理现在暂时负负责这一任务务”“我对本部门的的两个关键岗岗位人员不太太满意，他们们没有掌握基基本的工作方方法……”“员工的整体素素质需要提高高，从中层管管理人员到一一线操作人员员。”人事管理有三种方法来来缩短能力上上的不足更好的招聘更好的培训职业发展计划划汇源目前招聘聘体系的基础础框架已较为为完善详细的人力资资源供给预测测流程标准的招聘申申请表具体的招聘/审核流程设设计人事管理然而,缺乏招招聘计划，不不太理想的测测评方法和有有限的人员投投入是当前运运作中的主要要问题缺乏计划测评手段不理想人力投入有限限每年的招聘计计划非常粗略略，而且大多不不具有指导意意义有大量的未预预料到但是很很紧急的招聘聘要求每年7-8次由于未预计的的招聘要求很很紧急,很难难保证新员工工的质量难以获得合格格的申请者急促的面试为满足紧急的的时间要求，降低标准缺乏有效的适适应不同工作作种类的测评评手段“...一些人在面试试的时候表现现很好,但在在实际工作中中暴露出很多多问题,为提提高我们的面面试有效性,我们正在面面试中引入一一些新的面试试方法,比如如分组讨论,心理测试等等,但是对这这些方法我们们还不时很确确定...”只有一个专门门的人员负责责招聘汇源的快速增增长要求在招招聘活动中有有更多的人力力资源是造成频繁的的人员变动和和能力差距的的原因之一人事管理汇源目前培训训体系的基础础框架已较为为完善精心设计的培培训流程拥有年度培训训计划建立了培训反反馈收集系统统普通培训计划划英语培训计算机培训专项培训计划划销售财务生产等建立了一系列列的培训计划划人事管理实际与计划脱脱节资源限制外部信息内部资源预算总是改变培训训计划“实际的新员工工培训并不遵遵循计划………地区销售培培训从三批扩扩展到十批………中层经理理人员的培训训被取消………计划仅停留留在计划上………”内部培训资源源不足“内部培训资资源非常有限限……较难满满足为期7天天的地区销售售培训计划的的需要……””仅一人担任培培训负责协调调人培训预算不足足“我们无法获获得培训预算算……因此我我们不得不将将材料邮寄给给各地区公司司并让他们自自学……”“外部培训过过于昂贵………尽管它非常常有用”缺乏外部培训训信息来源“我们没有关关于外部培训训课程的足够够信息并无法法判断这些外外部培训课程程是否可以满满足我们员工工的需要………”导致无法满足足培训需求并并导致长时间间员工能力的的差距然而，实际运运作与培训计计划脱节以及及有限的培训训资源限制是是目前运营中中的主要问题题人事管理汇源应当为关关键岗位制定定职业发展计计划职业发展计划划的三个基础础方面资料来源：BCG访谈明确的岗位描描述，目标和和年度计划季度发展状况况总结（来源源于月度总结结会议的信息息）为每个职位及及其以上的两两级职位制定定清晰的多重重的职业路径径和薪资范围围实现这一目标标的期望和要要求目标强制培训计划划未确立继任者者的人不能得得到升迁在高级管理层层的年度总结结中做记录长期跟踪:表表现不良者者会影响到其其推荐者123“由于频繁的部部门转换和人人员改变,汇汇源员工没有有明确的职业业发展计划...”人事管理汇源可以采取取的下一步行行动改善招聘计划划设定明确的招招聘目标确定职位申请请需求标准化申请程程序利用现有的表表格和流程并并加强贯彻力力度把汇源的工资资与竞争者作作薪资比较严格培训计划划的执行，并并及时进行修修正提供适当的人人员和资金建立外部培训训信息的数据据库为关键职位建建立职业发展展计划以保留留住员工可能的下一步步问题没有完善的的招聘计划划导致“救急”现现象普遍招聘测评手手段不够理理想为满足汇源源在规模上上的快速增增加的需求求，需要增加加一定的招招聘管理人人员计划不完善善和有限的的培训资源源对培训效效果产生不不良影响缺乏关键职职位的职业业发展计划划人事管理议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划可改进的地地方当前的情况况流程主要发现:流程由上至下的的目标设定定缺乏综合合性市场研研究和下层层的反馈信信息作为支支持仅考虑了总总体销售目目标，没有有考虑其他他成本，渠渠道，产品品总量等方方面的目标标在年度预算算中缺乏不不同功能间间的协调没有预先的的投资决策策可行性分分析汇源已经开开始设定战战略规划和和年度预算算在2001年建立了了战略发展展部门建立预算委委员会为公司各部部门设计了了年度预算算表格目前正处于于年度预算算制定过程程中基本的投资资决策流程程已建立战略规划制制定已建立立了初步框框架汇源拥有远远景规划新成立的战战略发展部部已开始制制定战略规规划部门建立：：2001年年7月员工：3人(1名经理，，2位助手手)业务：举办战略发发展研讨会会以收集历历史数据，，并列出各各部门业务务计划的纲纲要进行市场调调查远景规划发展“大汇汇源”在2004年将销售售提升到50亿元“目前我们们仅有战略略的纲要，，由于缺乏乏市场信息息而没有进进行具体的的量化”流程年度预算正正在规划中中(1)纵纵观整个预预算流程。。总裁参加加预算委员员会基础结构流程成立公司预预算委员会会适当的预算算表格派出预算制制定培训小小组数据再次整整合公司高层核心人人员预算委员会会(1)财务部总裁确定目目标设计预算表表格进行预算培培训业务单位沟通目标并并确定方针针101112进行行第第一一轮轮的的预预算算和和提提交交数据据整整合合审核核并并质质询询修改改并并重重新新提提交交审核核并并批批准准月份份执行行1流程程但是是，，有有四四个个主主要要的的方方面面需需要要加加以以改改进进制定定年年度度销销售售目目标标前前没没有有进进行行相相应应的的市市场场调调查查或或听听取取来来自自第第一一线线销销售售人人员员的的由由下下至至上上的的反反馈馈“我们们很很i少进行行外外部部市市场场调调查查，，我我们们的的总总裁裁负负责责决决定定全全公公司司的的目目标标…………”仅在在高高层层制制定定以以销销售售为为导导向向的的目目标标，，不不考考虑虑成成本本，，渠渠道道，，产产品品组组合合等等其其它它方方面面的的目目标标“...销售售增增长长率率应应当当继继续续保保持持在在100%，，然后后我我们们要要求求销销售售部部门门根根据据这这一一目目标标设设定定年年度度计计划划。。这这是是目目前前进进行行规规划划的的唯唯一一指指导导方方针针”在各各个个层层面面用用以以支支持持预预算算制制定定的的历历史史数数据据和和市市场场信信息息有有限限“我们们缺缺少少历历史史数数据据…………我我们们根根据据我我们们的的经经验验进进行行年年度度计计划划…………我我们们缺缺乏乏外外部部的的数数据据来来支支持持我我们们的的假假设设…………”销售售和和制制造造部部门门在在年年度度预预算算上上缺缺乏乏协协调调“销售售总总部部无无法法给给我我们们整整合合后后销销售售预预算算，，我我们们必必须须自自己己从从各各销销售售公公司司收收集集数数据据…………”由上上至至下下的的目标标设设定定完全全以以销销售售为为导向向的的目目标标有限限的的信信息息缺乏乏协协调调流程程最佳佳经经验验：：核核心心管管理理层层在在战战略略和和业业务务规规划划中中发发挥挥积积极极的的作作用用1.战略略发发展展3.业务务计计划划4.年度度预预算算5.审核核2.确立立优优先先事事项项•根据据严严格格的的分分析析找找出出关关键键问问题题(3-6年间间隔隔)•与业业务务部部门门沟沟通通问问题题/优优先先事事项项•与业业务务部部门门沟沟通通规规划划流流程程•审核核计计划划-现实实吗吗？？-可操操作作吗吗？？•确定定全全局局和和地地区区目目标标•批准准预预算算•提供供上上述述项项目目的的信信息息输输入入•撰写写简简洁洁的的业业务务计计划划-知识识-所有有权权-责任任•完成成与与战战略略规规划划相相一一致致的的预预算算计计划划核心心管管理理层层与与各各业业务务部部门门的的角角色色核心心管管理理层层业务务部部门门通过过讨讨论论再再次次强强调调通过过讨讨论论再再次次强强调调流程程实例例:销售售公公司司的的业业务务计计划划的的关关键键组组成成部部分分备份份渠道道策策略略渠道道组组合合重点点拓拓展展渠渠道道新开开发发渠渠道道等促销销计计划划促销销方方式式促销销时时间间表表促销销费费用用等分销销商商计计划划佣金金比比例例分销销商商增增减减计计划划等销售售人人员员人员员增增减减激励励机机制制等竞争争者者情情况况市场场份份额额定价价新产产品品等预算算销售售费用用管理理费费用用等新产产品品销销售售销售售目目标标主要要渠渠道道特别别的的促促销销计计划划等总体体目目标标销售售目目标标阶段段目目标标汇源源的的投投资资审审核核过过程程缺缺乏乏严严格格的的可可行行性性分分析析总裁各部门负负责人外部推荐荐在高层之之间的口口头交流流向总裁进进行口头头汇报初步方案案地点产品种类类可能的合合作者等等提出建议议收集信息息高层管理理者审核核实例：建建立新工工厂对外协作作部的负负责人国际业务务部负责责人相关业务务专家在初步选选择的地地点进行行现场访访谈以审审查潜在在合作者者的背景景和当地地优惠政政策等。。以口头汇汇报为主主要形式式。有时时为书面面形式，通常常非常简简短。总裁副总裁(财务务和生产产部门)等相关部门门的负责责人总裁领导导的小组组讨论批准/否否决参与者活动产出可行性分分析未明确任任命(1)很少进行行市场潜潜力，竞竞争者分分析，投投资回报报率和回回报前景景预测等等综合可可行性分分析书面报告告(通通常2-3页)(1)有有时侯侯项目经经理或副副总裁会会负责这这一任务务资料来源源：汇源源流程核心管理理层应该该采用一一个全局局的眼光光来进行行投资决决策和审审核取得市场场目标的的认同资金成本本–预预期投资资回报商业战略略综合风险险策略当前投资资项目的的整体表表现资本/费用预测测投资项目目衡量参参数•资金规模模，平均均回报•进入的业业务领域域,地地区组合合•风险策略略•费用类别别和目标标规划参数数业务部门门•单个审核核•总量审核核•更改•再考虑提议准备备•复核•批准项目衡量参数设定提议准备和复核修改和批复(一次或多次反复)资料来源源:BCG案例核心管理理层资金分配配流程流程汇源可以以采取的的下一步步行动联系到目目前的BCG/汇源增长长战略项项目开始始进行战战略规划划使战略项项目成果果与年度度计划相相联系协调战略略计划和和年度预预算制定定过程开始从汇汇源的第第一线收收集数据据开始建立立公司数数据库建立内部部部门之之间的联联系制定标准准的可行行性报告告格式自上而下下的目标标设定未未经全面面市场调调查和来来自第一一线的自自下而上上的反馈馈仅设定总总体销售售目标，，而不考考虑成本本、渠道道、产品品组合等等不同职能能部门在在制定年年度预算算时缺乏乏协调性性在作出资资本支出出决策前前未进行行严格的的可行性性分析流程可能的下下一步问题议程综述主要发现现概述组织结构构关键绩效效指标人事管理理流程信息系统统项目管理理项目建议议实施计划划可改进的的领域当前状况况主要发现现:信信息系统统已经开始始筹建企企业内部部网包括计算算机和网网络布线线已具备销销售和生生产等的的基本信信息搜集集系统但是，并并没有集集中化的的基于计计算机系系统的信信息收集集系统大多数仍仍为手工工操作没有建立立起关键键部门的的计划和和预测的的信息平平台信息系统统汇源正在在建立其其信息技技术能力力成立了信信息部门门总部和北北京的生生产部门门有120台计计算机大部分都都是2001年年购买的的已拥有一一定数量量的计算算机网络工程程师(1)网络管理理员(2)人力资源源总监信息部部门进展现在正正在试试点并并计划划于12月月底投投入使使用目前覆覆盖总总部和和北京京的生生产部部门主要功功能包包括培训的的基础础设施施数据分分享和和传送送网络会会议等等计划在2002年连连接到到地区区销售售办事事处局域网网正在在建设设中成立于于2001年9月角色和和责任任组建局局域网网网站设设计和和管理理IT支持和和计算算机知知识信息系系统信息收收集系系统正正在建建设中中（案例例：销售）种类销售订订单业务汇汇报访问数数量访问目目的存在问问题销售/收集集总结结市场汇汇报形式标准表表格手工制制作标准表表格手工制制作标准表表格基于计计算机机的没有标标准格格式频率每天每天每月不定期期所有人人销售代代表/监督督销售代代表/监督督当地财财务部部门当地的的市场场营销销部门门信息系系统迄今为为止市市场数数据收收集平平台还还没有有完全全建成成最佳实实践:由信息技技术支支持的的最佳佳流程程跨不同同业务务部门门的流流畅的的数据流流Procurement采购Manufactureandlogistics生产和和物流流Newproductdevelopment新产品品开发发SalesandMarketing销售和和促销销Distribution分销CorporateManagement企业管管理财务会会计核核对管理会会计核核对关键绩绩效指指标管管理一个世世界级级信息息技术术集成成系统统使各各业务务部门门信息息通畅畅并进进行实实时管管理信信息和和分析析顾客销售代理销售促销递送库存供应商商历史新产品品设计计规格格供应商合同购买需求预预测回收的的商品品数据流信息系系统信息系系统由信息技技术支支持的的最佳佳实践践流程程举例例需求预预测顾客反反馈历史销销售数数据促销影影响销售订订单分析过去销销售数数据和和趋势势过去销销售数数据和和一些些其他他因素素变化化间的的关系系，例例如促促销主观评评估模拟和和调整整用模拟拟来测测试各各参数数对需需求的的影响响并考考虑季季节影影响，，竞争争者活活动和和新产产品推推动，，进行行有关关的调调整准确需需求预预测产生关关键信信息例例如多多少，，什么么型号号的产产品会会被什什么人人需要要，在在什么么地点点有效的的存货货控制制实时数数据使使生产产可以以在最最佳水水平上上进行行从而而促进进存货货控制制自动流流畅的的数据据收集集最佳行行业实实践数据的的及时时性有有助于于实现现世界界级的的管理理历史销销售数数据从从销售售数据据库中中引入入产品类类型，，数量量，顾顾客分分类和和位置置销售代代理收收集顾顾客对对产品品需求求的预预测分析过过去的的促销销对销销售的的影响响信息技技术应应用管管理举举例“大多多数企企业按按这样样的顺顺序进进行软软件实实施……”“…然然而，，企业业家从从他们们的各各项活活动对对于客客户创创造价价值的的时间间顺序序考虑虑，发发现应应当按按反向向顺序序来组组织实实施””Gartner集团，，1997年9月全球财财务指指标订货，，运输输和开开票仓储管管理需求和和分配配计划划需求和和分配配计划划仓储管管理订货，，运输输和开开票全球财财务指指标12341234什么样样的信信息技技术管管理流流程将将会给给汇源源带来来最大大的价价值？？汇源可可以采采取的的下一一步行行动信息系系统可能的的下一一步问题没有集集中化化的基基于计计算机机系统统的信信息收收集系系统大多数数仍为为手工工操作作没有建建立起起关键键部门门的计计划和和预测测的信信息平平台使用内内部网网络集集中收收集公公司数数据信信息挑选重重要/优先先的业业务流流程应应用信信息技技术管管理平平台销售,生产产,采采购购和财财务寻找软软件供供应商商并进进行试试运行行测试试根据上上述职职能调调整汇汇源的的信息息技术术部门门的职职责和和组织织架构构议程综述主要发发现概述组织结结构关键绩绩效指指标人事管管理流程信息系系统项目管管理项目建建议实施计计划可改进进的地地方当前的的情况况主要发发现：：项目目管理理未能为为正在在增加加的项项目经经理人人的需需求建建立足足够人人才储储备中级管管理人人员岗岗位频频繁变变动以以满足足新工工厂的的需要要和前前任项项目经经理人人变动动造成成带来来的空空缺汇源的项目目管理系统统运作良好好明确的项目目目标完善的工作作计划经常的项目目回顾进一一步和调整整项目管理汇源拥有良良好的新工工厂筹建的的项目管理理系统例如：北京京PET项目明确的项目目目标完备的工作作计划常规的审核核体系最终目标和和时间PET生产线2002年5月投产主要责任(1)设备安装和和调试工厂建设PET线建成后的的运营，等等项目组内的的每周回顾顾会议审查进程并并解决问题题向高级管理理层汇报主主要问题阶段性的项项目审查分享项目经经验并明确确主要需要要改进的方方面（计划划中）(1)并并未将所有有现任都列列示项目管理目前在建的的工厂调任至一家家新工厂担担任总经理理填补前任离离职留下的的空缺然而，为满满足新成立立工厂的需需要

中层层管理人员员周转过于于频繁怀柔厂宜昌厂应县厂利乐厂赣州厂品控部果浆厂屋顶包厂设备部山东莱芜厂总厂赣州厂九江厂2-3个月月1年13个月6个月2个月23个月15个月1个月2-3个月月1.5年资料来源：：汇源项目管理任职期短导导致计划的的不连续和和自我价值值实现不足足但这是人才才短缺的自自然后果“新的任命(1)出乎意料………我花了了大量的力力气来开发发市场，建建立管理体体系并与合合作者建立立良好的关关系，我同同时也开始始执行中长长期计划………我理解解新市场迫迫切需要有有经验的管管理人员………但是坦坦白的讲，，我担心我我的继任者者能否理解解并继续我我的计划………”“每个人都希希望看见自自己的努力力得到回报报，相对于于加工资我我更愿意得得到那样的的机会………”“几乎所有工工厂的总经经理都已被被换人并被被派往新建建成的工厂厂……他们们原来的助助手或从外外部聘用的的新员工接接替了他们们的岗位………鉴于目目前紧缺的的人力资源源这是我们们唯一的选选择……”(1)任任命通常是是工厂的总总经理，不不仅负责建建造还要负负责建成后后的运营资料来源：：汇源项目管理分别任命项项目筹建经经理和新工工厂总经理理有助于培培养专业经经验并实现现自我价值值新工厂筹集集新工厂运营营需要的技能能轮岗还是留留任？设备安装和和调试的经经验基建管理能能力与合作者的的谈判技巧巧综合管理能能力生产规划管管理能力人力资源管管理能力轮岗留任原理更强调技术术专长,筹筹建中积累累的知识经经验能迅速速运用于以以后的工厂厂“以项目为基基础的”更强调“软软技巧”并并需要时间间来形成对对市场和产产品的理解解通常需要长长期的规划划和连续的的执行项目管理汇源可以采采取的下一一步行动缺乏储备人人才库来满满足对项目目经理不断断增长的需需求对中层经理理频繁地进进行调整以以填补新工工厂的职位位以及他们们离开后的的空缺设立项目经经理人才库库进行储备备和培训，，并使他们们在项目之之间流动为所有项目目经理设立立项目经验验共享平台台分别委派新新工厂的总总经理和项项目筹建经经理项目管理问题可能的下一一步议程综述主要发现项目建议实施计划我们着重于于两个优先先机会方面面进行探讨讨机会组织架构重重组描述绩效考核与与激励机制制加强管理重重点和提高高员工工作作积极性,通过设计新的绩绩效考核指指标将绩效考核核指标与激激励机制相相联系系统化绩效效管理和控控制上述工作侧侧重于高级级管理层,销售和和生产突出管理组组织重心,提高职能能部门能力力和责任,通过设计新的组组织架构描述新的岗岗位职责发现并解决决潜在的责责任冲突关键绩效考考核指标––高级级管理层主要发现建议通过以下措措施调动高高级管理层层的工作积积极性，明明确其工作作重点设计一套新新的绩效考考核指标––与公公司发展战战略和岗位位描述相联联系建立信息数数据库来支支持绩效考考核体系将薪资激励励机制与绩绩效考核联联系起来为关键绩效效考核体系系增加人力力投入建立绩效考考核执行小小组系统化绩效效管理和监监督体系建立绩效考考核委员会会来管理和和监督绩效效考核体系系汇源高级管管理层的关关键绩效指指标考核体体系正在建建设中，但但是关键绩效指指标未能与与岗位描述述相联系未能把关键键绩效指标标和企业战战略联系起起来多数关键绩绩效指标只只是定量的的指标考核结果与与奖励系统统不明确有有关需给更多的的人力投入入来建立关关键绩效指指标考核体体系组织/关键键绩效12345关键绩效指指标/激励励机制––销售公公司和生产产体系主要发现当前各个销销售公司的的组织结构构和薪资体体系有很大大的不同一些销售公公司已经引引入绩效考考核机制，，但主要以以定性考核核为主当前各个工工厂都有各各自不同的的绩效考核核体系一些工厂的的考核体系系已较为完完善（如，，利乐厂的的考核体系系）工厂厂长的的岗位设有有明确的绩绩效考核指指标建议为销售公司司总经理和和销售队伍伍设计了新新的绩效考考核指标组建销售体体系绩效考考核体系实实施小组在所有销售售公司中分分阶段地部部署绩效考考核体系协调当前的的组织结构构和薪资体体系建立绩效考考核数据库库将绩效考核核与薪资挂挂钩为工厂厂长长和班长设设计新的绩绩效考核指指标建立生产体体系绩效考考核的组织织结构和实实施小组建立数据库库和数据采采集流程将绩效考核核与薪资挂挂钩生产销售公司组织/关键键绩效1234567组织结构构强大的区区域控制制–但但总部部职能的的设定不不明确本地和地地区功能能优化––但但以牺牲牲全国的的优化为为代价人力资源源管理，，信息系系统和企企业规划划职能有有一定欠欠缺主要体现现在上述述部门人人力投入入不足，，预算不不足和专专业技能能的欠缺缺上许多部门门存在不不止一条条的向上上汇报线线明确组织织结构的的管理重重心,职职能界限限和责任任改变汇报报路线以以实现职职能划分分优化设立地区区生产经经理加强营销销职能在在总部与与地区间间的联系系和合作作统一采购购职能为一系列列业务支支持部门门确定新新的部门门职能，，直接向向总裁汇汇报以获获得更大大的权利利和实现现更多的的可视性性信息人力资源源企划整合行政政部门的的汇报路路线主要发现现建议组织/关关键绩效效123议程综述主要发现现项目建议议绩效考核核与激励励机制设计原则则高层管理理人员的的绩效考考核指标标和激励励机制销售系统统的绩效效考核指指标和激激励机制制生产系统统的绩效效考核指指标和激激励机制制组织结构构重组实施计划划一个有效效的绩效效考核体体系将个个人的表表现与公公司总体体目标和和运作方方向紧密密联系我们怎样样才能创创造和开开发竞争争优势与价值创创造相关关的战略略目标战略• 效率率• 等等等关键目标标和时间间表关键绩效效考核指指标确保我们们获得持持续成功功的重要要因素是是什么• 成本本控制• 执行行远景我们将来来的发展展前景是是什么样样的公司目标标运作方向向高层和中中层管理理人员的的绩效考考核指标标和激励励机制应应当充分分体现公公司总体体目标和和运作方方向高层管理理人员的的绩效考考核指标标更多地地体现公公司总体体目标销售和生生产的绩效考核核指标更更多的体体现运作作层面的的目标...副总裁的的绩效指指标财务总监监的绩效指标标等等销售总经经理的绩绩效指标标厂长和班班长销售公司司经理/渠道经经理汇源与价价值创造造相关的的战略目目标汇源的战战略汇源的远景• 效率率• 等等等• 成本本控制• 执行行制定关键键绩效考考核和激激励机制制的其它它关键成成功因素素与汇源的的年度计计划/预预算相联联系与岗位描描述相联联系不仅衡量量最终结结果而且且衡量业业务流程程定量和定定性指标标相结合合不仅体现现个人责责任而且且反映共共享责任任可控和可可测量不主张大大幅变动动现有的的薪资体体系分阶段逐逐步实施施关键成功功因素描述定量指标标目标设设定根据据年度计计划/预预算，与与此同时时各部门门的年度度计划/预算的的质量也也受到考考核所有指标标都直接接与各岗岗位的岗岗位描述述相联系系实现指标标的具体体目标值值是重要要的，但但同时也也设定一一些指标标来衡量量这些任任务完成成的质量量和交付付时间定性和定定量指标标相互补补充来全全面反映映一个岗岗位的绩绩效许多任务务的完成成依赖于于集体的的共同努努力，因因此需要要共同承承担责任任被考核者者应该具具有完全全和部分分能力对对所考核核指标的的结果产产生影响响薪资体系系的大幅幅变动将将对公司司员工的的士气或或公司的的整体劳劳动力成成本产生生负面影影响建立关键键绩效考考核和激激励机制制是一项项巨大的的工程需需要逐步步的推行行关键绩效效考核指指标是基基于对公公司价价值驱动动因素的的充分理理解来制制定的投资回报报利润投资收益成本土地和厂厂房机器设备备其它产量价格行销费用用财务成本本生产成本本分销促销销售人员员产品种类类关键绩效效考核指指标市场普及及率促销有效效性销售人员员的稳定定率新产品销销售额价格控制制销售费用用市场费用用管理费用用财务费用用可比生产产成本降降低率可比采购购成本降降低率财务可行行性分析析的质量量和及时时性价值驱动动因素增长价值汇源的公公司发展展目标和和运营目目标需要要蕴含在在关键绩绩效考核核体系中中成长战略略实现以利利润为目目标的核核心业务务的增长长抓住PET/果汁业务务的成长长机会加强餐饮饮渠道的的发展运营效率率优化媒体体组合系统化分分销管理理提高促销销有效性性提高供应应链各环环节的计计划能力力和技术术能力提高供应应链中的的效率和和成本管管理组织结构构加强全系系统的职职能部门门结构优优化汇源公司司的发展展目标对于关键绩效效考核体体系的影影响将利润目目标设制制为中高高层级管管理层共共享的绩绩效指标标测量新产产品销售售,新产产品推广广流程和和相应分分销渠道道等绩效指标标将餐饮渠渠道设制制为销售售公司经经理绩效指标标将媒体有有效性和和品牌强强度设制制为市场场部的关关键绩效指标标测量销售售公司的的店面陈陈设和分分销商管管理测量市场场部门和和销售部部门促销销有效性性以及市市场部门门制定促促销预算算的质量量将绩效指标标的具体体目标与与供应链链计划相相联系绩效考核核指标涵涵盖了供供应链的的所有活活动中高级管管理层分分担成本本控制责责任将关键绩效效考核与与激励机机制相结结合需要要经过四四个步骤骤第二阶段段的重点点在于步步骤二、、三和四四总体薪酬酬水平确定薪酬酬计算方方法确定总体体薪资水水平确定与关关键绩效效考核相相联系的的薪酬的的比重制定关键键绩效考考核指标标确定具有有竞争力力的薪酬酬水平确定总体体薪酬水水平制定定原则利润或者者销售额额的一定定百分比比薪酬变动动原则固定薪酬酬与关键绩效效考核相相联系的的薪酬引入与关键绩效效考核挂挂钩的薪薪酬这个个概念确定这部部分薪酬酬大致所所占的比比例IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%关键绩效考核指标15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%业绩奖金吸引和保保留人才才增加薪酬酬制度的的透明度度明确期望望的业绩绩并将实实际业绩绩情况与与薪酬相相联系与公司发发展目标标相联系系1234议程综述主要发现现项目建议议绩效考核核与激励励机制设计原则则高层管理理人员的的绩效考考核指标标和激励励机制销售系统统的绩效效考核指指标和激激励机制制生产系统统的绩效效考核指指标和激激励机制制组织结构构重组实施计划划目前汇源源的高级级管理层层薪资结结构由固固定月月收入和和年度奖奖金构成成高级管理理层薪资资结构评述月度固定定工资加加年度奖奖金是汇汇源高级级管理层层普遍的的薪资结结构由朱总根根据三方方面的情情况来决决定年度度奖金的的金额：：工龄、、职位和和贡献“除了月月度固定定工资外外，我们们还有年年度奖金金，但这这部分完完全由朱