梁雅杰企业家人事管理培训

企业家的人力资源管理智慧企业战略人力资源管理员工配置任职条件绩效表现员工嘉许外部环境岗位分析员工培训目标管理一切是为员工达成既定的工作业绩员工的行为员工的态度顾客的态度顾客的行为企业文化企业绩效灵活性稳定性关注内部关注外部文化态度行为绩效个人目标与组织目标的协调人力资源战略规划年度人力资源工作规划的步骤年度人力资源工作规划的步骤研讨企业的战略要求和人力资源管理现状分析：即对人力资源管理的诊断和为规划路线图做准备；确定人力资源管理的战略目标；人力资源管理计分卡：根据重点工作目标确定量化人力资源管理考核指标；为实现人力资源管理战略目标，确定具体的行动计划；行动计划实施的里程碑。1、现状分析2、企业战略要求3、人力战略4、具体策略5、路线图人力资源管理模式职位说明书确定工作目标岗位评估绩效考评薪酬政策培训及人力资源开发招聘甄选小结啦!人才引进适才适岗?岗位要求组织目标组织宗旨Skills/knowledge/attitudesetc.OrganisationalobjectivesWherethecompanyistodayCulture&ValuesOrganisationalstrategyWherethecompanywantstobeJobrequirementsoftmrSkills/knowledgeetc.availableConstraintsofthelabourmarketLabourcompetitoractivity市场供给需求...供给...Rightskills/knowledgeetc.FitinwithorganisationalcultureCangrowwiththeorganisation 招聘及甄选的角色岗位位说说明明书书Jobdescription招聘聘四四步步曲曲TheFourStagesofStaffRecruitment确定定岗岗位位空空缺缺NeworexistingjobWherethejobfitsintheorganisation岗位要求求DutiesResponsibilitiesConditions招聘渠道道人员要求求QualificationExperienceCompetenciesNewspaperadEmploymentagenciesReferralsInternalads甄选四步步曲TheFourStagesofStaffSelection筛选ResumeevaluationTelephonescreeningScreeninginterview准备面试试ReviewbackgroundinfoDevelopinterviewquestionsPreparelogistics测试/决策录用用进行面试试IntroductionsRapport-buildingAskingquestionsCompetency-basedBehaviouralprobingClosingTakingnotesEvaluating/ratingAssessoverallsuitability招聘三部部曲准备面试试进行面试试分析面试试结果寻求人才才必须从从一开始始就要力力求正确确低高与工作相相关性测量的客客观性更主观更客观笔试试非正式式面面谈结构化化面面谈推荐信信行为鉴鉴定定常用技术术首选技巧巧评估估中中心心性格格测测试试能力素质质评估工作结果果测试教育育背背景景相对精确确有效的的方法选选择能力素质质/资质评价价中心（（AC）AssessmentCenter——通过模模拟真真实工工作情情境进进行人人事测测评和和培训训的方方法补充充测测试试：：行为为事件件访谈谈法（（BEI,BehavioralEventInterview）、智智力测测验、、人格格测验验AC最适合合于评评估：：领导导力、、管理理、销销售、、客户户服务务等方方面的的资质质广泛泛运运用用于于：：职业业规划划、选选拔和和晋升升中的的资质质评估估和培培训需需求诊诊断事实发现公文筐测试录音录像模拟角色扮演演讲书面案例分析工作游戏模拟工作会议揀選最最適合合的人人選比較每每一個個求職職者的的......學歷及及工作作經驗驗工作知知識及及技能能面試表表現及及測驗驗結果果個人特特性要求待待遇與小組組融洽洽相處處到職日日期其他原原因,如離職職原因因列出揀揀選此此求職職者的的充分分理由由小结啦啦!人才薪薪酬薪资：由一一位雇雇主对对一位位受雇雇者，，为其其已完完成和和将要要完成成的工工作或或已提提供或或将要要提供供的服服务，，可以以货币币结算算并由由共同同协议议或国国家法法律或或条例例予以以确定定而凭凭书面面或口口头雇雇佣合合同支支付的的报酬酬或收收入。。薪资的的定义义薪酬全面报报酬全面报报酬的的结构构非直接薪酬(非现金)Indirect(Noncash)直接薪酬(现金)Direct(Cash)财务报酬Financial薪酬Compensation&Benefits固定工资FixedPay可变工资VariablePay基本工资BasePay短期激励工资STIncentives差异津贴Differentialpay长期激励工资LTIncentives福利Benefits特殊补贴Perquisites假期Vocations/Holidays/Leaves工资管管理的的原则则：公平性性；准确性性；合理性性。薪资的的定义义薪酬薪资政政策1、薪资资水准准主位中位随位薪资的的定义义薪酬企业发发展阶阶段与与薪酬酬战略略时间

初期中期后期胆识

见识

知识规模中位创业期成长期

高

产期主位随位人才的取舍：混合位薪资政政策2、薪资资架构构3、薪资资基准准4、薪资资异动动5、薪资资控制制6、薪资资沟通通薪资的的定义义薪酬等幅式式薪资资架构构人民币工资级别扇状薪薪资架架构复式薪薪资架架构人民币工资级别曲线型型薪资资架构构XX选出以以下10家家公司司作为为其目目标薪薪酬市市场YX科技中国WTDT电信GlobalTONESZ数码LX电脑CT集团CZ集团YY软件清华WBXX实际数数据与与目标标市场场总现现金比比较级别总现金金小结啦啦!人才培培养培训训Thoseplannedandstructuredactivitiesthataredesignedtoensurethatemployeeshavetheknowledgeandtheskillstoperformtheassignedtasksthatconstitutetheirjobdescriptions.Trainingcanbeextendedtoincludedevelopmenttoenableanemployeetomoveintoadifferentposi

-ByASTD育人TrainingandDevelopmentisbeneficialtoemployees,organizationsandcustomers.培训益于于员工,企业和顾顾客育人培训的过过程确定培训训需求选择培训训手段培训实施施培训评估估育人人才培训训及发展展体系指导人人才测评评培训轮岗特殊任务务职业生涯涯规划、、个人发发展计划划课后评估估四个层面面ReactionLearningBehaviorReturnonInvestment360度育人四个培训训步骤柔和性内内部竞争争机制员工个人人发展计计划种类类：CareerPlanning对有能力力、且工工作勤奋奋、有成成绩的员员工，企企业将负负责其未未来职业业发展的的设计及及各方面面的帮助助。目的是给给员工以以安全感感、成就就感，““望梅止止渴”，，从而有有效促进进员工队队伍的稳稳定。育人柔和性内内部竞争争机制员工个人人发展计计划种类类：CareerPlanning问题：在在这种雇雇主-员工关系系下，相相互之间间给予的的是什么么？员工：公公司：：LoyaltySecurityoftheemployeeConformityPromotionprospectsCommitmentTraining&developmentTrustCare育人柔和性内内部竞争争机制员工个人人发展计计划种类类：CareerIndependence以往的态态度和观观念发生生了变化化。1、重新区区分了员员工个人人与公司司的责任任。(有被出卖卖的感觉觉)2、公司与与员工双双方自由由选择的的余地更更大。3、公司在在激励员员工的同同时，有有效地保保护了自自己。4、公司更更侧重于于为其发发展而给给顾客提提供高质质量的产产品和服服务，而而针对员员工队伍伍来说，，唯有满满足上述述条件，，才有存存在的必必要，否否则即是是废人。。育人柔和性内内部竞争争机制员工个人人发展计计划种类类：CareerIndependence:问题：在在这种雇雇主-员工关系系下，相相互之间间给予的的是什么么？员工：公公司司：更大的工工作量更高薪酬酬更大的责责任对绩效的的奖励更广泛的知识识、技能工作对变化的忍耐耐与应对育人柔和性内部竞竞争机制员工个人发展展计划：是竞争的产物物1、员工自己应应主动承担设设计自己职业业生涯的责任任。2、公司应为员员工提供相应应的手段、环环境和机会以以测评并发展展自己的知识识、技能。3、同时各层次次的经理人员员也有责任关关怀员工，无无论员工是否否永远呆在公公司。育人柔和性内部竞竞争机制员工个人发展展计划意谓着：1、员工应随时时了解市场的的变化，了解解公司的发展展方向对其知知识、技能的的新的需求。。2、员工要对自自己的未来职职业生涯负责责，专心于企企业的成功。。3、有能力并高高效率地根据据业务的变化化而灵活应对对。4、以往WIN-WIN的竞争关系不不复存在。育人小结啦!关键人才的管管理及关键人才培培养体系人才管理是整整合的流程、、项目及方法法以更好地发发展和使用人人才从而达到到业务或战略略目标范围的确定人才库项目设计发展计划进度评估及指导效果评估人才战略公司的绩效发展并挽留关关键人才为公司的业务准备好相应的人才关键人才的甄别加速关键人才的培养和开发关键人才挽留人才准备度评价重点是驱动绩效沟通、方法及量化指标人才准备度的的评价与该岗位任职职人的上级、、同级和下级级共同评价再上级主管的的确定有绩效关键人人才的优势和和弱点的甄别别绩效考核结果果360度测评需要测评的范范围组织知识经验/工作挑挑战素质个人特特质IdentifyKeyPeopleAccelerateDevelopmentOfKeyPeopleRetainKeyPeopleAssessReadinessFocus/DrivePerformanceCommunications,KnowHow&Measurement能力架架构成功的的管理理者=业务能能力+人员管管理能能力Great““People”..ResultsBusinessresultsaren’tfollowingSustainingBusinessResultsThroughPeopleDoesnotmeetstandardsGreatresults……butnotlikelytosustain业务能力力+人员管理理能力+-MDPII中级管理理人员培培养计划划天纬价值观管理个人解决问题能力设备管理基本销售技巧商务沟通技巧有效的商务演示经理人的情商员工的辅导技巧财会基础有效的会议冲突管理员工激励技巧商务谈判技巧管理团队全面质量管理变革管理员工的考评技巧共轨技术培训目标管理基本技巧与他人沟通人员管理员工绩效管理宽泛管理认知小组持续改进项目汇报小组作业小组作业项目启动项目阶段报告DISC测试管理素质测试小组讨论论：专业业技术类类关键岗岗位的培培养人才挽留留的具体体行动短期类长期类物质型特别奖金有竞争力的工资薪资调整时的特别关照教育资助特别奖金服务年限奖励商业保险股票期权公司更高教育学历灵活住房补贴非物质型清晰的工作目标有挑战的工作嘉许岗位所需的技能和知识师傅和工作辅导资源支持以助履行工作职责规律性及非规律性业绩评价沟通与上级主管的关系规律性员工满意度调查发展的机会晋升计划后备人才培养计划工作轮换经理和主主管人员员培养、、发展及及挽留关关键人才才的能力力有关考核核有潜力人人员的甄甄别流程程的制定定及实施施就未来业业务需要要进行规规律性人人才盘点点人才库加加速扩大大的实施施针对关键键人才的的发展计计划的制制定和实实施与关键人人才进行行挽留的的面谈有效人才才管理作作为管理理考核指指标关键人才才的流失失率呈下下降趋势势IdentifyKeyPeopleAccelerateDevelopmentOfKeyPeopleRetainKeyPeopleAssessReadinessFocus/DrivePerformanceCommunications,KnowHow&Measurement小结啦!把人才转转化为业业绩企业经营营管理的的一个重重要部分分是绩效效管理导导向的激激励体系系公司战略略和远景景部门年度度目标目标实施施岗位定位位和职责责员工年度度目标绩效考核核结果应用用:绩效工资资、任免免、培训训、招聘聘流程决定定组织结结构公司年度度目标指标分解解组织绩效效个人绩效效对比法特质法行为法结果法考核内容容和考核核方法的的确定员工考核成绩部门整体业绩极好好正常需改进差极好8%6%5%2%1%好20%17%15%12%10%及格和需改进71%75%75%78%79%差1%2%5%8%10%在进步不适用考核内容容和考核核方法的的确定考核维度分数优异优秀好需改进差知识54321沟通54321判断力54321管理能力54321质量表现54321团队54321人际关系54321主动性54321创造性54321解决问题54321考核内容容和考核核方法的的确定个人特质质法重要事件件法行为定位位尺度法法行为观察察尺度法法考核内容容和考核核方法的的确定总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并做必要笔记；总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况；早上班，准备好所有工具，穿戴齐整；准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整；穿戴不很齐整，工具未带全；上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完备；多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩带必要的工具。1765432考核内容容和考核核方法的的确定考核内容容和考核核方法的的确定克服对变变革的抵抵触1、为下属详细说明变革的具体情况。2、为下属解释变革的必要性。3、与下属讨论变革对他的影响。4、倾听下属的顾虑。5、寻求下属的支持，使变革落实到位。6、如果必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑。从不

12345一直总分：6-1011-1516-2021-2526-30从不

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12345一直公司战略年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系 贡献员工目标标与企业业战略的的结合用人1975PeterDruckerManagementByObjectives绩效管理链战略、职责、、目标的结合合用人职位说明书目标的设定培训及发展计计划绩效考核绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标实施奖惩管理绩效考核用人WhatthestrategyistryingtoachieveThelevelofperformanceorrateofimprovementneededProcessesandprogramsrequiredtoreachthetargetHowperformanceagainsttheobjectiveismonitoredObjective战略目标Target达成的目标Initiative行动计划Measure考核指标CustomerInternalLearningFinancialGroundcrewalignmentProfitsandROCEOperatingEfficiencyFastgroundturnaroundOnGroundTimeOn-TimeDeparture30Minutes90%TurnaroundCycleTimeOptimisationFlightisOn-TimeFastgroundturnaroundLowestpricesComponentsOfACompleteBalancedScorecard战略努力要达达成的是什么么？如何衡量战战略目标的的达成情况况？确定了业绩绩表现的水水平需要做些什什么以实现现战略目标标？目标管理在在组织中的的应用-经营营指指标标及及工工作作目目标标的的分分解解KPI’s工作目标总经理10-15个2-3个战略层面公司内涉及范围大部门经理7-8个，其中1-2个包含在总经理的KPI中5-6个，甚至7-8个总经理分解预算战略准备部门工作持续改进专业或技术类员工岗位职责1-2个工作目标普通员工岗位职责无具体体的的行行动动明确确的的目目的的明确确的的责责任任划划分分优先先顺顺序序的的排排列列明确确的的完完成成时时间间明确确的的测测评评指指标标BeingSMART?用人人好的的工工作作目目标标须须具具备备的的因因素素SpecificMeasurableAchievable/Ambitious/AggressiveRealistic/Result-orientedTimebound考核核指指标标的的确确定定思思路路组织战略设订组织功能分析（组织机构设计）岗位设计工作分析工作者的要求知识技能能力……工作规范目的、程序、步骤、要求……Cost/Expenses成本本、、费费用用Quantity数量量Quality质量量Timebound时限限Safety安全全HumanReaction人的的反反应应PAIRPercentage%AbsoluteValueIndicesCSIRankingRatingRatioPAIR百分分比比%绝对对值值指数数CSI排名名打分分比率率重点点工工作作及及KPI的分分解解总经理重点工作目标1--------------------2--------------------3--------------------企业KPI1--------------------2--------------------3--------------------A部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------B部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------C部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------D部门经理部门重点工作1--------------------2--------------------3--------------------部门KPI1--------------------2--------------------3--------------------岗位1岗位职责工作目标KPI岗位2岗位职责工作目标KPI岗位3岗位职责工作目标KPI岗位4岗位职责工作目标KPI目标标陈陈述述：：对目目标标的的详详细细解解释释(明明确确与与上上级级目目标标的的关关联联)：：有哪哪些些具具体体的的措措施施保保证证目目标标的的实实现现？？工工作作的的里里程程碑碑？？需要要注注意意的的问问题题及及需需要要的的支支持持：：考评指标考评指标的目标1、2、3、4、5、6、实用用工工具具图图例例考核关键指标(KPI):战略目标:

数据更新频率

本考核指标的目的:指标的单位:考核指标的定义和公式考评指标现在是否可以获得？考核指标的数据来源:

目标设定的责任人:目标达成的负责人:数据的收集和报告负责人:输入结果关键绩效指标的计算实用用工工具具图图例例BeliefsSystemsBoundarySystemsDiagnosticControlSystemsInteractiveControlSystems企业战略战略的不稳定核心价值观关键绩效变量应避免的风险绩效效管管理理四四杠杠杆杆工作成果工作活动岗位职责知能外因内因公司的规章制度对你有哪些启示吗？绩效效沟沟通通绩效管理系统统的四个组成成部分年度工作计划在职辅导年度绩效评估与绩效面谈对年度工作计划与辅导计划情况的跟踪与检查绩效改进计划常见考核错误误分析仁慈倾向；趋严倾向；趋中倾向；相似效应；近期表现影响响；类比陷阱；晕轮效应；信息缺乏现象象。用人HaloEffect绩效考核与用用工、薪酬、、培训及发展展用人影响销售提成成的因素及指指标公司的声望、、营销投入、与竞争对手在在质量和价格格方面的差异异、顾客服务和支支持的重要性性、销售员的不可可控因素封顶吗？发放频率销售管理结构构：销售配额和区区域划分、新客户与老客客户有区别？？目标客户群体体的划分以销售额还是是销售毛利为为基数计提？？提成比例Constant/固定Progressive/递增Regressive/递减销售额回款，包括呆呆账及坏账的的处理销售结构分析析销售费用控制制客户关系管理理及客户满意意度销售过程管理理影响生产奖金的因素及指标奖金池是否以销售收入的一定比例计提？发放频率宜短，保证激励的时效性！生产奖金是重个人还是班组？产量质量准时交货率安全（工伤）设备利用率原材料消耗按照上述指标把蛋糕切分到班组；考虑员工的岗位技能系数按照员工的表现在班组内切蛋糕；5S规定工作行为A10,000-2,000/10人=8000.5-0.8-1.0-1.2-1.5-1.8<3个月>6个月>12个月5-1.24-1.03-0.62-NONE管理奖金设计计方法KPI副总部门经理普通员工公司销售收入利润现金流资产回报率50%30%10%部门------------------------------------等30%40%20%个人业绩考核成绩20%30%70%100%100%100%+-X否决项门槛小结啦啦!人才战战略案案例人力资资源三三年战战略规规划-2008人力资资源管管理基基础体体系搭搭建新战略略下组组织功功能优优化基于新新战略略完成成管理理人员员能力力和素素质评评估，，实现现定班班子新战略略下重重在业业绩的的员工工激励励体系系人力资资源战战略规规划；；人力资资源组组织模模式与与人员员配置置；人力资资源日日常管管理程程序及及各个个职能能块相相互间间的接接口案例人力资资源三三年战战略规规划-2008人力资源源管理基基础体系系搭建新战略下下组织功功能优化化基于新战战略完成成管理人人员能力力和素质质评估，，实现定定班子新战略下下重在业业绩的员员工激励励体系参与梳理理新业务务流程；；组织功能能规则；；岗位设计计职位说明组织结构案例人力资源源三年战战略规划划-2008人力资源源管理基基础体系系搭建新战略下下组织功功能优化化基于新战战略完成成管理人人员能力力和素质质评估，，实现定定班子新战略下下重在业业绩的员员工激励励体系管理人员员素质建建模；管理人员员素质测测评和能能力评价价；帮助老板板定班子子。绩效考评KPI对员工的综合评价确定调职找出原因重点培养保留人才提升业绩尽快清除业绩表现好坏高潜力和能力低能力评估案例人力资源源三年战战略规划划-2008人力资源源管理基基础体系系搭建新战略下下组织功功能优化化基于新战战略完成成管理人人员能力力和素质质评估，，实现定定班子新战略下下重在业业绩的员员工激励励体系业绩管理理体系开开发与实实施；基于考核核的员工工激励体体系。组织绩效个人绩效平衡记分卡目标分解/落实到人签订工作绩效合同制定绩效改进计划在职辅导/控制进程阶段性反馈目标调整机制正式的绩效评估有效反馈/奖惩承兑绩效循环案例人力资源源三年战战略规