标杆企业房地产计划运营实战-

房地产计划运营实战博志成咨询集团高级顾问某上市房地产集团运营总监2009.6房地产计划运营实战培训1课程目标“运营管理”管什么？如何做好计划运营管理？如何搭建匹配的运营管理体系？2课程构架第一部分：房地产企业运营管理解析

——什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系

——结合案例分析，从房地产企业的计划体系策划、计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理的对策和方法。第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系

——以房地产开发流程为主线，系统地分析房地产项目运营管理过程中的重点、难点并提出一些相应的解决方案。3目录第一部分：房地产企业运营管理解析

第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系

第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系

42、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；

3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；

1、什么是运营管理？运营管理管什么？5先从房地产项目的管理目标谈起房地产项目主要评价指标财务纬度指标收益类：净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV资金类：经营性现金流/资金平衡时间客户纬度指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修等的客户满意度运营纬度指标进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成能力纬度指标人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升6项目开发、经营目标责任书案例——项目数值备注除地价外项目总成本目标68052包括建安成本、管理费用、营销费用、财务费用、营业税和土地增值税单位销售面积建安成本4417销售总收入173959税后净利润17718销售净利率10.19%不同城市不同要求，但均需至少大于9％IRR18.63%不同城市不同要求，但均需至少大于15％NPV3381项目从拿地到开盘时间10个月项目月均去化速度80套可用月均去化（套/月，或平米/月）表示项目开发周期25个月参照集团颁布之项目基准开发周期项目设计周期150天从拿地－施工图完成时间，参照集团技术管理部相关标准项目的基本经济指标

7什么是运营管理？——从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。房地产项目目标（财务、客户、运营、能力等目标）人+钱+土地运营管理带来的疑问运营管理管什么？谁来管？如何选择合适的运营管控模式？……8先从项目管理学角度看一下一般项目管理“九大领域”管什么？知识领域管理目标管理内容项目整体管理保证项目有良好的整体计划，并得到执行和控制进行整体规划，执行和控制项目范围管理保证项目完整地做项目该做的事情明确定义项目该干哪些事情，并进行控制项目时间管理保证项目按进度计划完成编制项目各类进度计划，并进行控制项目费用管理保证项目按预算完成编制项目费用预算，并进行控制项目质量管理保证项目工作成果的质量确定成果的质量标准，执行标准，检验工作项目人力资源管理保证人力资源最有效地被利用规划项目的组织结构和人员，组成团队并进行团队建设项目沟通管理保证项目有良好的信息沟通规划并进行项目信息的收集、发布，评估项目的执行状况项目风险管理保证项目受到的风险损失最小识别、分析风险，制定应对措施，监控风险项目采购管理保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务规范采购的全过程：采购计划、采购管理、合同管理等9房地产项目运营管理基于项目管理“九大知识领域”的管里内容，更体现实战性知识领域管理目标管理内容（运营管理范畴）项目整体管理保证项目有良好的整体计划，并得到执行和控制明确项目的总体目标，并通过运营管理手段促使其顺利达成项目范围管理保证项目完整地做项目该做的事情建立权责手册，明确项目的权则及各专业的分工项目时间管理保证项目按进度计划完成编制并确定项目各类进度计划，并通过计划管理手段进行有效控制项目费用管理保证项目按预算完成编制项目费用预算（营销费用、管理费用），明确项目成本目标，并进行控制项目质量管理保证项目工作成果的质量明确各阶段的成果，建立个阶段成果质量管理机制，并进行有效控制项目人力资源管理保证人力资源最有效地被利用根据自身特点，选择合适的运营管控模式及组织构架项目沟通管理保证项目有良好的信息沟通建立项目报告及会议沟通机制并有效执行项目风险管理保证项目受到的风险损失最小建立会议决策、风险预警机制并有效执行项目采购管理保证项目能以合理的价格取得质量合格的产品或服务建立规范的招标采购流程并有效执行10说明及及图例例：、房地地产开开发业业务划划分为为七个个阶段段：项项目论论证、、项目目策划划、设设计管管理、、采购购管理理、工程施施工管管理、、销售售管理理和客客户关关系管管理。。：代表表关键键里程程碑：代表表某个个阶段段的主主导的的专业业任务务，即即其输输出会会成为为本阶阶段其其他专专业开开展活活动的的输入入条件件。：配合合专业业的任任务。。房地产产项目目主开开发流流程项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管管理11房地产产项目目开发发流程程特点点：三三多（（多专专业-7、、多阶阶段-7、、多关关键活活动-超过过50）房地产产项目目的特特点：：周期：：项目目运作作时间间长繁杂性性：内内外部部接口口多方式：：并行行、交交叉运运作多多对象：：以人人为主主，变变数多多结果：：一次次性，，遗憾憾多很多房房地产产公司司在咨咨询公公司的的帮助助下开开始扩扩充和和完善善运营营管理理职能能———应对对项目目管理理过程程中出出现的的一系系列问问题12一些房房地产产企业业运营营管理理职能能的设设置情情况-1华远—运营管理部（06年的职能）组织管理计划管理资本运作与管理商业经营管理

流程管理信息化管理首创—运营管理中心（05年的职能）

项目经营计划管理项目实施监察管理合作供应商管理业务流程管理信息化管理世茂—运营管理部（06年的职能）综合计划管理部门绩效评估流程管理公司制度管理华润—运营管理部（07的职能）战略管理

项目计划运营管理客户满意度管理销售定价管理13一些房房地产产企业业运营营管理理职能能的设设置情情况-2运营管理

负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向参会人员报告项目开发运行情况；针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容）；建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策；负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告；负责阶段成果的管理；计划管理负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划；负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；14流程管理负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订；负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作；负责检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作；会议、信息管理负责集团公司重要会议的筹备和组织，撰写相关会议纪要并对决议事项进行督办；负责组织集团的信息传递及相关传签管理工作；负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下发等工作IT管理集团整体信息平台的技术性规划与实施；集团/各城市/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管；负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购；负责公司信息安全和信息权限设定15运营管管理管管什么么？——通过““以始为为终”的管管理手手段，，管理理好影影响项项目开开发、、经营营目标标实现现的各各要素素设定项项目基基准开开发、、经营营目标标运营管理管理范畴管理措施管理目标项目投资决策及收益跟踪参与投资决策，实施全过程项目收益跟踪科学决策，降低投资风险；项目收益控制项目成果管理项目各阶段的成果管理+项目后评估成果降低运营风险，提升项目质量进度计划管理项目计划、管理计划的管理协调提升项目运营效率运营决策管理会议管理（项目例会、评审会、运营例会等）提高决策效率目标成本管理目标成本、动态成本的跟踪与分析成本目标的动态即时控制资金、预算管理预算的编制及滚动控制防范资金风险，提高资金使用效率实现预预定项项目基基准开开发、、经营营目标标16运营管管理管管的重重点:——PTQC––PerformanceTimeQualityConferenceP：运运营绩绩效（（设定定—跟跟踪——评估估）T：时时间节节点管管理（（项目目进度度计划划管理理）Q：质质量管管理（（成果果管理理）C：决决策管管理（（运营营会议议管理理）17运营管管理职职能设设置——与与企企业设设定项项目成成功的的标尺尺有关关（项目成成功—项目管管理成成功—企业业成功功）财务纬度指标收益类：净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV资金类：经营性现金流/资金平衡时间客户纬度指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修等的客户满意度运营纬度指标进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成能力纬度指标人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升18运营管管理职职能设设置——根根据据企业业的管管理需需求有有三个个发展展阶段段计划管理型管理型运营体系专业型运营体系

计划管理计划管理运营绩效管理关键决策管理流程管理阶段成果管理关键决策管理信息与知识管理计划管理运营绩效管理关键决策管理流程管理阶段成果管理关键决策管理信息与知识管理投资决策管理目标成本管理资金预算管理19企业运运营管管理负负责人人应该该具备备哪些些主要要素质质？企业如如何选选择、、培养养运营营管理理人才才？课题讨讨论———202、国国内房房地产产企业业运营营管控控模式式发展展的历历程及及特点点；3、房房地产产企业业如何何根据据自身身特点点选择择合适适的运运营管管控模模式；；1、什什么是是运营营管理理？运运营管管理管管什么么？21国内房房地产产企业业发展展的历历程———四四个阶阶段第一阶阶段是是单项项目管管理阶阶段；；第二阶阶段是是同城城市下下的多多项目目管理理阶段段；第三阶阶段是是多城城市下下的多多项目目管理理阶段段；第四个个阶段段是多多城市市多项项目区区域化化管理理阶段段；（这时时候，，因为为城市市公司司的数数量已已经超超出了了集团团总部部的管管理幅幅度，，需要要将地地缘靠靠近的的城市市划成成片区区并成成立区区域总总部进进行区区域化化管理理））22国内大大型房房地产产企业业发展展阶段段解析析□1988年年1月月20日，，公司司正式式注册册营业业，名名称为为“深深圳市市**工业业村建建设服服务公公司””；；□□1992年年1月月，公公司更更名为为“深深圳市市福田田区**实实业开开发公公司””□□1993年年1月月，公公司取取得房房地产产经营营权，，并获获取第第一个个房地地产开开发项项目□1993年年3月月，公公司总总部迁迁至福福田区区**大厦厦□□1993年年5月月，**物物业公公司成成立；；□□1993年年7月月，将将沙嘴嘴工业业村正正式定定名为为“**工工业区区”村办企企业项目公公司23□1994年年1月月，公公司更更名为为“深深圳市市**实业业开发发总公公司””；同同年5月，，公司司更名名为““**实业业开发发总公公司””□□1994年，，**集集团第第一个个住宅宅小区区“**花花园””推向向市场场；□1994年年5月月，公公司向向深圳圳市体体改办办提出出申请请，进进行““现代代化企企业制制度改改革试试点””，并并得到到批准准；□□1996年，“**海海景花花园””公开开发售售；□□1996年年2月月，公公司第第一批批员工工持股股认购购工作作完成成；□□1996年2月，，公司司完成成股份份制改改造后后，定定名为为“**（（集团团）股股份有有限公公司””国内大大型房房地产产企业业发展展阶段段解析析项目公公司同城市市多项项目房房地产产公司司24国内大大型房房地产产企业业发展展阶段段解析析同城市市多项项目房房地产产公司司多城市市多项项目房房地产产公司司□1997年年11月，，公司司发行行新股股，香香港深深业控控股有有限公公司认认购5040万万股，，成为为公司司的第第二大大股东东；□□深深圳地地产开开发：：**海景景花园园、**海海湾花花园、、**翠园园销售售势头头良好好；1999年年，深深圳市市**置业业顾问问有限限公司司正式式成立立□□2000年年**集团团北京京分公公司注注册成成立，，2001年年北京京公司司获取取2个个项目目。□2001年年1月月，**集集团在在上海海证券券交易易所公公开发发行人人民币币普通通A股股股票票9000万股股，同同年4月12日日，正正式在在上海海证券券交易易所挂挂牌上上市。。□2002年年上海海公司司成立立并获获取2个项项目25国内大大型房房地产产企业业发展展阶段段解析析□2003年年武汉汉、东东莞、、珠海海公司司成立立；东东莞、、珠海海公司司归属属深圳区区域公公司管理，，武汉汉公司司为集集团直直属城城市公公司；；□2004年年增发发1亿亿股，，募集集资金金9亿亿元□2005年年天津津公司司、广广州公公司、、西安安公司司、宁宁波公公司成成立；；天津津公司司归属属北京区区域公公司管理，，广州州公司司归属属深圳圳区域域公司司管理理，宁宁波公公司归归属上上海区区域公公司管管理，，西安安公司司为集集团直直属城城市公公司；；□2006年年佛山山公司司、沈沈阳公公司成成立；；佛山山公司司归属属深圳圳区域域公司司管理理，沈沈阳公公司为为集团团直属属城市市公司司；□2007年年成立立南京京公司司和杭杭州公公司，，均归归属上海区区域公司司管理；；□2007年年增发发1.7亿亿股，，募集集资金金35亿元元；多城市市多项项目房房地产产公司司多城市市多项项目区区域化化管理理阶段段26房地产产企业业在不不同发发展阶阶段中中经常常会遇遇到哪哪些问问题？？单项目目管理理阶段段———老板不不满意意，员员工很很无奈奈核心员员工跳跳槽，，项目目阶段段性陷陷入不不利老板的的意志志与职职业经经理人人的专专业之之间的的尴尬尬。。。。。。。。27房地产产企业业在不不同发发展阶阶段中中经常常会遇遇到哪哪些问问题？？同城市多目管管理阶段———管不过来，领领导越大越忙忙范过的错误继继续范，感觉觉不会出问题题的地方老出出问题多变，计划不不如变化快不知道的事情情越来越多。。。。。。。28房地产企业在在不同发展阶阶段中经常会会遇到哪些问问题？多城市多目管管理阶段———异地项目不好好管异地项目水土土不服，突发发事件多管理效率低，，决策效率低低感觉能人太少少管理成本急剧剧增长。。。。。。。29房地产企业在在不同发展阶阶段中经常会会遇到哪些问问题？多城市多项目目区域化管理理阶段——套路不统一，，各自为战能人不愿待集集团，业务和和管理脱节执行力下降诸侯化、官僚僚化滋长。。。。。。。302、国内房地地产企业运营营管控模式发发展的历程及及特点；3、房地产企企业如何根据据自身特点选选择合适的运运营管控模式式；1、什么是运运营管理？运运营管理管什什么？31根据企业战略略发展和实际际能力水平选选择匹配的运运营管空模式式，运营管空空模式要体现现企业的战略略思想和管理理思想，要有有稳定性和可可发展性建议——主体词——匹配参考：美国VS中国管控控模式32单项目公司———近期不会新增增项目总经理副总/总助董事长设计工程部市场营销部行政人事部成本财务部设计管理工程管理材料管理成本管理合约管理预结算管理市场研究项目策划项目推广客服管理销售管理项目拓展报批报建行政总务人力资源计划运营

品牌推广财务管理资金管理税务事务公司组织架构图特点：架构简简单、管理流流程简洁、管管理效能高，，在合适的管管理部门内设设立计划运营营岗及职能33单项目公司——近期会新新增项目特点：职能设设置清晰，可可发展性强，，项目增加时时可保持管理理的稳定和延延续性，在项项目达到2-3个时也适适用；在合适适的管理部门门内设立计划划运营岗位及及职能；总经理副总/总助董事长设计部市场营销部行政人事部成本部设计管理工程管理材料管理成本管理合约管理采购管理市场研究项目策划项目推广销售管理客服管理项目拓展设计报建行政总务人力资源计划运营

品牌推广财务管理资金管理税务事务公司组织架构图工程部项目开发部报批报建财务部预结算管理34同城市下多项项目公司———3个及以上上项目，推荐荐运营管控模模式特点：矩阵式式特点，职能能设置清晰，，可发展性强强，专业能力力的培养度高高，人工效能能高总经理副总/总监/总助设计部市场营销部行政人事部成本部设计管理工程管理材料管理成本管理合约管理采购管理市场研究项目策划项目推广销售管理客服管理项目拓展设计报建行政总务人力资源品牌推广财务管理资金管理税务事务公司组织架构图工程部项目开发部报批报建财务部预结算管理计划管理项目运营管理运营管理部流程制度管理信息与知识管理运营副总/总监项目总经理项目部35同城市下多项项目公司———3个及以上上项目，为何何不推荐项目目制？不推荐项目制制的原因：公司整体人工工效能低；公司职能部门门的专业能力力不利培养、、统一和提高高；公司各项目人人为影响因素素大，差异性性大；很难找到那么么多合适的能能人；36案例：某公司司项目人员配配置变迁**项目05年大项目制制管理模式下下人员配置报批报建项目经理项目副经理土建工程师电气工程师造价工程师建筑设计师景观设计师房产策划师广告策划师销售经理室内设计师文员兼资料7人，含结构3人3人1人1人1/2人一共8人报批报建1/4人广告策划师房产策划师室内设计师建筑设计师景观设计师造价工程师资料管理员土建工程师销售经理机电、结构3人1.5人项目总助项目总经理土建工程师暖通工程师文员兼资料部门秘书给排水工程师2人配套经理工程经理设计经理成本经理营销经理1人0.5人不含销售和行政人员，近40人的配置37造价工程师建筑设计师景观设计师房产策划师广告策划师销售经理室内设计师一共3人销控人员策划人员室内设计师建筑设计师景观设计师销售经理机电设计每增加16万万方增加1人人总助/副总项目总经理公司职能部门门管理1人结构设计师1/5-1/3人1人每增加8万方方增加1人报批报建1人水电配套资料兼秘书土建工程师2人1人3人注：以10万万方在建面积积为基准配置置，以8万方方增加值进行行人员补充1人1人共8人每增加16万万方增加1人人**项目07年小项目制制管理模式下下人员配置（（矩阵式）38数据1：房地地产开发系统统人均创利能能力比较（2006年））单单位：万元元39数据2：管理理费用率比较较（2006年）2.39%2.87%3.10%3.96%4.04%4.05%4.08%4.54%4.77%5.18%6.00%6.65%7.29%0%1%2%3%4%5%6%7%8%栖霞保利雅居乐招商首创合生中海金融街万科碧桂园复地世茂金地40多城市下多项项目管理阶段段建议运营管控控模式应遵循循的几个原则则与战略匹配原原则——以夯实实管理基础为为根本，提升升专业化、精精细化管理能能力，在适合合现状的基础础上，符合企企业未来3-5年的战略略发展要求，，逐步培养从操操作管控型向向运营管控型型转变的能力力扁平化原则——缩短管理理路径，考虑虑业务流程的的简单、高效效和顺畅，提提高管理绩效效提高运营效率率原则——考虑了房房地产行业的的效益和风险险把控的特点点，架构设置置尽量专业化化和清晰化，，集团和城市市公司之间采采用分层授权权方式，减少少权责重叠，，缩短决策周周期，提高整整体运作效率率41建议运营管空空模式——操作管控控型集团设立专门门的运营管理理部门，城市市公司在合适适的管理部门门设立运营管管理岗位及职职能集团运营管理理部门职能：：计划管理运营绩效管理理关键决策管理理流程管理阶段成果管理理关键决策管理理信息与知识管管理集团城市公司42集团职能部门门与城市公司司之间的管控控关系城市公司主办办集团职能部门门主办概念规划及方案设计施工过程设计计配合设计总体计划划及设计费用用预算项目拓展及报报批报建：项目信息收集集及调研项目初筛项目可研项目获取报批报建设计：扩初设计施工图设计成本：采购分判及目目标成本确定定集团采购城市采购各阶段测算及及成本分析结算管理营销：项目策划营销策划活动及广告管管理营销类采购管管理销售管理客服：客户服务工程：工程管理销控管理客户服务体系系建设及督导导工程维修建议运营管空空模式——运运营管空型43多城市区域化化管理阶段———运营管空空模式建议当集团下属的的异地城市公公司超过三个个，且单个城城市公司平行行开发的项目目多于3个时时，建议集团团应由操作管管控型向运营营管控型逐步步转变。在转转变的过程中中可以根据各各城市公司能能力的成熟度度分步实施。。此时具有区域域管理职能的的城市公司应应设立专门的的运营管理部部门。具体的的模式根据自自身特点可以以借鉴目前走走在前面的一一些管理优秀秀的标杆企业业的模式。44营销：设计：成本：本地项目区域职能体系系项目策划营销策划广告管理销售与服务＊概念设计方案设计扩初设计施工图设计施工过程设计管理区域招标（入围）区域招标（定标）项目招标（入围）项目招标＊＊（定标）成本控制流程程土地信息获取取区域内客服体体系的建设客服：土地拓展：工程：工程技术人员员培养技术管理工程供应商管管理现场质量管理理工程进度管理理工程成本控制制报批报建报批报建：客户投诉升级处理服务水平监控控客户关系维护护家天下客户会会房屋保修现场投诉处理理可研报告上报集团案例——某企企业区域化管管理管控权责责45亿元营销：设计：成本：异地项目区域职能体系系项目策划营销策划广告管理销售与服务概念设计方案设计扩初设计施工图设计施工过程设计管理区域招标（入围）区域招标（定标）项目招标（入围）项目招标（定标）成本控制流程程报批报建报批报建：工程：工程技术人员员培养技术管理工程供应商管管理现场质量管理理工程进度管理理工程成本控制制区域内客服体体系的建设客服：客户投诉的升级处理服务水平监控控客户关系维护护家天下客户会会房屋保修现场投诉处理理土地信息获取取土地拓展：可研报告上报集团案例——某企企业区域化管管理管控权责责46第一部分回顾顾什么是运营管管理？——运营管理就是是在一定资源源条件下，““为达成项目目目标而采取取的各种管理手段”——“人+钱钱+土地”运营管理项目开发/经经营目标47运营管理管什什么？——通过“以始为终”的管理手段段，管理好影影响项目开发发、经营目标标实现的各要要素；——房地产项项目运营管理理的重点：PTQCP：运营绩效效（设定—跟跟踪—评估））T：时间节点点管理（项目目进度计划管管理）Q：质量管理理（成果管理理）C：决策管理理（运营会议议管理）第一部分回顾顾48如何选择合适适的运营管空空模式？——根据企业业战略发展和和实际能力水水平选择匹配的运营管空模模式，运营管管空模式要体体现企业的战战略思想和管管理思想，要要有稳定性和和可发展性第一部分回顾顾49目录第一部分：房房地产企业运运营管理解析析第二部分：如如何构建房地地产企业计划划管理体系第三部分：如如何搭建系统统化的房地产产项目管理体体系50还是先从房地地产项目的管管理目标谈起起在所有的指标标当中，“进度”是最基本的的指标之一，，也常常被认认为是最重要要、管理难度度最大的指标标之一因此，对于大大多数房地产产企业而言，，运营管理都都首先从“计计划管理”开开始财务纬度指标收益类：净利润/结转收入/结转成本效率类：销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV资金类：经营性现金流/资金平衡时间客户纬度指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修等的客户满意度运营纬度指标进度：关键节点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目标的达成能力纬度指标人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升51房地产项目的的特点决定了了房地产企业业关注“进度度”，关注““计划管理””由于项目开发发周期的拖长长，房地产投投资的机会风风险会加大进度时间，是是影响管理费费用和财务费费用高低的一一个决定因素素（一天一辆奥奥迪的故事））进度时间，是是影响项目IRR的重要要因素之一，，而IRR是是大部分企业业作为项目投投资决策的重重要依据（根据某集团团对典型中型型项目的分析析，在地价占占开发成本30-45%时，项目开开盘时间提前前1个月，项项目的IRR水平将提高高0.7-1%左右）房地产项目内内外部接口多多，协同与协协调非常繁杂杂计划管理的过过程，是房地地产项目系统统分析和风险险分析的过程程计划管理是项项目管理人员员的必备工具具52项目计划管理理是房地产企企业项目运营营管理的重点点项目计划管理理有多重要？多项目运作的需求多项目的同时运作，需要有效的计划管理体系为主要监控手段的支持项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证规范化／精细化管理的需求房地产开发中的并行、专业配合、内外部接口多等特点，需要通过项目来进行有效的组织和协调随着企业规模的扩大，管理层的决策、协调和监控，主要通过项目计划的管理来实现基于从人盯人的管理行为向基于计划的目标管理的转变加速资产周转率的需求好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段53项目计划管理理是房地产企企业项目运营营管理的难点点项目管理的现实中经常遇到的问题干到哪算哪（没有计划）三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）计划排不了（都给自己留足时间，不管别人能不能干）啊呀，忘了这事了（计划漏项）工程部／营销部急得团团转（上游计划的拖延）不该干的干了，该干的还没动（计划不清晰，眉毛胡子一把抓）。。。。。。54计划管理的根根本是什么？？——计划管理的根根本不是制订订计划本身，，而是为了实实现有效管理理达成计划管理的目标的关键要素组织保障，责任明确项目关键节点导向及时地过程跟踪与预警结果考核与绩效驱动全员552、计划体系系的策划1、计划体系系管理架构的的设计3、计划的编编制4、计划的监监控与预警5、计划执行行状况的评估估考核6、计划管理理难点及对策策56计划体系管理理架构与企业业所处的发展展阶段及选择择的运营管空空模式紧密相相关单项目管理阶阶段——在管理部部门设置专门门的计划运营营岗，赋予其其合适的职级级，在同城市市2个项目时时也可使用57同城市多项目目管理阶段（（项目达到3个及以上时时）计划类型计划编制计划实施计划监控计划考评项目关键节点计划运营管理部门+相关专业相关专业全体运营管理部门总经理+运营管理部门项目总体进度计划运营管理部门+相关专业相关专业全体运营管理部门项目专项进度计划运营管理部门+责任部门责任部门运营管理部门部门上级领导+运营管理部门部门管理计划部门负责人部门全体部门上级领导+运营管理部门总经理+部门上级领导+运营管理部门——选择操作作管控型模式式，设置运营管理理部门，根据部门职职责设置岗位位；部门职责责建议：计划划管理、运营营绩效管理、、关键决策、、管理流程管管理、阶段成成果管理、关关键决策管理理、信息与知知识管理，可可根据企业的的管理、战略略导向适当增增减职能58多城市多项目目管理阶段（（操作管空型型）计划类型计划编制计划实施计划监控计划考评项目关键节点计划运营管理部门+城市总经理+相关专业城市公司+相关专业全体运营管理部门集团总裁+运营管理部门项目总体进度计划运营管理部门+城市公司总经理+相关专业城市公司+相关专业全体运营管理部门+城市计划运营岗项目专项进度计划城市计划运营岗+责任部门责任部门运营管理部门+城市计划运营岗城市公司总经理+运营管理部门+城市计划运营岗城市公司管理计划城市公司总经理+城市公司计划运营岗城市公司全体运营管理部门+城市计划运营岗集团总裁+运营管理部门城市公司部门管理计划部门负责人部门全体城市公司计划运营岗城市公司总经理+部门上级领导+城市公司计划运营岗——集团设置运营管理理部门，根据部门职职责设置岗位位，城市公司司设置计划运营营岗；集团运营管管理部门职责责建议：计划划管理、运营营绩效管理、、关键决策、、管理流程管管理、阶段成成果管理、关关键决策管理理、信息与知知识管理，可可根据企业的的管理、战略略导向适当增增减职能59多城城市市多多项项目目区区域域化化管管理理阶阶段段（（运运营营管管控控型型））计划类型计划编制计划实施计划监控计划考评项目关键节点计划集团及区域运营管理部门+区域总经理+项目负责人+相关专业区域公司全体集团运营管理部门集团总裁+集团运营管理部门项目总体进度计划区域运营管理部门+区域公司总经理+项目负责人+相关专业区域公司全体集团运营管理部门+区域运营管理部门+项目负责人项目专项进度计划区域运营管理部门+项目负责人+责任部门责任部门区域运营管理部门+项目负责人项目负责人+区域运营管理部门区域公司管理计划区域公司总经理+区域运营管理部门区域公司全体集团及区域运营管理部门集团总裁+集团运营管理部门区域公司部门管理计划部门负责人部门全体区域运营管理部门+部门上级领导区域总经理+部门上级领导+区域运营管理部门———集集团团设置置运运营营管管理理部部门门，根根据据部部门门职职责责设设置置岗岗位位；；城城市市公公司司设置置运运营营管管理理部部门门；运运营营管管理理部部门门职职责责：：计计划划管管理理、、运运营营绩绩效效管管理理、、关关键键决决策策、、管管理理流流程程管管理理、、阶阶段段成成果果管管理理、、关关键键决决策策管管理理、、信信息息与与知知识识管管理理，，可可根根据据企企业业的的管管理理、、战战略略导导向向适适当当增增减减职职能能602、、计计划划体体系系的的策策划划1、、计计划划体体系系管管理理架架构构的的设设计计3、、计计划划的的编编制制4、、计计划划的的监监控控与与预预警警5、、计计划划执执行行状状况况的的评评估估考考核核6、、计计划划管管理理难难点点及及对对策策61计划划体体系系策策划划的的目目标标匹配性完整性层次性可控性与企业的管理思想和战略导向匹配与管控模式匹配与企业管理水平、人员素质匹配要覆盖预定的各管理阶段：中期规划，年度，季/月度计划等要覆盖项目开发全过程的业务活动要全员覆盖需要建立自上而下的层级逐级细分管理计划支持项目计划计划的模版及工具可供参考的工作周期适用性62案例例：：**集集团团三三级级计计划划体体系系集团团级级集集团团发发展展战战略略规规划划/3年年经经营营目目标标计计划划层级项目计划体系管理计划体系一级项目总体经营计划（含关键节点计划及经营指标）公司年度关键业绩指标二级项目总体开发进度计划公司季度计划三级项目专项计划（工程、设计、招标、营销、示范区、样板间等等）部门年度关键业绩指标+月度计划63案例例：：**集集团团三三级级计计划划体体系系————简简单单型型层级项目计划体系管理计划体系一级项目总体经营计划（含关键节点计划及经营指标）公司年度关键业绩指标二级项目总体开发进度计划公司月度计划三级项目专项计划（工程、设计、招标、营销、示范区、样板间等等）公司下部门月度计划集团团级级年年度度经经营营计计划划／／３３年年经经营营规规划划64计划划体体系系策策划划的的特特点点１个目目标标————体体现现企企业业的的战战略略及及管管理理思思想想２个体体系系————项项目目计计划划体体系系＋＋管管理理计计划划体体系系３个层层级级————分分级级计计划划管管理理65项目目计计划划分分级级体体系系分分析析：：三三层层级级＋＋四四要要素素项目目总总体体经经营营开开发发计计划划年度调整

经营目标资金运作目标成本目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计划项目目年年度度经经营营开开发发计计划划项目运营策划

经营目标资金运作目标成本目标进度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计划项目目月月度度／／季季度度经经营营开开发发计计划划月／／季季度度资资金金计计划划月／／季季度度销销售售回回款款计计划划月／／季季度度进进度度计计划划项目目执执行行计计划划（（管管理理计计划划）月／／季季度度动动态态成成本本分分析析66项目目三三级级计计划划管管理理体体系系应应用用时时应应注注意意：：在设设定定项项目目总总体体经经营营开开发发计计划划模模版版时时需需要要切切实实考考虑虑本本企企业业的的管管理理基基础础，，需需先抓抓重重点点，而而后后由由易易而而难难分步步实实施施，也也可可通通过过分解解动动作作来达达到到目目标标。。项目目开开发发经经营营目目标标的的设设定定应应简单单明明了了。项目目经经营营开开发发计计划划计计划划最最终终要要通通过过管管理理计计划划来来实实现现，，重重点点要要抓抓好好月／／季季度度计计划划的管管理理落落实实工工作作。。67项目目计计划划的的分分级级管管理理原原则则———项项目目计计划划的的分分级级管管理理与与企企业业的的管管控控模模式式和和管管理理的的成成熟熟度度有有关关，，但但在在管管理理思思路路上上遵遵循循的的原原则则不不会会变变，，即抓抓一一级级（（主主导导）），，管管一一级级（（审审批批）），，看看一一级级（（知知情情））———某某些些时时候候，，一一些些经经常常性性滞滞后后和和重重要要的的专专项项计计划划要要加加强强关关注注，，不不必必局局限限于于分分级级管管理理的的约约束束68操作作管管控控型型项项目目计计划划分分级级管管理理原原则则：：项目计划集团城市公司项目备注一级计划项目总体经营开发计划项目年度经营开发计划项目关键节点计划组织编制，审批确定，全过程监控督办参与编制参与编制抓二级计划项目总体开发进度计划项目月度开发经营计划审批，过程监控组织编制、调整参与编制管三级计划项目专项计划项目周计划备案（知情）审批，过程监控组织编制、调整看在特特殊殊阶阶段段，，集集团团可可以以加加强强对对项项目目总总体体进进度度计计划划和和项项目目专专项项计计划划的的管管理理69运营营管管控控型型项项目目计计划划分分级级管管理理原原则则：：项目计划集团城市公司项目备注一级计划项目总体经营开发计划（项目一级节点计划）项目年度经营开发计划项目总体经营开发计划主导，项目年度经营开发计划审批，过程监控督办编制项目总体经营开发计划，编制年度经营开发计划参与编制抓二级计划项目总体开发进度计划（项目二级计划节点）项目季度开发经营计划审批，监控组织编制、调整参与编制管三级计划项目月度开发经营计划项目专项计划项目周计划备案（知情）审批，过程监控组织编制、调整看70项目目节节点点分分级级策策划划如何何确确定定项项目目的的关关键键节节点点？？———事事实实上上没没有有标标准准的的项项目目关关键键节节点点，，项项目目的的关关键键节节点点是是根根据据项项目目开开发发流流程程和和企企业业对对于于项项目目管管理理的的需需求求来来设设置置的的。。———关关键键节节点点＝＝项项目目里里程程碑碑节节点点＋＋体体现现项项目目管管理理思思想想的的节节点点———各各房房地地产产企企业业由由于于管管控控模模式式的的不不同同，，管管理理精精细细度度的的差差别别，，会会设设定定不不同同的的关关键键节节点点，，依依据据公公司司和和项项目目的的特特点点，，一一般般会会有有２２００－－５５００个个左左右右的的项项目目关关键键节节点点71项目目的的里里程程碑碑节节点点————１１２２个个项目目定定位位规划划方方案案单体体方方案案初步步设设计计施工工图图设设计计总包包监监理理单单位位确确定定开工工达预预售售条条件件结构构封封顶顶竣工工备备案案入住住开开始始开盘盘72体现现管管理理管管理理思思想想的的主主要要节节点点项目的难点及进度的过程控制点对财务／现流造成影响的节点为满足管理需求而设置的节点为保证产品品质和产品交付而设定的节点１、五证的取得２、景观施工图３、桩基施工图４、施工报建图５、综合管网施工图６、精装修施工图７、基础提前施工８、正负０９、景观、道路施工完成１、开工２、正负０３、结构封顶４、销售展示区开放５、展示样板房开放６、外脚手架拆除７、竣工备案８、准入证１、土地交付２、项目总体经营开发目标确定３、成本目标确定４、招标分判５、营销策划报告６、工程策划７、项目后评估１、交楼样板房２、内部预验收３、销售代理公司选定４、入住工作方案５、内部整改完成６、物业移交７、业主预验收73案例例————某某运运营营管管控控型型房房地地产产集集团团公公司司一一级级关关键键节节点点计计划划序号关键节点计划完成时间实际完成时间负责人集团重点控制１取得国土使用证发展部１２交地发展部３完成方案设计研发部４完成初步设计研发部５完成施工图设计研发部６取得开工证工程部７项目开工工程部２８售楼处、样板区开放工程部９取得预售许可证营销部１０开盘营销部３１１景观施工进场工程部１２竣工备案工程部４１３开始交付工程部５１４交房完成率９５％工程部74案例———某操作作管控型型房地产产集团公公司关键键节点计计划75项目开发发周期基基准分析析767778案例：＊＊＊公司司项目开开发周期期基准物业类型标段规模前期工作施工周期总周期调整原则4层+1层地下2.5万m27m/210d7.5m/225d14.5m/435d1、不带地下室减少10d，地下室增加1层相应增加20天。2、带1层转换层增加15d，带2层裙房增加20d。3、11层以下，每增减1层相应增减12-13d，11层以上，每增减1层相应增减10-11d。4、精装修项目不调增周期。6层+1层地下2.5万m28.5m/255d15.5m/465d11层+1层地下5.0万m210.5m/315d17.5m/525d24层+1层地下5.0万m214.0m/425d21.0m/635d33层+2层地下5.0万m218.0m/540d25.0m/750基准的计计算起始始点：获获取土地地；结束束点：一一期取得得竣工备备案证明明，以自自然天计计算。二二期及以以后期的的推进，，在满足足项目经经营目标标的条件件下，可可在此基基准基础础上做适适当调增增，在总总体计划划或专项项计划中中予以体体现。基准的适适用规模模是占地地５０００亩（约约３３万万平米））以下的的项目，，超过此此规模的的项目要要在此基基础上对对实施方方案阶段段的基准准做适当当调增。。基准重点点分析关关键线路路工作周周期，非非关键线线路工作作周期要要服从并并溶于关关键线路路工作周周期。除春节和和冬施外外，基准准已考虑虑了所有有可预见见风险因因素。原原则上，，冬施可可调增30天，，跨春节节施工可可调增30天，，跨春节节前期工工作可调调增15天。对于一期期面积超超过建议议标段面面积的情情况，可可以采取取分区的的推进策策略，分分区间隔隔时间宜宜控制在在20-30天天，但一一期的总总体推进进周期不不得超过过基准值值79案例：＊＊＊公司司项目展展示区开开放基准准周期物业类型设计周期招标周期开工证施工周期子总周期调整原则6层单体130d40d10d5m/150d11m/330d不带地下室减15d，4层单体减15d高层单体130d40d10d5m/150d11m/330d带1层地下室减15d原则上，，示范区区开放时时点与项项目开盘盘时点一一致，如如有因特特殊原因因，两者者可以不不一致。。售楼处处开放时时点比项项目开盘盘时点至至少提前前30天天对于6层层及以下下单体，，示范区区开放时时要求展展示立面面整体效效果；对对于11层及以以上单体体，示范范区开放放时不展展示立面面整体效效果；对对于6-11层层单体，，示范区区开放时时是否展展示立面面效果，，依具体体情况而而定80考核基准开始点结束点基准值考核数据来源部门考核级别项目项目开盘获取土地项目首次开盘330d营运中心Ⅰ利润结转获取土地一期竣工备案详见4.2.1款营运中心Ⅰ项目施工周期取得开工证竣工备案营运中心Ⅱ售楼处开放获取土地售楼处本体及周边环境施工完成、整改完成，营销搬入开始正式办公300

d营销部Ⅱ示范区开放获取土地示范区本体特别是立面、样板间、环境施工完成、整改完成330

d营销部Ⅱ设计总设计周期获取土地施工图内外审完成并修改出图，取得外审意见140/170d项目中心工程、成本部Ⅱ方案设计获取土地实施方案公司、集团评审、调整定稿户型、单体平立面确定技术应用方案初步确定报建方案图咨询完成，正式方案报建图内审完成修改出图园林、交通、人防咨询完成90d项目总经理，集团技术管理部，开发部Ⅱ扩初设计方案设计完成实施方案最终成果完成并集团备案结构、设备专业方案、部品设计方案确定园林、交通、人防规划和扩初、消防、规证报建图按逻辑关系完成出图并公司内部审核修改无误20/30d集团技术管理部，开发部Ⅱ施工图设计扩初设计完成完成报外审图出图，出图前内审完成20/30d成本部Ⅱ扩初设计完成报外审图内外审完成并修改出图，取得外审意见30/50d项目中心工程、成本部Ⅱ81营销定位优化获取土地产品建议书公司评审通过且，建议书充分含盖了概念、方案设计输入条件30d项目总经理，设计部Ⅱ项目策划获取土地项目策划报告公司评审通过60d项目总经理、设计部Ⅱ营销策划报告完成公司公司和集团评审定稿开盘前3个月项目总经理，集团技术部Ⅱ价格方案完成公司评审和集团备案开盘前15天项目总经理，集团技术部Ⅱ销售周期销建配合，项目销售结案与项目竣工同期项目总经理、营运中心Ⅱ开发总报建周期获取土地取得建设工程规划许可证140/150d营运中心Ⅱ施工许可办理招标手续完成具备施工许可证进件条件取得施工许可证10/13d项目中心工程Ⅱ成本方案外部招标取得立项批复外部招标手续完成具备方案报件条件30开发部Ⅱ总包招标完成报外审图出图，出图前内审完成内部定标，外部招标手续完成具备施工许可证进件条件，从开标到内部定标15天。40/47d开发部Ⅱ82考核基准准分为ⅠⅠ级和ⅡⅡ级，ⅠⅠ级基准准的调整整由项目目总经理理提出，，营运副副总审核核、总经经理审批批，Ⅱ级级基准的的调整由由项目各各专业口口协调一一致后提提出，营营运中心心经理审审核、项项目总经经理审批批。审批批以OA形式进进行，营营运中心心备案。。项目总体体开发计计划是该该基准的的实施性性工具，，营运中中心必须须按照该该基准进进行编制制，按规规定流程程进行评评审/审审批。为为维护项项目总体体开发计计划的严严肃性，，同时又又充分实实现计划划的动态态性管理理，在ⅠⅠ级考核核点（即即开盘时时点和利利润结转转时点））不发生生实质性性变化的的情况下下，不调调整总体体计划，，而是以以阶段性性专项计计划的形形式进行行管理，，阶段性性专项计计划由项项目计划划督办负负责编制制，营运运中心经经理审核核、项目目总经理理审批。。阶段性性专项计计划的微微观层面面调整，，在项目目月度工工作计划划中体现现，按月月度计划划管理流流程执行行。基准是门门槛性指指标，工工作项不不满足基基准要求求，只能能评价B以下；；对于调调增的基基准，不不论是否否满足调调增后的的基准，，只能评评价A以以下。营运中心心负责考考核数据据的采集集并定期期统计公公布，为为基准的的优化做做好基础础工作。。考核数数据来源源部门（（下游部部门）负负责考核核数据的的提供，，不能提提供者，，按不利利于下游游部门原原则确定定上游部部门工作作完成时时点。案例：＊＊＊公司司项目周周期基准准考核832、计划划体系的的策划1、计划划体系管管理架构构的设计计3、计划划的编制制4、计划划的监控控与预警警5、计划划执行状状况的评评估考核核6、计划划管理难难点及对对策84□原则则一：自自上而下下、自下下而上上级计划划是下一一级计划划的编制制基准，，下级计计划复核核上级计计划的科科学、合合理和可可实施性性下级计划划上级计划划编制项目目计划的的两个基基本原则则指导复核85□原原则二：：分四步步走目标任务流程计划由上级计计划获得目标为了达成成目标而应完完成的各项任务分解为工作项项设定时时间要求及及资源配配置，形成成计划WBS分分解WBS分分解+管管理思想想如有必要要，将任任务往下下继续分分解，并并通过工作流程程的建立，，找出各各任务之之间的逻逻辑关系系86自上而下下（目标标→任务））：根据上级级招标计计划及管管理要求求确定的的工作目目标，在在09年年9月30日前前要完成成幕墙招招标。目标分解解成任务务：（第一一次WBS分解解）入围单位位资格审审查+编制招招标文件件→标前会→招标→→确定幕幕墙单位位→合同同签署自下而上上（任务务→流程→→计划））：（WBS分解+逻辑关关系建立立）入围单位位资格审审查：幕墙单单位资质质预审，，明确考考察单位位→组织考考察→编编制考察察报告，，提出入入围单位位建议；；编制招标标文件：编制技技术标（（明确招招标范围围→明确设设计要求求→明确确工程要要求→汇汇总技术术标）→→编制制经济标标→汇总总招标文文件；召开标前前会，确确定招标标文件和和入围单单位招标过程程：组织发标标→投标单单位编制制投标文文件→组组织招标标答疑→→回标标；确定幕墙墙单位：组织招招标小组组开标会会→技术标标评审→→经济标标评审→→招标小小组评标标会议，，确定幕幕墙单位位→发发中标通通知书。。组织合同同签署：合同文文本拟定定→合同谈判判→合同审批批→签署合同同□案案例：编编制幕墙墙招标计计划87□案案例：编编制幕墙墙招标计计划88任务的的名称称——在在表达达充分分的情情况下下，尽尽量采采用精精干的的词组组来表表达，，多采采用业业内的的一些些惯例例用词词总时间间——关关键