某项目管理中心组织结构设计报告

新世界北京项目管理中心组织结构设计咨询报告1根据诊断结果，分析组织结构存在问题，确定优化改进方向。根据新世界北京的现状和未来发展，设计组织结构图和岗位图。明确各部门主要职能。1234组织结构设计职能分解职位描述组织流程2345项目准备1a在项目诊断的基础上，结合新世界北京的发展需要进行组织结构设计人力资源规划培训管理67组织诊断1b对方案的实施提出建议。项目进展2导读组织结构设计纬度组织结构设计方法及类型标杆企业组织结构分析及借鉴新世界北京组织结构设计方案各部门主要职责实施建议组织结构设计一般考虑因素房地产行业特征考虑因素组织结构设计方法组织结构设计类型标杆企业：万科、首创置业等组织结构图说明组织结构图新世界北京组织结构设计原则组织优化效能分析3优点：1、表示了组织中正式的汇报关系和决策范围2、可以直观地反映出组织结构的不一致性和复杂性并引导改正3、向组织成员揭示他们在组织中的关系和联系，特别是对管理人员和新员工局限性：1、表示不了各种有意义的非正式的关系和信息（更多的体现在组织文化当中）2、组织结构图中的位置高低≠职位高低（重要的是组织中内涵的职权分配）3、需要随着组织的实际运作动态调整（重要的是组织内部管理流程的设计）组织结构图优点和局限性定义三要素组织结构图组织结构是对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述。影响组织结构设计的因素：组织目标、组织环境、人员与文化、技术和规模等。决定了组织中纵向的正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度。保证跨部门的有效沟通、合作与整合，一个理想的组织结构应该鼓励其成员在必要的时候提供横向信息、进行横向协调。确定了如何由个体组合成部门，再由部门到组织。组织结构和组织结构图4导读组织结构设计纬度组织结构设计方法及类型标杆企业组织结构分析及借鉴新世界北京组织结构设计方案各部门主要职责实施建议组织结构设计一般考虑因素房地产行业特征考虑因素新世界北京组织结构设计原则5组织结构的调整需要考虑各种因素组织的创立和设计的最重要目的是实现组织一定的组织目的，组织的目标对组织机构的设计具有决定性的影响。组织结构设计组织目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、控制危机、文牍危机，促使组织机构不断发生变化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织机构的设计造成影响组织环境人员与文化6高层管理者在组织方向、设计和有效性方面的作用机会威胁不确定性资源可获得性总经理、高层管理者优点弱点特色能力领导方式过去业绩战略管理结构形式信息技术和控制系统生产技术组织文化组织间联系资源效率目标达成利益相关者外部环境内部环境决定使命及目标选择经营目标，竞争性战略组织设计有效性结果高层管理者的主要职责是决定组织的目标，战略和设计，另一方面是使组织适应变化的环境。7组织的环境组织范围(A)产业部门(B)材料部门(C)劳动部门(D)国际部门(E)市场部门(F)技术部门(G)经济环境部门(H)政府部门(I)社会环境部门(J)金融资源部门本产业的规模、竞争性供应商劳动力市场跨国竞争客户和潜在客户银行、股票市场、信贷环保、卫生法律、规章、政治活动经济增长、通胀、失业率科研、新技术、新材料、自动化一般环境（间接影响）任务环境（直接影响）组织的环境压力主要来自组织对信息的需求和对资源的需求。8组织环境不确定性分析简单复杂稳定不稳定1、机械性结构。2、部门少。3、无综合任务。4、业务导向。1、有机性结构。2、部门多，专业化高,广泛的外联。3、有很多综合任务。4、强化的计划和预测。1、机械性结构。2、部门多，外联多。3、有一些综合任务。4、有一些计划。1、有机性结构。2、部门少，外联少。3、有一些综合任务。4、计划导向。高度不确定中高度不确定中低度不确定低度不确定分析工具：RobertB.Duncan评价组织不确定性象限模型1、新世界北京在组织不确定性分析中处于不稳定+复杂象限,环境不稳定造成部门高度专业化,环境复杂性造成企业组织内部复杂化。2、目前的项目管理中心由几个公司组合而成，形似有机性结构,但组织结构分散,内部机理不健全。3、不确定性越高，部门之间的协作越困难，要求组织中承担协调整合的机构和人员就越多。4、随着环境不确定性增加，计划和预测是必要的，能够减少外部变化的负面影响。组织环境的不确定性分析9现代房地产企业特点：环境资源的整合商用土地、资金和管理等关键生产要素，去统领和利用其他社会资源，重点做好外部资源整合和项目开发管理工作。这就要求新世界北京必须建立一支具有专业技能和良好应变能力的组织队伍。市场策划规划设计建设施工市场销售物业管理相关单位建筑承包商材料供应商工程监理公司。。。销售代理公司广告代理公司。。。物业管理公司。。。建筑设计单位景观设计公司。。。供应链价值链土地获取市场调研公司营销策划公司。。。10人员与文文化对组组织的影影响一，大部部分新世世界北京京的员工工对有利利于组织织的变革革是支持持的。二，地处处北京这这样的大大都市，，企业和和员工的的思想观观念开放放，能从从容面对对改革与与压力。。三，不可可忽视企企业中少少部分人人的因循循守旧，，个人及及部门本本位主义义对企业业变革的的阻碍作作用。a不希望b无所谓c希望但没信心d希望且有信心您是否希望接受对您难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战？6%12%10%72%abcd对于新世界北京的管理变革，您认为：a只要有利于新世界北京的发展，我就坚决支持b只要能增加我的收入，我就坚决支持c只要不影响我的利益，我就支持d变革只是换汤不换药73%16%4%7%abcd11组织规模模对组织织结构的的影响资料来源源：２０００３年年北京房房地产行行业薪酬酬数据洛克希德组织管理幅度变量测定法高层15人中层26人基层170人职能相似性５４２位置相似性２３４职能复杂性８６４指导与控制的工作量9８３协调的工作量8６４计划的工作量８64权数总和４13321标准幅度5人６人９人实际幅度7人5人5人组织规模模一般以以雇员人人数的多多寡来衡衡量。组组织的规规模直接接影响到到组织形状状，而组组织的形形状是由由管理幅幅度决定定的。目目前的趋趋势是向向扁平化化过渡。。北京房地地产企业业员工人人数统计计新世界北北京属于于大中型型房地产产企业1、管理幅幅度不合合理，中中层和基基层管理理幅度偏偏小，因因人设岗岗和副职职职位偏偏多。应应该让结结构设计计扁平化化。即每个主主管的下下属人数数增加，，组织的的层数降降低，同同时组织织效率增增加。２、组织织效率不不高、职职权结构构不合理理、计划划和控制制、信息息沟通效效率在指指挥链与与信息流流方面和和管理幅幅度不成成比例。。有必要要提高相相应职能能人员比比例。12组织的规规模与组组织的生生命周期期息息相相关目前新世世界北京京正处在在组织生生命周期期的集体体化阶段段向规范范化阶段段转变的的过程中中。特别别是新世世界北京京组建项项目管理理中心后后，公司司资源尚尚未完全全整合，，如何理理顺企业业的各项项职责和和职能，，并通过过有效的的管理过过程（计计划、组组织、控控制、沟沟通工作作）达到到内部管管理的规规范化是是这一阶阶段的重重点创造性指明方向内部资源增加提高项目工作危机：需要领导危机：需要恢复活力危机：需要解决官僚作风危机：需要加强计划与控制提高效率，小公司思维继续成熟衰退１，创业阶段２，集体化阶段３，规范化阶段４，精细化阶段组织规模13影响组织织设计的的相关变变量：技技术技术：使使组织织的投入入变成组组织产出出的工具具、技能能、行动动和工作作程序。。不同同的技术术特点对对个人和和组织产产生不同同的需求求。工作中问题解决难易程度工作易变性程度１常规型２工程型３工艺型４非常规型目前新世世界北京京在协调调和控制制的方式式和应用用方面还还有待完完善的地地方，应应该适当当的集权权管理，，改进沟沟通方式式和机制制，强化化协调和和控制能能力。结构特征技术类型组织结构特征规范化程度集权化程度管理幅度协调与控制方式适合行业常规型高高宽计划与严格控制钢铁业，汽车业，石油化工企业工程型低高适中报告与会议制度建筑业，房地产，税务，会计工艺型中等低略宽培训与会议方式制衣，家具，制鞋非常规型低低较小小组间联络与小组会议形式阿波罗登月，神州五号14导读组织结构构设计纬纬度组织结构构设计方方法及类类型标杆企业业组织结结构分析析及借鉴鉴新世界北北京组织织结构设设计方案案各部门主主要职责责实施建议议组织结构构设计一一般考虑虑因素房地产行行业特征征考虑因因素新世界北北京组织织结构设设计原则则15房地产行行业特点点一资金密集集从事房地地产业对对资金的的要求很很高，一一个房地地产项目目，少则则投资上上千万元元，多则则几个亿亿，它完完全是一一种投资资行为。。所以房房地产企企业对资资金的控控制应高高度集中中。管理密密集随着社社会化化分工工的进进一步步明确确，涉涉及到到房地地产开开发的的各个个环节节几乎乎都可可以利利用社社会资资源，，如项项目评评估公公司、、策划划代理理公司司、设设计公公司、、建筑筑公司司、装装饰公公司、、物业业管理理公司司等，，这就就要求求房地地产企企业在在管理理上加加以控控制和和协调调。产品生生产周周期长长房地产产项目目从投投资决决策到到项目目施工工入伙伙，短短则一一、二二年，，长则则三四四年，，产品品的生生产周周期比比较长长。因因此，，其在在生产产过程程中遇遇到的的可变变因素素比较较多，，要求求对变变化的的情况况反应应灵敏敏，反反馈要要迅速速，所所以管管理层层次要要尽可可能减减少。。16房地产产行业业特点点二从投资资评估估，到到营销销策划划、规规划设设计、、工程程建设设、物物业管管理，，房地地产项项目的的开发发过程程环节节较多多，而而且每每个环环节互互相制制约，，因此此，应应强调调对过过程的的控制制。投资则则意味味着风风险。。目前前房地地产业业的竞竞争十十分激激烈，，市场场瞬息息万变变，风风险较较高。。因此此，应应加强强对风风险的的预测测预控控和规规避。。项目暂暂时性性生产环环节多多高风险险项目结结束或或相应应的任任务完完成后后，项项目组组织就就会解解散或或重新新构成成其他他的项项目组组织。。这是是它与与一般般企业业团体体组织织相区区别的的显著著特点点。这这个特特点对对整个个房地地产项项目组组织的的运行行、控控制以以及各各参与与者的的组织织行为为等均均有重重大的的影响响。17房地产产行业业发展展趋势势前瞻性性的组组织结结构能能够适适应将将来的的发展展需要要。预预测总总结行行业的的将来来发展展趋势势，就就可以以通过过我们们的组组织结结构调调整及及优化化，对对相应应的能能力进进行培培养和和储备备，以以便在在将来来的竞竞争中中占据据有利利位置置。规模化化未来中中国房房地产产业竞竞争加加剧，，将导导致房房地产产开发发企业业向规规模化化、集集团化化方向向发展展。目目前行行业中中大鱼鱼吃小小鱼的的态势势已然然显现现，快快鱼吃吃慢鱼鱼也是是早晚晚的事事。规范化化按照现现代企企业制制度的的基本本原则则，加加强内内部管管理制制度、、激励励制度度、用用人制制度、、财务务制度度等的的规范范化；；同时时外部部环境境和行行业管管理都都将进进一步步制度度化和和规范范化。。差异化化研究消消费者者行为为偏偏好，，开发发适销销对路路的产产品，，研究究细分分市场场，形形成自自己独独特的的他人人无法法模仿仿复制制的产产品特特征和和竞争争优势势。品牌化化品牌是是一个个企业业的实实力、、产品品质量量、管管理水水平等等指标标的综综合体体现，，是核核心竞竞争力力和综综合素素质的的外部部表现现。战略化化项目的的开发发不再再是一一个独独立的的事件件，而而是要要将之之放入入企业业的长长远发发展战战略中中去考考虑。。这需需要企企业家家的战战略眼眼光以以及企企业管管理层层和企企业外外脑的的集体体智慧慧。18导读组织结结构设设计纬纬度组织结结构设设计方方法及及类型型标杆企企业组组织结结构分分析及及借鉴鉴新世界界北京京组织织结构构设计计方案案各部门门主要要职责责实施建建议企业组组织结结构类类型组织结结构设设计方方法新世界界北京京组织织结构构设计计原则则19部门设置直线型：源于军队的组织指挥系统，组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管拥有对所属下级直接的一切职权，组织中每个人只有一个上司，只能向一个直接上级汇报。直线型的结构适用于典型组织：军队，一些很小型的房地产企业或土建工程企业。没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或现场作业管理。直线型的优点结构简单权利集中责任分明，命令统一联系简捷。直线型的缺点组织规模较大的情况下，所有的管理职能集中由一人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难以应付，顾此失彼，可能发生较多失误。各部门基本关心的是本部门的工作，部门之间协调较差。直线型型组织织结构构总经理理项目经经理项目经经理项目经经理班组一一班组二二班组三三20部门设置由于生产力的发展、技术的进步和专业化分工的结果，企业中开始出现专业职能人员和相应部门，在自己专业职能范围内拥有直接指挥下级工作部门的权利。职能型的结构适用于产品类别区别不大，销售的目标市场相同产品开发和生命周期较长专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模产品/服务为普通标准无需为客户量身定做职能型的优点权力集中，强化了高层主管人员对组织的控制，有利于集中资源进行优化配置，发挥整体优势。按功能划分部门，可避免人力和物力资源的重复配置，符合专业化分工的原则，有利于专业化技能的不断提高和有效利用。职能型的缺点集权式管理，使各部门之间的协调工作量大，特别当产品生命周期短，开发活动频繁，以及企业规模大或经营地域分散时，由于高层精力有限，常陷于大量日常活动的协调而使运作效率低。按功能划分部门容易导致有关人员重视方法和手段而忽视目的和成果；中层管理者的积极性不能发挥而产生推诿、扯皮等消极现象，严重影响企业的效益和整体实力。

总经理理职能科科室职能科科室职能科科室部门经经理部门经经理部门经经理职能科科室职能型型组织织结构构21矩阵型型组织织结构构部门设置将组织内的工作部门分成两类一类按纵向设置，一类按横向设置，同时结合企业职能部门和项目的特点，按项目的需要组建项目职能部门的组织形式矩阵型的结构适用于比较适合项目管理的组织，同时运行多个项目。对创新的要求，技术发展迅速，需要一个专业技能支持。优秀的信息技术支持。共享的人力资源。矩阵型的优点加强横向联系，具有较大的机动性和适应性，克服职能部门相互脱节，各自为政的现象。有效利用资源，专业人员和设备能充分利用，任务完成就解散回到各自原部门。各专业人员相互启发，有利于综合管理人才和专业人员的培养，克服“近亲繁殖”。打破传统以权利为中心的思想，树立以任务为中心的思想，实现集权和分权的较优结合。矩阵型的缺点双重领导，处理不当，会由于意见分歧而在工作中造成扯皮和矛盾。缺乏稳定性，组织关系和信息流复杂，对项目负责人的要求较高。总经理项目经理1项目经理2项目经理3前期部职员1前期部职员2前期部职员3前期部工程部计划部工程部职员1计划部职员1工程部职员2计划部职员2工程部职员3计划部职员322事业部部型组组织结结构部门设置总部领导下设立多个事业部（以产品，地域或市场来划分），各事业部有各自独立的产品和市场、实行独立核算。事业部型的结构适用于各事业部具有自己特点的开发项目或区域。各事业部以经济效益为中心，实行独立核算。相对独立的分权组织，实行自主经营。事业部型的优点组织高层摆脱具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划。提高企业的灵活性和适应性。有利于培养高级管理人才。事业部型的缺点各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内。虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费。医疗器器件研发电子元元件打印机机研发生产生产销售销售总经理理财务部部人力资资源部部23各种项项目组组织结结构比比较组织形式职能形式矩阵式项目单列式项目特征

弱矩阵平衡矩阵强矩阵

项目经理权限很少或没有有限从小到中等从中等到大很高至全权组织中全职在项目上工作人员的百分比几乎没有0~2515~6050~5985~100项目经理投入时间兼职兼职全职全职全职项目经理常用头衔项目协调员/项目领导项目协调人/项目负责人项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目管理行政人员投入项目的时间少量少量兼职全职全职24选择项项目组组织形形式的的参考考因素素项目组织形式项目性质项目数量项目管理人员水平企业专业人员（数量，素质）项目周期职能式小型、简单项目较多、单一较低数量适中，素质要求不高项目早期弱矩阵中小型、简单项目较少一般数量适中，素质要求一般项目早期，规划设计阶段强矩阵多部门、大中型、复杂项目较多较高数量适中，素质要求较高施工阶段项目单列式中小型、复杂项目较多较高数量要求较多，素质要求一般交工阶段25例如对对项目目进度度、项项目质质量和和项目目成本本控制制的要要求。。这种种压力力意味味着组组织在在各种种要求求之间间需要要一种种权利利的平平衡。。为了了保持持这种种平衡衡就需需要一一种双双重职职权的的结构构条件二二：环环境对对项目目存在在两种种或更更多的的重要要要求求频繁的的外部部变化化和部部门之之间的的高度度依存存，要要求无无论在在纵向向还是是在横横向方方面都都要有有大量量的协协调与与信息息处理理。条件三三:组织的的环境境条件件是复复杂和和不确确定的的该组织织通常常是中中等规规模,拥有中中等数数量的的产品品线或或项目目。在在不同同产品品和项项目共共同灵灵活地地使用用人员员和设设备方方面，，组织织有很很大压压力。。比如如，组组织并并不足足够大大，不不能为为每个个项目目安排排专职职的工工程师师，于于是工工程师师以兼兼任的的形式式被指指派为为产品品或项项目服服务。。条件一一：项项目之之间存存在共共享稀稀缺资资源的的压力力矩阵式式结构构的条条件新世界界北京京这三三个方方面的的条件件都存存在。。26组织结结构与与项目目的成成功度度建设性开发性合计职能负责结构7480154弱矩阵结构148150298平衡矩阵结构13597232强矩阵结构395158553项目负责结构16186247技术发发挥：：职能结结构与与弱矩矩阵成成功率率50％以上上，平平衡矩矩阵70％，强强矩阵阵与项项目负负责制制80％。成本控控制：：弱矩阵阵成功功率小小于25％，项项目负负责制制大于于50％。国内外外关于于不同同项目目管理理结构构组织织效率率的研研究表表明:强矩阵阵结构构无论论是在在建设设性或或开发发性项项目中中都是是最有有效的的。对近1500名项目目经理理进行行访谈谈，了了解不不同项项目管管理方方式对对项目目运作作有效效性的的影响响，得得出以以上结结论。。27导读问题回回顾组织结结构设设计纬纬度组织结结构设设计方方法及及类型型标杆企企业组组织结结构分分析及及借鉴鉴新世界界北京京组织织结构构设计计方案案各部门门主要要职责责实施建建议组织结结构设设计类类型组织结结构设设计方方法新世界界北京京组织织结构构设计计原则则28传统的的基于于职能能的组组织结结构设设计组织设设计参参数组织经经营目目标组织设设计模模式职能模模块确确定合理设设置岗岗位即：组组织通通过实实际的的经营营程序序所要要寻求求的结结果和和组织织实际际上要要做什什么。。包括括：财财务业业绩指指标和和战略略业绩绩指标标。指的是是影响响组织织架构构设计计的环环境因因素与与管理理因素素。包包括组组织资资源的的获取取和组组织资资源的的利用用。职能模模式：：按职职能来来组织织部门门分工工的组组织形形式矩矩阵模模式：：按照照职能能组织织业务务活动动，以以及按按产品品组合合业务务活动动的方方式结结合起起来运运用的的一种种组织织设计计形式式将组织职能能按一定类类型分解为为若干的执执行模块，，每个模块块担负组织织的一项或或多项职能能发挥的职职责。分基基本模块和和延伸模块块岗位设置的的目标是保保证组织职职能发挥的的全面性、、准确性。。就是职能能模块内，，按照基本本业务项目目、延伸业业务项目进进行岗位细细分化设置置。检验职职能完成途途径，寻找找岗位设置置盲区。组织看成是是由一系列列工作岗位位构成的系系统，设计计时按专业业化分工原原则，先把把系统中的的全部活动动划分成许许多岗位（（职能），，然后组成成系统。任务条块分分割,忽视企业整整体目标，，容易造成成部门本位位主义。机构臃肿，，流程复杂杂，效率低低。在快速变化化的组织环环境中应变变能力差。。29业务流程本本身的调整整优化组织环境及及行业分析析部门和岗位位职责的调调整建立合理的的考核激励励机制包括流程的的整合，删删除，分散散，调整，，延伸以及及业务流程程实现方式式的转变。。对企业存在在的组织环环境和行业业情况分析析中总结企企业组织结结构设计的的一般原则则和特殊特特征。进行职能分分解，明确确了各部门门在价值创创造的地位位和作用，，树立了以以“顾客””为中心的的指导思想想，部门的的职能将更更主要是提提供服务。。考核激励机机制要能调调动每个部部门、岗位位和个人的的积极性，，既要能有有利于提高高单个业务务流程的效效率和效益益，又要有有利于保证证整体流程程的顺畅运运行。基于流程的的组织结构构设计组织结构的的设计是按按照价值链链（主导业业务流程））进行的。。价值链使得得各环节变变成上下游游的关系，，互为客户户，这样便便于考核，，便于检查查。企业的管理理流程是以以顾客为导导向而设置置的，这样样的流程将将给企业带带来最大的的经济效益益，给顾客客带来最好好的服务。。根据主导业业务流程（（价值链））配一些支支持和服务务部门，为为主导流程程服务。30直线业务层层我们可以将将新世界北北京的业务务流程活动动分为三个个层次：直直线业务层层、控制层层和管理协协调层规划设计施工建设销售物业管理招投标、采采购计划预算人力资源财务管理行政管理前期开发设计方案论论证管理协调层层控制层新世界北京京企业活动动价值链31流程中相近近似的经营营管理活动动构成部门门前期规划设计施工销售售后服务前期部设计部工程部销售部物业管理公公司行政部财务部人力资源部部计划预算部部招标采购32职能分解职能分解定定义：在基基本职能设设计的基础础上，将企企业应该具具备的各项项基本职能能细化为独独立的、可可操作的具具体业务活活动。职能分解示例（法律事务部职能分解）一级职能二级职能三级职能法务管理经营决策的法律风险防范涉及企业业务的法律、法规收集与更新合同法务管理涉及企业的立法动态跟踪法务咨讯管理涉及企业的司法状态与发展趋势把握诉讼管理法律培训目的：明确界定部部门功能区分横向部部门间边界界梳理管理思思路设定业务活活动。基本要求：：业务活动的的独立性；；业务活动的的操作性；；避免重复；；避免脱节。。33导读组织结构设设计纬度组织结构设设计方法及及类型标杆企业组组织结构分分析及借鉴鉴新世界北京京组织结构构设计方案案各部门主要要职责实施建议标杆企业：：万科、首首创置业等等新世界北京京组织结构构设计原则则34集团领导总经理副总经理招标采购领导小组销售总监总经理助理项目拓展部客户服务中心物业公司遗留问题小组成本管理部财务部总经理办公室（含人力资源）工程管理部设计部销售中心(含市场部、销售部)星园项目经理部设计总监工程总监青青家园项目经理部天秀项目经理部成立专业招招标采购小小组负责大大宗采购，，并由总经经理直接管管理。北京万科企企业有限公公司组织结结构图万科总部的的管理采取取集团下按按地区划分分的事业部部制（子公公司制）模模式运作。。总部高度度集权，统统一管理财财务、人力力、项目决决策、信息息流等。项目拓展部部：负责研究城城市的规划划发展、基基础设施、、宏观经济济、房地产产市场走势势、人口变变化、消费费者特点以以及拿地签签约；项目经理部部：在土地签约约后成立，，由项目经经理负责成成本计划、、开发周期期、项目定定价，如果果是大的项项目总部还还会派设计计专员；销售经营部部：负责项目商商业配套、、市场营销销、现场销销控等；工程管理部部：负责采购、、监控；成本管理部部：进行成本预预算控制；；成立设计部部，设立设设计总监职职位，对项项目的总体体设计把关关。35首创置业组组织结构图图人力资源部部：独立于办公公行政并由由总裁直接接管理的人人力资源部部显示首创创置业对人人才与人力力资源管理理的充分重重视。市场营销部部：总部通过营营销部帮助助各项目““准确定位位”，强化化公司的市市场开拓和和营销策划划能力，完完善各项目目的营销手手段和营销销模式。股东大会市场营销部业务拓展部财务总监财务部人力资源部总裁办公室副总裁运营管理部规划设计部总裁董事会董事会内设：战略、审核、薪酬、提名委员会副总裁副总裁副总裁副总裁运营总监市场总监1995年，首创集集团以上市市公司“首首创阳光””为主体，，将旗下7家房地产公公司整合重重组成“首首创置业””。公司统统一了成本本预算，对对包括采购购、施工、、销售、地地产服务等等环节集中中管理和控控制，统一一招投标。。36北京珠江组组织设计采采用职能制制，突出了了专业分工工和对项目目监控董事长总经理副总经理总工程师投资部总工办规划设计中心前期部项目公司预算审核部市场营销部计划财务部人力资源部办公室成立专门的的前期部，，进一步明明晰专业分分工，使资资源集中配配置，提高高前期工作作效率。总工程师管管理下的总总工办，对对各项目实实行综合监监控和协调调。37导读组织结构设设计纬度组织结构设设计方法及及类型标杆企业组组织结构分分析及借鉴鉴新世界北京京组织结构构设计方案案各部门主要要职责实施建议新世界北京京组织结构构设计原则则38任务目标原原则精干高效原原则分工协作原原则指挥统一原原则有效幅度原原则责权利结合合原则集分权原则则执行与监督督分段原则则稳定与适应应原则更好地实现现企业经营营任务和目目标机构精、人人员少、管管理效率高高注重协作配配合，发挥挥管理整体体效率行政命令与与研发、生生产指挥的的统一保证适当的的幅度前提提下减少管管理层次责权利对应应并同相应应经济利益益结合起来来必要的权利利集中与适适当的权利利分散相结结合保证有序运运行与适应应内外部变变化相适应应执行与监督督分设，监监督与服务务并重有效组织应应该符合以以下九个基基本原则39房地产企业业组织结构构要点1、管理权要高高度集中，，特别是资资金和人员员应统一调调度和管理理。2、宜采用扁平平化管理，，尽可能减减少中间管管理层次。。3、专业化分工工，按照项项目的开发发过程设置置相应的职职能部门，，按照公司司的运行管理体体系设置相相应的综合合部门。4、职能部门的的管理层次次要高，人人员要精干干。5、在部门设置置时，应偏偏重于对市市场的研究究、项目的的策划和规规划设计的的管理。40结合新世界界北京现状状和未来发发展需要，，确定本次次组织结构构优化的原原则为组织结构设设计原则目的由直线职能能制转变为为以直线职职能制为主主，工程系系统采用强强矩阵的结结构增加和强化化项目规划划设计、市市场营销和和人力资源源等重要职职能实现中高层层管理人员员专业化提高内部管管理效率和和外部市场场适应性增强项目管管理功能，，提高项目目管理效率率，更好地地对项目进进行总体控控制，实现现项目质量量、成本和和进度目标标统一指挥、、专业分工工和较少管管理层次集中分散资资源提高资资源利用效效率，明确确专业分工工和部门职职责提高运运作效率，，减少关键键环节垂直直领导层次次提高监控控和协调效效率实现专业化化管理，提提升新世界界北京整体体管理水平平，建立中中高层管理理人员培养养机制和职职业发展通通道41导读组织结构设设计纬度组织结构设设计方法及及类型标杆企业组组织结构分分析及借鉴鉴新世界北京京组织结构构设计方案案各部门主要要职责实施建议组织结构图图说明组织结构图图新世界北京京组织结构构设计原则则组织优化效效能分析42新世界北京京项目管理理中心组织织结构图43导读组织结构设设计纬度组织结构设设计方法及及类型标杆企业组组织结构分分析及借鉴鉴新世界北京京组织结构构设计方案案各部门主要要职责实施建议组织结构图图说明组织结构图图新世界北京京组织结构构设计原则则组织优化效效能分析44组织结构图图的说明1、集中工程程系统各管管理职能，，整合工程程部和计划划部，整个个工程系统统由总工程程师直接管管理；2、由原来的的直线职能能制转变为为直线职能能和局部强强矩阵结合合的组织结结构，加强强对工程项项目的监控控和协调力度度，保证项项目进展的的计划性和和有序性，，提高组织织的整体运运行效率；；3、各专业系系统设置总总监职位，，强化专业业化管理；；4、增加市场场部，加强强新世界北北京的市场场营销和市市场运作能能力；5、增加前期期部，在工工程系统细细化专业分分工，理顺顺管理关系系，提高沿沿流程的项项目管理效效率；6、招标采购购和计划预预算职能分分别由两个个部门管理理，招标采采购独立于于项目统一一管理，增增加成本控控制和项目监监控的力度度；7、完善和加加强人力资资源管理职职能，使人人力资源部部真正具备备服务公司司战略和长长远发展目目标的能力。45导读组织结构设设计纬度组织结构设设计方法及及类型标杆企业组组织结构分分析及借鉴鉴新世界北京京组织结构构设计方案案各部门主要要职责实施建议组织结构图图说明组织结构图图新世界北京京组织结构构设计原则则组织优化效效能分析46组织优化效效能分析工程系统管管理职能整整合并采用用强矩阵结结构，实现现了资源的的集中和协协同，提高高了项目的整体体运行效率率；同时在在工程系统统内部细化化专业分工工，成立前前期部，将将招标采购和计计划预算职职能分开，，理顺了管管理关系完善人力资资源管理职职能，通过过强化部门门职能推动动管理中心心对人力资资源的重视视，并为新新世界北京京未来长远远发展创造造人才条件件企业的核心心竞争力在在于市场管管理，市场场职能的增增强和管理理模式的创创新是非常常必要的。。根据新世世界北京市市场职能的的现状，进进行专业层层面上的分分工，增设设专门的市市场部加强强市场策划划方面职能能，同时引引进和培育育高素质的的专业人才才队伍本组织设计计方案既考考虑新世界界北京的经经营现状又又兼顾未来来发展，增增加企业规规划、经营营计划和项项目整体策策划等职能能，同时在在组织结构构和职位的的设计上充充分考虑发发展性增设总监职职位，实现现专业化管管理，以更更加清晰的的职责导向向，大力推推进企业管管理体系的的建设，真真正把企业业各部门的的管理职能能有效地发发挥47导读组织结构设设计纬度组织结构设设计方法及及类型标杆企业组组织结构分分析及借鉴鉴新世界北京京组织结构构设计方案案各部门主要要职责实施建议新世界北京京组织结构构设计原则则48组织结构调调整策略企业自身成长需要企业经济效效益较差，，管理效率率较低，束束缚了企业业进一步发发展企业内部条件改变管理中心成成立，企业业运营方式式，人员都都发生了改改变，需要要调整相应应组织结构构组织外部环境变化国内房地产产行业竞争争逾趋激烈烈，新世界界北京逆水水行舟，不不进则退组织结构调调整动因和和基础组织结构调调整策略积极谨慎综合改善计划调整排除阻力采取科学步步骤和方法法、稳步推推进、妥善善组织克服消除阻力组织结构与与管理系统统及外部条条件配套改改革结合当前工工作重点，，有计划、、有步骤地地加以实施施大力加强与与组织结构构调整相适适应的人员员培养计划划，大胆起用年年富力强、、具有开拓拓精神的人人才害怕威胁自自己的职务、地位和和权利担心冲击自自己熟悉的工作方法法和知识求稳怕乱、、求全求美美依赖现成、、怕担风险险49组织设计是是一场变革革，科学分分析、细心心准备、充充分参与、、快速行动动是组织设设计成功的的关键。在在这个过程程中要综合合运用多种种手段（包包括行政、、制度、领领导、文化化、激励和和培养等））来不断强强化和固化化组织变革革成果。思想行为习惯绩效行政制度领导文化激励培养组织的目标标实现是不不断设计和和不断实践践的结果。。组织变革方方式50对组织结构构的现状做出系统评评估，并采采取变革措施施：组织结结构调整切入入。建立良性的的改善机制制Chinasom工作流程再再设定工作职责再再分配完善考核手手段考核结果反反馈薪酬结构调调整与岗位价值及及考核结果果挂钩重新界定各各部门职能职职责。流程管理制制度绩效考核制制度薪酬激励励制度管理改进部门及岗岗位职务务说明书书工作分析析，岗位位价值评估估。岗位等级级制度组织变革革也需要要一系列列的相互互配合的的完善的的管理机机制和制制度（特特别是人人力资源源管理制制度）进进行强化化和固化化下来，，并逐逐步形成成良性的的改善机机制。51组织结构构变革成成功需要要详细的的变革计计划领导层小组员工组织领导认同同领导参与与领导推动动确认新的的利益相关关者赢得认同同共同推动动项目小组组认同建立变革革所需的信心和和能力确认新的的工作团队队建立新的的团队所需需技能确定并培培养所需需技能明确岗位位职责建立员工工变革的的勇气和和新的技技能调整人力力资源政策策员工过渡渡调整方案案确定组织织中变革革的阻力力和切入入点沟通方案案成功的变变革计划划需要高高层在各各层次的的支持和和参与52导读组织结构构设计纬纬度组织结构构设计方方法及类类型标杆企业业组织结结构分析析及借鉴鉴新世界北北京组织织结构设设计方案案实施建议议各部门主要职职责新世界北京组组织结构设计计原则53工程部主要职职责一级二级三级项目施工管理招标工作参与工