运营管理复习卡片全集

欢迎阅读本文档，希望本文档能够对您有所帮助！欢迎阅读本文档，希望本文档能够对您有所帮助！感谢阅读本文档，希望本文档能够对您有所帮助！感谢阅读本文档，希望本文档能够对您有所帮助！欢迎阅读本文档，希望本文档能够对您有所帮助！感谢阅读本文档，希望本文档能够对您有所帮助！复习卡片：产品、服务与运营管理复习要点：1、解释运营管理的概念有效地运营管理是提供顾客需要的高质量产品和服务的基础，是激发从事实际工作的人员积极性的基础，是为了获得适当的投资回报并保护环境而必须维护有效运营的基础。2、描述运营经理的职责每一个管理一个进程或商业活动的人都需要掌握一套基本的运营管理的能力。OM是一个综合的和跨领域的知识结合体。运营管理能力在所有的功能性领域或工厂就像多种多样的卫生保健、教育、住房、咨询和制造业一样被需要的。一般地，运营经理要完成以下主要任务：·根据顾客的需求设计和管理产品、服务及其流程；·帮助企业以更少的投入实现更多的产出；·确保资源（如劳动力、设备、物料和信息）与运营管理得到有机配合；·应用技术提高生产率；·确定服务、产品及其流程的质量特性；·确定资源和日程安排；·建立良好的工作环境；·持续学习和改进组织，以适应国际化和外界环境的变化。3、解释产品和服务的区别·产品是有形的，服务是无形的；·顾客参与到很多服务流程、活动和传递过程；·与产品预测相比，服务预测更为困难；·服务不能像产品那样储存起来；·服务管理技能对成功的服务即遇至关重要；·服务实施必须非常方便于顾客；·专利无法保护服务。4、描述顾客价值包顾客价值包由核心产品和服务组成，并包括一些附属产品和服务（见图1.2）,每一种在顾客价值包里的产品或服务都要求一个创造和传递它的过程，这就是运营管理能力如此重要的原因。附属产品额外项目钓鱼塘购买汽车的顾客价值包(1.2)附属服务维修配件宽带上网核心产品汽车资金和租赁免费美食、咖啡和茶座随时免费洗车免费信用报告钓鱼塘购买汽车的顾客价值包(1.2)附属服务维修配件宽带上网核心产品汽车资金和租赁免费美食、咖啡和茶座随时免费洗车免费信用报告5、解释三种基本的流程类型（1）价值创造流程，关注核心产品或服务，例如，安装洗碗机或提供住房抵押；（2）支持流程，例如购买原料或物资，管理库存、安装、顾客支持、技术开发以及产品研发；（3）综合管理流程，包括会计和信息系统、人力资源管理和营销。6、总结运营管理的发展历程运营管理经历了历史演变过程，其中有几个标志性阶段，关注点分别为效率、质量、定制化和设计，基于实践的竞争以及服务（见图1.5）。以服务和价值为关注点以时间为关注点以定制化和设计为关注点以质量为关注点以成本和效率为关注点以服务和价值为关注点以时间为关注点以定制化和设计为关注点以质量为关注点以成本和效率为关注点…20世纪60年代…70年代…80年代…90年代…21世纪…成本最低………………价值最大大量生产………………大规模定制基于制造技术…………基于信息的技术以产品为重点…………以服务为重点本地市场………………全球市场运营管理演变的五个时期（1.5）7、描述运营管理现在所面临的挑战运营管理现在面临的挑战包括技术、全球化、顾客需求的变化和劳动力的变化。毫无疑问，20世纪后半叶以来，技术已经成为运营管理成长与发展最重要的影响因素之一。在大多数消费品和工业品生产过程中，微处理器已经变得无处不在。先进的产品设计与制造方案以及加强服务能力的信息技术方面最新的成果，使得人们能够生产几十年前只能梦想的产品。所有这些使得管理者能够更为有效地管理和控制更复杂的运营系统。全球化已经改变了公司经营和管理其运行系统的方式。利用在通信和运输方面的先进成果，人们已经从巨型的、拥有大量劳动力、以紧密联系的团体形式出现的、局限在一定区域内的工厂时代走向了“无边界的市场”时代。“美国的产品”或“日本的产品”只在美国或日本制造的日子已一去不复返了。例如，马自达Miata跑车是在加利福尼亚设计的，由东京和纽约给予资金支持，在英国进行测试，在密歇根州和墨西哥装配，部分配件则在新泽西州设计，在日本制造。顾客的希望已经有了戏剧性的变化。他们要求增加产品的多样性，而且要有新的、改进的特性以满足他们变化的需求。他们希望得到无缺陷、高性能、可靠和耐用的以及容易维修的产品。他们还期望因购买产品而得到快速和优质的服务性，在接受服务时受到服务人员彬彬有礼的接待，所接受的服务要保持一贯性、容易接近、准确，对不可预料的做出相应的反应。今天，公司必须从所有这些方面展开竞争。今天的员工也与先前有所不同，他们要求增加授权的力度，工作起来更有兴趣。今天的工作要求员工要不断学习和更准确地思考问题，同时，要求具备当场做出决策的能力。服务在组织内部的作用更为重要。最终，环境不同了，我们生活在没有边界的全球化经营环境中。关键概念运营管理（operationsmanagement,OM）是确保能够成功地向顾客提供产品与服务的一门科学。产品是有形的，你可以看到它、触摸它或者消费它。耐用品是那些至少能用到3年的产品。非耐用品则是易损耗的或者使用期限不超过3年的产品。服务则指任何基本的或配套的活动，这些活动并不直接产生一个实物产品。服务即遇是在顾客和服务提供者之间建立起来的交互点。真实瞬间即顾客介入服务传递系统的事件、业务或经历，更进一步还包括获得一种感受的经历。服务管理综合了营销、人力资源及运行职能，以便生产、传递产品和提供服务，形成与此有关的服务即遇。顾客价值包（customerbenefitpackage，CBP）被明确的定义为由顾客确认、为消费而支付或使用的有形（产品）和无形（服务）特性。核心产品或服务是指所提供产品的核心部分，用来吸引顾客，满足他们的主要需求。附属产品或服务是指那些非核心产品的组成部分但可以强化核心产品的部分。流程就是用来产生产品、服务或信息等地一系列活动。根据AT&T公司的观点，流程被定义为顾客创造价值的过程。不仅仅是买一辆车产品和服务经常被捆绑在一起作为一个深思熟虑的市场和运营战略。例如，梅赛德斯汽车公司将保险产品和汽车捆绑在一起以提供许多保险服务。这些服务包括集中于拥有梅赛德斯汽车的财政生产率的定制化客位、保险金和担保项目。其他与车辆捆绑在一起的定制化服务包括新车跟踪测试的个人邀请、24/7的无需等待电话和私人汽车所有者派对的邀请。这种捆绑被描述为顾客价值包框架。价值链复习要点1、解释价值的概念并说明如何实现增值顾客决定购买一件商品、一种服务或一个顾客价值包，依据是顾客对于可感知到的收益在价格方面的判断。顾客对于这种可感知的收益的判断积累后，就形成了他们对于购买对象是否满意的印象。关于价值的最简单的函数表达式：价值=感知收益/顾客支付的价格增加价值，组织应该：在降低价格的前提下，增加可感知收益；在保持价格不变的前提下，增加可感知收益；在保持可感知收益不变的前提下，降低价格；在增加少量价格的前提下，大幅度提高可感知收益；在降低少量可感知收益的前提下，大幅度降低价格。2、描述价值链和它的两个主要特点价值链始于供应商。通过加工流程或活动把输入转换为输出——增值的产品和服务。价值链的输出（产品或服务）提供给顾客和目标市场。价值链的第一个特点为：是一个运营输入/输出模式。在这个模式中，供应商为生产产品或提供服务的流程网络提供输入。（看图2.1）价值链的第二个特点为：坚持售前和售后服务的观点。售前服务致力于赢得顾客，售后服务致力于留住顾客。(看图2.2)管理同步信息和反馈回路供应商输入：人员物料物料转换过程产品和服务输出和结果售后服务土地、劳动力、资本和信息资源价值链（图2.1）管理赢得顾客创造价值留住顾客售前服务产品和服务设计供应商采购服务合同谈判融资产品服务保证咨询服务教育/培训服务销售/营销服务同步信息和反馈回路生产过程生产产品或提供服务工艺类型和运营能力产品和服务特性价格/成本、质量、时间、安全性、柔性、创新性和学习、市场和业绩价值和生产率售后服务贷款/融资安装、维修和现场维护运输服务保修/索赔服务培训服务售后餐馆服务咨询和技术服务回收和在创造仓库/库存管理价值链的售前和售后服务（图2.2）3、描述供应链并说明其与价值链的区别价值链比供应链范围更广，囊括了建立和传递整个顾客价值包的所有售前和售后服务。价值链是从顾客角度来考察公司的，即通过一体化产品和服务创造价值，而供应链更多的是从内部关注产品的生产过程。价值链也比供应链更加鼓励广泛思考产品服务在创造顾客价值中所扮演的角色，后者主要关注物流和创造。4、讨论价值链的主要决策问题·价值链运营结构——沃尔玛采取集中采购，而GE的每个导公司都是一个利润中心。·垂直一体化——DuPont拥有自己的部分原料供应商，而Dell正好相反。·外包——众多航空公司外包其喷气式发动机维修业务，而Delta不这么做。·价值链集成——Orbitz改为可实现帮助旅行企业的集成，而Wal-Mart自己预现其价值链。5、解释离岸外包及相关的主要问题离岸外包决策涉及要把那些主要支持管理流程转移到别的国家去。离岸外包的决策涉及各种经济和非经济的问题。6、确定全球经济化经营环境下与价值链有关的重要问题全球化的供应链要面对更高的风险和不确定性，需要更多的库存和日常监控，防止产品短缺。全球化价值链中运输更复杂。例如，追踪全球货运一般会涉及多家国外公司和各种运输方式。在国外，运输的基本设施可能变化很大。当供应来源、区域经济甚至政府发生变化时，全球化采购很难管理。国际采购会导致与价格操控和质量缺陷有关的法律纠纷。关键概念价值链（valuechain）是企业设施与过程的网络，通过这个网络可以描述产品流、服务流、信息流和资金流。它们来自于供应商，经过企业的设施与流程后创造出产品和服务，并且传递给顾客。价值（value）是人们对获得某种收益的感知，这些利益与产品、服务以及一些产品或服务的组合（即顾客价值包）相关。一种占主导地位的有竞争力的顾客体验通常被称为价值主张（valueproposition）。供应链（supplychain）是价值链的一部分，主要关注产品和原料的实物移动过程，以及通过供应、生产和分销流程来支持信息流和资金流。价值链运营结构（operationalstructure）就是以下所有自愿的构建：供应商、工厂、仓库、分销商、技术支持中心、工程设计和销售机构以及联络通信。垂直一体化（verticalintegration）是指通过获取并整合价值链所有要素来实现更多的控制。外包（outsourcing）就是让供应商提供产品服务的过程，而这些产品服务之前都是由内部供应的。后向一体化（backwardintegration）是指在供应链前段（如供应商）获取运营能力，而前向一体化（forwardintegration）是指在供应链末端（如分销商甚至顾客）获取运营能力。价值量集成（valuechainintegration）是在优先保证质量的前提下，管理信息、实物和服务的过程，以使位置、时间、成本和数量都是合适的。离岸外包（offshoring）就是在保持所有权和控制力的同时，将业务流程的建立、获取或执行从国内转移到国外。跨国企业（multinationalenterprise）是其把产品和服务的资源、市场以及生产程序放到不同的国家，来降低成本、扩大利润，促进顾客满意以及社会福利的组织。在运营中测量绩效复习要点1、描述用于决策测量的类别绩效测量能够被分为几个主要类别：·财政·顾客和市场·安全·质量·时间·柔性·创新和学习绩效测量类别典型组织水平的绩效测量典型运营水平的绩效测量财政收益和利润资产报酬率单位收益劳动力和材料消耗质量成本预算偏差顾客和市场顾客满意度顾客维系市场份额顾客要求和抱怨承诺过失的类型销售预测的准确性安全事故数量失去的工作日安全审计评价工作安全违反质量产品质量服务质量环境质量不合格品电话中心礼仪有毒废物排放率时间速度可靠性周期（进程或循环）率到期兑现承诺百分数柔性设计柔性产能柔性工程改变数量生产线变更时间创新和学习新产品发展率员工满意度员工离职率专利申请书数量改善建议实施的数量受过统计进程控制培训的员工百分比业务与运营绩效测量的范围（图3.1）2、解释怎样去计算和运用生产率这一测量工具生产率=产出/投入即在固定投入水平下产出的增长，或固定产出水平下投入量的减少，生产率上升。因此，生产率描述了组织资源如何用于生产产出。生产率被经常用于随着时间变化的追踪生产方向。3、解释内外部测量的关联性存在于绩效主要测量方式中的因果关系经常解释（内部）运营行为作用在外部结果所产生的影响，例如利益率、市场份额或者顾客满意度。例如，产品和服务质量的上升如何影响利益增长？解决顾客抱怨的改善如何影响顾客维系？进程时间的增加或减少如何影响顾客满意度？顾客满意度的改变如何影响成本和收益？忠诚顾客价值（VLC）也能够解释顾客满意度和忠诚度如何影响账本底线。对收益和顾客滞留的运营决策影响力的理解能帮助组织更有效地利用资源。VLC的计算公式如下：VLC=（P）（CM）（RF）（BLC）P为每单位的收益；CM为贡献边际收益，经常被表述为分数（也就是0.45,0.5等）；RF=再采购频率=每年采购数量BLC为买者生命周期，即1/废品率，被表示为分数（1/0.5=5年,1/0.1=10年等）。通过相乘得到的VLC用来测定顾客增进和失去的绝对时间数，总的是厂家只能被计算出来。4、解释如何设计好的绩效测量系统好的绩效测量是可行动的。它们对于使用者来说应该是有意义的、及时的并且能够反映出组织如何形成顾客需要的价值。绩效测量应该支持顾客需求，而不是与之冲突。例如，罗切斯特市的IBM公司问了以下问题：·测量符合我们的任务吗？·预测结果是有效的吗？·测量能够处理改变吗？·容易理解吗?·对我们的顾客重要吗？·数据能被简单/低成本的存储吗？·测量绩效是有效的吗？·测量是有效、完整和时间充足的吗？·测量有所有者吗？5、描述四个组织绩效的模型四种组织绩效的模型——MalcolmBaldrige国家质量奖、平衡计分卡、价值链模型和服务利润链——提供了关于设计、监控和评价绩效的受欢迎的结构。前两个模型更大程度上提供了组织绩效的宏观图，而后两个模型为运营管理着提供更详细的构架。4测量、剖析和知识管理1领导7结果6进程管理3顾客和市场焦点5劳工焦点2战略计划组织轮廓：环境、关系和挑战4测量、剖析和知识管理1领导7结果6进程管理3顾客和市场焦点5劳工焦点2战略计划组织轮廓：环境、关系和挑战MalcolmBaldrige国家质量模型（图3.3）关键概念测量就是一种使组织单位的的绩效标准、产品和服务、进程、人员和其他商业活动量化的行动。一个有效的顾客满意测量系统（customer-satisfactionmeasurementsystem）能为公司提供特定产品和服务的顾客排名和预测这些排名与顾客未来购买行为之间的关系。质量衡量了一个进程的产出满足顾客要求的程度。产品质量涉及到产品的性能和特性。服务质量是指满足或超过顾客预期（外部焦点）和满足所有服务即遇的服务配送系统绩效（内部焦点）。在服务创造和配送过程中的错误有时被称为服务过失（serviceupsets）或服务失败（servicefailures）。环境质量（environmentalquality）集中于设计和控制致力于改善环境的工作进程。排队时间（Queuetime）是等待时间的专业单词——花费在等待上的时间。柔性（flexibility）是指快速、有效的适应变化着的要求的能力。产品和服务设计柔性（goodsandservicedesignflexibility）是指能够开发一种定制化产品和服务的广泛变动区间的能力，来满足不同的和变化着的顾客需求。产量柔性（volumeflexibility）是指对产量和需求种类变化的一种快速反应的能力。创新（innovation）是指能够能够创造出使顾客高兴和竞争优势的新的唯一的产品和服务。学习（learning）是指创造、捕获和转换知识，并且修改员工对于内外部改变的反应行为。生产率（productivity）是指一个进程相对于投入的产出比率。在内外部绩效标准之间的因果关系的质量模型叫做链接（interlinking）。顾客忠诚价值（VLC）是在一定时间内衡量每个目标市场顾客形成的总收益或利益。可行动的测量（actionablemeasures）提供了公司在不同请求的水平上决策的基础。电子机票——更快更节约成本所有主要的美国航空公司在2007年都停止发行纸质机票并且现在取而代之的使用电子机票。纸质机票平均花费航空公司$10-$17，相比电子机票的不足$1的花费。一个完善的电子售票系统每年能为美国航空产业节约三十亿。电子售票也能使航空公司更快的在资产负债表上记录收益和跟踪收益模式。航空公司过去常常捆绑和运送纸质机票到一个处理工厂花费几个星期来加工，而现在只需几秒种。chapter4运营战略一、复习要点1.解释组织如何赢得竞争优势营造竞争优势需要理解两个要点。首先，管理层必须理解顾客需求，即如何通过设计并传递对顾客有吸引力的顾客价值包使价值链能够很好的满足这些需求。其次，管理层必须建立并权衡运营能力，从而支持所要求的竞争优势。2.解释理解顾客需求的方法要准确的识别出顾客需求就得“接近顾客”。有很多方法可以做到这一点，比如让员工拜访并同顾客交谈，让管理者与顾客谈话，进行正式的市场调查。Kano模型有助于区别顾客基本型需求、通常的需求和兴奋的需求，而兴奋型需求通常是订单赢得要素。3.解释顾客如何评价产品和服务研究显示，顾客在评价产品和服务的质量时使用三种类型的特性：调研，经验和信任。这种分类对运营有几个重要的启示作用。例如，最重要的调查和经验特性应该在设计过程中被评估，在制造过程中被测量，并且驱动关键运营控制来确保它们被融入到了高质量的产品中。信任特性来自于服务的性质，服务系统的设置和服务提供者的提供程度和专业程度。产品—服务连续体高产品满意度高服务满意度容易评估很难评估衣珠家房手餐假理儿电合牙自医地服宝具子机馆期发童视法跟动疗产食看修服疏修诊计物护理务理理断划高调查特性高经验特性高信任特性4.解释体现竞争力的5个要素（1）成本——许多公司通过成为行业中低成本的领先者来获取竞争优势。（2）质量——对于几乎所有的市场，质量同高投资回报率之间存在着显著的正相关。（3）时间——快速响应顾客需求，短暂的等待时间以及绩效一致性都与时间有关。（4）柔性——要在全球竞争市场取得成功，要求设计和制造都要具有柔性。（5）创新——许多公司注重研发，因为创新是作为其公司战略的核心要素。5.解释运营管理和运营战略在战略规划中的作用。提出一项运营战略的过程涉及：通过选择决策方案，将竞争优势转变为运营特性。即运营决策必须同实现所期望的竞争优势结合在一起。例如，如果企业目标是以低成本占领大多数市场，那么可以采用流水线装配实现这种企业目标。如何设计和执行运营对企业绩效和战略实现有重大影响。因此，运营需要同公司的营销和财务等其他职能战略高度协调。组织独特的优势可以是一种独特的技能或富有创造力的劳动力，也可以是良好的顾客关系管理，巧妙的捆绑式产品及服务，强大的供应链网络，优质的服务、营销专业技能或快速开发新产品或改变生产产量的速度。表4.3希尔战略发展结构企业目标营销战略产品和服务的订单资格要素和订单赢得要素（竞争优势）运营战略运营设计方案基本条件增长生存下来利润投资回报率其他市场和财务绩效评价社会福利产品和服务市场及细分范围组合产能标准化和个性化创新水平领导者和追随者的可选方案安全价格（成本）范围柔性需求产品和服务设计质量服务商品环境品牌形象交货速度多样性技术支持售前和售后支持流程及替代设计的类型供应链集成和外购技术能力和设施（大小、进度、选址）库存权衡分析劳动力运营规划和控制系统质量控制组织结构薪酬制度学习和创新制度服务支持6.描述希尔运营战略结构希尔战略发展结构框架定义了一个有效的运营战略所应该具备的最基本要素，即运营设计方案和基础条件。这种结构的一个主要特点就是在运营、企业及营销战略之间建立起了联系。这种联系可以通过框架中相互联系要素中的四项主要决策环来解释。表4.4企业目标营销战略订单资格要素和订单赢得要素（竞争优势）运营战略运营设计方案基本条件1号环3号环二、关键概念1.竞争优势：是指公司在实现市场和财务优势上超过其竞争者的能力。2．不满意因子：期望产品或服务应该具备的需求。3.满意因子：顾客说出他们想要的需求。4.兴奋/愉悦因子：顾客没有期望过的新的或创新的产品和服务。5.订单资格要素：是指为满足顾客基本需求——不满意因子和满意因子，而必须具备的最低绩效水平。6.订单赢得要素：就是可以把一个顾客价值包同别的区分开来，并赢得顾客订单的产品和服务的特点和性能。7.调查特性：是顾客选择购买一项产品和服务的首要决定特性。8.经验特性：指那些顾客在购后或者消费使用中才能关注的因素。9.信任特性：指顾客必须相信，但即使在购后或者消费过程中都无法评估到的商品和服务的任何一个方面。10.竞争优势：是在价值链中的绩效测评及运营能力所确定的战略重点。11.大规模定制：就是以任何的数量，在任何时间对任何人，从世界上的任何地方，生产出顾客需要的任何产品和服务。12.创新：就是有利于目前已有的设备、方法或思想的发明、应用或商业化实践。13.战略：是一种将组织的主要目标、战略和行动结合成一个统一整体的模式。14.核心竞争力：即组织独特的优势。15.运营战略：定义为一个组织将如何实施所选择的业务战略。16.运营设计方案：就是管理层必须决定哪种流程结构最适合于生产产品或提供服务。17.结构：重点考虑组织的辅助特征和性能，包括劳动力、运营规划和控制系统、质量控制、组织结构、薪酬制度、学习和创新制度以及服务支持。chapter5技术和运营管理一、复习要点1.描述不同种类的技术及其在制造业和服务业运营中的作用一些工程技术的例子包括：电脑、芯片、微处理器、光学转换器以及通信线路、人造卫星、传感器、机器人、自动化器械以及条形码扫描仪等。一些管理技术的例子包括：数据库系统、人工智能程序以及语音识别软件。关于技术，所有的企业都将面临一些普遍的问题。必须为产品选择正确的工艺。机器和员工等工艺资源必须整合起来，并按照合理的形式进行配置，以提高生产效率。必须培训工人正确操作设备。必须持续提高工艺性能。必须进行合理排程以按期交货。必须保证质量。2.解释制造和服务技术如何增强价值链随着大量新技术解决方案的产生，一种关于价值链的新的视角和可能性也随之浮现，即价值链的电子商务观点。包括企业对企业，企业对顾客和顾客对顾客价值链，与其相对应的例子分别为通用塑料，联邦快递和易趣。表5.1价值链的电子商务观点管理供应商卖方（企业或顾客）媒介（实体或电子通信）买方（企业或顾客）反馈反馈机制反馈同步信息和反馈回路3.描述不同类型的集成运营系统集成运营系统有四个主要特点：（1）IOS重点集中在某些特定行业的关键问题和流程上，比如家庭保险，航空公司，家庭实习医生，汽车制造商。（2）IOS强调需要以最佳方式为顾客提供服务之类的关键决策。（3）IOS涉及数据和信息的收集，储存，分析和发布，并通过信息技术来改进企业内容的决策。（4）IOS可以在价值链的任何地方同步及时的制定关键性决策。五种主要的集成运营系统分别为：供应链管理系统，计算机集成制造系统，企业资源规划系统，客户关系管理系统以及收益管理系统。所有这些系统都有赖于技术来生产产品和提供服务。4.解释技术应用的收益和挑战运营管理者的目标就是将技术、人力以及工艺最好地结合起来。这种相互作用的过程通常称为社会工艺系统。可升级性是电子商务的一个主要问题。它能够帮助我们理解为什么在价值链中运用电子商务的企业有的成功，有的失败，运营管理决策通过影响处理需求变化和成本变化的能力，今儿影响公司流程和企业价值链的可升级性。成功的M和失败的万维网就分别是高可升级性和低可升级性的例子。表5.2应用技术的收益和挑战举例机会挑战创造新的行业和工作机会重组陈旧的以及生产力很小的行业将供应链和价值链参与者结合起来增加市场竞争力，维持生存可以集中在更小的目标细分市场上（个性化）改善/提高生产力、质量和顾客满意度、速度、安全性以及柔性/个性化，以少胜多降低成本提高整个世界的生活水平需要更多的员工技能水平，比如信息技术和服务管理技能新旧技术和系统的整合就业转移和替换员工创造力和授权的几率更小员工和顾客的隐私安全因没有分配顾客权益所需服务人员更少，非人力服务即遇以及顾客不能轻易地改变决定或退换产品信息超载全球化外包对国内就业机会产生的影响5.描述技术开发及应用过程技术开发及应用通常经历三个阶段：产生，动荡以及扩大。在产生阶段，设计和制造的灵活性是赢得竞争优势的关键。在动荡阶段，目标是巩固市场和资源优势，致力于建立技术和业务能力。扩大阶段是业务能力成为赢得竞争力的一个关键阶段。这种能力能够实现与价值链同步，将物质和信息流协调起来。二、关键概念1.工程技术：设计生产产品和提供服务的过程中执行许多任务的设备或设施。2.管理技术：涉及因特网应用、电脑软件以及信息系统，可以为生产产品和提供服务提供数据、信息和分析流程。3.电子服务：指的是使用互联网技术提供可以创造和分配时间、空间、信息、休闲娱乐以及汇率方面的服务，支持产品销售。4.媒介：指能够协调和共享买卖双方之间的信息的实际的或者虚拟的实体。5.反馈协调员：专门处理以下业务：顾客退回货物或服务引起的纠纷，顾客申请货款返还、修复产品并发还给顾客，提供服务保证。6.计算机集成制造系统：是通过硬件，软件，数据库管理，通信技术的集成对从计划，设计到制造和分销全过程实施自动控制的一体化系统。7.数控：数控机器工具能够使机械师的工艺由一种程序化的装置模仿（最早是纸带穿孔机）控制工具的移动来完成复杂形状产品的加工。8.当计算机数控机器被使用，操作是由一台计算机来控制的。9.机器人：就是一台可编程机器，设计用于在利用工具设备执行各种任务时处理物料。10.CAD/CAE（computer-aideddesigh/computer-aidedengineering）：使工程师可以在产品真实存在前就对其进行设计，分析，测试，模拟以及制造，因此可以保证产品在发放到车间层时完全符合规范。11.计算机辅助制造：涉及电脑控制制造过程，如确定那个设备运转和切割速度。12.柔性制造系统：由两个或更多的自动化机器或机器人组成，靠传送机、输送器和运输系统等自动操作装置连接。13.企业资源规划系统：将一个企业的所有方面，即会计、客户关系管理、供应链管理、制造、销售、人力资源集成到一个统一的信息系统中去，并对销售、顾客、存货、制造、人力资源以及账户数据进行更加及时的分析和报告。14.客户关系管理：是一种企业战略，是为了更好的了解顾客需求和行为，从而建立客户关系，提高顾客忠诚度，并最终增加收益。15.收益管理系统：由一套动态的方法组成，可以预测需求，通过市场细分分配易损资产，决定何时超预定以及超预定的数量，对不同的客户执行不同的价格策略。16.可升级性：是随着企业增长和产量递增，衡量生产产品和提供服务所需边际贡献（收入减去单位可变成本）的一个指标。17.高可升级性：就是以0或极低的增量成本服务更多的顾客。18.低可升级性：意味着为更多客户服务需要高增量单位可变成本。chapter6产品和服务设计一、复习要点1.描述产品开发和服务设计的步骤市场推介/推广产品服务步骤1步骤1步骤2步骤2步骤3步骤3步骤4步骤4步骤4a步骤4c步骤4b步骤4d步骤5步骤5步骤6步骤6步骤2步骤3步骤4步骤4a步骤4b步骤5步骤6市场评估服务即遇设计工艺选择和设计服务及交付系统设计产品设计和开发产品详细设计，服务和工艺设计顾客价值包设计与配置战略和市场分析，了解竞争优势战略使命和愿景市场推介/推广产品服务步骤1步骤1步骤2步骤2步骤3步骤3步骤4步骤4步骤4a步骤4c步骤4b步骤4d步骤5步骤5步骤6步骤6步骤2步骤3步骤4步骤4a步骤4b步骤5步骤6市场评估服务即遇设计工艺选择和设计服务及交付系统设计产品设计和开发产品详细设计，服务和工艺设计顾客价值包设计与配置战略和市场分析，了解竞争优势战略使命和愿景2.解释稳健设计的概念和田口损失函数田口损失函数是与具体说明相一致的后目标模型的反应函数。田口损失函数假设与规范说明的偏差越小，质量就越好。反之，产品会越趋同，成本也会越低，田口将质量作为一项设计说明的终极价值变量再把这个变量用一个表达偏差成本的金融术语——损失函数表示。田口损失函数用公式表示为：L（X）=K(X-T)23.解释如何计算系统的可靠性如果每个个体概率由p1,p2,p3,···,pn表示，系统概率由Rs表示，那么Rs=p1,p2,···,pn一个由n个部件并联构成的系统的可靠性计算如下：Rs=1-(1-p1)(1-p2),···,(1-pn)为了计算这种包含单独部件和并联部件结合体的系统的可靠性，首先要计算这些并联部件的可靠性，并将结果看成单独的组件；然后使用单独部件可靠性方程来计算总的系统可靠性。4.解释质量功能展开的概念和应用QFD集中于把顾客的声音转变为具体的技术要求，说明一项设计的特点，为生产产品和提供服务提供“蓝图”。这个过程从一个矩阵开始，因其形状通常称其为质量屋。建立一个质量屋从确定顾客声音和设计技术特性开始。质量屋的顶部显示了每一对技术特性之间的相互关系，这些关系可以帮助回答像“产品某一特性的变化时如何影响其他特性的”之类的问题。接下来，确定顾客绣球同技术特性之间的关系矩阵。下一步就是测评市场效果。接下来，就是要评价竞争产品的技术特性并确定指标。最后一步就是选择同顾客需求有强关系的、竞争表现不佳的或卖点的技术特性。“展开”这些特性、或转换成设计过程中的各项功能，以便采取合适的方法进行控制，确保顾客的声音能够得到反映。那些没有确定为关键性的特性则不需要对其过分关注。5.描述产品设计的方法对于一个产品，详细设计过程决定营销和技术规范开始。这一步通常涉及工程师将概念设计方案转变成实际产品、选择材料或购买部件。主要方法包括质量工程、FMEA、产品和工艺简化以及绿色设计。6.解释服务传递系统设计的5个要素服务传递系统设计包括设施选址和布置，服务场景，服务流程及工作设计，技术信息支持系统和组织架构。服务场景具有以下3个要素：（1）环境氛围。通过视觉、声音、嗅觉、触觉和温度来呈现。（2）空间布置和功能性。合理布置家具、设备和办公室空间。（3）符号、标志和器物。传达公司形象更明确的信号。服务流程设计者必须集中于开发流程以确保正确地执行各项业务，互动简单快捷，避免人为的错误。7.解释服务即遇设计的4个要素服务即遇设计的基本要素分别是顾客接触行为和技能；服务提供商的选择和授权；赞扬和鼓励；服务补救和保证。服务承诺是在顾客体验服务之前就提出来的，用以帮助最小化客户风险。服务补救通常发生在一起服务事故后，且通常需要通过免费餐饮、折扣券或一句简单的抱歉来解决。8.解释在LensCrafters公司如何把产品和服务设计结合在一起。为使企业获得成功，LensCrafters必须对产品和服务两个方面都有理解。复杂的顾客价值包要求复杂的运营系统。为设计和管理LensCrafters的过程，理解运营管理是主要技能。二、关键概念1.稳健性：产品对于外界资源的变化不敏感的性质称为稳健性。2.可靠性：就是产品、设备或系统在规定的时间内、规定的条件下完成规定功能的能力。3.质量功能展开：就是在协调产品和服务的设计、制造和营销的过程中把关注的焦点集中在客户需求上的一种思想、技术和方法。顾客需求用顾客的话来说就是顾客的声音。4.原型测试：是一个过程，即通过构造一个模型，用来测试产品的物理特性（真实或虚拟的）、在实际条件下的使用情况或者顾客对原型的反应。5.质量工程：就是基于对生产前潜在质量问题进行预测，对产品进行质量设计的过程。6.价值工程：涉及在生产产品和提供服务之前的预防成本。7.价值分析：涉及产品或服务的成本降低。8.失效模式与影响分析：即将一件产品的每个部件都列出来，同时还列出它可能发生的故障、故障的原因、故障的影响和后果以及怎样通过改善设计来纠正不良影响。9．产品和工艺简化：就是设法简化设计，减少复杂性和成本，并提高生产力、质量、柔性和顾客满意度的过程。10.绿色制造或绿色实践：即通过更好的产品和服务设计来改善环境。11.为环境而设计：就是在产品、服务和流程设计过程中认真考虑环境问题，包括为再循环和而降解设计。12.服务传递系统设计：包括服务设施选址和布置，服务场景，服务流程及工作设计，技术信息支持系统和组织架构。13.服务场景：就是所有为顾客带来印象的实体迹象。服务场景还提供服务即遇发生的位置。一些服务场景很简单，称为简化服务场景。复杂的结构和服务系统被称作精细型服务场景。14.服务即遇设计：集中在服务提供者和客户之间直接或间接的互动。15.客户接触：由客户在系统中的时间相对于提供服务的总时间的百分比来衡量。百分比很高的系统称作高接触系统；而那些很低的则称作低接触系统。16.顾客接触要求：是可衡量的业绩水平或者期望。能够定义顾客同组织代表接触的质量。17.授权：简单讲就是赋予人们权力，这些权力可以让他们就自己认为正确的事作出决定，控制整个工作，承担风险并从失败中吸取教训，促进改变。18.服务过失：是顾客在接受服务过程中遇到的任何问题（真实的或感知到的），包括服务失效、错误、缺陷、过失或危机。19.服务补救：是纠正服务混乱并使顾客满意的过程。20.服务承诺：就是针对如果在服务过程中发生了一起服务混乱事故时，对客户提供赔偿金和补偿的一种承诺。（作业完）第七章流程选择、设计和分析一、关键概念1、定制，或面向生产，产品和服务往往是独一无二或少量生产的，同时还会设计达到特殊顾客的规范要求。2、服务的择，或面向订单装配，产品和服务的配置可以由顾客从有限的数量里选择标准件，组建或服务。3、标准，或面向库存生产，产品和服务按照固定的设计生产，顾客没有选择权。4、项目是大规模定制方式，由许多子任务和活动构成，它们相互之间必须协调并在预算内按时完成。5、单件车间工艺围绕多品种设备特殊种类进行组织，这些设备能够灵活定制个别顾客的工作。6、流水车间工艺围绕固定的工艺和工艺步骤顺序组织进行。比如生产有限种类的类似产品或服务的生产线。7、流程型工艺创造出高度定制化的产品或服务，通常以很高的产量夜以继日地进行生产。8、产品—工艺矩阵是一种利用产品特性描述工艺选择的模型。9、通道就是贯穿服务系统的一种独特路线。10、顾客通道服务提供给顾客更大的自由，可以通过服务系统提供，从许多可能的通道里选择最解其燃眉之急的通道。11、供应商通道服务强迫顾客在服务一共系统中只能遵循很少量的预定可能通道。12、服务接触活动顺序由所有的工艺步骤和完成一项服务并满足顾客需求的相关内容组成。13、产品生命周期是随着时间的推移，对产品成长、成熟以及衰落古城的一种描述。14、任务就是一个特殊的工作单元，可以有一个产出。15、活动就是一组需要创建或提供中间或最终产出的任务。16、过程由一组活动组成。而价值链是过程的网络图。17、工艺图描述了所有的公益活动以及创造交付预期产品所需任务的顺序。18、工艺边界指工艺的开始或结束。19、价值流程图就是设计生产以及交付给顾客产品和服务中涉及的所有增值活动。20、再造即“对业务流程进行根本性再思考以及彻底再设计，对当前的关键指标（比如成本、质量、服务和速度）等进行大幅度的改善。”21、利用率就是从长远角度看工作站或人员繁忙是得时间比例。22、产率即一项工艺每单位时间完成的产品的平均数。23、瓶颈就是限制整个工艺产率的工作活动。24、流程时间或生产周期完成一个工艺周期每次所用的平均时间。二、复习要点1、描述用于生产产品和提供服务的4种流程用于生产产品和服务的流程主要有以下几种：(1)项目（2）单件车间工艺（3）流水车间工艺（4）流程型工艺2、解释应用产品—工艺矩阵的逻辑沿着矩阵对角线，是产品和工艺之间最合适的搭配。沿着对角线下移，对于产品和服务的重点从低产量高柔性向高产量标准化转化。解释应用服务—定位矩阵的逻辑SPM集中在服务接触水平，帮助管理层设计能够更好满足顾客技术和行为需求的服务系统。沿着横轴的位置就是服务接触活动的顺序。SPM类似于产品—工艺矩阵，应根据顾客期望接触顺序的特性对服务系统进行最恰当的设计。SPM表明沿着矩阵对角线可以产生更好地绩效。和产品—工艺矩阵一样，远离对角线的组织行为会造成服务系统特征和期望活动特性不匹配。随着服务对角线向下移动，服务即遇活动顺序会变得更缺乏独特性、重复性强、通道数也更少。和产品—工艺矩阵一样，矩阵中部包含了更多的中间设计选择。描述如何把价值流程图应用于流程设计设计良好的生产产品和提供服务的流程要求完成以下六项主要任务：（1）定义流程的目的或目标创建详尽的流程或价值流图，以便说明如何正确的执行流程，当然，如果所设计的是一个全新的流程，这一步略去评估不同的流程方。即创建新的流程或价值流图，一边描述流程如何实现顾客和组织的目标。确定和定义测评流程绩效的指标选择合适的设备和技术制定实施计划，一边进行流程再造或流程改进，具体包括制定流程绩效测评指标和标准一监控流程的执行要么表明怎样工作，要么表明工作应该怎样实现，还说明了这些变换过程怎样创造价值。为了理解和确定重新设计的目的，我们通常首先设计一个基线图，以说明当前工艺操作的流程。在服务业应用中，流程图一般突出同顾客的接触点，通常称作服务蓝图或服务图。这些流程图通常利用“顾客可视分界线”来显示内部管理系统和外部管理部门之间的分隔。一个价值流程图类似于通常流程图的方式显示过程流动，但是，不同之处在于价值流程图着重在区别增值和非增值活动和相关成本上。解释如何改进流程设计和分析流程图改进工艺设计的管理战略通常都集中在以下一个或几个问题上：·通过改善生产产品和提供服务以及顾客价值包交付的工艺效率增加收入·通过提高柔性和加速对顾客需求变化的响应，增加灵活性·通过减少缺陷、错误、故障或服务混乱来提高产品和服务质量·通过更好地技术或去除非增值活动减少成本·通过削减等待时间或加速工艺和价值链流动来减少工艺流程时间下列关键问题事关流程改进·工艺步骤安排地合理吗？·所有的步骤都能增值吗，为了改善质量或操作性能是否可以去掉一些步骤或增加一些别的步骤，可以吧一些结合起来吗，应该吧一些步骤重新排序吗？·每一步作用平衡吗，即那种顾客中存在瓶颈会招致鞥多等待时间？·工艺中的每一步都需要什么技能、设备和工具。一些步骤应该自动化吗？·系统在那些环节会招致顾客不满意，这些过失应该怎样补救？·应该在哪一点或那些点进行测评？·和顾客的互动发生在哪里，员工应该遵循很么程序和方针才会建立正面的形象？解释如何计算资源利用率。如何利用利特尔定律计算资源利用率的两种方法是：利用率（U）=资源需求/可用资源利用率（U）=需求量/[服务率*服务人员数量]利特尔定律是一种简单的公式，可以解释流程时间（T），产率（R）以及在制品(WIP)的关系：在制品=产率*流程时间或WIP=R*T如果我们知道其中的任意两个变量，就可以利用利特尔定律计算出第三个。例如，如果一个选举流程中，每小时平均有50个人投票，每个人投票所花费的平均时间是10分钟，那么我们可以推算出在这个一小时的流程中只有WIP=50*（1/6）=8.33选民得到了利用。如果一个银行的贷款部门每6天能通过一份申请，而在同一时刻平均有100份申请处于贷款的不同阶段，那么这个部门的产率是R=WIP/T=100/0.2=500份每月。如果一个餐馆每周用200磅的生面团并保持70磅的库存，那么平均的流程时间是T=WIP/R=70/200=0.35周。第八章设施布置与工作设计一、关键概念1、设施布置指设施的具体安排。2、产品专业化布置指根据在生产产品和提供服务过程中的操作顺序所做出的安排。3、工艺专业化由一组完成类似加工的设备或活动组所组成。4、单元布置布置按照设备的功能特点，而是根据生产一组特定的产品或服务所需要的独特设计组（叫做单元）来进行设计的。5、固定位置布置将生产产品和提供服务所需的人员、原料和设备等资源安排到一个固定位置上。固定位置布置不是将产品从一个工作中心转移到另一个中心上，它保持固定位置不变。6、流动阻塞延迟是指当一个工作中心完成一个单元但不能将其释放，而下一个近阶段的在制品储存已满。、7、工作欠缺拖延是指在一个阶段完成了工作而先行阶段没有单元等待加工。生产线就是致力于将先前已经制造好地零部件装配在一起的产品专业化布置。生产线平衡就是在工作站之间分配作业的一种技术，一边在理想情况下每个工作站都有同等的工作量。10、节拍就是相邻两件产品的出产时间间隔。11、人因工程学是在考虑人员生理能力的前提下，进行工作场所、设备、仪器、电脑、工作站等地设计，以提高生产力和安全性。12、作业就是一个一个个体执行的一套作业。13、工作设计包括确定具体的工作和责任、工作环境以及执行任务达到运营目标的方法。14、工作扩大化就是对工作进行横向扩展，给予工人更多的工作，而不必承担更多的责任。15、工作丰富化是指对对作业职责的纵向扩展，给予工人更多的责任。二、复习要点1、解释四种设施布置类型及其适用环境在设计和建造流程的过程中使用的四种主要的设施布置类型是产品专业化布置、工艺专业化布置、单元布置和固定设施布置。产品专业化布置支持所欲的产品和服务采用相同的工作任务和活动顺序，从一个工艺阶段连续到下一个工艺阶段的平稳合理的流动。企业应用工艺专业化布置来提供哪些能够被制成或应用设备和劳动的产品的灵活性的一个例子是工作车间。单件车间是使用工艺专业化布置的一个例子。工艺专业化保证了此类产品及设备和劳动力利用的柔性。像中性机床、飞机、建筑、火车头、以及轮船这样的大件产品的生产往往都是在固定位置布置中完成的。固定位置布置就是第六章里介绍的“项目”的同义词。图8.1啤酒制造厂的产品工艺布置产品1产品1产品2混合发酵装瓶出货包装压盖混合发酵装瓶出货包装压盖服务型的组织 服务型的组织应用产品、工艺、单元和固定位置布置来组织不同的工作类型。那些需要一种为顾客提供广泛服务能力来满足顾客的不同种类需要的能力的公司通常应用工艺设施布置。那些提供高水平服务的组织则应用产品设施布置。图8.4基本布置类型的比较指标产品布置工艺布置固定位置布置成组技术布置需求量高低很低中等程度设备利用高低中等程度中等程度自动化潜力高中等程度中等程度高准备/更换需求高中等程度高中等程度柔性低高中等中等程度设备种类高度专业化一般目的中等专业化中等专业化解释如何应用流水线平衡法进行产品专业化布置产品专业化的目标就是是工作站之间的不平衡最小化，同时还要努力达到需要得到的产量。一种生产线要么可以根据某一既定的生产率，最小化工作站的数量，要么针对某一既定的工作站数量，最大化生产率。首先，我们需要知道三类信息：要执行的作业以及执行没见作业所需的时间作业间优先关系，即作业执行必须遵循的顺序预期产量或预测对生产线的要求节拍（CT）不可能小于最大的作业时间，也不可能大于所有的作业时间的综总和。因此，最大作业时间≤CT≤作业时间总和节拍同产量（R）有关，用以下等式表示：CT=A/RA=有效时间对于一个给定的节拍，我们也可以计算出理论上所需最小工作站数：所需最小工作站数=作业总时间/节拍=∑t/CT接下来的等式给出了关于生产线效率的附加信息：总可用时间=（工作站数目）*节拍=N*CT总闲置时间=N*CT-∑t生产线效率=∑t/(N*CT)生产线闲置率=1-生产线效率一个生产线平衡决策准则的例子就是，如果不超过节拍，就先将有族大作业时间的作业指派给工作站，即最大作业时间有限准则。有哪位较短的作业时间更容易晚一些在生产线上安排。实际中，由于实际问题数量以及机械化或加工对工作作业的限制，生产线平衡法事相当复杂的。解释工艺专业化布置的概念在设计工艺专业化布置方案时，我们要关心彼此彼此相关的部门和工作中心的安排。与无聊运输有关的成本或顾客因在不同地点之间移动所造成的不便是工艺专业化平衡要考虑的主要问题。一般的，彼此之间需要大量移动的工作中心都应临近布置。描述工作站设计的相关问题在工作站这个层次所要解决的关键问题包括：谁将使用这个工作场所，工作站可以共享吗，需要多大空间？如果开展工作，需要哪些作业，没见作业花多少时间，工作日或者某件具体工作需要设立多长时间，怎样把这些作业分配到工作活动中才最有效？需要什么技术？员工必须看到什么？原办公必须听到什么？需要解决什么样的环境和安全问题，员工应该穿上什么样的保护服？人因工程学的目标就是降低疲劳、减少培训成本、人为错误、缩短完成工作的成本，同时增加精确性、速度、可靠性和柔性。虽然人因工程学想来注重制造业和服务业，但是设计服务场景来提高工作环境中顾客的互动也很重要。5、说明工作设计的人文因素工作设计必须满足两个主要目标。一是赢得企业竞争优势，如成本、效率、柔性、质量等；另一个就是安全作业，让工人能够满意并得到激励。解决技术和经济效益以及员工需求之间的冲突，是运营管理者在设计作业中必须面临的挑战。运营技术和工作的社会、心里层面的关系，从20世纪50年代开始就已经得到了认可，并作为作业设计的社会技术方法广为人知。它为运营管理者提供了有用的思想。共组设计的人文技术方法让所有员工都有继续学习和个人提高的机会。工作丰富化的一些更普遍方法是：·自然工作团队。执行全部作业，而不是专门的装配工作。·虚拟团队。成员用电脑交流，轮流做领导，根据必要加入或离开团队。·自我管理团队。是得到授权的管理团队，同时还要承担许多传统的管理责任。特别是虚拟团队，在当今的商界世界中越来越重要。供应链设计关键概念分销中心是在工厂和顾客之间的仓库，起到周转作业。库存包括原材料、在制品或产成品，可以支持生产或满足客户需求。供应链管理对所有以合理成本圆满完成客户产品订单活动的管理。供应链运作参考模型的建立基于五个层次：计划、采购、生产、配送和退货。它提供了一个理解供应链管理的框架。合约制造商就是一家擅长某种类型的产品生产活动的公司，比如定制化设计、制造、装配以及包装，根据和通透为最终用户服务。效率型供应链是为效率和低成本设计的，通过最小化库存和最大化工艺流的效率来实现。响应型供应链关注灵活性以及对服务的响应速度，可以很快对市场需求的改变采取行动。推式系统通过对销售的预测，在顾客需求之前生产产品，并将产品通过供应链配送到销售点，然后作为产成品储存起来。拉式系统指生产供应链下游阶段所需要的产品。推-拉产品边界是指供应链中将推式系统和拉式系统分隔开来的分界点。延迟是在供应链末端延迟产品定制，知道产品贴近顾客为止的过程。多站点管理就是对在地理位置上分散的服务店进行流程管理。订单扩大即由供应链每一部门“增加订购”来缓冲自己的库存。重心法用于确定一个设施的x和y坐标。供应商管理库存是一种在用户和供应商之间的合作性策略，为以最低的成本获得物资，在目标一致不断得到修真感和改进的框架下，由供应商来管理库存。复习要点解释供应链管理的概念供应链管理的基本目的就是为了协调供应链各部门之间的物流、服务流和信息流，来最大化顾客价值。主要功能一般包括销售和订单处理、运输和配送、运营、库存和物料管理、财务和客户服务。一条生产线供应链一般由供应商、制造商、批发商、零售商和顾客组成。原料和翎布甲从供应商处订购，将它们运往制造商处进行生产和成品装配。制成品被运到掌握分销中心的分销商处。图9.1典型的制造业供应链结构图9.2戴尔公司的一种价值链模型供应链运作参考模型的建立基于五个层次：计划、采购、生产、配送和退货。对戴尔价值链的产前的观测帮助我们完成了价值链管理概念图。描述供应链设计中的主要问题供应链应该支持组织的战略、使命和竞争优势。外包给合约制造商可以显著地提高竞争优势，比如有权利用先进的制造技术，更快的产品上市时间，在区域试产固定值货物，以及由规模经济产生的更低的总成本。供应链可以从两个战略角度进行设计，即高效率和低成本或者能够快速反应。对于具有高度可预测性需求的产品和服务，具有长生命周期而不会经常变动、稳定性好的并且边际收益低得生产线来说，最好要关注效率。当需求不可预测，产品生命周期短，因产品革新而把快速响应作为竞争优势时，最好要关注灵活性和反应的迅速性。可以采用推式或拉式系统两种式配置并运行一条供应链。在销售类型始终如一以及分下中心和产品数量很少的时候，最好采用推式系统。当有很多生产设备，很多批发点以及大量产品时，拉式系统更加有效。供应链管理者使用许多指标来评价供应链设计和运营绩效，并识别它们的改进。这些标准包括交付可靠性、响应度、顾客关注的指标、供应链效果和会计。在成本和服务方面的供应链性能，通常会受到牛鞭效应的影响，同时会增加成本并减少对顾客的服务，这已经可以在大部分行业中观察到。许多公司正在抵制这种现象，通过使用更小的订单规模、稳定价格以及在供应链个部分之间共享销售、生产量以及库存信息数据的方法。解释选址规划中的重要因数以及决策问题供应链和价值链中的选址决策是一经济和非经济因素为基础的。设施选址通常分等级进行，设计四个基本决策：全球化选址、区域性选址、地区选址以及本地选址。重心法要考虑设施的位置、市场、需求以及运输成本，为单一设施找出一个最佳的位置。简述在供应链管理中运输、供应商评价技术和库存的作用随着多种运输方式—铁路、机动车、航空、水路和管道运输的出现，运输服务的选择变得相当困难。许多公司转向了第三物流服务。许多公司根据供应商对自己的重要性把它们分割成不同的范畴，根据不同情况对它们进行管理。供应链管理从信息技术中获益很多，特别是RFID标签，获得了准确地产品接收信息来检查收到的产品，减少在分校中心接收和储存之间的时间浪费，更新存货记录，按客户需要发送货物，记载装货的账单，并提供多种管理报告。VMI允许卖家从顾客的角度来分析库存水平，而且应用这种信息能够更好地进行产品的运营、库存控制和扩大库存能力并减少总的供应链成本。复习卡片（第十章至第十二章）第十章关键概念LO1产能（capacity）就是如设施、工艺、工作站或设备制造或服务资源在一段特定时间里完成其目的的生产能力规模经济（Economiesofscale）是指产品或服务的平均单位成本随着产能或生产成本的增加而降低。规模不经济（Diseconomiesofscale）是指产品或服务的平均单位成本随着产能或生产成本的增加而增加。焦点工厂（focusedfactory)j就是不用大量投资于设施和产能而实现规模经济的一种方式，通过集中于少量的产品或服务、目标市场区域或专门的工艺来最大化效率和效能。LO25、安全能力（Safetycapacity）就是为预防设备故障等未预期事件储存起来的产能。LO36、互补产品和服务（Complementarygoodsandservices）是使用同样的公司可用资源进行生产或交付，但是他们的季节性需求模式互不相同。LO4预约（reservation)就是对未来某事某地提供某项产品或服务的承诺。LO5约束理论（TOC）一系列指导思想，集中于增加的信息容量。先找出生产系统中的瓶颈然后只对瓶颈资源进行排序和资源分配。生产量（Throughput）在特定时间里实际销售所产生的利润。约束（constraint）限制或者阻碍组织发展或达成目标的因素。物理约束（physicalconstraint）和资源容量有关比如，机器，员工，或者工作站。瓶颈（bottleneck(BN)workactivity）工作积极性，整个生产过程的生产能力非瓶颈（nonbottleneck(NBN)workActivity）工作活动中存在闲置产能非物理限制（nonphysicalconstraint）是环境的或组织的，比如低生产需求或者无效的管理政策和程序。复习要点解释产能的概念产能可以用以下两种方式来衡量：每单位时间的最大产量;可用资源数量。运营管理者必须合适的产能水平，来满足当前和未来的需求。随着单一设施将越来越多的产品或服务增加到投资组合里，该设施会变得过大而不“专一”。在某一点上看，由于同一设施里存在不同的生产线、工艺、工人技艺以及技术，规模不经济就会出现，同时单位成本会增加。焦点工厂坚持“分而治之”，通过采用规模更小更集中的设施来提供：①核心产品；②具体的技术；③一定的工艺设计和性能；④具体的竞争力目标；⑤特殊的市场或顾客以及相关的数量。表10.1短期和长期产能决策示例短期产能决策长期产能决策下周的超时按排量节日周末期间待命的助理护士数量假期内要安排的呼叫中心人员数量建设新生产车间拓展医院规模和病床数量在新市场区域要建立的支行数量LO2解释如何计算和应用运营能力平均安全产能的定义平均安全产能（%）=1-平均资源利用率（%）在一个单间车间中，重置时间是总系统产能的组成部分，因而必须包含在内。对一种工作次序i要满足给定产量所需的产能所需产能(Ci)=重置时间(Si)

+加工时间(Pi)×订单数(Qi)[10.1]其中Ci——时间单位内所需产能(如分钟、小时、日).Si——对于不随数量变化的固定工序i的重置或转换时间；Pi——工序i的每一个单位的加工时间(小时/件、分钟/业务等).Qi——工序i的单位数；如果我们能将所有工序上的产能加总，可以计算出所需总产能LO3解释长期能力扩大战略在制定一项长期产能规划时，一家公司必须在产能成本和没有足够产能的机会成本之间做出选择。产能成本包括设施或设备的初期投资以及运营维修保养的年度成本。没有足够产能的成本就是由于销量损失和市场份额减少而造成的机会损失。在某固定时间范围内扩充产能的4个基本策略是一次大量产能增加；配合平均需求的少量产能增加；超前需求的少量产能增加；迟于需求的少量产能增加。（见表10.6）时间产能数量需求LO4解释短期能力调整战略时间产能数量需求短期产能调整可通过以下各种方式进行。增加或共享设备。出售闲置的产能。改变劳动力产能和调度。改变劳动技能搭配。把工作转移到空闲时段。影响顾客将需求从产能不足的时期转移到产能过剩的时期，有如下一些常用方法。改变产品或服务价格。提供顾客信息。广告和促销。增加附属产品或服务。提供预约。LO5解释约束理论的原则和逻辑。TOC集中与区分约束和非约束，管理瓶颈资源和非瓶颈资源，并将其和市场密切联系起来，以确保达到一个合适的产出，并且合理安排利用非瓶颈资源来增加生产能力。表10.7约束理论的基本原则非瓶颈管理原则瓶颈管理原则移动工作经可能快的通过非瓶颈工作站，一直到移动到瓶颈工作站。非瓶颈工作站，如果没有任何作业，闲置时间是可接受的，否则会导致低资源利用率在非瓶颈工作站使用经量小的订单，以保持工作流向瓶颈资源，最终在市场销售损耗一小时的非瓶颈资源，并不会增加整个生产过程，或者工厂的产出的实际成本只有瓶颈工作站对完成生产过程和工厂的目标产生决定性的影响，所以要优先考虑。损耗一小时的瓶颈资源就是减少一小时的生产过程和工厂产出。在制品的库存缓冲应该放在瓶颈之前，以达到瓶颈资源利用率的最大化。在瓶颈工作站应该使用较大的订单，一座消化设定时间，最大化资源利用率。瓶颈工作站应该一直工作，达到产能和资源利用率的最大化，并且产生销售现金，完成公司目标。预测和需求规划关键概念预测：就是把影响未来收益的可变因素考虑决进策过程。计划周期：以预测为基础所需要的时间长度。时间段：预测时间持续的一个单位长度时间序列：一系列连续时间点，或不连续时间点的观测值。趋势：是增加或减少的最基本的形式。时令模式：在较短的时间内，某一时间里上升或下降周期性模式：最常见的一种模式，在较长的时间里数据发生变化。随机变量：时间序列中，无法解释的偏差不规则变化：某一时间段内的变化是可以合理解释的。预测误差：时间序列的观测值和预测值的不同。统计预测：根据过去，推测未来的发展移动平均线指标：是最大K观测值的平均值一次指数平滑法：一次指数平滑法是根据前期的实测数和预测数，以加权因子为权数，进行加权平均，来预测未来时间趋势的方法。回归分析：建立一个统计模型确定自变量和一个或两个因变量之间的数值关系如果回归分析中包括两个或两个以上的自变量，且因变量和自变量之间是线性关系，则称为多元线性回归分析。定性预测:在进行预测时，依靠各方意见和专家的判断德尔菲法:是预测的组成部分，通过收集重要人士特定领域的经验和知识，向各类专家征询意见，做出预测判断偏差：预测趋势持续持续大于或小于时间序列的实际值。复习要点解释预测对于价值链的重要性。对于价值链来说，正确的预测是非常必要的，经常被用于组织的各个部门。比如会计部门，市场部门，财务部门，生产部门，分配部门。预测偏低，会导致库存不足，导致本分短缺，顾客服务不足，大量的顾客投诉。在电信行业，竞争更加激烈。产品和服的生命周期非常短。预测通常包括全面的价值链，需求计划团建系统。这些系统整合了市场，库存，销售，运营，计划，和财务数据。表11.1价值链中预测的必要性解释预测和时间序列的基本概念长期预测为1到10年的计划周期，以及扩大设备的计划，决定未来需要的土地，劳动力，设备。中期预测为3到12个月的计划周期。它通常用于劳动力水平、预算分配、工作计划，资源使用分配计划、销售计划。短期预测通常用于3个月以内的时间跨度。运营经理计划生产工作安排、