某母子公司管控体系的管理制度课件

机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制环洲钢业财务型管控体系制度平台构建方案1机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得第一部分：对母子公司管控的正确理解2第一部分：对母子公司管控的正确理解2关于母子公司管控的说明子公司是与母公司相对应的法律概念。母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。母公司对子公司取得控股权的方法：直接或间接拥有另一个公司50%以上的股权通过订立某些特殊契约或协议而使某一公司处于另一公司的支配之下3关于母子公司管控的说明子公司是与母公司相对应的法律概念。3母子公司管控的矛盾表现出一系列问题子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去总部沦为财务中心，总部的战略不能实现资源分散，集而不团，团而不强子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰决策受牵制，感觉管理上放不开集团的资源没法共享没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进行资源倾斜感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够对于母公司总部而言对于子公司而言4母子公司管控的矛盾表现出一系列问题子公司不能主动领会总部的意管控平台的价值第一层次获得更高的回报或烫平周期波动和风险第二层次积累独特的适合集团公司管理的资源第三层次获得长远的战略优势第四层次获得战略控制力第五层次获得制度和流程的优势低高5管控平台的价值第一层次获得更高的回报或烫平周期波动和风母子公司管控的目标是战略协同与利润最大化母子公司管控的目标是追求合并报表后母子公司系统的“战略协同”或“利润最大化”。对于某一特定时期的某一母子公司体系，由于“规模效应”和“专业化效率”等因素的影响，在排除其他因素影响的条件下，母子公司间的“集权程度”与母子公司系统的总体“财富”或“利润”存在下图所示的关系：母子公司的总财富或利润母子公司管理的集权度即：一开始随着集权度的提高，将有助于发挥母公司在研发、法律服务、融资等领域的专长，同时，更加集中的采购或销售将有助于享受“规模经济”的利益。但是，随着集权程度的提高，一些负面的影响（如：各层次成员企业或组织机构的积极创造性与应变能力不断削弱）将产生并逐步壮大，从而逐步抵消“规模化”和“专业分工”所带来的积极影响，甚至会出现对财富创造整体性的负面影响。需要说明的是：对于由若干个子公司组成的集团，母公司对不同情况的子公司在权限控制上应当区别对待。6母子公司管控的目标是战略协同与利润最大化母子公司母子公司管控的难题来源多元化跨地域高速度是当今母子公司管控问题的关键难题投资与产业组合管理分层次协同管理内部控制7母子公司管控的难题来源多元化投资与产业组合管理内部控制7公司产业性质组合策略---解决多元化问题退出性产业风险投资性产业准战略性产业战略性产业财务性产业8公司产业性质组合策略---解决多元化问题退出性产业风险投资性母子公司管控体系框架母公司治理结构职能定位控制系统业务管理评估激励子公司子公司跨行业跨地域高速度组织能力缺位资源摊薄缺乏机制跨管理模式投资与产业组合管理分层次协同管理管理模式及制度内部控制界面划分及控制战略管理及业务管理系统管控平台9母子公司管控体系框架母公司治理职能控制业务评估子公司子公司跨总部的核心职能定位战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行总部发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定总部的政策和标准培育总部/业务板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调品牌协调关系协调人力资源财务信息系统行政解决发展问题，培育核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决集团的有效运转问题，提高效率解决协同性问题，实现价值的最大化10总部的核心职能定位战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行下属公司的核心职能定位定位核心职能下属公司业务运作层利润分解指标考核成本中心/考核业务运作执行本公司经营计划落实日常运营进行日常的信息系统运行维护、管理和支持优化资产运行，控制运行成本确保运营安全保证员工队伍的稳定11下属公司的核心职能定位定位核心职能下属业务运作层业务运作11管控核心原则的建立抓两头，带中间战略，计划，预算过程下放审计，稽核更好的产业分析更好的管控手法更好的投资，产业组合更好的预测更好的管控与激励评级公布统计数字设计标竿多种调查手段中介机构的设立制度化流程化专业化12管控核心原则的建立抓两头，带中间战略，计划，预算过程下放审计华彩咨询母子公司管控运作模型－－11442模型母公司协同管理一个墙，一个网四条线四个组织两个管理总部功能事业部功能子公司功能玻璃墙风险网管理模式接轨信息通畅权限－决策，汇报，报备风险显形化风险管控机制公司内外部治理线职能线总裁议事规则线监控线四个组织两个管理管理中心推模小组绩效管理预警管理审计与稽核小组职能派驻集团型战略13华彩咨询母子公司管控运作模型－－11442模型母公司协同管理玻璃墙

基于战略，人力资源，财务管控建立基础运作平台

通过信息管理与报告体系建立信息流

通过流程管理控制点

通过信息日报建立信息对称14基于战略，人力资源，财务管控建立基础运作平台

通过信息管理与风险网

竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场

灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业

环境风险信息技术风险使用权完整性 相关性可得到性基础设施 财务风险货币 利率流动性 结算再投资 信用双边关系现金转移或流速改变 廉政风险管理欺诈 雇员欺诈非法行为 无授权使用商誉 授权风险领导力 权力限制 表现激励沟通 营运风险客户满意 人力资源产品开发 效率能力 表现差异循环时间 资源商品定价 过失或损失符合性 业务中断健康和安全 环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀流程风险 营运价格 合同投入衡量结盟 完整性和精确性管理报告决策信息风险 财务预算和计划 完整性和精确性会计信息 财务报告评价税收 养老基金投资评估 管理报告战略环境检视 业务组合价值衡量 组织结构资源分配 计划生命周期15 竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场 灾难性损四条线公司内外部治理线职能线总裁议事规则线监控线16四条线公司内外部治理线职能线总裁议事规则线监控线16四个组织管理中心推模小组审计与稽核小组职能派驻17四个组织管理中心推模小组审计与稽核小组职能派驻17

落实－两个管理

业绩管理与预警管理

18

落实－两个管理

业绩管理与预警管理

18集团KPI与事业部，子公司业务重点、KPI之间的关系二三级利润中心战略目标各一级部门战略重点各一级部门战略重点……岗位PI与关键行为岗位职责与工作重点各一级部门业务重点与策略目标子公司业务重点一级利润中心战略目标事业部业务重点集团公司战略目标集团业务重点19集团KPI与事业部，子公司业务重点、KPI之间的关系二三级利绩效管理的三个层次管理重点战略是否达成,为什么,下一步怎么办?怎么评价高中层在其中的贡献?战略绩效个人绩效组织绩效各个部门的服务能力,行政能力,培养能力,优化流程的能力提升没有?个人在公司达成绩效的过程中,有那些贡献,如何评价,如何对他进行激励?20绩效管理的三个层次管理重点战略是否达成,为什么,下一步怎么办建立针对子公司经营业绩不同偏离程度的管理措施上限自控标准下限自控标准偏离战略目标非常严重的：责令子公司董事长和总经理到总部述职，总部派专家小组驻点整改20%偏离战略目标严重的，责令分子公司高管层述职，总部派专家小组驻点整改偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，总部派专门小组驻点协助整改10%偏离战略目标一般的，责令高管层述职，并限期整改偏离战略目标较轻的，限期整改5%偏离战略目标轻微的，子公司向总部作出调查报告，发生原因以及整顿措施注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。

预警管理21建立针对子公司经营业绩不同偏离程度的管理措施上限自控标准下限在偏差分析后，总部管理中心应将监控结果编制成《管理监控汇总报告》，并提交高层领导经营会议进行审议月管理监控偏差分析汇总报告一、业务计划执行总体评价二、业务计划执行中主要问题三、问题偏差原因分析四、建议对策超出预期正常低于预期严重偏离外部原因内部原因22在偏差分析后，总部管理中心应将监控结果编制成《管理监控汇总报管控体系的落地：建立核心的九大管控制度与流程战略投资计划业绩监控人事管理资金协调资源共享共享服务服务为主导的业务流程管理为主导的业务流程23管控体系的落地：建立核心的九大管控制度与流程战略投资计划业绩第二部分：环洲钢业的管控体系24第二部分：环洲钢业的管控体系24中捷集团管控体系方案设计框架财务型管控战略型管控操作性管控第一层：中捷控股集团工业城、森鼎园林星海广告、博胜机械环洲钢业中捷厨卫环洲钢业——第二层：控股子公司环洲钢业江苏生铁公司——中捷厨卫德丽宝公司——佛山子公司环洲钢业生铁公司————25中捷集团管控体系方案设计框架财务型管控战略型管控操作性管控第对两级管控的正确理解中捷集团一级子公司二级子公司第一层管控第二层管控共同点管控的内涵管控的职能范围差异点母公司多元化的程度不同管控的跨度不同管控的职能深度不同母公司功能差异复杂简易26对两级管控的正确理解中捷集团一级子公司二级子公司第一层管控第母子公司管控体系设计的基本考虑是现实性、操作性和可拓展性，重点是强化总公司对子公司监督控制，强化战略计划管理、强化关键人才管理、强化财务审计管理，强化投融资管理功能在整个体系中强调母子战略协同，管理协同，资源协同，财务协同和文化协同。27母子公司管控体系设计的基本考虑是现实性、操作性和可拓展性，重环洲钢业组织结构图28环洲钢业组织结构图28华彩项目组已经通过下列步骤构建了环洲钢业公司的母子公司管控平台评估和选择环洲钢业对下属子公司的管控模式；根据所选择的管控模式，对环洲钢业与下属子公司的核心权限界面进行清晰划分；根据母子公司权限界面的划分，编制相关的管控制度文件。29华彩项目组已经通过下列步骤构建了环洲钢业公司的母子公司管控平根据与环洲钢业高层讨论,确定以生铁公司作为环洲钢业对下属公司管控模式设计的典型，并以此为参考来最终完善环洲钢业的整个内部管控体系总部的功能财务型BUBUBU战略规划投资计划财务预算计划人力资源管理战略型BUBUBU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对子公司的高层进行业绩考核和晋升操作型BUBUBU直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运作的介入强弱审查战略规划，跟踪年度经营计划提供每项业务所需资金监控整体财务业绩，强化审计参与子公司总经理的任用与考核生铁公司模式选择财务型管控30根据与环洲钢业高层讨论,确定以生铁公司作为环洲钢业对下属公司财务型管控中的管控要点：六大职能管控线……………经营计划管控体系投资管控体系财务管控体系审计管控体系人力资源管控体系信息管控体系31财务型管控中的管控要点：六大职能管控线……………经营计划管控在六条管控线上，分别对环洲钢业与生铁公司之间的权限界面进行划分投资管控体系的权限划分；经营计划管控体系的权限划分；财务管控体系的权限划分；审计管控体系的权限划分；人力资源管控体系的权限划分；信息管控体系的权限划分。32在六条管控线上，分别对环洲钢业与生铁公司之间的权限界面进行划配合本文件需要阅读的制度文本清单经营计划管控公司经营计划管理制度公司经营责任书管理办法公司经营统计分析管理办法人力资源管控公司人才培养与人才梯队建设管理办法公司高管人员任免制度公司高管人员薪酬与考核管理制度公司高管人员述职报告制度公司总经理工作细则指引公司外派董事管理制度审计监控公司内部审计管理制度公司内部审计工作细则指导手册公司内部审计所需提供资料信息监控公司信息简报管理制度母子公司管控会议指导说明投资管控公司对外股权投资管理办法财务监控公司资金计划管理制度公司财务分析制度与分析报告提纲详细阐述了六大管控线的母子公司权限划分33配合本文件需要阅读的制度文本清单经营计划管控人力资源管控审计投资管控体系核心权限界面划分环洲钢业负责公司产业投资政策的制定负责公司投资计划的制定、审批、下达和实施监控，负责生铁公司年度投资计划的核准和监控评估负责具体投资项目前期的整体经营运作，并对投资项目的实施情况进行定期评估生铁公司根据环洲钢业的安排，负责投资项目的具体操作、投资项目实施接受股份公司的监督管理和评估负责本公司投资计划的制订并上报环洲钢业核准投资管控体系归口部门：环洲钢业投资管理部门一、投资管控34投资管控体系核心权限界面划分环洲钢业生铁公司投资管控体系归口投资管理部门项目经理战略研究员（子公司）具体投资项目总部其他职能中心战略投资条线的管理工作层次关系示意图：总部的主管副总经理根据总经理（建议总经理与专家委员会共同论证）的意见，向投资管理部门下达原则性投资意见，并由投资管理部门经理、研究员、项目经理共同完成具体有投资项目管理。在项目投资运作中，总部其他职能中心须提供必要的支持。管理工作层次关系说明：副总经理战略委员会总经理35投资管理部门项目经理战略研究员（子公司）具体总部战略投资条线投资管控体系的制度构成一、投资管控环洲钢业对外投资管理办法36投资管控体系的制度构成一、投资管控环洲钢业对外投资管理办法3对外投资管理办法——导读核心目的:规范环洲钢业及其控股子公司的对外股权投资和股权处置行为，促进资源的整体优化配置涉及的母公司部门:投资管理部门、总经办、财务中心、审计部、人力资源部涉及的子公司部门:对应职能部门进行配合主要内容:对外投资方向和标准 对外投资权限与审批决策程序 股权处置的管理 对外投资和股权处置管理职责考核与监督 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):高低一、投资管控对外投资管理办法——导读核心目的:规范环洲钢业及其控股子公司一、投资管控投资的内涵投资方向年均投资回报（年平均净利润/投资资本）环洲钢业公司和子公司以货币资金、实物、无形资产等对境内外其他法人实体的长期投资。包括发起投资、追加投资、收购兼并和合资合作项目等具备相当规模，适合整体经营，对环洲钢业主营业务发展有重大战略意义的投资不低于10％或者不低于行业平均回报率与环洲钢业主营业务相关，且对子公司有重大影响的投资市场前景较好，与主营业务关联度不大的社会通用性业务，鼓励引入外部增量资金，利用企业现有存量资产的投资不低于8％或者不低于行业平均回报率利用社会资源，发挥企业优势，预期投资回报率高的收益性投资不低于12％或者不低于一年期银行贷款基准利率对投资的界定重要考核指标38一、投资管控投资的内涵投资方向年均投资回报环洲钢业公司和子公一、投资管控投资决策权限投资主体投资金额子公司权限总部权限环洲钢业决策子公司超过100万元制定相关方案决策低于100万元决策备案相关职能部门环洲钢业总经办：法律文件、法律手续和事务投资管理部门：投资规划、立项审查、项目建议书和可研报告、投资项目运行跟踪财务中心、审计部：资产评估、筹措和拨付资金、合同审查、投资效能监察人力资源部：外派人员管理（董/监事、高管人员、财务人员等）39一、投资管控投资决策权限投资主体投资金额子公司权限总部权限环经营计划管控体系核心权限界面划分环洲钢业审批生铁总经理的年度目标经营责任合同审批生铁年度经营计划负责生铁经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控定期监控和评估生铁计划实施情况，并辅导生铁进行偏差分析负责通过发现生铁业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导，并督促检查生铁积极整改，以确保达成经营目标。生铁公司在股份公司总体战略的框架指导下，制定本公司业务发展战略，并设计战略实施体系，通过年度经营计划形式体现签定总经理年度目标经营责任合同负责年度整体经营计划制定、计划细化分解与调整、计划实施与定期偏差分析经营计划管控体系归口部门：环洲钢业计划管理部门二、经营计划管控40经营计划管控体系核心权限界面划分环洲钢业生铁公司经营计划管控计划管理部门经理统计员子公司财务部门子公司其他部门经营计划管理条线的管理工作层次关系示意图：总部的经营计划经理与子公司的业务接口为子公司的财务部门，子公司的财务部门必须按照总部的管控制度，定期向总部计划管理部门提交分析报表与经营指标数据（子公司其他部门向财务部门提供必要的数据支持）。管理工作层次关系说明：41计划管理部门经理统计员子公司子公司经营计划管理条线的管理工作经营计划管控体系的制度构成环洲钢业经营计划管理制度环洲钢业经营统计分析管理办法环洲钢业经营责任书管理办法二、经营计划管控42经营计划管控体系的制度构成环洲钢业经营计划管理制度二、经营计经营计划管理制度——导读二、经营计划管控核心目的:通过该制度的设立，加强对经营计划的管理，提高企业经营活动及资源分配的计划性，为各部门提供一个交流的平台，确保管理行为的一致性涉及的母公司部门:经营计划管理部门涉及的子公司部门:经营计划管理部门主要内容:主要涉及到经营计划的组织体系、经营计划的编制、对计划指标的管理以及在计划实施过程中的监控和对偏差的分析制度中提供了计划的模版、分析报告的模版以及经营计划会议汇总等附件管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):高低43经营计划管理制度——导读二、经营计划管控核心目的:高低43经营计划的类别总部总部职能部门子公司子公司职能部门年度计划季度计划月度计划从层次上…从时间上…二、经营计划管控经营计划的类别总部总部职能部门子公司子公司职能部门年度计划季公司年度经营计划编制流程①汇总平衡子公司计划管理部门各部门经营计划管理部门召开计划启动会下达计划目标经营计划建议编制总计划NN执行Y审核YN子公司总经理下达计划目标①：审批过程通过总经理领导的年度预算质询会进行审核审批YYNN组织分解计划审核编制计划NY备案Y总经理董事会审核审批二、经营计划管控公司年度经营计划编制流程①汇总平衡子公司计划管理部门各部门经季度和月度经营计划的编制总部季度经营计划总部部门及子公司季度经营计划总部月度经营计划总部部门及子公司月度经营计划经营计划管理部门根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制公司季度经营计划。总部部门、子公司根据总部季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。经营计划管理部门根据总部季度经营计划与上月计划完成情况编制总部月度经营计划，经月度经营计划会议讨论通过后实施。总部子公司、各总部部门根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照总部月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。总部季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会讨论通过后实施。子公司、各总部部门月度经营计划无须在月度经营计划会上讨论二、经营计划管控季度和月度经营计划的编制总部季度经营计划总部部门及子公司季度经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示，制度中对计划指标的相关规定公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。指标的分解指标的管理部门指标的调整指标调整申请时间公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。公司指标(总指标)由经营计划管理部门负责汇总、上报和下达，各子公司相关计划管理部门归口管理。总经理对总部指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。确有特殊情况需要调整计划指标，必须向经营计划管理部门提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整公司年度经营计划指标须报总部董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。二、经营计划管控经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示，制度中对计经营计划的监控和偏差分析总部的经营计划监控由经营计划管理部门牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各总部部门及子公司提供数据输入和专业分析。子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。总部子公司《总部经营分析报告模版》《子公司月度经营统计分析报表》《环洲钢业经营统计分析管理办法》层面任务模版及制度要求经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。只作为参考，可根据需要及具体情况进行调整完善二、经营计划管控经营计划的监控和偏差分析总部的经营计划监控由经营计划管理部门针对各种偏差采取的相应措施上限自控标准下限自控标准偏离战略目标非常严重的，责令子公司总经理到总部述职，总部派专门小组协助整改偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，限期整改偏离战略目标较轻的，限期整改注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。二、经营计划管控针对各种偏差采取的相应措施上限自控标准下限自控标准偏离战略目经营计划管控的主要会议1月下旬召开总部年度业绩考核会

4月中旬总部季度业绩监控/考核会

1月4月7月10月1季度末，季度经营计划会

12月中旬召开年度经营计划与财务预算质询会

12月2月3月5月6月8月9月11月7月中旬总部季度业绩监控/考核会

10月中旬总部季度业绩监控/考核会

2季度末，季度经营计划会

3季度末，季度经营计划会

注：每个月底确定下一月度经营计划，3、6、9月度计划会可以与季度计划会合并；不定期召开专题会议；会议之前对会议需要讨论的议题做好充分准备。二、经营计划管控经营计划管控的主要会议1月下旬召开总部年度业绩考核会4月中经营统计分析管理办法——导读核心目的:进一步规范总部对下属子公司的经营管理行为，有效地、科学地开展统计分析工作，保证统计分析资料的准确性、全面性、与报送的及时性，提高管理水平涉及的母公司部门:经营计划管理部门涉及的子公司部门:经营计划管理部门主要内容:主要涉及到统计报表的管理与分工；统计资料的提供、积累和保管；统计数字差错的订正；文字说明与分析报告；统计纪律等管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):高低二、经营计划管控经营统计分析管理办法——导读核心目的:高低二、经营计划管控子公司月度经营统计分析报表的格式一、经营指标完成情况1、经营指标完成进度2、与往年相比指标的变化情况二、偏差指标说明1、非正常指标2、其他需要进一步说明的指标3、指标差异的原因分析三、本月经营及管理情况概述1、产品与服务市场分析2、经营中面临的问题和困难3、企业内部管理动态（大事记）四、下月经营管理工作计划1、工作计划的内容（包括上述面临的问题和困难的解决方案）2、完成计划的相应措施或方法3、希望总部及总部部门提供哪些方面的支持与服务五、其他需要说明的事项经营统计分析的重点二、经营计划管控子公司月度经营统计分析报表的格式一、经营指标完成情况经营统计经营责任书管理办法——导读核心目的:为保证战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，以责任书的方式体现业绩考核的严肃性涉及的母公司部门:经营计划管理部门、财务中心涉及的子公司部门:经营计划管理部门主要内容:主要涉及到经营责任书的制定、签订以及对经营责任书过程的控制；并对绩效评定的办法以及考核的后续管理工作做了相应的规定管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):高低二、经营计划管控经营责任书管理办法——导读核心目的:高低二、经营计划管控经营计划书的内容依据平衡记分卡来设计在传统的以财务指标为主的绩效指标体系中增加了三类新的指标体系：客户、运营和成长：财务类–企业是否为股东创造价值?客户类

–从购买公司产品和服务的客户的角度，公司表现怎样？内部运营类–公司是如何管理其内部运营流程以满足客户需求的？公司的生产得到了改善吗？其它流程包括满足需求、客户保持和财务预算等作得怎样？成长类–公司是否在提升其创新、改善和学习的能力？既包括了导向性的指标，也包括了对过去状况的评价指标客户类客户如何看待公司内部运营类在哪些内部运营管理方面必须改进财务类是否为股东创造价值成长类能否持续为客户创造价值和提高员工的技能远景目标和战略二、经营计划管控经营计划书的内容依据平衡记分卡来设计在传统的以财务指标为主的经营责任书签订流程经营计划管理部门总部财务中心子公司总经理绩效指标权重经营责任书初步样板经营责任书样板责任书初稿签订责任书经营预算反馈意见反馈意见签订责任书协商签署经营责任书确定关键业绩指标的目标值制定经营责任书样板总部总经理审核十二月上旬一月份二、经营计划管控经营责任书签订流程经营计划管理部门总部财务中心子公司总经理绩经营责任书中的关键业绩指标关键业绩指标权重单位年度目标财务类A%…%客户类A%B%…%营运类A%B%…%学习成长类A%B…%二、经营计划管控经营责任书中的关键业绩指标关键业绩指标权重单位年度目标财务经营责任书执行跟踪表关键业绩指标权重单位目标实际期末得分一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度财务类

%%%客户类%%%营运类%%%学习成长类%%%总分（加权平均）二、经营计划管控经营责任书执行跟踪表关键业绩权重单位目标实际期末一季度二季度财务管控体系核心权限界面划分环洲钢业负责公司财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更，以及生铁公司财务管理人员的聘任、委派、解职；负责审批生铁公司的定期财务信息、财务分析报告，并提供反馈意见；统一管理规划调剂资金，加强结算、信贷、资金调剂的规范化管理，防止资金流失、沉淀、闲置，提高资金的利用率。生铁公司设立独立的财务部门，具有相对独立的财务核算、财务结算、财务会计和财务管理职能必须依据环洲钢业公司的财务战略、财务政策、财务管理体制，建立自己的财务管理体制财务管控体系归口部门：环洲钢业财务管理中心三、财务管控58财务管控体系核心权限界面划分环洲钢业生铁公司财务管控体系归口财务中心经理财务主管资金主管审计主管审计员子公司价格内审子公司财务部门子公司财务人员子公司财务人员审计工作小组子公司采购部门子公司其他部门子公司财务内审财务审计条线的管理工作层次关系示意图：审计部经理三、财务管控59财务中心经理财务主管资金主管审计主管审计员子公司子公司子公司财务条线的管理工作层次关系说明：1、子公司财务负责人、财务内审人员、价格内审人员由总部委派任命，在子公司工作，受子公司总经理领导。2、总部财务中心的财务经理与资金经理主要负责对子公司的财务部门进行日常业务指导与监督。三、财务管控60财务条线的管理工作层次关系说明：1、子公司财务负责人、财务内财务管控体系的制度构成环洲钢业财务管理制度环洲钢业资金计划管理制度环洲钢业财务分析制度与分析报告提纲三、财务管控61财务管控体系的制度构成环洲钢业财务管理制度三、财务管控61环洲钢业财务管理制度——导读核心目的:通过该制度的设立，为了规范总部及各类子公司的经营行为与财务活动，切实保障股东合法权益。涉及的母公司部门:财务中心涉及的子公司部门:财务部主要内容:主要涉及到财务管理体制、职责和权限划分、资金管理、资产管理、成本控制和费用管理、税务管理、风险与信用管理、财务监督、预算管理等管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):高低三、财务管控环洲钢业财务管理制度——导读核心目的:高低三、财务管控环洲钢业子公司资金计划管理制度——导读核心目的:通过该制度的设立，统一管理规划调剂环洲钢业内部资金，加强结算、信贷、资金调剂的规范化管理，提高资金的利用率涉及的母公司部门:财务中心涉及的子公司部门:财务部主要内容:主要涉及到资金计划的组织体系、管理内容、资金计划编制程序、资金计划的控制、经营计划的编制、对计划指标的管理以及在计划实施过程中的监控和对偏差的分析制度中提供了各级单位的用款计划表的模版等附件管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):高低三、财务管控环洲钢业子公司资金计划管理制度——导读核心目的:高低三、财务环洲钢业子公司财务分析制度——导读核心目的:为有效地控制经营过程，促进环洲钢业及下属企业围绕经营财务目标，挖掘现有潜力，找出差距和存在问题，采取有效措施，保证环洲钢业总体经营目标的实现，特制定本制度。涉及的母公司部门:财务中心涉及的子公司部门:财务部门（子公司其它职能提供必要的数据支持）主要内容:主要涉及到财务分析的组织管理体系、财务分析的内容及主要指标、财务分析方法程序、财务分析例会、财务分析报告制度中提供了财务分析报告模板等附件管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):高低三、财务管控环洲钢业子公司财务分析制度——导读核心目的:高低三、财务管控审计管控体系核心权限界面划分环洲钢业负责审核生铁公司各项经营数据的真实性；负责对生铁进行常态审计和非常态审计，并对生铁审计的问题进行监控整改。负责审核生铁公司的内部管理审计与经济责任审计、离任审计等。生铁公司接受并积极配合公司审计部的审计，并对问题积极整改审计管控体系归口部门：环洲钢业审计部四、审计管控65审计管控体系核心权限界面划分环洲钢业生铁公司审计管控体系归口审计条线的管理工作层次关系说明：1、总部审计部对子公司的日常审计工作由审计经理与审计员组织，专项审计工作或其他必要情况时，由总部向其他子公司抽调财务人员组成总部临时审计工作组，对相关子公司进行审计。2、子公司财务负责人、财务内审人员、价格内审人员由总部委派任命，在子公司工作，受子公司总经理领导。财务负责人、内审负责子公司日常票据的合法性、合理性、准确性、规范性；价格内审负责子公司日常采购业务的价格合理性、数量合理性。3、总部的审计经理（临时审计工作组）负责对子公司所有部门进行全面的审计，并同时包括对子公司财务内审、价格内审人员的工作质量与责任心进行审计。四、审计管控66审计条线的管理工作层次关系说明：1、总部审计部对子公司的日常审计管控体系的制度构成环洲钢业内部审计管理制度环洲钢业内部审计工作细则指导手册环洲钢业内部审计所需提供资料四、审计管控67审计管控体系的制度构成环洲钢业内部审计管理制度四、审计管控6环洲钢业公司审计管理制度——导读核心目的:为了实现审计工作法制化、制度化、规范化，根据《中华人民共和国审计法》和审计署《关于实施审计工作规程的若干规定》，结合环洲钢业公司工作实践，制定本规程。

涉及的母公司部门:审计部涉及的子公司部门:子公司所有部门、以及子公司财务内审人员、价格内审人员主要内容:本规程的内容包括审计人员在实施审计项目过程中的审计准备、审计实施、审计终结、审计意见和决定的执行，以及审计档案管理。管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):高低四、审计管控环洲钢业公司审计管理制度——导读核心目的:高低四、审计管控人力资源管控体系核心权限界面划分环洲钢业指导生铁公司根据总部规范，建立统一的人力资源管理政策及制度负责审批生铁总经理、财务总监等高层人员的任命、考核以及薪酬管理负责组织生铁内部高级人才与后备年轻干部的统一培养、调拨与职业发展规划负责提供共享的和专业的人力资源服务，落实子公司之间人力资源配置协调以及专项业务指导生铁公司在环洲钢业公司总体人力资源战略框架下，负责本公司日常人力资源管理工作协助环洲钢业公司总部对总经理、财务总监进行考察、评估负责本公司员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理人力资源管控体系归口部门：环洲钢业人力资源部五、人力资源管控69人力资源管控体系核心权限界面划分环洲钢业生铁公司人力资源管控人力资源管理条线的管理工作层次关系示意图：总部的人力资源部负责子公司总监、总助、副总以上高层的聘任、培训、绩效、薪酬等人事管理工作。管理工作层次关系说明：人力资源部经理招聘培训主管绩效薪酬主管子公司总监、总助、副总以上高层70人力资源管理条线的管理工作层次关系示意图：总部的人力资源部负人力资源管控体系的制度构成环洲钢业外派董事管理制度环洲钢业薪酬考核管理权限划分说明环洲钢业高级管理人员任免制度环洲钢业人才培养与人才梯队建设管理制度环洲钢业述职报告制度环洲钢业子公司总经理工作细则指引五、人力资源管控71人力资源管控体系的制度构成环洲钢业外派董事管理制度五、人力资述职报告制度——导读核心目的:为贯彻公司经营发展战略，确保公司内部的信息畅通，及时发现和解决经营中的问题，保证公司经营计划的实现涉及的母公司部门（岗位）:董事会、总经理以及其他高层管理岗位涉及的子公司部门（岗位）:总经理及其他高层管理岗位主要内容:主要涉及总部各种层面述职会议参与人员、述职审议的程序等内容管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):高低五、人力资源管控述职报告制度——导读核心目的:高低五、人力资源管控总部董事会审议的述职会议述职人述职对象责任人周期总部总经理总部董事会董事长半年总部副总经理总部董事会、总经理董事长半年总部财务负责人总部董事会、总经理董事长半年总部董事会秘书总部董事会董事长半年述职审议的程序：董事长宣布述职会议的目的和会议原则；述职人述职；述职对象评议与讨论；述职人进一步陈述意见；形成评议意见。五、人力资源管控总部董事会审议的述职会议述职人述职对象责任人周期总部总经理总财务型管控子公司高层的述职会议述职人述职对象责任人周期财务型管控子公司总经理总部总经理办公会总部总经理半年财务型管控子公司副总经理总部总经理办公会、子公司总经理总部总经理半年财务型管控子公司财务负责人总部总经理办公会、财务负责人、子公司总经理总部财务负责人半年五、人力资源管控财务型管控子公司高层的述职会议述职人述职对象责任人周期财务型外派董事管理制度——导读核心目的:为规范和完善总部对所投资公司董事的管理行为，确保总部对子公司管理意图的实现涉及的母公司部门（岗位）:总部董事会涉及的子公司部门（岗位）:董事主要内容:主要涉及外派董事的职责、权利和义务；聘任和授权；工作方式、内容和报告；考核与薪酬；解聘、辞职与离任等内容管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):高低五、人力资源管控外派董事管理制度——导读核心目的:高低五、人力资源管控董事在董事会召开之前和闭会期间需要承担相应的工作外派董事在出席所投资公司董事会之前，要做好充分的准备工作，包括：（1）主动向所投资公司其他董事、经营层和相关部门了解和获取董事会议题的相关信息；（2）对董事会拟审议的议题，外派董事之间要及时进行内部沟通，并在充分沟通的基础上提出初步的决策议案；（3）外派董事根据所获得的信息以及初步决策议案填写所投资公司决策议案审核表，并及时地转交给总部相关职能部门；（4）外派董事应该大力配合总部职能部门和相关领导对拟审核的议题进行审议和决策，必要时列席总部总经理办公会和董事会会议。外派董事在所投资公司董事会闭会期间的主要工作内容包括：（1）研究所投资公司产业发展趋势，提交所投资公司产业发展建议报告；（2）了解所投资公司管理现状，向所投资公司提交管理改善建议报告，并及时反馈到总部；（3）指导和监督所投资公司经营班子执行股东大会和董事会的各项决议；（4）配合总部相关部门对所投资公司的各项管理。董事会之前…董事会闭会…五、人力资源管控董事在董事会召开之前和闭会期间需要承担相应的工作外派董事在出高级管理人员任免制度——导读核心目的:为了规范对高级管理人员的任用权限，确保公司管理人员的综合素质，保证公司战略目标的实现，保障股东利益涉及的母公司部门（岗位）:总经理、副总经理、财务负责人涉及的子公司部门（岗位）:总经理、副总经理、财务负责人主要内容:主要涉及到高级管理人员的任用、任期、离任等内容管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):高低五、人力资源管控高级管理人员任免制度——导读核心目的:高低五、人力资源管控总部及子公司高级管理人员的任用董事会董事会秘书由董事长提名，董事会聘任总部总部总经理由董事长提名，董事会聘任总部副总经理和财务负责人由总部总经理提名，董事会聘任子公司总经理由总部总经理提名，董事会聘任子公司副总经理由子公司总经理提名，总部总经理聘任，报董事会备案子公司财务负责人由总部财务负责人提名，子公司总经理审核，总部总经理聘任，报董事会备案五、人力资源管控总部及子公司高级管理人员的任用董事会子公司总经理由总部总经理薪酬考核管理权限划分说明——导读核心目的:为了规范总部薪酬考核管理工作，结合总部总部对子公司管控模式的不同安排，以明确总部对子公司薪酬考核的管理方式及权限，指导并监督下属子公司的薪酬考核管理工作涉及的母公司部门（岗位）:人力资源部涉及的子公司部门（岗位）:人力资源部主要内容:主要涉及对战略型管控和财务型管控子公司在考核和薪酬管理上不同权限的安排等内容管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):高低五、人力资源管控薪酬考核管理权限划分说明——导读核心目的:高低五、人力资源管总部与子公司在考核及薪酬管理上的接口财务型管控考核管理薪酬管理总部人力资源部考核管理工作权利1.抽查子公司制订绩效管理制度的权利。2.抽查子公司绩效考核过程的权利。3.子公司关键岗位（部门经理以上级）考核指标的备案权。总部人力资源部薪酬管理工作权利1.对子公司部门经理以上及其它核心岗位人事档案备案的权利。2.对于子公司薪酬体系及薪酬标准存档备案的权利

五、人力资源管控总部与子公司在考核及薪酬管理上的接口财务型管控考核管理薪酬管信息管控体系核心权限界面划分环洲钢业总部的信息管理主要采取集中管理、分级分享的原则，即总部及生铁所有重大信息、资料、报告都要将原件集中备份于资料室；统一规划总部与生铁公司之间的定期管理信息报告的收集、整理与上传下达；生铁公司根据总部的规定，按时按要求上报相关内部经营管理信息和报表协助股份公司总部进行企业内外部市场、业务信息的收集和整理信息管控体系归口部门：环洲钢业总经办六、信息管控81信息管控体系核心权限界面划分环洲钢业生铁公司信息管控体系归口子公司办公室子公司其他部门信息管理条线的管理工作层次关系示意图：总部的总经办与子公司的业务接口为子公司的办公室，子公司的办公室必须按照总部的信息管控制度，定期向总部总经办提交信息报表与相关数据（子公司其他部门向子公司办公室提供必要的数据信息支持）。管理工作层次关系说明：总经办主任法律主管总经理秘书档案管理员文员行政主管82子公司子公司信息管理条线的管理工作层次关系示意图：总部的总经信息管控体系的制度构成环洲钢业信息简报管理制度环洲钢业重大管控会议管理制度六、信息管控83信息管控体系的制度构成环洲钢业信息简报管理制度六、信息管控8信息简报管理制度——导读核心目的:规范环洲钢业的内部信息沟通，形成高效的信息沟通机制，提高管理效率涉及的母公司部门:总经办，各总部部门涉及的子公司部门:办公室，各部门主要内容:职责工作细则附录：信息周报模板管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):高低六、信息管控信息简报管理制度——导读核心目的:规范环洲钢业的内部信息沟通六、信息管控总经办职能部门办公室部门子公司领导总部领导信息周报质询简报信息周报质询周报汇总制度、模板、简报质询简报质询质询制度、模板、简报制度、模板、简报催收与核实重大事件详细说明从周报到月报六、信息管控总经办职能部门办公室部门子公司领导总部领导信息周重大管控会议管理制度——导读核心目的:加强环洲钢业对子公司在重要事项上的沟通和管理涉及的母公司部门:副总经理；投资管理部门、财务中心、人力资源部、总经办涉及的子公司部门:高管层；各部门主要内容:月度会议季度会议年度会议管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):高低六、信息管控重大管控会议管理制度——导读核心目的:加强环洲钢业对子公司在六、信息管控管控的相关重要会议包括财务专题会：财务状况经营分析会：生产和销售状况部门工作总结会：当月工作计划完成子公司高管人员述职会：业绩、财务与管理状况子公司业绩与预算偏差分析会：销售与预算子公司中高层述职会：本季工作述职月度季度年度总部会议子公司高层述职子公司高层述职子公司会议财务专题会经营分析会部门总结会业绩与预算偏差分析会中高管理层考核会财务专题会经营分析会部门总结会业绩与预算偏差分析会中高管理层考核会注：子公司部门总结会无总部人员参加，会议纪要需要在总经办备案六、信息管控管控的相关重要会议月度季度年度总部会议子公司高层环洲钢业管控体系实施的内部顾问---推模小组公司管控体系的最终落实，必须依赖公司总部与各级子公司的共同参与配合，在管理变革中员工心理架构的转变意义更重于组织制度与流程的转变因此在项目的主体方案与管控制度全部出台以后，方案的培训、推动与实施就显得尤其重要，以便在公司内部形成一支推模小组与内部顾问队伍。88环洲钢业管控体系实施的内部顾问---推模小组公司管控体系的最推模小组的核心使命：改革员工意识，建立新母子管控体系，改善组织体质，增强公司整体竞争力。推模小组执行副组长组员组员子公司各相关部门推模小组组长公司董事会华彩专家顾问组子公司总干事89推模小组的核心使命：改革员工意识，建立新母子管控体系，改善组推模小组的主要职能：负责制定母子管控体系变革的方针计划。审议母子管控体系变革策划方案并批准实施。进行母子管控体系变革实施的总体决策和内外协调。对母子管控体系变革实施与管理的全过程进行组织和领导。90推模小组的主要职能：90推模小组的组长为总体领导人，负责此次母子管控体系整合的全面全面实施工作。91推模小组的组长为总体领导人，负责此次母子管控体系整合的全面全推模小组的执行副组长主要负责母子管控体系推广与决策任务及联系协调的工作。执行副组长作为母子管控项目实施的直接负责人，在组长的授权下，对管理工作中的策略性、方向性工作做出决定，组织推模小组组员，共同优化完善咨询公司的关键咨询成果，并检核子公司各项实施工作的配合完成情况。

92推模小组的执行副组长主要负责母子管控体系推广与决策任务及联系推模小组的组员一般包括战略、财务、人事、计划、审计、投资、行政、市场等方面人才。推模小组为项目型团队，在完成推模任务后就返回各岗位，需要时再回到小组。在进行管控体系的实施与管理融合的过程中，推模小组的组员主要是体系宣传，建章立制，评估考核，答疑解惑等工作。通过与外部咨询顾问、目标子公司的紧密合作，共同进行方案优化、接收报告、提供意见、协助沟通，并通过积极参与项目辅导实施，加强自身的战略思考能力、管理能力、执行操作能力水平的提升，以推动环洲钢业公司母子管控体系的顺利实现。93推模小组的组员一般包括战略、财务、人事、计划、审计、投资、行目标子公司企业的联络总干事：在总部推模小组进场后，每个目标企业要指定一名联络总干事，主要负责配合总部推模小组的工作实施、信息传达与日常联络，与推模小组组员、咨询顾问共同作业。94目标子公司企业的联络总干事：在总部推模小组进场后，每个目标企ThankYou!强强携手共创双赢95ThankYou!强强携手共创双赢95机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制环洲钢业财务型管控体系制度平台构建方案96机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得第一部分：对母子公司管控的正确理解97第一部分：对母子公司管控的正确理解2关于母子公司管控的说明子公司是与母公司相对应的法律概念。母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。母公司对子公司取得控股权的方法：直接或间接拥有另一个公司50%以上的股权通过订立某些特殊契约或协议而使某一公司处于另一公司的支配之下98关于母子公司管控的说明子公司是与母公司相对应的法律概念。3母子公司管控的矛盾表现出一系列问题子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去总部沦为财务中心，总部的战略不能实现资源分散，集而不团，团而不强子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰决策受牵制，感觉管理上放不开集团的资源没法共享没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进行资源倾斜感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够对于母公司总部而言对于子公司而言99母子公司管控的矛盾表现出一系列问题子公司不能主动领会总部的意管控平台的价值第一层次获得更高的回报或烫平周期波动和风险第二层次积累独特的适合集团公司管理的资源第三层次获得长远的战略优势第四层次获得战略控制力第五层次获得制度和流程的优势低高100管控平台的价值第一层次获得更高的回报或烫平周期波动和风母子公司管控的目标是战略协同与利润最大化母子公司管控的目标是追求合并报表后母子公司系统的“战略协同”或“利润最大化”。对于某一特定时期的某一母子公司体系，由于“规模效应”和“专业化效率”等因素的影响，在排除其他因素影响的条件下，母子公司间的“集权程度”与母子公司系统的总体“财富”或“利润”存在下图所示的关系：母子公司的总财富或利润母子公司管理的集权度即：一开始随着集权度的提高，将有助于发挥母公司在研发、法律服务、融资等领域的专长，同时，更加集中的采购或销售将有助于享受“规模经济”的利益。但是，随着集权程度的提高，一些负面的影响（如：各层次成员企业或组织机构的积极创造性与应变能力不断削弱）将产生并逐步壮大，从而逐步抵消“规模化”和“专业分工”所带来的积极影响，甚至会出现对财富创造整体性的负面影响。需要说明的是：对于由若干个子公司组成的集团，母公司对不同情况的子公司在权限控制上应当区别对待。101母子公司管控的目标是战略协同与利润最大化母子公司母子公司管控的难题来源多元化跨地域高速度是当今母子公司管控问题的关键难题投资与产业组合管理分层次协同管理内部控制102母子公司管控的难题来源多元化投资与产业组合管理内部控制7公司产业性质组合策略---解决多元化问题退出性产业风险投资性产业准战略性产业战略性产业财务性产业103公司产业性质组合策略---解决多元化问题退出性产业风险投资性母子公司管控体系框架母公司治理结构职能定位控制系统业务管理评估激励子公司子公司跨行业跨地域高速度组织能力缺位资源摊薄缺乏机制跨管理模式投资与产业组合管理分层次协同管理管理模式及制度内部控制界面划分及控制战略管理及业务管理系统管控平台104母子公司管控体系框架母公司治理职能控制业务评估子公司子公司跨总部的核心职能定位战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行总部发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定总部的政策和标准培育总部/业务板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调品牌协调关系协调人力资源财务信息系统行政解决发展问题，培育核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决集团的有效运转问题，提高效率解决协同性问题，实现价值的最大化105总部的核心职能定位战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行下属公司的核心职能定位定位核心职能下属公司业务运作层利润分解指标考核成本中心/考核业务运作执行本公司经营计划落实日常运营进行日常的信息系统运行维护、管理和支持优化资产运行，控制运行成本确保运营安全保证员工队伍的稳定106下属公司的核心职能定位定位核心职能下属业务运作层业务运作11管控核心原则的建立抓两头，带中间战略，计划，预算过程下放审计，稽核更好的产业分析更好的管控手法更好的投资，产业组合更好的预测更好的管控与激励评级公布统计数字设计标竿多种调查手段中介机构的设立制度化流程化专业化107管控核心原则的建立抓两头，带中间战略，计划，预算过程下放审计华彩咨询母子公司管控运作模型－－11442模型母公司协同管理一个墙，一个网四条线四个组织两个管理总部功能事业部功能子公司功能玻璃墙风险网管理模式接轨信息通畅权限－决策，汇报，报备风险显形化风险管控机制公司内外部治理线职能线总裁议事规则线监控线四个组织两个管理管理中心推模小组绩效管理预警管理审计与稽核小组职能派驻集团型战略108华彩咨询母子公司管控运作模型－－11442模型母公司协同管理玻璃墙

基于战略，人力资源，财务管控建立基础运作平台

通过信息管理与报告体系建立信息流

通过流程管理控制点

通过信息日报建立信息对称109基于战略，人力资源，财务管控建立基础运作平台

通过信息管理与风险网

竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场

灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业

环境风险信息技术风险使用权完整性 相关性可得到性基础设施 财务风险货币 利率流动性 结算再投资 信用双边关系现金转移或流速改变 廉政风险管理欺诈 雇员欺诈非法行为 无授权使用商誉 授权风险领导力 权力限制 表现激励沟通 营运风险客户满意 人力资源产品开发 效率能力 表现差异循环时间 资源商品定价 过失或损失符合性 业务中断健康和安全 环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀流程风险 营运价格 合同投入衡量结盟 完整性和精确性管理报告决策信息风险 财务预算和计划 完整性和精确性会计信息 财务报告评价税收 养老基金投资评估 管理报告战略环境检视 业务组合价值衡量 组织结构资源分配 计划生命周期110 竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场 灾难性损四条线公司内外部治理线职能线总裁议事规则线监控线111四条线公司内外部治理线职能线总裁议事规则线监控线16四个组织管理中心推模小组审计与稽核小组职能派驻112四个组织管理中心推模小组审计与稽核小组职能派驻17

落实－两个管理

业绩管理与预警管理

113

落实－两个管理

业绩管理与预警管理

18集团KPI与事业部，子公司业务重点、KPI之间的关系二三级利润中心战略目标各一级部门战略重点各一级部门战略重点……岗位PI与关键行为岗位职责与工作重点各一级部门业务重点与策略目标子公司业务重点一级利润中心战略目标事业部业务重点集团公司战略目标集团业务重点114集团KPI与事业部，子公司业务重点、KPI之间的关系二三级利绩效管理的三个层次管理重点战略是否达成,为什么,下一步怎么办?怎么评价高中层在其中的贡献?战略绩效个人绩效组织绩效各个部门的服务能力,行政能力,培养能力,优化流程的能力提升没有?个人在公司达成绩效的过程中,有那些贡献,如何评价,如何对他进行激励?115绩效管理的三个层次管理重点战略是否达成,为什么,下一步怎么办建立针对子公司经营业绩不同偏离程度的管理措施上限自控标准下限自控标准偏离战略目标非常严重的：责令子公司董事长和总经理到总部述职，总部派专家小组驻点整改20%偏离战略目标严重的，责令分子公司高管层述职，总部派专家小组驻点整改偏离战略目标较严重的，责令高管层述职，总部派专门小组驻点协助整改10%偏离战略目标一般的，责令高管层述职，并限期整改偏离战略目标较轻的，限期整改5%偏离战略目标轻微的，子公司向总部作出调查报告，发生原因以及整顿措施注：偏离程度的判断标准，由各分子公司的实际情况，和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。

预警管理116建立针对子公司经营业绩不同偏离程度的管理措施上限自控标准下限在偏差分析后，总部管理中心应将监控结果编制成《管理监控汇总报告》，并提交高层领导经营会议进行审议月管理监控偏差分析汇总报告一、业务计划执行总体评价二、业务计划执行中主要问题三、问题偏差原因分析四、建议对策超出预期正常低于预期严重偏离外部原因内部原因117在偏差分析后，总部管理中心应将监控结果编制成《管理监控汇总报管控体系的落地：建立核心的九大管控制度与流程战略投资计划业绩监控人事管理资金协调资源共享共享服务服务为主导的业务流程管理为主导的业务流程118管控体系的落地：建立核心的九大管控制度与流程战略投资计划业绩第二部分：环洲钢业的管控体系119第二部分：环洲钢业的管控体系24中捷集团管控体系方案设计框架财务型管控战略型管控操作性管控第一层：中捷控股集团工业城、森鼎园林星海广告、博胜机械环洲钢业中捷厨卫环洲钢业——第二层：控股子公司环洲钢业江苏生铁公司——中捷厨卫德丽宝公司——佛山子公司环洲钢业生铁公司————120中捷集团管控体系方案设计框架财务型管控战略型管控操作性管控第对两级管控的正确理解中捷集团一级子公司二级子公司第一层管控第二层管控共同点管控的内涵管控的职能范围差异点母公司多元化的程度不同管控的跨度不同管控的职能深度不同母公司功能差异复杂简易121对两级管控的正确理解中捷集团一级子公司二级子公司第一层管控第母子公司管控体系设计的基本考虑是现实性、操作性和可拓展性，重点是强化总公司对子公司监督控制，强化战略计划管理、强化关键人才管理、强化财务审计管理，强化投融资管理功能在整个体系中强调母子战略协同，管理协同，资源协同，财务协同和文化协同。122母子公司管控体系设计的基本考虑是现实性、操作性和可拓展性，重环洲钢业组织结构图123环洲钢业组织结构图28华彩项目组已经通过下列步骤构建了环洲钢业公司的母子公司管控平台评估和选择环洲钢业对下属子公司的管控模式；根据所选择的管控模式，对环洲钢业与下属子公司的核心权限界面进行清晰划分；根据母子公司权限界面的划分，编制相关的管控制度文件。124华彩项目组已经通过下列步骤构建了环洲钢业公司的母子公司管控平根据与环洲钢业高层讨论,确定以生铁公司作为环洲钢业对下属公司管控模式设计的典型，并以此为参考来最终完善环洲钢业的整个内部管控体系总部的功能财务型BUBUBU战略规划投资计划财务预算计划人力资源管理战略型BUBUBU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对子公司的高层进行业绩考核和晋升操作型BUBUBU直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运作的介入强弱审查战略规划，跟踪年度经营计划提供每项业务所需资金监控整体财务业绩，强化审计参与子公司总经理的任用与考核生铁公司模式选择财务型管控125根据与环洲钢业高层讨论,确定以生铁公司作为环洲钢业对下属公司财务型管控中的管控要点：六大职能管控线……………经营计划管控体系投资管控体系财务管控体系审计管控体系人力资源管控体系信息管控体系126财务型管控中的管控要点：六大职能管控线……………经营计划管控在六条管控线上，分别对环洲钢业与生铁公司之间的权限界面进行划分投资管控体系的权限划分；经营计划管控体系的权限划分；财务管控体系的权限划分；审计管控体系的权限划分；人力资源管控体系的权限划分；信息管控体系的权限划分。127在六条管控线上，分别对环洲钢业与生铁公司之间的权限界面进行划配合本文件需要阅读的制度文本清单经营计划管控公司经营计划管理制度公司经营责任书管理办法公司经营统计分析管理办法人力资源管控公司人才培养与人才梯队建设管理办法公司高管人员任免制度公司高管人员薪酬与考核管理制度公司高管人员述职报告制度公司总经理工作细则指引公司外派董事管理制度审计监控公司内部审计管理制度公司内部审计工作细则指导手册公司内部审计所需提供资料信息监控公司信息简报管理制度母子公司管控会议指导说明投资管控公司对外股权投资管理办法财务监控公司资金计划管理制度公司财务分析制度与分析报告提纲详细阐述了六大管控线的母子公司权限划分128配合本文件需要阅读的制度文本清单经营计划管控人力资源管控审计投资管控体系核心权限界面划分环洲钢业负责公司产业投资政策的制定负责公司投资计划的制定、审批、下达和实施监控，负责生铁公司年度投资计划的核准和监控评估负责具体投资项目前期的整体经营运作，并对投资项目的实施情况进行定期评估生铁公司根据环洲钢业的安排，负责投资项目的具体操作、投资项目实施接受股份公司的监督管理和评估负责本公司投资计划的制订并上报环洲钢业核准投资管控体系归口部门：环洲钢业投资管理部门一、投资管控129投资管控体系核心权限界面划分环洲钢业生铁公司投资管控体系归口投资管理部门项目经理战略研究员（子公司）具体投资项目总部其他职能中心战略投资条线的管理工作层次关系示意图：总部的主管副总经理根据总经理（建议总经理与专家委员会共同论证）的意见，向投资管理部门下达原则性投资意见，并由投资管理部门经理、研究员、项目经理共同完成具体有投资项目管理。在项目投资运作中，总部其他职能中心须提供必要的支持。管理工作层次关系说明：副总经理战略委员会总经理130投资管理部门项目经理战略研究员（子公司）具体总部战略投资条线投资管控体系的制度构成一、投资管控环洲钢业对外投资管理办法131投资管控体系的制度构成一、投资管控环洲钢业对外投资管理办法3对外投资管理办法——导读核心目的:规范环洲钢业及其控股子公司的对外股权投资和股权处置行为，促进资源的整体优化配置涉及的母公司部门:投资管理部门、总经办、财务中心、审计部、人力资源部涉及的子公司部门:对应职能部门进行配合主要内容:对外投资方向和标准 对外投资权限与审批决策程序 股权处置的管理 对外投资和股权处置管理职责考核与监督 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):高低一、投资管控对外投资管理办法——导读核心目的:规范环洲钢业及其控股子公司一、投资管控投资的内涵投资方向年均投资回报（年平均净利润/投资资本）环洲钢业公司和子公司以货币资金、实物、无形资产等对境内外其他法人实体的长期投资。包括发起投资、追加投资、收购兼并和合资合作项目等具备相当规模，适合整体经营，对环洲钢业主营业务发展有重大战略意义的投资不低于10％或者不低于行业平均回报率与环洲钢业主营业务相关，且对子公司有重大影响的投资市场前景较好，与主营业务关联度不大的社会通用性业务，鼓励引入外部增量资金，利用企业现有存量资产的投资不低于8％或者不低于行业平均回报率利用社会资源，发挥企业优势，预期投资回报率高的收益性投资不低于12％或者不低于一年期银行贷款基准利率对投资的界定重要考核指标133一、投资管控投资的内涵投资方向年均投资回报环洲钢业公司和子公一、投资管控投资决策权限投资主体投资金额子公司权限总部权限环洲钢业决策子公司超过100万元制定相关方案决策低于100万元决策备案相关职能部门环洲钢业总经办：法律文件、法律手续和事务投资管理部门：投资规划、立项审查、项目建议书和可研报告、投资项目运行跟踪财务中心、审计部：资产评估、筹措和拨付资金、合同审查、投资效能监察人力资源部：外派人员管理（董/监事、高管人员、财务人员等）134一、投资管控投资决策权限投资主体投资金额子公司权限总部权限环经营计划管控体系核心权限界面划分环洲钢业审批生铁总经理的年度目标经营责任合同审批生铁年度经营计划负责生铁经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控定期监控和评估生铁计划实施情况，并辅导生铁进行偏差分析负责通过发现生铁业务经营问题，及时提供总部资源支持