6s创新提升课件

6s创新提升课件6s创新提升课件6S管理核心理念？细节文化：细节决定成败！标准文化：“NOSPEC,NOWORK”“没有标准就没有工作”执行文化：想到、说到，更要做到！效率文化：效率是生命！团队文化：1+1>2良好的职业素养：职业化人才革新改善的文化：持续改进，永无止境！6S管理核心理念？细节文化：细节决定成败！6S提升之两大主题以人为本的自主管理，活动对象由“环境”转向“设备”，培养自主维护能手；效率化课题改善，创造有形财务效果，培养改善能手；6S提升之两大主题企业持续改善的“摘果”原理高处的水果6Sigma低处的苹果小集团活动（革新课题）

QC7工具、IE改善地上的苹果中间的苹果掉在地上的谁都可以不费力就得到的,可视化效果长在树下端的苹果,通过简单的方法和努力可以获得的苹果最优质的苹果基本体系：6S/自主管理改善提案活动必须借助专业的工具，系统的方法，丰富的知识才能品尝到！TPM企业持续改善的“摘果”原理高处的水果6Sigma低处的苹果PQCD面提升整理整顿彻底化全面可视化管理初期清扫危险预知训练永进公司标准化循环改善预防的3S生产效率化极限化改善教育训练小组（团队）活动合理化提案活动微小缺陷瓶颈问题有形效果无形效果基础:基层人员的领域革新:管理\技术人员的领域全员参与PQCD面提升永进公司生产效率化极限化改善教育训练小组（一流现场的“三大指标”：指标一：做到有规律的工作场所！决定的事，全员都能遵守的工厂指标二：做到可视化管理的工作场所！让问题无可遁形，能自动改善的工厂指标三：做到自主管理的工作场所！做到“我的区域，我的设备，我自己来维护”的工厂一流现场的“三大指标”：指标一：做到有规律的工作场所！决定1STEP：整理、整顿彻底化，制定整理整顿基准5STEP：危险预知训练6STEP：标准化循环改善3STEP：全面清扫，消灭微缺陷，OPL培训4STEP：实现可预防的整理整顿清扫2STEP：全面可视化管理打造一流现场的6个步骤“我的区域，我的设备，我维护！”Stepbystep整理整顿可视化清扫清洁安全素养1STEP：整理、整顿彻底化，制定整理整顿基准5STEP：危目的：通过小组活动来实现6S现场管理活动激发人的积极性，全员参与，团队协作，全面企业现场管理水平，提高生产效率！企业绩效的提高公司创造人们赖以生活的工作环境个人6S小组活动6S小组活动的“三位一体”工作目的：企业绩效的提高创造人们赖以生活的工作环境6S小组活动6以基层班组为单位成立6S活动小组，采取注册管理模式，开展“我的区域、我的设备，我维护”的活动小组活动实行“三级诊断验收”模式，即“部门级”、“专家级”、“公司级”，小组每通过一个阶段，根据各阶段验收标准进行评价打分，合格后方能进入下一阶段；每级验收标准都涵盖上一阶段内容，验收标准除了考察现场效果，还包括：提问工艺、设备、6S知识情况，活动看板，团队精神等采用复审制：为了解决验收后后退的现象，每一个季度，6S提升办对已通过验收的小组进行复审，1次不合格，黄牌警告，2次不合格取消阶段资格；制定严格的验收评价标准和激进的激励机制，小组间相互竞赛，提升基层业绩，打造团队精神，促进上下级沟通。6S小组运行要点以基层班组为单位成立6S活动小组，采取注册管理模式，开展“我6S小组的追求：自主管理自主改善！“我的区域，我的设备，我来维护”团队（个人）设定自己的工作目标、指标，制定达成计划自己动脑、动手去改善现场的“不合理”定期组织“小组会议”－“脑力风暴”自主学习、团队学习交流（OPL等）6S小组的追求：自主管理自主改善！“我的区域，我的设备，我来6S提升之整体策略与思路－－示范活动（点）辅导和推进发表展示全面推广（面）PDCA诊断和验收科学合理的推进方法目标6S“亮点”发表会6S小组阶段验收优秀改善提案发表会课题过程进度发布会6S/课题成果发表会搭建“舞台”小组活动建立“正向激励善循环”6S提升之整体策略与思路－－示范活动（点）辅导和推进发表全面如何成功进行6S管理创新？如何成功进行6S管理创新？□公司高层的实践力□

强有力的推进部门（独立）

○完整的计划及强有力的推动力

—中长期计划、年度计划、及月周计划—比别人先掌握6S并推进6S—大肆宣传：全员“宣传员”化○协助最高经营者□

开展适应部门业务情况的活动○6S是各部门达成和改善部门业绩方法和工具□

领导者以身作责，全员参加○领导干部参加示范区域活动○诊断/指导实施：自己诊断---部长诊断----最高领导诊断□公司高层的实践力对“领导”的要求领导做到“三最”：用最大的决心去推动！用最大的权力去支持！用最好的表率去影响！成为“指导”的领导！成为“激励”的领导！对“领导”的要求领导做到“三最”：对各级管理者的要求：

使自己成为323主义！□完全基于现场的“3-2-3主义”

○“3现主义”（现场、现物、现实）○“2原主义”（原理、原则）○“3即主义”（即时、即席、即应）：现场问题要第一时间（立即）立即到达事发现场立即（最快的速度）解决

对各级管理者的要求：

6S成功的关键要素公司领导是否有追求完美的精神和意志？是否将创新、改善精神作为各级领导考核的一个项目？是否为员工展示自我搭建平台（舞台）？6S成功的关键要素公司领导是否有追求完美的精神和意志？第1阶段：整理、整顿彻底化，

制定整理整顿基准；整理、整顿彻底化通过“红牌作战”、“定点摄影”、“形迹管理”等方法，实现现场无不必要物品，实现必要的物品“三定”、“三要素”；实现必要物品定位率100%制定整理整顿基准研究制定各类必要物品保管年限；制定现场必要物品存放的最大量、最小量及补充点；制定现场整理整顿基准书第1阶段：整理、整顿彻底化，

深化定置管理1、定置管理的推行步骤2、步骤1：彻底清除不要物

何谓“不要物”？

不要物判定标准（使用频次）

必要物品清单（名称、数量）3、步骤2：现场作业与流程分析

作业的输入、流程与输出分析

如何绘制流程图？

如何识别作业中的浪费？4、步骤3：现场物流分析

动作与物品分析

节省动作的12原则

改善案例分享（图片）5、步骤4：现场信息流分析

人、物、场所信息分析

实现现场、现物信息可视化

如何绘制定置管理图？

可视化在现场管理的应用6、步骤5：定置实施7、步骤6：定置实施与维持深化定置管理1、定置管理的推行步骤原则1.取消不必要的动作原则2.减少视觉的移动原则3.组合两个以上的动作原则4.材料和工具放在前方最近的位置原则5.材料和工具的位置要与作业顺序相匹配原则6.取出、放回要方便原则7.利用没有成本的动力或重力原则8.两手可以同时使用原则9.避免Z形动作或急剧的方向转换原则10.动作在最短距离内进行原则11.器具/工具一体化原则12.要可以先入先出节省动作的12原则原则1.取消不必要的动作节原则1.取消不必要的动作改善前改善后正在数制品数组装后整齐地装在定量容器内，一眼就能看出数量且以这种状态移到下个工程。原则1.取消不必要的动作改善前改善后正改善前改善后部品放到检查器具内检查质量(脖子会有转动)以倒映在镜子的波纹检查质量，几乎没有视觉的转移原则2.减少视觉的移动部品部品改善前改善后部品放到检查器具内检查质量(脖子会有转动)以倒映改善前改善后用注射器在端子两侧涂敷树脂

(合计四回)使用了两个针头，只要涂敷两回

原则3.组合两个以上的动作改善前改善后用注射器在端子两侧涂敷树脂使用了两改善前改善后在A放置台，把A放到到传送带上的部品上。手臂的平均移动距离为40㎝在传送带上方设置A放置台手臂的移动距离为15㎝

原则4.材料和工具放在前方最近的位置传送带AA传送带改善前改善后在A放置台，把A放到到传送带上的部品上。在传送带改善前改善后不恰当的作业台的配置恰当的作业台的配置

原则5.材料和工具的位置要与作业顺序相匹配改善前改善后不恰当的作业台的配置恰当的作业台的配置原则5.改善前改善后

拿起放在作业台上的钳子需要转换手势

把钳子放在漏斗型器具内使用

原则6.取出、放回要方便改善前改善后拿起放在作业台上的钳子需要转换手势把钳子放在改善前改善后作业完了后，伸手放到距离60㎝的部品箱里在作业台上穿个小孔，将物品经传送板滚到部品箱里

原则7.利用无成本的动力或重力部品箱箱部品滑槽改善前改善后作业完了后，伸手放到距离60㎝的部品箱里在作业台改善前改善后

原则8.两只手可以同时使用作业台放置部品（按钮）单手操作24秒作业台15秒双手操作左手右手放置部品（按钮）改善前改善后原则8.两只手可以同时使用作业台放置部品单手改善前改善后·

包装用塑料袋在身后·

需要作业者的转身动作·

来回四步的步行·包装用塑料袋吊在上面·作业者的转身动作没有了·四步步行没有了

原则9.避免Z形动作或急剧的方向转换塑料袋塑料袋作业台作业台改善前改善后·包装用塑料袋在身后·包装用塑料袋吊在上面原改善前改善后·作业台大·与部品的距离远·水平方向放置部品，很难取出·作业台小化(2/3)·与部品的距离近·倾斜放置部品，容易取出

原则10.动作在最短距离内进行作业台作业台（1/3宽）部品部品部品架（水平）部品架（斜面）改善前改善后·作业台大·作业台小化(2/3)原则10.动原则11.器具/工具一体化原则11.器具/工具一体化改善前改善后取出部品平均移动距离60㎝，先入先出很困难存放台改成有一定倾度的；移动距离是20㎝，所以取出方便，实现部品的先入先出。原则12.先入先出成为可能改善前改善后取出部品平均移动距离60㎝，先入先出很困难存放台取材料及放成品，每次转身180度撬棍案例：某密封圈成型工序现场场景>>>取材料及放成品，撬棍案例：某密封圈成型工序现场场景>>>待整备材料已整备材料整备称重产品待整备材料已整备材料整备称重产品第2阶段：4M全面可视化管理

制定公司：4M《可视化管理作业指导书》2～3mm白色油漆线例）螺母例）螺丝，螺母目的能够了解螺栓，螺母的松紧状态以预防设备事故。对象PUMP及MOTORFANCOUPLINGREDUCER其他旋转振动体直径12mm以上的螺丝,螺母,螺丝的螺旋部位也做标示标准[螺丝,螺母松动则]1)导致螺丝的脱落,引起使用部件的脱落破损2)因机械的振荡而引起加工不良3)因内容物品的漏出,引起安全问题及环境污染1.画线的顺序1)螺丝,螺母及周围的油,锈,污物,长时间合划线等的到准确的状态,清扫及去除2)锁紧螺丝,螺母到准确的状态同时清扫及去除油污3)画线4)当划线被损坏时按1、2、3、4、顺序再涂色2.划线的方法使用白色的标记油漆来标示,标示线的粗度是2~3m/m标示方法打造一目了然的现场！第2阶段：4M全面可视化管理制定公司：2～3mm白色油漆目视管理用眼睛来管理-----简单管理目视管理用眼睛来管理-----简单管理

83%的信息通过视觉11%的信息通过听觉3.5%的信息通过嗅觉1.5%的信息通过触觉1%的信息通过味觉人们获取信息的方式：“五感”法83%的信息2、目视管理“三原则”：视觉化：标识，标牌，图表，看板，色彩管理；透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来；管理界限标示：标示正常与异常的定量管理界限，使之一目了然。1、目视管理目的：

①

无论是谁都能判明是好是坏（异常）

②

能迅速判断，精度高

③

断结果不会因人而异

2、目视管理“三原则”：1、目视管理目的：全面可视化管理实施管理项目目视管理的工具工程管理生产管理看板、进度管理看板、交货期管理看板……质量管理不良品区、不良处理流程揭示板、不良推移表……作业管理作业指导（标准）书、人员配置板、多能工矩阵表、作业改善事例揭示板等现场物品管理放置场所编号、不良品区标识，形迹管理，……设备管理设备综合效率（OEE）推移表、管道介质流向标识，开关状态标识，设备重点管理项目，PM计划，MTBF,故障率趋势图改善目标管理生产计划达成推移图、作业效率推移图、不良件数推移图、不良金额推移图、5S推进状况推移图等、全面可视化管理实施管理项目目视管理的工具工程管理生产管理看板第3阶段：

全面清扫，消灭微小缺陷，要点培训（OPL）树立“我的设备，我维护”观念，以设备为中心，彻底清扫，消灭微小缺陷，预防故障和不良的发生；活用OPL，学习设备知识，精于日常维护；日常清扫清扫检查清扫维修改善的清扫---发些损坏或异常，立即复原、改善或通知维修人员感知的清扫---能发现缺陷（不合理点）干净的清扫---发亮光、一尘不染；第3阶段：

全面清扫，消灭微小缺陷，要点培训（OPL）树立『微缺陷』的思考方法微缺陷无视.放置成长集积相乘作用=程度上似有非有,引起的结果影响极小的微小的缺陷=海因里奇法则=①诱发其他原因②与其他原因复合③与其他原因产生连锁反应慢性浪费129300微缺陷『微缺陷』的思考方法微缺陷无故障零化的原则☆把潜在的缺点显露出来，可以防患于未然!!潜在缺陷“故障”是冰山的一角-污垢,污染,原料附着-磨损,震动,松弛,裸露-腐蚀,变形,痕迹,滑伤-发热,波动,异常音等故障故障零化的原则☆把潜在的故障为零的3大方向基本条件准备使用条件遵守劣化复原设计上弱点改善技能向上运转部门保全部门（自主保全）（专业保全）人/技能方法设备故障为零的3大方向基本条件使用条件劣化复原设计上弱点技能向上第4阶段：实现可预防的整理、整顿、清扫――“清洁的高级阶段”整理整顿清扫多余的物品到处都是不知道什么物品该放在哪里对脏的地方漠不关心扔掉多余的物品将混乱的东西恢复秩序对脏了的地方进行清扫避免多余物品的体质不必返还的体质避免污染的体质没有3S习惯化的3S预防的3S清扫之前阶段初期阶段－清洁高级阶段－清洁第4阶段：实现可预防的整理、整顿、清扫――“清洁的高级阶段”实现3S的安定化，必须分析问题之根源，

做到预防其发生的3S：关键点一：始终保持疑问态度。5W1H－－5Why+1How关键点二：做到预防的3S。

为什么要丢掉？－“预防的整理”－JIT为什么又乱了？－“预防的整顿”－“很难杂乱”“不会杂乱”

为什么要清扫？－“预防的清扫”－消灭污染源实现3S的安定化，必须分析问题之根源，

做到预防其发生的3S5S（安全）：危险预知训练安全防范体系建立安全设施管理,场内交通，反光镜，安全教育训练实（案例图，劳保佩戴，录像，考试，试戴，岗位KYT）安全知识学习，消防自救训练KYT安全观察Take2日常安全督察与评价（安全十字架）5S（安全）：危险预知训练安全防范体系建立危险预知训练（KYT）所谓KYT是Kiken：危险Yochi：预知Training：训练的缩写，其目的在于：1.将工作场所中隐藏的可能危险显现化，以降低伤害；2.透过小组的方式一起思考、一起体会，以发挥团队精神；3.培养在行动前就能将问题先解决的习惯。预知训练危险KYT危险预知训练（KYT）所谓KYT是Kiken：危危险预知训练：钻空作业（例），究竟隐藏什么危险？危险预知训练：钻空作业（例），究竟隐藏什么危险？第6阶段：

标准化循环改善――形成自律（素养）好的行为习惯是生产力！优秀员工=良好的工作习惯“以人为本”提高人员素质！人之初，性本善，性相近，习相远，苟不教，性乃迁

第6阶段：

标准化循环改善――形成自律（素养）好的行为习惯6s创新提升课件6s创新提升课件6S管理核心理念？细节文化：细节决定成败！标准文化：“NOSPEC,NOWORK”“没有标准就没有工作”执行文化：想到、说到，更要做到！效率文化：效率是生命！团队文化：1+1>2良好的职业素养：职业化人才革新改善的文化：持续改进，永无止境！6S管理核心理念？细节文化：细节决定成败！6S提升之两大主题以人为本的自主管理，活动对象由“环境”转向“设备”，培养自主维护能手；效率化课题改善，创造有形财务效果，培养改善能手；6S提升之两大主题企业持续改善的“摘果”原理高处的水果6Sigma低处的苹果小集团活动（革新课题）

QC7工具、IE改善地上的苹果中间的苹果掉在地上的谁都可以不费力就得到的,可视化效果长在树下端的苹果,通过简单的方法和努力可以获得的苹果最优质的苹果基本体系：6S/自主管理改善提案活动必须借助专业的工具，系统的方法，丰富的知识才能品尝到！TPM企业持续改善的“摘果”原理高处的水果6Sigma低处的苹果PQCD面提升整理整顿彻底化全面可视化管理初期清扫危险预知训练永进公司标准化循环改善预防的3S生产效率化极限化改善教育训练小组（团队）活动合理化提案活动微小缺陷瓶颈问题有形效果无形效果基础:基层人员的领域革新:管理\技术人员的领域全员参与PQCD面提升永进公司生产效率化极限化改善教育训练小组（一流现场的“三大指标”：指标一：做到有规律的工作场所！决定的事，全员都能遵守的工厂指标二：做到可视化管理的工作场所！让问题无可遁形，能自动改善的工厂指标三：做到自主管理的工作场所！做到“我的区域，我的设备，我自己来维护”的工厂一流现场的“三大指标”：指标一：做到有规律的工作场所！决定1STEP：整理、整顿彻底化，制定整理整顿基准5STEP：危险预知训练6STEP：标准化循环改善3STEP：全面清扫，消灭微缺陷，OPL培训4STEP：实现可预防的整理整顿清扫2STEP：全面可视化管理打造一流现场的6个步骤“我的区域，我的设备，我维护！”Stepbystep整理整顿可视化清扫清洁安全素养1STEP：整理、整顿彻底化，制定整理整顿基准5STEP：危目的：通过小组活动来实现6S现场管理活动激发人的积极性，全员参与，团队协作，全面企业现场管理水平，提高生产效率！企业绩效的提高公司创造人们赖以生活的工作环境个人6S小组活动6S小组活动的“三位一体”工作目的：企业绩效的提高创造人们赖以生活的工作环境6S小组活动6以基层班组为单位成立6S活动小组，采取注册管理模式，开展“我的区域、我的设备，我维护”的活动小组活动实行“三级诊断验收”模式，即“部门级”、“专家级”、“公司级”，小组每通过一个阶段，根据各阶段验收标准进行评价打分，合格后方能进入下一阶段；每级验收标准都涵盖上一阶段内容，验收标准除了考察现场效果，还包括：提问工艺、设备、6S知识情况，活动看板，团队精神等采用复审制：为了解决验收后后退的现象，每一个季度，6S提升办对已通过验收的小组进行复审，1次不合格，黄牌警告，2次不合格取消阶段资格；制定严格的验收评价标准和激进的激励机制，小组间相互竞赛，提升基层业绩，打造团队精神，促进上下级沟通。6S小组运行要点以基层班组为单位成立6S活动小组，采取注册管理模式，开展“我6S小组的追求：自主管理自主改善！“我的区域，我的设备，我来维护”团队（个人）设定自己的工作目标、指标，制定达成计划自己动脑、动手去改善现场的“不合理”定期组织“小组会议”－“脑力风暴”自主学习、团队学习交流（OPL等）6S小组的追求：自主管理自主改善！“我的区域，我的设备，我来6S提升之整体策略与思路－－示范活动（点）辅导和推进发表展示全面推广（面）PDCA诊断和验收科学合理的推进方法目标6S“亮点”发表会6S小组阶段验收优秀改善提案发表会课题过程进度发布会6S/课题成果发表会搭建“舞台”小组活动建立“正向激励善循环”6S提升之整体策略与思路－－示范活动（点）辅导和推进发表全面如何成功进行6S管理创新？如何成功进行6S管理创新？□公司高层的实践力□

强有力的推进部门（独立）

○完整的计划及强有力的推动力

—中长期计划、年度计划、及月周计划—比别人先掌握6S并推进6S—大肆宣传：全员“宣传员”化○协助最高经营者□

开展适应部门业务情况的活动○6S是各部门达成和改善部门业绩方法和工具□

领导者以身作责，全员参加○领导干部参加示范区域活动○诊断/指导实施：自己诊断---部长诊断----最高领导诊断□公司高层的实践力对“领导”的要求领导做到“三最”：用最大的决心去推动！用最大的权力去支持！用最好的表率去影响！成为“指导”的领导！成为“激励”的领导！对“领导”的要求领导做到“三最”：对各级管理者的要求：

使自己成为323主义！□完全基于现场的“3-2-3主义”

○“3现主义”（现场、现物、现实）○“2原主义”（原理、原则）○“3即主义”（即时、即席、即应）：现场问题要第一时间（立即）立即到达事发现场立即（最快的速度）解决

对各级管理者的要求：

6S成功的关键要素公司领导是否有追求完美的精神和意志？是否将创新、改善精神作为各级领导考核的一个项目？是否为员工展示自我搭建平台（舞台）？6S成功的关键要素公司领导是否有追求完美的精神和意志？第1阶段：整理、整顿彻底化，

制定整理整顿基准；整理、整顿彻底化通过“红牌作战”、“定点摄影”、“形迹管理”等方法，实现现场无不必要物品，实现必要的物品“三定”、“三要素”；实现必要物品定位率100%制定整理整顿基准研究制定各类必要物品保管年限；制定现场必要物品存放的最大量、最小量及补充点；制定现场整理整顿基准书第1阶段：整理、整顿彻底化，

深化定置管理1、定置管理的推行步骤2、步骤1：彻底清除不要物

何谓“不要物”？

不要物判定标准（使用频次）

必要物品清单（名称、数量）3、步骤2：现场作业与流程分析

作业的输入、流程与输出分析

如何绘制流程图？

如何识别作业中的浪费？4、步骤3：现场物流分析

动作与物品分析

节省动作的12原则

改善案例分享（图片）5、步骤4：现场信息流分析

人、物、场所信息分析

实现现场、现物信息可视化

如何绘制定置管理图？

可视化在现场管理的应用6、步骤5：定置实施7、步骤6：定置实施与维持深化定置管理1、定置管理的推行步骤原则1.取消不必要的动作原则2.减少视觉的移动原则3.组合两个以上的动作原则4.材料和工具放在前方最近的位置原则5.材料和工具的位置要与作业顺序相匹配原则6.取出、放回要方便原则7.利用没有成本的动力或重力原则8.两手可以同时使用原则9.避免Z形动作或急剧的方向转换原则10.动作在最短距离内进行原则11.器具/工具一体化原则12.要可以先入先出节省动作的12原则原则1.取消不必要的动作节原则1.取消不必要的动作改善前改善后正在数制品数组装后整齐地装在定量容器内，一眼就能看出数量且以这种状态移到下个工程。原则1.取消不必要的动作改善前改善后正改善前改善后部品放到检查器具内检查质量(脖子会有转动)以倒映在镜子的波纹检查质量，几乎没有视觉的转移原则2.减少视觉的移动部品部品改善前改善后部品放到检查器具内检查质量(脖子会有转动)以倒映改善前改善后用注射器在端子两侧涂敷树脂

(合计四回)使用了两个针头，只要涂敷两回

原则3.组合两个以上的动作改善前改善后用注射器在端子两侧涂敷树脂使用了两改善前改善后在A放置台，把A放到到传送带上的部品上。手臂的平均移动距离为40㎝在传送带上方设置A放置台手臂的移动距离为15㎝

原则4.材料和工具放在前方最近的位置传送带AA传送带改善前改善后在A放置台，把A放到到传送带上的部品上。在传送带改善前改善后不恰当的作业台的配置恰当的作业台的配置

原则5.材料和工具的位置要与作业顺序相匹配改善前改善后不恰当的作业台的配置恰当的作业台的配置原则5.改善前改善后

拿起放在作业台上的钳子需要转换手势

把钳子放在漏斗型器具内使用

原则6.取出、放回要方便改善前改善后拿起放在作业台上的钳子需要转换手势把钳子放在改善前改善后作业完了后，伸手放到距离60㎝的部品箱里在作业台上穿个小孔，将物品经传送板滚到部品箱里

原则7.利用无成本的动力或重力部品箱箱部品滑槽改善前改善后作业完了后，伸手放到距离60㎝的部品箱里在作业台改善前改善后

原则8.两只手可以同时使用作业台放置部品（按钮）单手操作24秒作业台15秒双手操作左手右手放置部品（按钮）改善前改善后原则8.两只手可以同时使用作业台放置部品单手改善前改善后·

包装用塑料袋在身后·

需要作业者的转身动作·

来回四步的步行·包装用塑料袋吊在上面·作业者的转身动作没有了·四步步行没有了

原则9.避免Z形动作或急剧的方向转换塑料袋塑料袋作业台作业台改善前改善后·包装用塑料袋在身后·包装用塑料袋吊在上面原改善前改善后·作业台大·与部品的距离远·水平方向放置部品，很难取出·作业台小化(2/3)·与部品的距离近·倾斜放置部品，容易取出

原则10.动作在最短距离内进行作业台作业台（1/3宽）部品部品部品架（水平）部品架（斜面）改善前改善后·作业台大·作业台小化(2/3)原则10.动原则11.器具/工具一体化原则11.器具/工具一体化改善前改善后取出部品平均移动距离60㎝，先入先出很困难存放台改成有一定倾度的；移动距离是20㎝，所以取出方便，实现部品的先入先出。原则12.先入先出成为可能改善前改善后取出部品平均移动距离60㎝，先入先出很困难存放台取材料及放成品，每次转身180度撬棍案例：某密封圈成型工序现场场景>>>取材料及放成品，撬棍案例：某密封圈成型工序现场场景>>>待整备材料已整备材料整备称重产品待整备材料已整备材料整备称重产品第2阶段：4M全面可视化管理

制定公司：4M《可视化管理作业指导书》2～3mm白色油漆线例）螺母例）螺丝，螺母目的能够了解螺栓，螺母的松紧状态以预防设备事故。对象PUMP及MOTORFANCOUPLINGREDUCER其他旋转振动体直径12mm以上的螺丝,螺母,螺丝的螺旋部位也做标示标准[螺丝,螺母松动则]1)导致螺丝的脱落,引起使用部件的脱落破损2)因机械的振荡而引起加工不良3)因内容物品的漏出,引起安全问题及环境污染1.画线的顺序1)螺丝,螺母及周围的油,锈,污物,长时间合划线等的到准确的状态,清扫及去除2)锁紧螺丝,螺母到准确的状态同时清扫及去除油污3)画线4)当划线被损坏时按1、2、3、4、顺序再涂色2.划线的方法使用白色的标记油漆来标示,标示线的粗度是2~3m/m标示方法打造一目了然的现场！第2阶段：4M全面可视化管理制定公司：2～3mm白色油漆目视管理用眼睛来管理-----简单管理目视管理用眼睛来管理-----简单管理

83%的信息通过视觉11%的信息通过听觉3.5%的信息通过嗅觉1.5%的信息通过触觉1%的信息通过味觉人们获取信息的方式：“五感”法83%的信息2、目视管理“三原则”：视觉化：标识，标牌，图表，看板，色彩管理；透明化：将需要看到的被遮隐的地方显露出来；管理界限标示：标示正常与异常的定量管理界限，使之一目了然。1、目视管理目的：

①

无论是谁都能判明是好是坏（异常）

②

能迅速判断，精度高

③

断结果不会因人而异

2、目视管理“三原则”：1、目视管理目的：全面可视化管理实施管理项目目视管理的工具工程管理生产管理看板、进度管理看板、交货期管理看板……质量管理不良品区、不良处理流程揭示板、不良推移表……作业管理作业指导（标准）书、人员配置板、多能工矩阵表、作业改善事例揭示板等现场物品管理放置场所编号、不良品区标识，形迹管理，……设备管理设备综合效率（OEE）推移表、管道介质流向标识，开关状态标识，设备重点管理项目，PM计划，MTBF,故障率趋势图改善目标管理生产计划达成推移图、作业效率推移图、不良件数推移图、不良金额推移图、5S推进状况推移图等、全面可视化管理实施管理项目目视管理的工具工程管理生产管理看板第3阶段：

全面清扫，消灭微小缺陷，要点培训（OPL）树立“我的设备，我维护”观念，以设备为中心，彻底清扫，消灭微小缺陷，预防故障和不良的发生；活用OPL，学习设备知识，精于日常维护；日常清扫清扫检查清扫维修改善的清扫---发些损坏或异常，立即复原、改善或通知维修人员感知的清扫---能发现缺陷（不合理点）干净的清扫