行政领导学笔记

一、为什么要学习研究领导？❖古语：群龙不可无首；国不可一日无主。❖人无头不走，鸟无头不飞”❖拿破仑•波拿巴曾说过：只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”❖兵熊熊一个，将熊熊一窝”❖一头狮子带领的一群羊，可以打败一只羊带领的一群狮子。❖干部，干部，先走一步。二、何为领导？领导,顾名思义,就是领而导之。领”就是率领,导就是引导。Leading;Leader;Leadership关于领导的定义有很多，美国学者发现有350多种，关于领导者的定义也有160多种。西方代表：❖1、领导是一项程序，使人们在选择及达成目标上，接受领导及影响。❖2、领导是对组织内团体和个人施加影响的活动过程。❖3、领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。❖4、领导是促使其下属充满信心、满怀热情地完成任务的艺术。❖5、领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。❖6、领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。❖7、领导是个人用来影响团体成员，以实现团体目标的一个过程，并且团体的成员认为这种影响是合理的。我国代表性的定义有几种：领导就是高层管理;领导就是决策和用人;领导是一个社会组织系统;领导是影响,率领和引导。率领和引导被领导者在一定的客观环境条件下实现双方共同的价值和目标的社会活动过程。领导者应该记住的几句话：其一，领导者的惟一定义就是他的后面有追随者。人。其三，领导者都是受人瞩目的，因此必须以身作则。三、领导与管理❖1、领导管理；❖2、领导从属于管理；❖3、管理从属于领导；❖4、领导≠管理。❖广义上与狭义上的区别。管理学创始人法约尔把领导与管理严格地区分开来。领导是通过愿景、价值观、心智模式、感染力、荣誉、以身作则。管理是通过制度、流程、标准、命令、检查、控制、奖惩。领导者的角色：布道者、设计师、掌舵者、识人者、激发者、教练者。领导是高层次的管理，是战略性的管理，是超脱的管理。偏重于大政方针的决策对人和事的统御组织力量完成组织目标追求某项工作的效益追求整个组织乃至全社会的效益领导过程和管理过程的比较：❖领导过程：发现变化→管理变化→创造变化❖管理过程：制定规则→执行规则→维护规则领导与管理的联系：❖1、领导是从管理中分化出来的；❖2、领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。只有有力的管理与有力的领导联合起来，才能带来满意的效果。领导不力：❖1、注重细节、忽视战略；❖2、缺乏冒险与创新，竞争力衰退；❖3、选人强调专业性适应性、抑制积极性。❖结果：僵硬、适应性差管理不力：❖1、强调远景、忽视近期的计划与控制；❖2、缺乏专业分工，员工自主性过大。❖结果：缺乏约束、混乱四、领导科学、领导艺术、领导权术（一）领导科学的涵义作的专业理论，领导科学是领导者的基本知识。结合以实现群体目标的过程。领导活动（领导）（领导者、追随者、领导环境）领导规律举例基本规律：如三个代表律，孚众律，主体主导规律、二八律。重要规律：如科学发展律，超前律，统一指挥律。具体操作性的规律：上级领导不干预再下级领导的事、不得越级汇报等。三线一圆规律：业务线生命线,生存发展的基础、管理线保障、品牌线保持持久竞争力的源泉企业价值观及伴随的行为模式,三线的动力支撑。外园:物质文化；中园:制度文化；内园:精神文化:理念(与顾客共赢)、价值观自我和企业价值的统一,与公司共荣、精神与社会共进；园心:领导文化（二）领导艺术的涵义性和有效性。领导艺术是远离数学领域的领导者的技巧。特点：非标准化、非模式化、非定量化。内容：用人的艺术，决策的艺术，授权的艺术，激励的艺术，善用危机的艺术激励艺术激励并不就是给票子给帽子。激励因素除薪酬驱动外，还有好奇心驱动、风险和危机驱动、家庭感情驱动、职业生涯驱动、责任使命感驱动、理想驱动等。领导科学与领导艺术的辨证关系领导是一门科学,又是一门艺术。最有效的领导艺术总是建立在领导科学的基础上的;而领导艺术又是领导科学的源泉.领导科学指导领导艺术,领导艺术丰富领导科学。熟能生巧领导艺术领导科学)二者之间的一个重大差别。（三）领导权术领导学中既包括领导科学，又包括领导艺术的内容，二者相互区别又相互联系。领导学中与领导艺术相对应的是权术。研究领导艺术必须同权术进行比较研究，有比较才能有鉴别，从而把权术从领导艺术中剔除出去。权“术为手段、策略、方法、心术。权术就是权变艺术。领导艺术与权术相比较有四点原则区别：第一，领导艺术出于公心，而权术则是谋于私利，为了个人、小集团的私利而行事。第二，领导艺术公开运作，而权术则是暗里进行。领导艺术具有公开性、透明性，而权术具有神秘性，历史上即有明法暗术之说，暗术就是搞阴谋，西方话叫做under。权术家都是阴谋家，伪诈家。第三，艺术可以公开示人，权术则是秘而不宣。权术之所以秘而不宣，一是因为它极端无道德性，一旦权谋密经泄漏，被他人掌握，就会失效。所以权术只是做而不说。和权术都是一种灵活性。五、领导科学的产生和发展（一）领导活动的产生首先,领导活动是人类集体劳动,共同生活的必然产物。其次,领导活动是人类有意识地采用组织形式改造自然,协调活动的重要方式。第三,人类社会是不断发展的,其领导活动也是不断进步的。（二）领导科学产生的客观必然性：的研究，则是20世纪的事。随着西方资本主义的兴起，随之出现的大生产、大科学、大工程，需要领导有绩效的时代一去不复返了。123社会活动的复杂多变要求领导科学化。（三）领导科学产生的条件：1.古今往来的研究成果提供肥沃的土壤古罗马法典载明行政长官不宜过问琐事仁、勇、严也；《水浒》。2.现代，其他相关学科的诞生和成熟（四）领导学在我国发展的必然性❖社会主义现代化建设的需要；❖提高领导水平的需要；❖政治体制改革的需要；一、领导的特质理论(Traittheories特质理论也称伟人理论。始研究的。选拔正确的领导。（一）传统领导特质理论：才能成为有效的领导者。心理学家吉普（J.R.Gibb）认为：天才的领导者应该具备7种个性特点：外表英俊潇洒，有魅力；有言辞；智力过人；具有自信心，心理健康；善于控制和支配他人；性格外向；灵活敏感。斯托格迪尔（R.Stogdill）则认为：领导者应具有16种先天特性：有良心；可靠；勇敢；责任心强；有胆略；力求革新与进步；直率、自律；有理想；胜任愉快；有组织能力；有判断力。传统领导特质理论缺陷（1）个体特性之间相关性不大，甚至矛盾；（2）量的差别而非质的差别（3）许多被认为具有天才领导者特性的人并没有成为领导者。（二）现代特质领导理论德鲁克的“五项主要习惯”善于利用有效时间注重贡献和工作绩效善于发挥人之所长集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序有效的决策具备的十项条件：⑦勇于求新；⑧敢担风险；⑨尊重他人；⑩品德超人。谢里和洛克共同提出：成功领导者的六项核心特质（生理、心理；精神、知识、能力）进取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神；领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任；信赖关系；自信：为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信；题；够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义。领导的6Ｐ特质1.领导远见（Purpose）2.热情（Passion）3.自我定位（Place）4.优先顺序（Priority）5.人才经营（People）6.领导权力（Power）难以胜任领导者的12个品质美国管理学家彼特（1）对别人麻木不仁、吹毛求疵、凶狠狂妄；（2）冷漠、孤僻、孤傲自大；（3）背信弃义；（4）野心过大，玩弄权术；（5）管头管脚，独断专行；（6）缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；（7）心胸狭窄，挑选无能之辈作为自己的下属；（8）犟头犟脑，无法适应不同的上司；（9）目光短浅，缺乏战略眼光；（10）偏听偏信，过分依赖一个顾问；（）懦弱无能，不敢行动；（12）犹豫不决，缺乏决断力。领导特质理论的缺陷:①领导特性理论忽视了下属，而下属对领导的成效往往产生重要的影响。②没有具体指出不同的品质和特性在领导工作中的相对重要性。二、领导行为理论究主要集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即集权与分权的程度。其中有代表性的理论主要有：X-Y-Z；领导方式；支持关系；PM;连续统一体；领导行为四分图；管理方格；（一）X一Y--Z理论（TheoryX—Y--Z)X理论一Y理论是美国社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈(DouglasMcCregor,1906一1964麦格雷戈认为，传统的管理理论所以对人的行为管理存在着许多不合适的把人性建立在错误假设上的传统管理观点称为xTheoryX)性作出相反假设的一种新的管理观点称为Y理论（TheoryY.X理论对人的本性所做的假设①②人生来就缺乏进取心，③④人习惯于守旧，反对变革，把个人安全看得高于一切。⑤只有极少数人，才具有解决组织问题所需要的想像力与创造力。⑥的影响，做出一些不适宜的举动。X理论的管理要点：①②③为协调人员行为的最主要的管制手段。④用领导的权威和严密的控制体系来保证组织目标的实现。⑤采用软硬兼施的管理方法。Y理论对人的本性的假设①人并非生来就是懒惰的，要求工作是人的本能。人们从事体力和脑力工作如同游戏和休息一样自然。②③人追求满足欲望的需要，与组织需要没有矛盾。只要管理适当，人们会把个人目标与组织目标统一起来。④人并非必然会对组织目标产生抵触情绪和采取⑤人对于自己所工作起着显著作用。⑥大多数人都具有解决组织问题的丰富想像力和创造力。在现代工业社会里，人的智力还没有充分利用。Y理论的管理要点麦格雷戈把Y理论称为人员管理工作的新理论，以这种新管理理论为指导思想的管理要点是：①③重实现需要的最大满足。④大限度地交付给工作者，相信他们能自觉地完成任务。⑤外部控制、操纵、说服、奖惩，绝不是促使人们努力工作的惟一方法。应该用“启发与诱导”代替“命令与服从分权与授权扩大工作范围”、“参与制与协商式的管理”和“鼓励员工进行自我工作成绩评价”等管理办法，就体现出与Y理论相近似的新管理思想。对x理论与Y理论的评价I.X理论与Y理论各有侧重X理论强调物质、惩罚和制度；Ｙ理论强调精神、激励和人性。2.X理论与Y理论的适用范围门，如非技术性或技术性不强的单位，采用x理论比较合适；在那些能够给人采用Y理论会更有效果。Z理论（TheoryZ)z理论是研究人与企业、人与工作之间关系的理论，是由日裔美国管理学者威廉·大内（WilliamOuchi）提出的。大内认为一切企业的成功都离不开信民主管理”。Z理论的基本观点：大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织。的聪明才智和创造精神，易于造成决策失误。他把日本的企业组织叫做J型组Z型组织。Z型组织的特点是：①实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运。②对员工实行长期考核和逐步提升制度。③培养适应各种工作环境的多专多能的人才。④管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。⑤采取集体研究与个人负责相结合的决策方式，即吸收有关人员共同讨论、协商，集思广益，最后由领导者做决策并承担责任。⑥事物均可做出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。由A型企业向Z型企业转换应当遵循的步骤z理论指出，企业由A型转变为Z型，一般需要13个步骤：①参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理。②分析企业原有的管理指导思想和经营方针。③企业的领导者和各级管理人员共同研讨制订新的管理策略。④设置高效合作、协调的管理组织机构。⑤培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧。⑥检查每个人对将要执行的z型管理思想是否充分理解。⑦让工会参加变革。⑧确立稳定的雇佣制度。⑨制订长期合理的考核制度和提升制度。⑩经常轮换工作，以培养人的多种才能，促使企业成为有机的合作系统。（）认真做好第一线人员的发动工作，使改革能在基层顺利进行。（12）实行参与管理。（13）建立员工个人和组织的全面整合关系。4.pm型（六）管理方格理论向9.9管理方式发展的五个阶段的培训•有效领导=领导者，被领导者，环境)主要的领导权变理论：（一）菲德勒的领导权变模型(Fiedler'sContingency）)任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。三种环境因素：职位权力positionpower)任务结构(taskstructure)上下级关系leader-memberrelations)八种情境类型；两种领导方式1、领导者一成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。2、职位权利。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。3、任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。提高领导者的有效性的途径（12）改变情境以适应领导者（二）情境领导理论（Situationalleadershiptheory）PaulHersey和KennethBlanchard，领导生命周期理论(LeadershipLifeCycleTheory)①领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。适宜的领导风格Maturity个体成长的四个阶段：M1：消极学习者（低意愿，低能力）M2：积极学习者（高意愿，低能力）M3：谨慎执行者（低意愿，高能力）M4：高效完成者（高意愿，高能力）四种领导方式命令型（低关系——说服型(selling)（高关系——参与型)高关系——授权型(delegating)（低关系自主开展工作，完成任务有效领导方式的选择方法1、面对低能力、低愿望的下属（M12、面对高能力、低愿望的下属（M23、面对低能力、高愿望的下属(M3)，参与型行为最有效；4、面对高能力、高愿望的下属(M4)，授权型行为最有效。（三）路径目标理论(Path-GoalTheory)2.魅力型领导理论(CharismaticLeadershipTheory)命令1920年代，韦伯区分了三种作为支配形式的领导、统治和权威的理想类型：1.2.封建/传统型权威（基于家族、世袭、封建，3.官僚/豪斯(Robert于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。本尼斯(W.Bennis)发现魅力型领导者有4知道自己的力量并善于利用这种力量。Conger&Kanungo（1998）描述了魅力型领导的5个行为属性：1.远见卓识(Vision&。2.环境敏感(Environmentalsensitivity)。3.成员需求敏感(Sensitivitytofollowerneeds)。4.敢于冒险Personalrisk。5.反传统(Unconversional。3.交易型领导和变革型领导“交易型领导”和“变革型领导”两个概念最早都来自伯恩斯对政治领导类型的划分。他认为前者的特征是强调交换，后者的特征是强调改变。伯恩斯指出:交换型领导通过对下属所做贡献以交换的方式给予他们奖励,来激励下属。交换型领导理论的基本假设就是:领导与下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础,当下属完成特定的任务后,便给予承诺的奖赏整个期望与目标。追随者通过工作绩效而得到奖励,领导者则从任务的完成中获益。变革型领导的最大特点是有能力带来巨大的变革,领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任,激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望,,激发追随者理解并包容一种新的可能性的愿景型领导模式。交换型领导的主要特征:第一,权变奖励。第二,积极的例外管理。第三,消极的例外管理。第四,放任管理。变革型领导的主要特征：理想化的影响；心理的鼓舞；才智的启发；个性化的关怀。4.3P模型领导理论M=P1（努力目标）·P2（目标结果）·P3（结果需要）P表示可能性大小，其取值范围为大于等于零、小于等于1当Pn为零时，表示条件不成立，当Pn为1时，表示条件成立。3P模型意味着，当下属普遍认为：1、只要我付出努力，就能达到组织目标要求；2、只要达到组织目标要求，我就能有所得；3、只要有所得，就能满足我的需要。这时，领导者所采取的领导行为就是有效的。3P模型的理论依据3P模型是依据白金法则而建立起来的一种管理思想。白金法则是相对于黄金法则而言的。黄金法则：我希望别人怎样待我，我就怎样待人白金法则：别人希望我怎样待他，我就怎样待他白金法则的三大理念：1、自身的利益要通过满足别人的需要而获得；2、让别人得到最大限度的满足，就是使自己获得最大的利益；3、把别人的需求想到了，自己的利益也就在其中了五、中国的古典领导哲学1.儒家领导哲学核心：修身与移情仁义礼治)古之欲明明德于天下者，先治其国。欲治其国者，先齐其家。欲齐其家者，先修其身。欲修其身者，先致其知。致知格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐。家齐而后国治，国治而后天下平。特征：以人为本、以德为先、以和为贵为贵）2.道家领导哲学核心思想：无为而治人法地,地法天,天法道,道法自然无为即自然常无为而无不为无为而治1.天道顺势；2.以简驭繁，以静制动；3.直面矛盾，促进转化；4.绝圣弃智3.法家领导哲学以法制为中心，势场为背景，权术为方法，以发挥最大、最高的领导效能；第一节领导的职能领导职能就是领导的职责和社会功能，它是领导本质的具体体现。引导、指挥、组织、协调、监督、教育一、引导环节，制定科学的领导方法是引导的重要内容.（一）正确的规划目标是引导的核心引导是通过目标管理实现的。1.目标的分类：2.目标管理获得成功的先决条件第一，高层领导参加；第二，下级人员必须积极参加目标的制定和实现；第三，充分的情报资料；第四，对实现目标的手段有控制权；第五，有激励的机制；第六，对职工要有信心。第六，对职工要有信心。3.目标管理的阶段：一，制定目标：目标管理中最重要的环节二，实施目标：领导可以适度地超脱，但绝不可以掉以轻心三，检查评价：对成果的评价一定要实事求是，兑现奖惩（二）正确地提出任务是实现引导的中心环节目标细化、具体化后的各项指标，可称为任务。在一定的意义上，目标相当于战略性东西，任务相当于战术性的东西；目标更长远，任务更现实。（三）寻找正确的方法二、指挥标任务而进行的工作，指挥是领导者权力突出的表现。指挥的方式：命令、说服、示范。1命令：以强制性为后盾，是一种具有明显约束力的指挥方式，也是一种最常见的指挥方式。2说服领导在布置任务时，要晓之以理、动之以情，做耐心细致的工作。3示范：有两种形式，第一是领导者身先士卒，为人表率；第二是，树立典型，表扬先进，推广经验，以点带面。三、组织组织是按照目标，合理设置机构，建立体制，分配权力，使用人员等，它是实现领导任务的可靠保证。领导组织能力的有效发挥有赖于组织结构的合理配置，取决于组织结构中内在要素的存在形式与组合方式。1.组织的含义静态的组织：组织指组织内部的机构设置。动态的组织：领导者在具体的领导工作上，如何设置机构，安置人员，调配人员，结成工作群体等的实际活动。组织要素的划分，包括了两层：平行的设置（横向）和层次的划分（纵向）层次的关系确定了单位内各职能部门和个人的层次位置，相互之间的隶属关系。层次安排是人才能力的象征，而平行的安排是人才专业的象征。不能“大材小用，也不能用非所学，专业不对口。2.正式组织结构和非正式组织结构产生的正规、合法的部门建制。成的人际关系的潜在形式。3.组织的作用A.整体最优化；改变整体的功能；C.非正式结构的作用不容忽视正确对待非正式组织管理者：工作团队小型化；改善正式沟通渠道；引导非正式沟通；对非正式组织施加影响。四、协调协调是指领导者及时的理顺关系、化解矛盾、平衡利益、解决纠纷，使各个方面各个部门工作配合得当。不协调的表现：组织内部间的不协调；组织与外环境的不协调。协调的作用：可以充分调动群众的积极性；化解矛盾，增进团结；提高工作效率。协调的内容1.“和为贵”。建设组成一个团结的领导班于是协调工作中最重要的内容。明确责权利；顾全大局，切忌互相拆台；相互信任，不猜忌；实事求是地评价个人的业绩。2.与下级的协调接好地线。①增进平等的、服务的意识；②知人善任；③广开言路；④及时奖惩；⑤激发和满足下属的正当要求；⑥为下属发挥才能创造条件。3.处理好与上级的关系——“挂好天线”①在充分自尊的基础上，尊重上级；②要诚实；③要忍耐；④要灵活；⑤保持一定的距离；⑥不越位；⑦要有原则。4.左右逢源处理好与同级的关系①各司其职，相互帮助；②掌握好竞争与合作的关系；③不要在平级领导面前，谈论上级领导；④不要拉帮结派。5.处理好与前任、后任的关系——“继往开来”①与前任领导要适度保持联系；②与后任领导相处时要尽力提携，心胸大度；6.注意公共关系——广交朋友五、监督务的完成。六、教育领导的教育职能是指对其下属进行宣传、动员、培养、训练，从各个力面提高他们素质和能力的领导活动。一般可将教育的职能划分为两大类：政治思想教育和业务技术教育。第二节领导的权力一、什么是权力的权势；动的权利；从中，可以看出，权力有两个层次：1、权力是一种权利；2、权力是一种控制和影响别人的力量。二、权力的来源领导者的权力主要来自于以下两个方面：1、组织赋予（任命、选举、公认）职位的权力2、下级接受（认同）领导者个人权力职位权力个人权力权威职位影响力个人影响力综合影响力个人权力个人魅力范围大小受时空限制，不因人而异不受时刻限制，因人而异方式基础效果性质人格感召自愿接受信服、折服凝聚性影响力强制性影响力任命制领导与选举制领导的比较寓于正式契约里的价值被公认的对集体作出的贡献通过个人影响起作用上级和下级行为模式专制的民主的三、领导权力的类型（一）强制权力（二）奖赏权力三）法定权力（四）专家权力（五）典范权力本质性影就高不就低你喜欢这于为他做在参考权：个人魅力权，背景权，感情权个人魅力=外在形象+内在气质外在形象：外表、口才内在气质：首先，制造神秘感，保持距离。其次，学会舍弃，善于奉献。四、领导权力的构成决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权、控制权、监督权，其他权五职务、职权、职责关系没有职务，任何人都不会获得相应的职权；没有职权，就失去了作为领导者的基础和前提条件，无法履行职责；没有作为约束力量的职责，职权就必然会被滥用。现实中职权责三者分离的现象：第一，职务与职权的分离。有职无权、无职有权第二，权和责的分离。有责无权，有权无责第三，职和责的分离。有职无责，无职有责第四：揽权、越权第五：架空、抗衡第一节领导者一领导者概述个体领导者：即普通意义上的领导者或领导人位上任职的领导者组成的领导集体。领导者类型法理型领导者是：权力来源于理性和法律正式领导者：正式的职位、职权和职责非正式领导者：无正式的职位、职权和职责二领导者的角色socialrole）是指与人们的某种地位、身份相一致的一整套权利、或组织的基础。者能明晰自己的权力与责任，善于根据角色要求行动，起到楷模作用。1.政治学范畴的领导角色：利益的分配者分蛋糕的人、裁判2.社会学范畴的领导角色从韦伯的科层制来看，领导者是控制者和施令者。从社会角色理论出发，领导是导演。从社会互动理论出发，领导是信息中转站的信息员。3.心理学范畴的领导角色从斯金纳的强化理论出发，领导是双面人”。从罗杰斯的人文主义现象角度出发，领导是心理医生。4.其他领导者的角色教师:觉悟者：先知、学习、超越经验、责任传道者：忠诚、激情、坦诚苦行僧：平常心态带兵者：善待员工、善于沟通裁判规划设计师仆人者可以分为三类，师傅型领导，那是经验管理的产物；指挥型领导，那是科学管理的成果;育才型领导，那是面向未来的文化管理模式的要求。在新时代领导者应扮演以下三类角色：第一，领导者应是知识、经验和智慧的传播者，这种新角色被称为教师、师傅、教练和导师等。第二，领导者应该联合群众，设计组织，成为变革的控制者，这类角色常被称为设计师、社会建筑师和组织缔造者等。称为领导铸造者、“栽培者和超级领导者等。三领导者的素质和能力领导者素质，是指在先天禀赋的生理和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。领导者素质特点1、综合性：涉及多方面2、发展性：3、层次性：不同层次领导具有不同素质要求（见后）4、品位性：分成高低不同的等级5、变异性：时代不同，素质要求不同1、思想政治素质2:综合性知识、领导学知识、专业知识、蛛网型结构、一体双翼结构。学习：刻苦钻研必有成、理论和实践结合3有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，坚决不用”4、身体和心理素质：领导情商：情绪调节能力情商(emotionalquotient)，即对自己情绪的控制能力，包括：一是认识自身的情绪；二是能妥善管理自己的情绪；三是自我激励；四是认知他人的情绪；五是人际关系的管理，即领导和管理能力。教育过程相关。领导力＝20%智商＋80%情商具备良好职业心理素质的领导者，往往具有如下特点：情绪稳定；性格宜人；乐观自信；意志坚定；心胸开阔：（三）我国古代对领导素质的经典研究鬼谷子所谓素质，包括：精神，健康，心态，性格，知识，智慧，思维，才干，方法等。第一：领导者要神采飞扬——盛神法五龙第二领导者要志向坚实——养志法灵龟第三，领导者要思虑精确——实意法螣蛇第四：领导者要隐藏不露——分威法伏熊第五：领导者要善用权威——散势法鸷鸟第六：领导者要转化圆通——转圆法猛兽四、集体领导的素质构成领导班子”。年龄结构、气质结构、知识结构、能力结构1，梯形的年龄结构领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展。所谓梯形的年龄结构就是老、中、青领导者的合理组合。领导班子的年龄结构应该以老、中、青”年应占50％～60％，老年和青年各占20％。这样的年龄结构的长处在于：这样可以保证事业前有古人后有来者，继往开来。现代生理学和心理科学研究表明，人的年龄与智力有一定的定量关系。2，协调的气质结构讲，人的气质分为胆汁质、多血质、黏液质和抑郁质四种类型，这四种类型的气质各有特点。的气质结构有利于形成领导集体的群体气质”。人的性格气质按照人与人之间的行为传递、接受和相互影响来划分，可分为三种：主导型性格常能成为举足轻重的角色。高层。外在影响。低层。在不同的人身上二者的比重不同罢了。中层。3，合理的知识结构和不同专长的领导者组成的最佳的立体知识结构。4，互补的能力结构集体中各种智能水平的人的配比组。上述领导班子结构仅是主要方面的。还有其他一些结构，如性格结构等。卡茨（Katz,1955）曼(Mann，1965)：技术、人际、概念技能思想型领导；组织型领导；智囊型领导；实干型领导途径：转变观念完善行政干部管理制度开发人力资源，搞好后备队伍建设原则：一互补性原则；二)整体效能原则；三相对稳定原则；四自我调整原则；五制度保证原则第二节被领导者（追随者）一、没有被领导者就没有领导者二、追随者、被领导者含义人。强调：共同利益和信仰、主体地位、范围广泛被领导者：是指在领导活动中以执行具体决策方案和实现组织的行动者。者为之服务的广大员工和群众。相对被领导者1、关联性：与领导效能紧密相关2、利益相关性3、沟通直接性绝对被领导者1、范围广，数量大2、结构复杂，动态变化3、利益多样，敏感性强被领导者的角色1、相对被领导者是领导活动得以推行的中介力量2、绝对被领导者是组织目标得以最终完成的决定性力量类型重要追随者、一般追随者信仰追随者、利益追随者长期追随者、短期追随者公共部门、私营部门的追随者追随者隶属部门的性质三、何为有效的被领导者（被领导力）意愿人材人财R2R4人裁人才R1R3部属的四大类型R1.没意愿、没能力;没信心、没能力采取指挥式、命令式R2.有意愿、没能力；有信心、没能力采取指导式，如培训R3.没意愿、有能力；没信心、有能力采取沟通式，如开会R4.有意愿、有能力；有信心、有能力被领导的能力表现在：一是倾听；二是对领导讲话立刻主动反映的人；三是主动支持（先去试做，永远让对方感到他很有价值，很重要；七是做一个情绪好的人；八是灿烂快乐。多付出一点；十一是沟通：沟通的品质就是生活的品质，引导和带动别人。有效的下属工作行为1、负责、参与、完成任务2、显示工作技能、自制能力3、提供信息，沟通观点4、独立思考能力、创新能力5、建立与领导者和同事的良好关系6、正确代表领导者的利益7、制定关注团队绩效的个人目标8、跨越组织边界9、准确地领会领导的意图10、相互交往中恰当的行为举止第三节领导者和被领导者的互动关系这种影响，构成了领导者与被领导者之间的互动关系。人格平等、身份相对、相互依赖、相互制约一、领导者对被领导者的影响肯定与激励；沟通；满足资源需求；二、被领导者对领导者的影响忠实程度；认可程度；选择的权力；服从与追随领导者与被领导者互动关系的理想模式：①相互信任的关系，②相互促进的关系，③相互支持的关系，④相互转化的关系，⑤相互监督的关系第一节行政领导体制一、行政领导体制的含义领导体制就是指领导系统上下左右之间的权力划分以及实施领导职能的组权责关系。组织内不同层级的权限；组织机构的设置、领导活动的程序与方法；不同组织层级间的相互关系。二、行政领导体制的内容第一，行政领导组织结构(organization；第二，行政领导层次(levels)与领导幅度(scopes)；第三，行政领导权限和责任(duty)的划分；(inscape)（决策中心decisioncenter、咨询系统consultationsystem、执行系统executivesystem、监控系统monitoringsystem和信息反馈系统informationfeedbacksystem）三行政领导体制的类型（模式）现代领导体制的模式(modes)，就是领导体制相对固定的形式。它规定了领划分为不同的类型：一）集权制、分权制根据上下级行政组织享有决策权、指挥监控权的大小所做的分类。1.集权制。指法定的决策、指挥监控职权集中于上级行政机关，下级行政机关的一切措施依照上级指令办理的体制。优点:政令统一，力量集中，易于统筹全局，兼顾各方；缺点:由于下级自主权太少，不利于发挥其积极性，难以做到因地、因时、因事制宜，缺乏灵活性和自主性。2.分权制。指上下级行政机关之间的决策权有合理划分，下级有一定自主权的体制。优点:下级有职有权，有利于发挥其主动性、积极性，便于因地制宜，应付突发事件。缺点:如果分权不当，易于导致分散主义和政令不统一的弊端。二首长制、委员制、混合制根据行使决策权的人数多少及其职责划分。1.首长制。也称独任制。指一个行政组织的最高决策权力和责任依法由行政首长单独承担的行政领导体制。优点:事权集中，责任明确，指挥灵便，行动迅速，便于执行，有助于减少权力冲突和内部摩擦。缺点:由于行政首长独揽大权，易出现滥用权力和专断腐败，易于招致决策失误，影响下级士气。2.合议制按少数服从多数原则进行抉择，并共同承担责任的行政领导体制。优点:能集思广益，分工合作，合乎民主精神，互相监督，有利于获得广泛支持，防止权力滥用和营私舞弊。缺点:事权分散，协调困难，责任不明，易发生互相扯皮、争功诿过、无人负责的弊端。由委员会集体讨论行使，具体问题的决策权由行政首长个人行使。１．混合制的优点。可同时兼有首长制和委员会制之优点，而避免二者之弊端。既利于权责集中统一，又便于集思广益；既可避免个人独裁，又可避免无人负责。2．混合制的缺点。若运用不当，则会同时兼有首长制与委员会制之弊。一方面是个人专断，以权谋私；另一方面则权责不清，争功倭过。三完整制与分离制根据同级各行政机关接受上级领导机关指挥的数额多少所做的分类。1.完整制。也称“一元统属制，俗称一元化领导。它是指同一层级的各个在一个行政首长或者一个行政机关的体制。优点:上下一致，职责明确，便于统率全局，促进合作协调；缺点:由于下级对于上级的依赖性，缺乏自主性，难以形成反应迅速、雷厉风行的工作作风。2.分离制。也称独立制”、“多元化统属制，俗称多元化领导”；它是指同行政首长、行政领导机关的体制。优点:权力分散，各单位能够较灵活地根据需要开展工作；缺点:由于权力分散，易于出现政出多门，各自为政,工作重复的弊端。四层级制、职能制和并用制根据行政组织的业务性质和管辖范围所做的分类。1.层级制。也称直线制”、“分级制、“系统制”。它是指行政领导机关由上围随层级升高而扩大的体制。优点:层级节制，指挥统一，行动迅速；缺点:由于上级领导权大事多，可能限制下级部门主动性和积极性的发挥，对新情况反应缓慢。2.职能制。也称分职制”、“机能制、“幕僚制”。它是指在同一层级行政领导机关内，平行设置若干部门，每一部门所管业务性质不同的体制。优点:专业分工明确，职责清楚，秩序井然，有利于行政首长统筹全局，工作效率较高；缺点:由于分工细密，易造成部门林立，工作重复，部门权利化，相互掣肘的弊端。3.并用制。它是在规模庞大、业务繁重的行政机关中，将层级制运用于行政性强的业务领域，将职能制运用于专门性强的业务领域的体制。四、我国行政领导体制党政不分，以党代政和形形色色的特权现象党委领导，政府负责”体制。党的领导是集体领导，各级各类的地方党委，都是集体领导。我党的领导制度有三个原则：1.坚持党的领导原则；2.民主集中制原则（包括三点内容：四个服从；合议制原则；集体领导和3.党政分开原则。两大特点：组织性一元化领导体制与一头多元制党对军队的领导：党指挥枪元制。制同时存在。领导不仅仅体现为组织领导，即政治局对国家主席、全国人大、国务院的领导，而且体现在人对人的领导上。第二节领导的结构一、什么是领导结构？领导结构是领导体制的一个组成部分，是领导活动得以开展的框架体系。素之间的相互关系的一种模式，是执行领导任务的基本体制。正式与非正式二、正式组织领导结构类型构类型主要包括直线制、职能制、混合制、事业部制、超事业部制、矩阵结构、多维立体结构以及委员会制等形态。1.直线制直线制组织结构由马克斯韦伯提出，是最早、最简单的一种组织领导结构形式，有时也称做军队式结构，具有集权的特征。层级结构”的特征：第一，分工和专业化；第二，明确规定职权、等级制度；第三，有明确的规章制度；第四，不受个人感情的影响，是根据制度办事；第五，人员的任用，必须完全根据职务的要求，公开考选；第六，明文规定升迁和薪酬制度，必须以人员的服务年资和工作成绩为标准。优点：比较简单，权力集中，责任分明，命令统一。；协调困难。适用范围：一般只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业2.职能制职能机构的领导和指挥。优点:能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥领导职能机构的专业管理作用，减轻上层领导人员的负担。缺点:妨碍集中领导和统一指挥，形成多头领导；不利于明确划分直线人员己。3.混合制U·法约尔总结并创建，把军队式的直线制和泰勒的职能制的结合。合的组织结构形式。4.事业部制又称M多分支公司结构”20世纪20年代，美国通用汽车公司。拥有自主性和独立性最大特点是集中决策，分散经营，即在集权领导下实行分权管理。和长远规划，提高了领导的灵活性和适应性，有利于培养和训练领导人才。换比较困难，相互支援较差；部门主义、本位主义。5.矩阵制结构又称规划一目标结构责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。一名员工只有一个头时属于两个甚至两个以上的部门。利于相互启发、集思广益，充分发挥专业人员的潜力；有利于各种人才的培养。安心工作。6.多维立体型矩阵型组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合发展。由三方面的管理系统组成：产品利润中心；职能利润中心；地区利润中心。第一节领导决策概述一、决策：领导的核心备实施的方案中进行选择，最终决定对策，并进行实施的过程。狭义的决策，是指拍板定夺”；广义的决策包括了环境分析、拟定备选方案、分析方案、选择方案、实施方案、评估方案的全过程。二、决策的演变1.经验决策EmpiricalDecision-making策者个人的阅历、知识、能力、胆识。特点：随意性、定性分析、缺乏连续性和规范性。2.科学决策（ScientificDecisionMaking）行动方案的活动。第一，科学的决策体制；第二，规范化的程序。第三，科学分析、理性判断；第四，系统化、多元化。3.科学的决策科学的决策有以下四个标准：第一，明确的决策目标；第二，执行结果能实现确定的目标；第三，实现目标所付出的代价小。第四，执行后的副作用少。一定是科学的决策，经验决策的结果不一定不是科学的决策。（1）存在着决策人希望达到的一个明确目标。（2）只存在一个确定的自然状态。受的决策的决策6.按照决策方式划分定性决策(qualitativedecision)依靠决策者个人的知识、经验、直觉来决策定量决策(quantitativedecision)使用数学模型的方法来做决策。如：线性规划法、回归模型、排队论等四、领导决策的构成要素决策者；决策对象目标；决策备选方案；决策情势；决策效果五、领导决策的程序如何理解决策程序？1，发现问题：全面了解、找差距寻症结、定边界；2，确定目标：明确、易于掌握、分工到人；3，拟定决策方案：创造性、群众性、可行性、多样性、层次性；4，评估选优方案：5，实施决策方案；6，追踪检查方案：回溯分析、非零起点、双重优化。六、领导决策的方法（四）鱼缸法（五）SWOT法（八）不确定型决策方法（一）头脑风暴法（Brain，又简称BS法）又称智力激励法、或自由思考法由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激群体决策或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。头脑风暴法是针对群体思维发展而来的。的答案。头脑风暴的类型：非结构化的头脑风暴会非结构化的或自由滚动式的头脑风暴为团队成员提供了自由的提出见解和新东西可增加了。结构化的头脑风暴会的见解。每人每次只能提一个。当某个成员再也没有新的主意时，可以跳过。所有的主意都应记录在白纸板上。持人手上，并粘贴或写到大白板上。两种头脑风暴的优缺点比较非结构化头脑风暴优点：未经雕琢的见解；自然；鼓励创造性；易在他人的基础上发挥；快节奏迷失方向结构化头脑风暴优点：不易让某个人主导整个过程；强迫性地参与；易主持；允许成员有时间考虑缺点：难以等到一个人的轮次；慢节奏；不易在他人的基础上再发挥团队能量的某些损失会议原则：禁止批评和评论，也不要自谦。目标集中，追求设想数量，越多越好。鼓励巧妙地利用和改善他人的设想与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维提倡自由发言，畅所欲言，任意思考5—101-21名，记录员1-2名，形成的设想应不少于100种。头脑风暴会的七大步骤第一步：确定头脑风暴会的目的或目标。将问题或题目写在白纸板上。第三步：与团队回顾头脑风暴会的基本规则非结构化的头脑风暴第四步：个人任意地说出想法结构化的头脑风暴个人轮流地说出想法第五步：所出的主意一起记录在白板纸上。所出的主意一个一个地记录在白板纸上。第六步：当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。第七步：当完成以上步骤后，主持人可以要求澄清先前的主意。头脑风暴会中角色推动工作人员：控制流程：鼓励提出意见和讨论；驱使所有参与者参与把干劲保持在高水平；不要作出判断书记：写下意念；不要作出判断专家：澄清问题；回答问题，补充资料；不要作出判断参与人士：尽量提出意念；发问；不要作出判断集思广益的基本规则之一四个集思广益的概念性规则1.不要作任何形式的批评或评估2.思考时不要墨守成规3.以短时间搜集最多意念为目标4.免费取得他人意念•常规1.依次提出意见2.每次只说一个意念3.轮到你时你可以让其他人说4.不要为某些意念辩护集思广益的基本规则之二1.不要局限性思考：思考不要局限于框框以内/考虑不同的方法2.不要抛弃一个意念：开始时当所有意念均是好意念；利用他人的意念改善自己的意念3不要诉说战争故事：你根据过往经验作出的抽象联想一般对讨论没有帮助4避免将意念据为已有5不要发牢骚6在集思广益后才评估意念（二）名义群体法(NominalGroupTechnique,NGT)1．由一位管理者对会议将要解决的问题进行简要介绍，然后给每位群体成员30或40考问题。2．每位管理者按顺序向小组介绍自己的建议方案。在这一过程中，由一位不允许对备选方案进行批评或评价。3．对会上所介绍的备选方案按介绍的先后次序逐一进行讨论。在这一过程明确其利弊之处。4．在所有的备选方案都加以讨论之后，每位群体成员对所有备选方案按自己的价值取向进行排序，排位最靠前的那个备选方案就是最终形成的决策方案。（三）德尔菲法(DelphiMethod)一致的预测结果的决策方法。德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔默和戈登(Gordon)首创，1946次用这种方法用来进行定性预测，后来该方法被迅速广泛采用。1．确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。220各方面专家。3．以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。4．对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果，时间过短则专家很忙难于反馈，时间过长则外界干扰因素增多，影响结果的客观性。德尔斐法具有如下特点：①匿名性；②多轮反馈沟通；③预测结果的统计特征。名义群体法：限制讨论独立思考德尔菲法的优缺点优点：能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；能把各位专家意专家会议法的缺点：其他人不同的意见；出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长（四）鱼缸法高层管理人员与管理顾问的意见。由于这时候，被诊断的部门好像鱼缸中供人观赏的金鱼，因此，这种会议被称为鱼缸会议。（五）SWOT分析方法在SWOT分析中，管理人员对优势（(weaknesses)；机会(opportunities)；威胁(threats)SWOT分析方法的基本步骤第一步就是明确公司的优势与劣势。第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。（六）确定型决策方法备选方案中选择经济效果最好的方案。5家银行愿意提供此笔贷款，其利率分别为、7.5%、7%、6.9%、6.5%。例如：有一个货郎担”要到10个村庄去巡回售货，那么选取哪条线路可以使所走的路程最短呢？这里有3628800条线路可供选择。单目标决策：收益量取最大，损失值取最小；多目标决策：各个因素的权数之和。（七）风险型决策（统计型决策或者随机型决策）目标、多个自然状态、多个方案、损益值、概率最大可能值法、期望值法、决策树法1，最大可能法：概率最大的自然状态为最佳选择。概率最大的A2的收益值是29万，为最佳选择。2，期望值法：根据期望值决定。×0.3+28×0.5+20×0.2=28.2；×0.3+29×0.5+19×0.2=30.0；×0.3+27×0.5+25×0.2=27.6；3，决策树法决策树分析法的基本步骤：从左向右画出决策树图形。计算各种状态下的期望值。选择最佳方案。（八）不确定型决策方法率的决策。不确定型决策方法有：乐观法大中取大法)；悲观法小中取大法)；折中法；最小后悔值法大中取小法)八、领导决策的评估（一）评估内容：1，预评估；2，过程评估：目标、规划、执行3，结果评估：（二）评估的方法：听证法、比较法、民意调查与测验九、领导决策体系1领导决策系统；2决策咨询系统；3决策信息系统；第二节决策的几个法则一、避免不必要的决策没有必要做出决定时，就有不做决定。”——福克兰跳伞者的座右铭：没有好的降落伞就不要跳离飞机。——如果利益大大超过成本和风险，那就采取行动；——或者采取行动，或者不采取行动，但决不要模棱两可或采取折衷办法。案例：金利来的决策与不决策二、不要在选择中饿死——决策要果断戈尔迪之结行动或者不行动，切忌忧郁或折中德鲁克避免布里丹选择：有明确的价值取向，给标准排序。领导重在决策、决策重在选择、选择重在排序、排序重在价值。关于标准的设定：爷俩骑驴的故事。三、扩大空间——避免霍布森选择二八佳人的悲剧。一边倒不决策，一个方案不决策。关注外部，关注外人，关注外脑，关注外行。四、思维决定命运——决策思维要创新思维定势：猴子为什么不吃香蕉？循自己的老路，必定会走投无路——成功是失败之母。“王麻子剪刀”循老路而破产！墨守成规后者一味模仿他人都会失败：蜜蜂和苍蝇的实验。1.倒过来想想——逆向思维。白方糖的防潮2.向不可能挑战：莫扎特弹曲子3，换一种想法，多一条思路：愚公移山的故事、威尔逊的故事。4.多脑并用显神通：左脑右脑；内脑外脑；五、正确处理诸葛亮与臭皮匠的关系个人决策和集体决策；从众倾向三个诸葛亮顶不上一个臭皮匠”——从众压力，集体不作为；决策的金额与决策花费的时间成反比。从众压力导致错误共识；一个臭皮匠弄死三个诸葛亮”——内耗；一个人是条龙，三个人是条虫。思维封闭导致窝里斗。六、决策是观点的妥协——决策的本质好的意见来自于争论。用最短的时间妥协。妥协是一种原则，但原则是不能妥协的七、简单的决策才是真决策OccamsRazor,sRazor）：决策只有一个核心目标，必须围绕这个核心目标紧紧展开。安娜的目标）目标只有一个：只要一个指挥棒。贪多嚼不烂，不要想把整个海洋都煮沸。小孩学语言的故事。春都的失败。决策必须围绕核心目标展开挥动奥卡母剃刀，为决策瘦身：第一，首先照顾好一个篮子，吃好碗里的，再看锅里的。“太阳神、丽珠得乐等品牌倒塌，而太太口服液却不贪多求全，一直一帆风顺。第二，用减法做市场。密码包，微波炉八，能有效执行