战略管理讲义纲要课件

重庆市高级会计师继续教育讲座

“战略管理”

-打造持久的致胜力

重庆市高级会计师继续教育讲座

“战略管理”

-打造持久的致主要内容Part1战略管理绪论Part2战略理论核心Part3持续竞争优势Part4业务演化发展Part5市场竞合互动Part6战略配套管理主要内容Part1战略管理绪论Part1战略管理绪论

——管理与战略管理管理就是让人做事并取得成果科学性--高效做事艺术性--愉快做事战略性--做正确的事管理核心——如何让人愉快高效地做正确的事战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅Part1战略管理绪论

——管理与战略管理管理就是让伦理选择标准道义伦理功利伦理直觉伦理环境伦理两难困境：“脏手”问题个人：人格自律——即使目标高尚也不能不择手段，应明确“道德高尚为成功与幸福之本”。企业：社会组织——尽量以制度来保障道德行为，而不是仅仅依赖于人们的觉悟。伦理选择标准道义伦理自我超越16字改变假设：变通观察倾听：接受感悟运用：力行交流提高：互动自我超越16字改变假设：变通Part2战略理论核心

——战略基本问题：三问题企业存在根本理由——为什么能够得到回报？企业的业务是什么？（现状）应该是什么？（目标）为什么？

（顾客、员工、股东、社会“四满意”）Part2战略理论核心

——战略基本问题：三问题企业战略理论本质：三假设环境：认清现状、符合实际使命：达成共识、积极投入实力：动态发展、灵活适应战略理论本质：三假设环境：认清现状、符合实际战略根本对策：三出路特色：以独特性赢得顾客取舍：权衡抉择利弊得失组合：多个环节配合默契战略根本对策：三出路特色：以独特性赢得顾客战略管理任务

——确定拟做什么什么是可、该、能、想、敢做？什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？什么属别无选择？什么可相机抉择？如何改变与拓展可选范围？战略管理任务

——确定拟做什么什么是可、该、能、想、敢做？Part3持续竞争优势

——常见顾客理念顾客是上帝（观念）、永远正确（态度）、完全满意（目标）顾客是傻瓜、刁民、奴隶、老师帮顾客解难，让顾客满意以上提法共同特点：单向假设，忽视互动，知易行难Part3持续竞争优势

——常见顾客理念顾客是上帝（顾客理念核心平等、双向“己所（不）欲，（勿）施于人”“人所欲，己所为”+“己所欲，施于人”“根本没有所谓的成长行业，只有顾客需要，而顾客的需要随时都可能改变”。（TedLevitt）只有回头客才是真顾客；只有能够向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客。顾客忠诚度是企业生存之本。顾客理念核心平等、双向战略定位原理外部环境影响内部条件决定内外环境匹配整合认知互动战略定位原理外部环境影响竞争优势来源自我超越：“不可胜在己,可胜在人”“胜人者有力，自胜者强”。竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。从竞争优势赖以建立的基础来看，从20世纪早期的土地等资源，到中期的工厂、设备、资本，再到当今的信息、脑力与理念，越来越趋向于知识化的创造力。从顾客所关注的价值重点来看，20世纪50-90年代先后经历了从生产、成本、营销、质量、再到时间的变化，并在21世纪初渐渐出现聚焦于服务及网络资源的倾向。竞争优势来源自我超越：“不可胜在己,可胜在人”竞争优势创造顾客价值=顾客认知利益-顾客认知价格增加认知利益或者降低认知价格三种一般战略六种特色战略把握顾客价值变化竞争优势创造顾客价值=顾客认知利益-顾客认知价格竞争优势持续

——持续竞争优势判定六准则自胜互动创新持续竞争优势基础学不了：稀缺专用学不全：积累整合不愿学：低调处世不怕学：占先优势不敢学：不战屈人难替代：超前突破竞争优势持续

——持续竞争优势判定六准则自胜互动创新持续竞争Part4业务演化发展

——业务领域选择社会宏观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境分析：竞争合作关系企业市场需求透视：终端顾客行为Part4业务演化发展

——业务领域选择社会宏观大势五种竞争力量模型买方讨价还价

力量替代品威胁威胁潜在进入者讨价还价

力量方供同行企业间的竞争五种竞争力量模型买方讨价还价

力量替代品威胁威胁潜在进入者讨差额差额各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarkingðicalconduct)活动（作业）成本分析进货物流生产作业发货物流市场销售服务企业基础设施（管理）人力资源管理（生产、管理、营销、购买）技术开发（研发、营销、生产）采购（购买、生产、管理、营销）差额差额各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarki产业链利润结构分析BEADC利润率（%）产业链各市场领域利润占总利润份额（%）0100产业链利润结构分析BEADC利产业链各市场领域利润占总利润份多元化目标与思路市场拓展：成长。机会把握：选择。风险规避：稳定。资源善用：效率。实力增强：优势。其他目标：为母公司战略服务、跟风赶时髦、内隐偏好、加强控制权等。多元化目标与思路市场拓展：成长。Part5市场竞合互动

“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。”互动分为：横向的同行互动与纵向的产业链互动，关键是处理好竞争与合作关系。此外，还有个人、群体、组织、社会的互动之分。市场不同于战场：可以多赢，消灭对手的做法并不可取。只要行业有钱赚，对手灭了会再生，行业的新进入者可能比原有的更为强大。心态不同会产生不同的人际互动行为与结果。市场既存在利益分割矛盾，也存在共创需求的合作可能。调整心态，可以找到互惠发展机会。Part5市场竞合互动“天之道，利而不害；圣人之道竞合关系：本质、对策、应用合作基础：关系持续性、未来影响重要性。最优对策：“先合作，然后一报还一报”。促进合作、防止背叛：明确目标是为利益回报而不是战胜对手，使个体关系经常、持续、相互作用，这需要有设计合理的制度来保障。竞合关系：本质、对策、应用合作基础：关系持续性、未来影响重要竞合进化原理

——天时、地利、人和：成功三要素剖析对于管理者来说，三要素中只有“人和”具有更大的可控性。通过“人和”的作用，可以达成对更大范围“天时、地利”的整合。从“人和”入手，更易真正形成“天时、地利、人和”的局面。竞合进化原理

——天时、地利、人和：成功三要素剖析对于管理者市场互动模型中间买方——企业外部配送体系买方

买方最终买方：顾客——企业生存之本本企业潜在顾客流动顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客资源供方：员工、社会、股东——企业运行基础替代品厂商潜在进入者互补品生产者同行业厂商市场互动模型中间买方——企业外部配送体系买方 人文素质提升需要加强社会科学，有人认为：19世纪是化学世纪，20世纪是物理学世纪，21世纪是生物学、信息学及社会学的世纪。二次世界大战的发生就是由于自然科学技术进步，而社会科学落后，使得人类不懂得如何和谐相处，稍有争端即兵戎相见。在21世纪，人类应该学会如何和谐相处，处理好自身发展及与自然的共处关系，否则有可能导致人类的自我毁灭。人文素质提升需要加强社会科学，有人认为：19世纪是化学世纪，善待对手与伙伴从善待对手看，既不要在认知上刺激对方，引发剧烈竞争行动；更不要以击败对手为主要目标，由于过分关注对手而在无意中偏离顾客的真正需要。从善待伙伴看，要从做大整个市场出发，寻求互惠合作的途径。防止为一时短期利益，“店大欺客”或者“客大欺店”，从而破坏产业链上下游企业的良性互动。处理好长短期竞争与合作关系，在与企业核心能力相关的领域，建立长期互惠合作伙伴关系，以促进各方的战略投入；而在与非核心能力相关的领域，可以引入市场竞争机制，建立动态业务外包关系。善待对手与伙伴从善待对手看，既不要在认知上刺激对方，引发剧烈对策论启示对策涉及五个因素“PARTS”：局中人Player、增值Addedvalues、规则Rules、战术Tactics、范围Scope(space&time)，改变这其中每一个因素都有可能改变对策的结果。对策的改变关键是要用PARTS方法对改变对策作系统考虑，发现能够促进所有局中人多赢的方向，并采取措施引导人们朝此方向发展，在这个过程中求得企业自身的发展，必然更容易形成竞合良性互动的局面。对策论启示对策涉及五个因素“PARTS”：局中人PlayerPart6战略配套管理

——基本指导思想“知人者慧，自知者明”“图难于其易，为大于其细”“没有无用的士兵，只有无用的将军”“以平凡的员工创造不平凡的业绩”“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”Part6战略配套管理

——基本指导思想“知人者慧顾客服务流程

——分析思路与方法从顾客遇到现实问题、寻求解决方案、购买解决方案、实施解决方案、提升解决方案入手，考察整个过程中顾客需要他人为其做什么，从中发现顾客真正价值需求所在。分析顾客服务流程，眼光必须超越企业现有业务范围，考察整个产业链的顾客价值创造过程，以找到从根本上改变顾客服务流程、提升顾客价值的思路与方法。举例：电子设备联接线断裂、电表出厂100%合格与到顾客手中100%合格的差异。顾客服务流程

——分析思路与方法从顾客遇到现实问题、寻求解决组织软硬结构一是，有形机构、物流等硬结构。二是，无形权力、信息等软结构。关键是软硬结构的匹配。剖析企业内部指令传递、信息流转、投入产出流的过程环节及所涉机构与人员，弄清组织内部的信息沟通、权力分配、产品或服务流这三者关系。现实组织问题剖析：医院急诊重症住院难？学校课程进修手续繁？石油公司油轮采购反应缓慢？组织软硬结构一是，有形机构、物流等硬结构。二是，无形权力、信组织与战略关系组织结构作为完成任务的工具或手段，其本身无所谓优劣，关键是看如何运用。一个有效的组织结构，必须体现“简洁、高效、愉快”的思想，满足实现战略使命与目标的要求。组织与战略关系组织结构作为完成任务的工具或手段，其本身无所谓流程、结构、能力之关系顾客服务流程：企业活动任务组织软硬结构：活动支持框架资源能力：框架的生命活力流程、结构、能力之关系顾客服务流程：企业活动任务企业制度建设七人小团体，人们相互平等但私利。要在没有量具状况下分食一锅粥，解决每天吃饭问题，设计了六种分粥制度：1.指定一人负责。2.大家轮流主持。3.选举一人主持。4.选举分粥委员会和监督委员会，建立民主监督与制约机制。5.每人轮流值日分粥，但分粥者最后一个领粥。6.大家参与分，抓阄决定谁得哪份。人受制于制度环境，制度改革会有阻力与代价。改变工作制度环境，可以影响人的行为及业绩。制度是人选择的，是交易的结果，需创新探索。好的制度浑然天成，清晰而精妙，简洁且高效。企业制度建设七人小团体，人们相互平等但私利。要在没有量具状况制度建设原则讨论制度建设的关键在于弄清体现在制度设计背后的指导原则，如：道德与正义原则——平等、公正、最少受惠者立场，东方管理文化中强调的“以人为本、以法为准、以德为先”。“用人有疑，疑人也用”提法的操作问题：不易在用人者与被用者之间形成相互信任的积极互动关系，难以区分“可疑的人”与“可信的人”。制度设计时的考虑周全不应是针对人，而是为了将事情做得更好，它不存在疑人与否，更不应故意作疑人设计。制度设计目标在于为人们愉快、高效地做正确的事提供保证，良好的制度更有助于发挥员工的作用、为顾客创造价值、并提升企业存在意义。制度建设原则讨论制度建设的关键在于弄清体现在制度设计背后的指企业文化建设文化理念形成是一个潜移默化的替代过程，消除一种阻碍企业发展文化的影响不能简单地通过对该文化的批判来实现。建设企业文化必须提出一种能为人们所接受的新理念，并以此逐渐替代原有的文化理念。企业文化建设与心理倾向形成一样，不是不破不立，而是不立不破。正如俗话所说：“地上种了菜就不易长草，心中有了善就不易生恶”。“要想散布阳光到别人心里，首先自己心里要有阳光”。企业文化建设文化理念形成是一个潜移默化的替代过程，消除一种阻文化建设问题问题：科学管理重在控制人的行为，行为科学重在控制人的心理，而企业文化重在控制人的灵魂，似乎管理越来越让人失去自我，变成了社会组织的奴隶。有效的文化应该具有稳定、包容、不拒变化的特点，而不应成为窒息、抑制企业新生力量的“陷阱”，更不应该是扼杀、埋葬自由创新思想的“坟墓”。文化建设问题问题：科学管理重在控制人的行为，行为科学重在控制战略激励管理

——战略激励标准战略激励管理关键在于为企业的持续经营提供长期动力，应该围绕“让人愉快高效地做正确的事”这一企业经营的核心命题展开。关于战略激励需突破简单财务指标考核的局限性，结合考虑顾客满意、业务顺畅、学习创新等方面因素的作用。从战略激励对象看，战略实施中涉及的主要有顾客、股东和员工，正是这三者的良性互动才推动了企业的成长与发展。战略激励管理

——战略激励标准战略激励管理关键在于为企业的持讲座小结

——六句话共四十八字顾客为本，观念更新；态度积极，人生充实；细易入手，立即行动；环境美好，全员齐心；自我超越，创造特色；持之以恒，永续经营。讲座小结

——六句话共四十八字顾客为本，观念更新；本讲座结束谢谢！祝各位幸福愉快！本讲座结束谢谢！重庆市高级会计师继续教育讲座

“战略管理”

-打造持久的致胜力

重庆市高级会计师继续教育讲座

“战略管理”

-打造持久的致主要内容Part1战略管理绪论Part2战略理论核心Part3持续竞争优势Part4业务演化发展Part5市场竞合互动Part6战略配套管理主要内容Part1战略管理绪论Part1战略管理绪论

——管理与战略管理管理就是让人做事并取得成果科学性--高效做事艺术性--愉快做事战略性--做正确的事管理核心——如何让人愉快高效地做正确的事战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅Part1战略管理绪论

——管理与战略管理管理就是让伦理选择标准道义伦理功利伦理直觉伦理环境伦理两难困境：“脏手”问题个人：人格自律——即使目标高尚也不能不择手段，应明确“道德高尚为成功与幸福之本”。企业：社会组织——尽量以制度来保障道德行为，而不是仅仅依赖于人们的觉悟。伦理选择标准道义伦理自我超越16字改变假设：变通观察倾听：接受感悟运用：力行交流提高：互动自我超越16字改变假设：变通Part2战略理论核心

——战略基本问题：三问题企业存在根本理由——为什么能够得到回报？企业的业务是什么？（现状）应该是什么？（目标）为什么？

（顾客、员工、股东、社会“四满意”）Part2战略理论核心

——战略基本问题：三问题企业战略理论本质：三假设环境：认清现状、符合实际使命：达成共识、积极投入实力：动态发展、灵活适应战略理论本质：三假设环境：认清现状、符合实际战略根本对策：三出路特色：以独特性赢得顾客取舍：权衡抉择利弊得失组合：多个环节配合默契战略根本对策：三出路特色：以独特性赢得顾客战略管理任务

——确定拟做什么什么是可、该、能、想、敢做？什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？什么属别无选择？什么可相机抉择？如何改变与拓展可选范围？战略管理任务

——确定拟做什么什么是可、该、能、想、敢做？Part3持续竞争优势

——常见顾客理念顾客是上帝（观念）、永远正确（态度）、完全满意（目标）顾客是傻瓜、刁民、奴隶、老师帮顾客解难，让顾客满意以上提法共同特点：单向假设，忽视互动，知易行难Part3持续竞争优势

——常见顾客理念顾客是上帝（顾客理念核心平等、双向“己所（不）欲，（勿）施于人”“人所欲，己所为”+“己所欲，施于人”“根本没有所谓的成长行业，只有顾客需要，而顾客的需要随时都可能改变”。（TedLevitt）只有回头客才是真顾客；只有能够向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客。顾客忠诚度是企业生存之本。顾客理念核心平等、双向战略定位原理外部环境影响内部条件决定内外环境匹配整合认知互动战略定位原理外部环境影响竞争优势来源自我超越：“不可胜在己,可胜在人”“胜人者有力，自胜者强”。竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。从竞争优势赖以建立的基础来看，从20世纪早期的土地等资源，到中期的工厂、设备、资本，再到当今的信息、脑力与理念，越来越趋向于知识化的创造力。从顾客所关注的价值重点来看，20世纪50-90年代先后经历了从生产、成本、营销、质量、再到时间的变化，并在21世纪初渐渐出现聚焦于服务及网络资源的倾向。竞争优势来源自我超越：“不可胜在己,可胜在人”竞争优势创造顾客价值=顾客认知利益-顾客认知价格增加认知利益或者降低认知价格三种一般战略六种特色战略把握顾客价值变化竞争优势创造顾客价值=顾客认知利益-顾客认知价格竞争优势持续

——持续竞争优势判定六准则自胜互动创新持续竞争优势基础学不了：稀缺专用学不全：积累整合不愿学：低调处世不怕学：占先优势不敢学：不战屈人难替代：超前突破竞争优势持续

——持续竞争优势判定六准则自胜互动创新持续竞争Part4业务演化发展

——业务领域选择社会宏观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境分析：竞争合作关系企业市场需求透视：终端顾客行为Part4业务演化发展

——业务领域选择社会宏观大势五种竞争力量模型买方讨价还价

力量替代品威胁威胁潜在进入者讨价还价

力量方供同行企业间的竞争五种竞争力量模型买方讨价还价

力量替代品威胁威胁潜在进入者讨差额差额各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarkingðicalconduct)活动（作业）成本分析进货物流生产作业发货物流市场销售服务企业基础设施（管理）人力资源管理（生产、管理、营销、购买）技术开发（研发、营销、生产）采购（购买、生产、管理、营销）差额差额各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarki产业链利润结构分析BEADC利润率（%）产业链各市场领域利润占总利润份额（%）0100产业链利润结构分析BEADC利产业链各市场领域利润占总利润份多元化目标与思路市场拓展：成长。机会把握：选择。风险规避：稳定。资源善用：效率。实力增强：优势。其他目标：为母公司战略服务、跟风赶时髦、内隐偏好、加强控制权等。多元化目标与思路市场拓展：成长。Part5市场竞合互动

“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。”互动分为：横向的同行互动与纵向的产业链互动，关键是处理好竞争与合作关系。此外，还有个人、群体、组织、社会的互动之分。市场不同于战场：可以多赢，消灭对手的做法并不可取。只要行业有钱赚，对手灭了会再生，行业的新进入者可能比原有的更为强大。心态不同会产生不同的人际互动行为与结果。市场既存在利益分割矛盾，也存在共创需求的合作可能。调整心态，可以找到互惠发展机会。Part5市场竞合互动“天之道，利而不害；圣人之道竞合关系：本质、对策、应用合作基础：关系持续性、未来影响重要性。最优对策：“先合作，然后一报还一报”。促进合作、防止背叛：明确目标是为利益回报而不是战胜对手，使个体关系经常、持续、相互作用，这需要有设计合理的制度来保障。竞合关系：本质、对策、应用合作基础：关系持续性、未来影响重要竞合进化原理

——天时、地利、人和：成功三要素剖析对于管理者来说，三要素中只有“人和”具有更大的可控性。通过“人和”的作用，可以达成对更大范围“天时、地利”的整合。从“人和”入手，更易真正形成“天时、地利、人和”的局面。竞合进化原理

——天时、地利、人和：成功三要素剖析对于管理者市场互动模型中间买方——企业外部配送体系买方

买方最终买方：顾客——企业生存之本本企业潜在顾客流动顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客资源供方：员工、社会、股东——企业运行基础替代品厂商潜在进入者互补品生产者同行业厂商市场互动模型中间买方——企业外部配送体系买方 人文素质提升需要加强社会科学，有人认为：19世纪是化学世纪，20世纪是物理学世纪，21世纪是生物学、信息学及社会学的世纪。二次世界大战的发生就是由于自然科学技术进步，而社会科学落后，使得人类不懂得如何和谐相处，稍有争端即兵戎相见。在21世纪，人类应该学会如何和谐相处，处理好自身发展及与自然的共处关系，否则有可能导致人类的自我毁灭。人文素质提升需要加强社会科学，有人认为：19世纪是化学世纪，善待对手与伙伴从善待对手看，既不要在认知上刺激对方，引发剧烈竞争行动；更不要以击败对手为主要目标，由于过分关注对手而在无意中偏离顾客的真正需要。从善待伙伴看，要从做大整个市场出发，寻求互惠合作的途径。防止为一时短期利益，“店大欺客”或者“客大欺店”，从而破坏产业链上下游企业的良性互动。处理好长短期竞争与合作关系，在与企业核心能力相关的领域，建立长期互惠合作伙伴关系，以促进各方的战略投入；而在与非核心能力相关的领域，可以引入市场竞争机制，建立动态业务外包关系。善待对手与伙伴从善待对手看，既不要在认知上刺激对方，引发剧烈对策论启示对策涉及五个因素“PARTS”：局中人Player、增值Addedvalues、规则Rules、战术Tactics、范围Scope(space&time)，改变这其中每一个因素都有可能改变对策的结果。对策的改变关键是要用PARTS方法对改变对策作系统考虑，发现能够促进所有局中人多赢的方向，并采取措施引导人们朝此方向发展，在这个过程中求得企业自身的发展，必然更容易形成竞合良性互动的局面。对策论启示对策涉及五个因素“PARTS”：局中人PlayerPart6战略配套管理

——基本指导思想“知人者慧，自知者明”“图难于其易，为大于其细”“没有无用的士兵，只有无用的将军”“以平凡的员工创造不平凡的业绩”“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”Part6战略配套管理

——基本指导思想“知人者慧顾客服务流程

——分析思路与方法从顾客遇到现实问题、寻求解决方案、购买解决方案、实施解决方案、提升解决方案入手，考察整个过程中顾客需要他人为其做什么，从中发现顾客真正价值需求所在。分析顾客服务流程，眼光必须超越企业现有业务范围，考察整个产业链的顾客价值创造过程，以找到从根本上改变顾客服务流程、提升顾客价值的思路与方法。举例：电子设备联接线断裂、电表出厂100%合格与到顾客手中100%合格的差异。顾客服务流程

——分析思路与方法从顾客遇到现实问题、寻求解决组织软硬结构一是，有形机构、物流等硬结构。二是，无形权力、信息等软结构。关键是软硬结构的匹配。剖析企业内部指令传递、信息流转、投入产出流的过程环节及所涉机构与人员，弄清组织内部的信息沟通、权力分配、产品或服务流这三者关系。现实组织问题剖析：医院急诊重症住院难？学校课程进修手续繁？石油公司油轮采购反应缓慢？组织软硬结构一是，有形机构、物流等硬结构。二是，无形权力、信组织与战略关系组织结构作为完成任务的工具或手段，其本身无所谓优劣，关键是看如何运用。一个有效的组织结构，必须体现“简洁、高效、愉快”的思想，满足实现战略使命与目标的要求。组织与战略关系组织结构作为完成任务的工具或手段，其本身无所谓流程、结构、能力之关系顾客服务流程：企业活动任务组织软硬结构：活动支持框架资源能力：框架的生命活力流程、结构、能力之关系顾客服务流程：企业活动任务企业制度建设七人小团体，人们相互平等但私利。要在没有量具状况下分食一锅粥，解决每天吃饭问题，设计了六种分粥制度：1.指定一人负责。2.大家轮流主持。3.选举一人主持。4.选举分粥委员会和监督委员会，建立民主监督与制约机制。5.每人轮流值日分粥，但分粥者最后一个领粥。