如何建设母子公司管控体系课件

母子公司管控体系建设华彩咨询集团白万纲母子公司管控体系建设113818181068邮件：mars.bay@白万件：mars.bay我们的目的明晰管控规律洞察管控运作驱除管控障碍优化管控利润我们的目的明晰管控规律一，关于集团公司的管控二，管控体系中的组织体系整合三，职能管控四，业务管控五，分、子高管层绩效管理体系一，关于集团公司的管控关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实集团公司管控乏力的根本问题有管理缺管控母公司中央服务差，业务不增值横向战略无财务漏洞大企业文化散业绩管理弱集团公司管控乏力的根本问题有管理缺管控集团管控模式的搭建母子公司管控模式的设计制度与流程化总部功能与组织分权界面品牌,营销战略,供应链,客户价值管理,产品与服务组合管理等业务管理对子公司的管理对子公司的管理对子公司的管理子公司战略,财务，人力资源等职能管理投资,资金管理,核心人员绩效与激励,审计与风险管理等节点管理对子公司的治理体系设计与内部控制,授权,风险管理体系的设计集团管控模式的搭建母子公司管控模式的设计制度与流程化总部功能母公司需探索的管控前沿问题集团发展战略的科学性管控模式的搭建子公司战略的制定子公司业绩目标的确定子公司制度建设的促进子公司绩效管理，薪酬激励体系的探索母公司需探索的管控前沿问题集团发展战略的科学性一，关于集团公司的管控二，管控体系中的组织体系整合三，职能管控四，业务管控五，分、子高管层绩效管理体系一，关于集团公司的管控六种组织结构类型职能型项目组型产品型地区/市场/客户型综合型CDABCDABCDAB地区/市场/客户1地区/市场/客户2地区/市场/客户3业务职能职能1职能2职能3客户A客户B客户CABDC职能专业A职能专业B职能专业C职能专业D业务驱动因素：

特殊技能

面向许多客户的专家服务业务驱动因素：

高度集成性的工作

工作可以按确定的产出分组

致力于一组产出业务驱动因素：

地区性需求重要、敏感

需要对地区性需求/机会做出迅速反映业务驱动因素：

产品开发周期短

产品品种多样复杂CDABCDABCDAB产品组1产品组2产品组3业务职能备注：

综合型可以是职能、客户、地区、市场、产品等的任意组合。业务流程型ABCD业务驱动因素：

周期短

控制严格六种组织结构类型职能型项目组型产品型地区/市场/客户型综合型职能型组织结构模型信息技术和业务系统产品3产品1产品4产品2客户和市场管理运营产品管理支持服务主要特征业务部门基于流程和职能很少或没有部门职能的重叠每个单元以利润或成本为中心,可以对多个部门汇总考核业绩网络和分销董事会职能型组织结构模型信息技术和业务系统产品3产品1产品4产产品型组织结构模型董事会运营营销网络和分销财务/IT/HR产品2产品3产品1主要特征业务部门围绕产品或产品类别建立每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR产品型组织结构模型董事会运营营销网络和分销财务/IT/HR产客户/市场型组织结构模型运输行业建造行业主要特征业务部门围绕客户群建立每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在董事会包装行业产品开发运营营销网络和分销财务/IT/HR产品开发运营营销网络和分销财务/IT/HR产品开发运营营销网络和分销财务/IT/HR客户/市场型组织结构模型运输行业建造行业主要特征董事会包装行地区型组织结构模型亚洲欧洲美洲董事会主要特征业务部门围绕地区建立每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR地区型组织结构模型亚洲欧洲美洲董事会主要特征运营营销网络和分产品-职能矩阵市场分销网络生产信息技术财务与管理人力资源董事会产品1产品3产品4产品2主要特征业务单元根据产品来组织这些业务单元负责各自损益各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向公司的该职能部门的经理汇报(虚线)职能/服务人员可以属于一个产品线或几个不同产品线(汇报体系)产品-职能矩阵市场分销网络生产信息技术财务与管理人力资源客户-职能矩阵特征财务与行政管理人力资源主要特征业务单元根据客户群来组织这些业务单元负责各自损益各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向公司的该职能部门的经理汇报(虚线)销售分销网络生产信息技术董事会客户群1客户群3客户群4客户群2产品管理产品管理的设置依赖于客户群是否与产品类别高度相关职能/服务人员可以属于一个客户群或几个不同客户群(汇报体系)客户-职能矩阵特征财务与行政管理人力资源主要特征销售分销网络真正的集团企业不是堆出来的多体的有机整合：母公司异化，横向战略管理体系，子公司异化单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类×√在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建内部交易横向协调资源共享平台共享投融资中心，产业监控中心，资源服务中心宏观调控中心，价值创造中心，制度输出中心真正的集团企业不是堆出来的多体的有机整合：母公司异化，横向战集团组织整合的三个层次管理整合子公司母公司子集团或事业部总部再定位如何形成控制力如何管理投资组合下一步涉及如何强化投资管控功能，事业部管理功能如何完成产业整合者转型如何建立行业研究功能和机制如何对下面的子公司进行战略管理如何形成一套可复制的机制项目或产品的运做者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何与上面公司保持协调集团组织整合的三个层次子公司母公司子集团或事业部总部再定位如总部定位投融资中心产业监控中心服务支持中心总部再定位投融资中心产业监控中心服务支持中心宏观调控中心价值创造中心制度输出中心1、总部重新定位总部定位投融资中心产业监控中心服务支持中心总部再定位投融资中母公司主导集约化整合大宗物资的集中采购产品的集中销售研发的集中共享专业服务的集中共享供应商管理招投标中心比价库物流体系客户共享跨区域市场品牌移情经销网络专利广谱运用临时矩阵团队平台化、模块化并行项目管理广告投放客服中心物业管理专家团队职能专才的集中共享资金的集中使用资本运作税务筹划法律顾问人力顾问统收统支统一结算内部拆借融资担保规模吸引力接班人计划多途径晋升通道多元化激励机制审计稽核预警机制内控制度预案机制人才梯队的集中建设风险危机的集中防范母公司的共享平台的打造母公司主导大宗物资的集中采购产品的集中销售研发的集中共享专业资本运营中心经营协调中心战略管理板块资源管理板块监控板块审计/风险管理部法务部财务管理部人力资源及行政部信息部战略发展部资金管理部考核与督导部资产管理部战略投资委员会人力资源委员会预算管理委员会产权管理部经营管理部投资部资本运营部集团总裁子集团子集团……子集团子集团集团组织架构设计的一个例子风险管理委员会资本运营中心经营协调中心战略管理板块资源管理板块监控板块审计2,子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中心、运营协调中心子集团是控股公司损益的主要责任人确保子集团日常经营管理权力在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面利润增值中心业务管理中心运营协调中心2,子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中心3,第三层面的分厂,车间的战略定位为生产、成本、质量中心成本中心质量中心优化资产运行，控制运行成本着重考核其发生的成本和费用生产中心提高质量意识，完善质量保证体系创造质量效益执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进度在操作标准指导下，确保生产安全3,第三层面的分厂,车间的战略定位为生产、成本、质量中心成本4,集团横向协调的方式工作标准化随机性协调经常性协调标准化工作流程例会工序服从现场办公联络员跨部门直接沟通临时小组或委员会专职协调部门职能部常设小组或委员会事业部矩阵结构非结构性协调结构性协调常规性工作例外性工作局部调整整体变革4,集团横向协调的方式工作标准化随机性协调经常性协调标准化一，关于集团公司的管控二，管控体系中的组织体系整合三，职能管控四，业务管控五，分、子高管层绩效管理体系一，关于集团公司的管控战略管控财务管控人力资源管控职能管控战略财务人力资职能管控战略管控1，制定并执行集团发展战略及业务组合战略2，参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核3，投资管理及决策4，内外部资源管理与配置5，战略性的改制、重组、并购及不良资产处理6，制定集团的政策和标准7，培育集团/板块核心能力8，变革管理战略管控1，制定并执行集团发展战略及业务组合战略投资组合产业组合横向战略集团战略的核心变量投资组合产业组合横向战略集团战略的核心变量重组，强化，产业整合，产业组合多维度组合专业组合类别组合养儿子养猪理财，股权投资，养家(1)集团投资组合战略重组，多维度组合养儿子养猪理财，股权投资，养家(1)集团投资退出性产业风险投资性产业准战略性产业战略性产业财务性产业(2)集团产业组合战略利润成长产业发展种子业务，以期发展新业务未来产业作前瞻型投资以开创未来的事业机会时间安排核心产业重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流退出性产业风险投资性产业准战略性产业战略性产业财务性产业(2厎产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性厎产业布局要兼顾利润与现金流的平衡厎产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的厎产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的厎积极培育在每个产业中最少一个融资平台12345产业布局产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性产业组合要兼顾利润与现金流的平衡产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的积极培育在每个产业中最少一个融资平台12345产业组合管理集团投资组合管理厎产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性厎产业布局要兼顾利润与现共享价值活动协调战略姿态区分及管理目标制度化发掘无形关联通过并购重组加强或创造关联建立横向组织与制度以保证实施构筑管理与资源平台横向战略管理关联关联的价值关联变革关联的协调、强化和固化成本识别关联有形关联无形关联竞争者关联缺失关联未来或有关联(3)制定横向战略共享价值活动横向战略管理关联关联的价值识别关联有形关联(3)跨国零售企业利润结构设计第一层次；销售毛利，商品组合第二层次：团体会员,卖场费用，展示与销售功能第三层次：业务集中管理，连锁效应第四层次：帐期理财，资金集中管理第五层次：商业地产第六层次：物流地产第七层次：数据挖掘与信息分析第八层次：自有商品，买断产品，独家代理第九层次：多种卖场组合第十层次：代客采购，成为进出口平台跨国零售企业利润结构设计第一层次；销售毛利，商品组合财务管控1，多层次财务战略

2，财务组织3，融投资管理体系4，资产管理体系5，全面预算体系6，内部交易体系与成本，费用管理7，资金流管理8，偏差分析与审计体系9，收益管理财务管控1，多层次财务战略

2，财务组织财务职能定位与组织框架设计业务计划、预算管理体系设计资金管理体系设计绩效管理体系设计根据集团业务特点，定义资金管理模式明确资金管理的组织方式、权限、流程明确资金计划和预测的方法定义财务管理的思路和整体模式明确各级财务管理部门的职责定位财务部门关键岗位职责设计设计集团各层级的业务计划和预算管理、报告与分析的完整的流程和方法集团公司及其下属公司、股份公司财务绩效评价指标理顺公司总部和下属公司之间职责层级间管理边界以及同级间边界建立完整的价值管理和预算管理的流程，引入先进的管理方法和内容建立集团统一的资金管理体系，包括资金管理模式、职责、组织、流程和资金预测与管理方法确定关键的财务绩效指标来支持预算管理和业绩管理财务分析和报告体系设计分析财务分析和报告的需求，设计财务报告分析的维度和流程明确集团财务分析和报告的需求，并通过流程和维度设计进行支持内部审计稽核体系设计规范内部审计的体系，明确内部审计的组织、职责和程序定义内部审计的目标、工作内容、职责规范内部审计的组织、职责和程序财务管控在各层面的工作目标和支撑系统财务战略，投资，融资体系设计投融资流程和方法建立集团与各分支机构的财务战略，资产管理定义资产管理的思路和整体模式明确各级资产管理的职责定位理顺资产管理职责完整的资产管理收入，成本与费用管理设计相关流程和方法管住收入，成本，费用等不确定对象财务职能定位与组织框架设计业务计划、预算管理体系设计资金管理财务管控的组织集团总经理财务部总经理财务分析主管财务管理主管预算控制主管资金管理主管收资主管资金资本主管出纳主管税务保险主管会计核算主管会计审核主管会计审核主管财务报表主管资产主管财务管控的组织集团总经理财务部总经理财务分析财务管理预算控集团母子公司财务制度管理的内容财务制度财务管理体制财务管理基础工作筹资管理制度投资管理制度成本费用管理制度收益分配管理制度财务预算制度财务分析和评价制度单项财务制度经济合同管理制度对外担保制度财务网络管理制度财务结算制度母公司财务制度子公司财务制度全资子公司财务制度完全参照母公司财务制度执行控股子公司制定出与母公司财务制度相一致的内部财务制度参股要求制定出在重大财务政策上与母公司财务制度相一致的内部财务制度集团母子公司财务制度管理的内容财务制度财务管理体制财务管理基财务报告管理体系财务报告管理体系年度预算规划绩效考核和奖励详细投资计划模版（项目预评估和可研）详细业务运营计划模版目标管理运营预算模版投资预算模版预算科目业务驱动因素分类投资项目汇总标准成本战略规划各项业务规划绩效考核和奖励制度系统支持规划目标计划目标预算目标绩效考核指标实际指标执行结果预算执行与控制预算执行控制预算内事项预算外事项预算偏差分析报告绩效报告预算审核与调整滚动预算年度业务计划中长期预测模型年度市场预测模型市场预测/滚动预算预算准备预算假设调整精密的闭环运作对应于量化监控与管理年度规划绩效考核详细投资详细目标管理运营预算模版投资预算模版人力资源管控1，高管层发展与绩效，薪酬管理2，接班人管理体系3，学习型董事会4，管理学院5，发展型人力资源规划6，企业文化7，知识管理人力资源管控1，高管层发展与绩效，薪酬管理用以下框架确定人力资源战略人力资源管理系统实施计划人力资源各个模块职能策略人力资源管理的核心目标对人力资源的要求公司战略目标到达的行业地位和财务目标人力资源工作方面的关键要素协同实现各个模块功能的整体具体行动安排各个模块的可能的选择人力资源工作必须达到的境界华彩咨询人力资源战略设定框架人力资源战略的思考框架用以下框架确定人力资源战略人力资源管理系统实施计划人力资源各人力资源战略招聘体系薪酬福利体系职业发展绩效管理体系企业文化组织责任体系培训体系组织发展人力资源各个模块职能策略压力式，制度式，能力式，教练式，文化式成本型，竞争型，领先型///利润分享型，人力资本型，综合薪酬型战略型，团队型，个人型成本型，竞争型，领先型适用型，拉动型，发展型适用型，拉动型，发展型，理念型，传播型，管理型适用型，拉动型，互动型招聘体系薪酬福利体系职业发展绩效管理体系企业文化培训体系组织如何通过人力资源战略建设核心竞争力？使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程“我们必须在哪些方面做的更优秀?”核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”如何通过人力资源战略建设核心竞争力？使命追求组织核心人才人力一，关于集团公司的管控二，管控体系中的组织体系整合三，职能管控四，业务管控五，子高管层绩效管理体系一，关于集团公司的管控研发管控供应链管控营销管控品牌管控业务管控研发营销管控品牌业务管控研发管控1，研发战略与研发组织

2，跨层次研发项目管理体系与能力体系

（研发项目管理成熟度体系）

3，基础研发的项目管控

4，跨层次研发团队，绩效及研发成果管理

5，研发外协管控

研发管控1，研发战略与研发组织

2，跨层次研发项目管理体系与1，如何用研发战略引领公司增长

2，如何保障及促进各级公司研发管理的有效性

3，如何进行跨层次立项及预算管理

4，如何评价及比较研发成果

5，如何促进研发的转化

6，如何对子公司重大研发项目提供支持

7，如何完善技术体系及工艺平台管理

8，如何促进公司的知识产权与专利管理1，如何用研发战略引领公司增长

2，如何保障及促进各级公司研营销管控1，营销战略与组织

2，营销政策管控

3，基于营销战略的营销管控

4，多层次营销计划与预算

5，营销整合管控

（组织，渠道，经销商，产品，区域，价值策略）

6，多层次资源共享与营销行动协同管理

营销管控1，营销战略与组织

2，营销政策管控

3，基于营销战供应链管控1，供应链战略与组织

2，供应链政策管控

3，供应链管控能力体系建设

4，跨层次供应链运作与绩效管控

5，资源共享与行动协同管理供应链管控1，供应链战略与组织

2，供应链政策管控

3，供应品牌管控1，品牌战略

2，企业家品牌，雇主品牌

3，产品品牌，服务品牌

4，品牌价值管理体系

5，跨层次品牌整合管理

6，品牌建设管控与协同管理

品牌管控1，品牌战略

2，企业家品牌，雇主品牌

3，产品品牌一，关于集团公司的管控二，管控体系中的组织体系整合三，职能管控四，业务管控五，分、子高管层绩效管理体系一，关于集团公司的管控通过管控的核心要素产生的子公司的目标体系关键业绩指标类别关键业绩指标关键业绩指标权重关键业绩指标量化目标效益类指标营运类指标组织类指标销售额（或利润额）投资资本回报率资金周转（存货周转）人均创利关键业绩指标权重2006年下达指标50％新市场（产品）占总体比率客户开发市场占有率20％10％各种增长率人力资源类指标员工满意度继任计划（梯队培养）10％示例除此之外，还有定性指标，比如流程与制度建设，人力资源管理体系优化，信息化建设，重大技术突破与创新等等。通过管控的核心要素产生的子公司的目标体系关键业绩指标类别关键评估系统流程总裁HR/财务/战略中心子集团子集团HR/财务/战略部门子公司进程汇报会进程审议会季度（年度）考核会管理报告与经理层述职报告第一月第二月第三月预备会汇报会关注报告及分析改善与调整追踪与稽核偏差分析管理报告与经理层述职报告预备会汇报会报告及分析改善与调整追踪与稽核偏差分析关注管理报告与经理层述职报告预备会汇报会报告及分析改善与调整追踪与稽核偏差分析关注评估系统流程总裁进程汇报会进程审议会季重要项目\商品计划完成表资金使用表％现金流量表资产负债平衡表集团绩效管理体系---月度业绩报表和程序月度业绩报表损益表计划实际差距差距说明销售收入销售成本毛利润经营费用+其他利润/收入管理费用财务费用税前利润所得税净利润月度业绩汇报\汇总程序工作截止日期各业务单元\专业集团完成各自的统计和分析（包括ROIC)总部财务计划科完成公司汇总和总体分析（包括ROIC)递交总裁和各级领导\月度总裁办公会讨论重大差距\季度考核会逐一考核每月六号每月十号重要项目\商品计划完成表资金使用表％现金流量表资产负债平衡表每季第一个月－－进程汇报会目的讨论集中在--不良业绩的根源---如何改善而不是---谁的错误---借口---或其它针对每位受约人时间评估结果--关键业绩指标结果与目标对比--新观念/目标/行动的进展评估中的特例并讨论与目标不一致的原因（无论是超过目标还是未达到目标）--外部市场--战略计划的改变--出乎预期的情况讨论具体的行动以提高下一阶段的业绩为下一次评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果十分钟十分钟二十分钟五分钟每人总计时间四十五分钟每季第一个月－－进程汇报会目的针对每位受约人时间评估结果每季第二个月－－－进程审议及指导会目的讨论集中在--改进业绩的措施---经验教训---未来提高的手段而不是---借口---抱怨---或其它针对每位受约人时间二十分钟二十分钟十分钟三十分钟总计时间九十分钟汇报上一次会后所采取的重要举措根据业绩合同衡量目前的达成情况综合考虑历史业绩并对是否达到关键业绩指标目标作出合理判断提出改进业绩的行动方案有关的重大的战略/内部管理议题十分钟每季第二个月－－－进程审议及指导会目的针对每位受约人时间二季度末/年度末业绩考核会---会议议程及目的会议目的：对前一季度公司各专业群/业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决在营中潜在问题，确保在营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应处部市场的变化参加人员：总裁、财务总监、公司战略发展、及人力资源部门负责人，财务部相关人员（列席）。各业务群总裁，及事业部下属业务单元总经理（只在质询中心计划时列席）时间：季度考核：四、七、十月下旬，六—八小时年度考核：一月下旬，一天半会议议程：议题时间（小时）财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源逐一对各专业集团、业务单元的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总裁总结，宣布闭会11X50.50.57小时季度末/年度末业绩考核会---会议议程及目的参加人员：时间：问题与解答问题与解答强强携手共创双赢强强携手共创双赢59母子公司管控体系建设华彩咨询集团白万纲母子公司管控体系建设6013818181068邮件：mars.bay@白万件：mars.bay我们的目的明晰管控规律洞察管控运作驱除管控障碍优化管控利润我们的目的明晰管控规律一，关于集团公司的管控二，管控体系中的组织体系整合三，职能管控四，业务管控五，分、子高管层绩效管理体系一，关于集团公司的管控关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实集团公司管控乏力的根本问题有管理缺管控母公司中央服务差，业务不增值横向战略无财务漏洞大企业文化散业绩管理弱集团公司管控乏力的根本问题有管理缺管控集团管控模式的搭建母子公司管控模式的设计制度与流程化总部功能与组织分权界面品牌,营销战略,供应链,客户价值管理,产品与服务组合管理等业务管理对子公司的管理对子公司的管理对子公司的管理子公司战略,财务，人力资源等职能管理投资,资金管理,核心人员绩效与激励,审计与风险管理等节点管理对子公司的治理体系设计与内部控制,授权,风险管理体系的设计集团管控模式的搭建母子公司管控模式的设计制度与流程化总部功能母公司需探索的管控前沿问题集团发展战略的科学性管控模式的搭建子公司战略的制定子公司业绩目标的确定子公司制度建设的促进子公司绩效管理，薪酬激励体系的探索母公司需探索的管控前沿问题集团发展战略的科学性一，关于集团公司的管控二，管控体系中的组织体系整合三，职能管控四，业务管控五，分、子高管层绩效管理体系一，关于集团公司的管控六种组织结构类型职能型项目组型产品型地区/市场/客户型综合型CDABCDABCDAB地区/市场/客户1地区/市场/客户2地区/市场/客户3业务职能职能1职能2职能3客户A客户B客户CABDC职能专业A职能专业B职能专业C职能专业D业务驱动因素：

特殊技能

面向许多客户的专家服务业务驱动因素：

高度集成性的工作

工作可以按确定的产出分组

致力于一组产出业务驱动因素：

地区性需求重要、敏感

需要对地区性需求/机会做出迅速反映业务驱动因素：

产品开发周期短

产品品种多样复杂CDABCDABCDAB产品组1产品组2产品组3业务职能备注：

综合型可以是职能、客户、地区、市场、产品等的任意组合。业务流程型ABCD业务驱动因素：

周期短

控制严格六种组织结构类型职能型项目组型产品型地区/市场/客户型综合型职能型组织结构模型信息技术和业务系统产品3产品1产品4产品2客户和市场管理运营产品管理支持服务主要特征业务部门基于流程和职能很少或没有部门职能的重叠每个单元以利润或成本为中心,可以对多个部门汇总考核业绩网络和分销董事会职能型组织结构模型信息技术和业务系统产品3产品1产品4产产品型组织结构模型董事会运营营销网络和分销财务/IT/HR产品2产品3产品1主要特征业务部门围绕产品或产品类别建立每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR产品型组织结构模型董事会运营营销网络和分销财务/IT/HR产客户/市场型组织结构模型运输行业建造行业主要特征业务部门围绕客户群建立每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在董事会包装行业产品开发运营营销网络和分销财务/IT/HR产品开发运营营销网络和分销财务/IT/HR产品开发运营营销网络和分销财务/IT/HR客户/市场型组织结构模型运输行业建造行业主要特征董事会包装行地区型组织结构模型亚洲欧洲美洲董事会主要特征业务部门围绕地区建立每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR地区型组织结构模型亚洲欧洲美洲董事会主要特征运营营销网络和分产品-职能矩阵市场分销网络生产信息技术财务与管理人力资源董事会产品1产品3产品4产品2主要特征业务单元根据产品来组织这些业务单元负责各自损益各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向公司的该职能部门的经理汇报(虚线)职能/服务人员可以属于一个产品线或几个不同产品线(汇报体系)产品-职能矩阵市场分销网络生产信息技术财务与管理人力资源客户-职能矩阵特征财务与行政管理人力资源主要特征业务单元根据客户群来组织这些业务单元负责各自损益各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向公司的该职能部门的经理汇报(虚线)销售分销网络生产信息技术董事会客户群1客户群3客户群4客户群2产品管理产品管理的设置依赖于客户群是否与产品类别高度相关职能/服务人员可以属于一个客户群或几个不同客户群(汇报体系)客户-职能矩阵特征财务与行政管理人力资源主要特征销售分销网络真正的集团企业不是堆出来的多体的有机整合：母公司异化，横向战略管理体系，子公司异化单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类×√在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建内部交易横向协调资源共享平台共享投融资中心，产业监控中心，资源服务中心宏观调控中心，价值创造中心，制度输出中心真正的集团企业不是堆出来的多体的有机整合：母公司异化，横向战集团组织整合的三个层次管理整合子公司母公司子集团或事业部总部再定位如何形成控制力如何管理投资组合下一步涉及如何强化投资管控功能，事业部管理功能如何完成产业整合者转型如何建立行业研究功能和机制如何对下面的子公司进行战略管理如何形成一套可复制的机制项目或产品的运做者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何与上面公司保持协调集团组织整合的三个层次子公司母公司子集团或事业部总部再定位如总部定位投融资中心产业监控中心服务支持中心总部再定位投融资中心产业监控中心服务支持中心宏观调控中心价值创造中心制度输出中心1、总部重新定位总部定位投融资中心产业监控中心服务支持中心总部再定位投融资中母公司主导集约化整合大宗物资的集中采购产品的集中销售研发的集中共享专业服务的集中共享供应商管理招投标中心比价库物流体系客户共享跨区域市场品牌移情经销网络专利广谱运用临时矩阵团队平台化、模块化并行项目管理广告投放客服中心物业管理专家团队职能专才的集中共享资金的集中使用资本运作税务筹划法律顾问人力顾问统收统支统一结算内部拆借融资担保规模吸引力接班人计划多途径晋升通道多元化激励机制审计稽核预警机制内控制度预案机制人才梯队的集中建设风险危机的集中防范母公司的共享平台的打造母公司主导大宗物资的集中采购产品的集中销售研发的集中共享专业资本运营中心经营协调中心战略管理板块资源管理板块监控板块审计/风险管理部法务部财务管理部人力资源及行政部信息部战略发展部资金管理部考核与督导部资产管理部战略投资委员会人力资源委员会预算管理委员会产权管理部经营管理部投资部资本运营部集团总裁子集团子集团……子集团子集团集团组织架构设计的一个例子风险管理委员会资本运营中心经营协调中心战略管理板块资源管理板块监控板块审计2,子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中心、运营协调中心子集团是控股公司损益的主要责任人确保子集团日常经营管理权力在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面利润增值中心业务管理中心运营协调中心2,子集团（或事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中心3,第三层面的分厂,车间的战略定位为生产、成本、质量中心成本中心质量中心优化资产运行，控制运行成本着重考核其发生的成本和费用生产中心提高质量意识，完善质量保证体系创造质量效益执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进度在操作标准指导下，确保生产安全3,第三层面的分厂,车间的战略定位为生产、成本、质量中心成本4,集团横向协调的方式工作标准化随机性协调经常性协调标准化工作流程例会工序服从现场办公联络员跨部门直接沟通临时小组或委员会专职协调部门职能部常设小组或委员会事业部矩阵结构非结构性协调结构性协调常规性工作例外性工作局部调整整体变革4,集团横向协调的方式工作标准化随机性协调经常性协调标准化一，关于集团公司的管控二，管控体系中的组织体系整合三，职能管控四，业务管控五，分、子高管层绩效管理体系一，关于集团公司的管控战略管控财务管控人力资源管控职能管控战略财务人力资职能管控战略管控1，制定并执行集团发展战略及业务组合战略2，参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核3，投资管理及决策4，内外部资源管理与配置5，战略性的改制、重组、并购及不良资产处理6，制定集团的政策和标准7，培育集团/板块核心能力8，变革管理战略管控1，制定并执行集团发展战略及业务组合战略投资组合产业组合横向战略集团战略的核心变量投资组合产业组合横向战略集团战略的核心变量重组，强化，产业整合，产业组合多维度组合专业组合类别组合养儿子养猪理财，股权投资，养家(1)集团投资组合战略重组，多维度组合养儿子养猪理财，股权投资，养家(1)集团投资退出性产业风险投资性产业准战略性产业战略性产业财务性产业(2)集团产业组合战略利润成长产业发展种子业务，以期发展新业务未来产业作前瞻型投资以开创未来的事业机会时间安排核心产业重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流退出性产业风险投资性产业准战略性产业战略性产业财务性产业(2厎产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性厎产业布局要兼顾利润与现金流的平衡厎产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的厎产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的厎积极培育在每个产业中最少一个融资平台12345产业布局产业组合要兼顾企业的成长性与稳定性产业组合要兼顾利润与现金流的平衡产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的产业框架中既要有发展周期上共振的企业，也要有互补的积极培育在每个产业中最少一个融资平台12345产业组合管理集团投资组合管理厎产业布局要兼顾企业的成长性与稳定性厎产业布局要兼顾利润与现共享价值活动协调战略姿态区分及管理目标制度化发掘无形关联通过并购重组加强或创造关联建立横向组织与制度以保证实施构筑管理与资源平台横向战略管理关联关联的价值关联变革关联的协调、强化和固化成本识别关联有形关联无形关联竞争者关联缺失关联未来或有关联(3)制定横向战略共享价值活动横向战略管理关联关联的价值识别关联有形关联(3)跨国零售企业利润结构设计第一层次；销售毛利，商品组合第二层次：团体会员,卖场费用，展示与销售功能第三层次：业务集中管理，连锁效应第四层次：帐期理财，资金集中管理第五层次：商业地产第六层次：物流地产第七层次：数据挖掘与信息分析第八层次：自有商品，买断产品，独家代理第九层次：多种卖场组合第十层次：代客采购，成为进出口平台跨国零售企业利润结构设计第一层次；销售毛利，商品组合财务管控1，多层次财务战略

2，财务组织3，融投资管理体系4，资产管理体系5，全面预算体系6，内部交易体系与成本，费用管理7，资金流管理8，偏差分析与审计体系9，收益管理财务管控1，多层次财务战略

2，财务组织财务职能定位与组织框架设计业务计划、预算管理体系设计资金管理体系设计绩效管理体系设计根据集团业务特点，定义资金管理模式明确资金管理的组织方式、权限、流程明确资金计划和预测的方法定义财务管理的思路和整体模式明确各级财务管理部门的职责定位财务部门关键岗位职责设计设计集团各层级的业务计划和预算管理、报告与分析的完整的流程和方法集团公司及其下属公司、股份公司财务绩效评价指标理顺公司总部和下属公司之间职责层级间管理边界以及同级间边界建立完整的价值管理和预算管理的流程，引入先进的管理方法和内容建立集团统一的资金管理体系，包括资金管理模式、职责、组织、流程和资金预测与管理方法确定关键的财务绩效指标来支持预算管理和业绩管理财务分析和报告体系设计分析财务分析和报告的需求，设计财务报告分析的维度和流程明确集团财务分析和报告的需求，并通过流程和维度设计进行支持内部审计稽核体系设计规范内部审计的体系，明确内部审计的组织、职责和程序定义内部审计的目标、工作内容、职责规范内部审计的组织、职责和程序财务管控在各层面的工作目标和支撑系统财务战略，投资，融资体系设计投融资流程和方法建立集团与各分支机构的财务战略，资产管理定义资产管理的思路和整体模式明确各级资产管理的职责定位理顺资产管理职责完整的资产管理收入，成本与费用管理设计相关流程和方法管住收入，成本，费用等不确定对象财务职能定位与组织框架设计业务计划、预算管理体系设计资金管理财务管控的组织集团总经理财务部总经理财务分析主管财务管理主管预算控制主管资金管理主管收资主管资金资本主管出纳主管税务保险主管会计核算主管会计审核主管会计审核主管财务报表主管资产主管财务管控的组织集团总经理财务部总经理财务分析财务管理预算控集团母子公司财务制度管理的内容财务制度财务管理体制财务管理基础工作筹资管理制度投资管理制度成本费用管理制度收益分配管理制度财务预算制度财务分析和评价制度单项财务制度经济合同管理制度对外担保制度财务网络管理制度财务结算制度母公司财务制度子公司财务制度全资子公司财务制度完全参照母公司财务制度执行控股子公司制定出与母公司财务制度相一致的内部财务制度参股要求制定出在重大财务政策上与母公司财务制度相一致的内部财务制度集团母子公司财务制度管理的内容财务制度财务管理体制财务管理基财务报告管理体系财务报告管理体系年度预算规划绩效考核和奖励详细投资计划模版（项目预评估和可研）详细业务运营计划模版目标管理运营预算模版投资预算模版预算科目业务驱动因素分类投资项目汇总标准成本战略规划各项业务规划绩效考核和奖励制度系统支持规划目标计划目标预算目标绩效考核指标实际指标执行结果预算执行与控制预算执行控制预算内事项预算外事项预算偏差分析报告绩效报告预算审核与调整滚动预算年度业务计划中长期预测模型年度市场预测模型市场预测/滚动预算预算准备预算假设调整精密的闭环运作对应于量化监控与管理年度规划绩效考核详细投资详细目标管理运营预算模版投资预算模版人力资源管控1，高管层发展与绩效，薪酬管理2，接班人管理体系3，学习型董事会4，管理学院5，发展型人力资源规划6，企业文化7，知识管理人力资源管控1，高管层发展与绩效，薪酬管理用以下框架确定人力资源战略人力资源管理系统实施计划人力资源各个模块职能策略人力资源管理的核心目标对人力资源的要求公司战略目标到达的行业地位和财务目标人力资源工作方面的关键要素协同实现各个模块功能的整体具体行动安排各个模块的可能的选择人力资源工作必须达到的境界华彩咨询人力资源战略设定框架人力资源战略的思考框架用以下框架确定人力资源战略人力资源管理系统实施计划人力资源各人力资源战略招聘体系薪酬福利体系职业发展绩效管理体系企业文化组织责任体系培训体系组织发展人力资源各个模块职能策略压力式，制度式，能力式，教练式，文化式成本型，竞争型，领先型///利润分享型，人力资本型，综合薪酬型战略型，团队型，个人型成本型，竞争型，领先型适用型，拉动型，发展型适用型，拉动型，发展型，理念型，传播型，管理型适用型，拉动型，互动型招聘体系薪酬福利体系职业发展绩效管理体系企业文化培训体系组织如何通过人力资源战略建设核心竞争力？使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程“我们必须在哪些方面做的更优秀?”核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”如何通过人力资源战略建设核心竞争力？使命追求组织核心人才人力一，关于集团公司的管控二，管控体系中的组织体系整合三，职能管控四，业务管控五，子高管层绩效管理体系一，关于集团公司的管控研发管控供应链管控营销管控品牌管控业务管控研发营销管控品牌业务管控研发管控1，研发战略与研发组织

2，跨层次研发项目管理体系与能力体系

（研发项目管理成熟度体系）

3，基础研发的项目管控

4，跨层次研发团队，绩效及研发成果管理

5，研发外协管控

研发管控1，研发战略与研发组织

2，跨层次研发项目管理体系与1，如何用研发战略引领公司增长

2，如何保障及促进各级公司研发管理的有效性

3，如何进行跨层次立项及预算管理

4，如何评价及比较研发成果

5，如何促进研发的转化

6，如何对子公司重大研发项目提供支持

7，如何完善技术体系及工艺平台管理

8，如何促进公司的知识产权与专利管理1，如何用研发战略引领公司增长

2，如何保障及促进各级公司研营销管控1，营销战略与组织

2，营销政策管控

3，基于营销战略的营销管控

4，多层次营销计划与预算

5，营销整合管控

（组织，渠道，经销商，产品，区域，价值策略）

6，多层次资源共享与营销行动协同管理

营销管控1，营销战略与组织

2，营销政策管控

3，基于营销战供应链管控1，供应链战略与组织

2，供应链政策管控

3，供应链管控能力体系建设

4，跨层次供应链运作与绩效管控

5，资源共享与行动协同管理供应链管控1，供应链战略与组织

2，供应链政策管控

3，供应品牌管控1，品牌战略

2，企业家品牌，雇主品牌

3，产品品牌，服务品牌

4，品牌价值管理体系

5，跨层次品牌整合管理

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