基于价值创造的全面预算管理模式课件

企

业预算管理企业预算管理目录二、年度预算的编制、执行与考评一、基于价值创造的全面预算管理模式三、神龙汽车有限公司预算管理实践目录二、年度预算的编制、执行与考评一、基于价值创造的全面一、基于价值创造的预算管理模式本章提要：1、什么是预算？什么是预算管理？5、全面预算管理与公司战略2、全面预算管理的机制、功能、作用与意义3、全面预算管理的基本理念4、预算管理的动因、特征与环境本章学习要求：本章力求使学员了解预算涵义、预算管理的概念、预算管理的意义、特点，和预算管理的机制和功能以及预算管理环境、预算特征、预算目标，了解预算管理的动因、以及预算的战略定位以及与公司战略的关系。同时，理解预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的游戏规则。一、基于价值创造的预算管理模式本章提要：1、什么是预算？什么全面预算管理能够解决哪些问题？加强企业集团对各级企业的整体监督控制能力全面预算通过实行业务预算、财务预算和资本预算的全方位预算，可以使决策层详细了解整个集团的发展动态，确保集团公司管理职能的实现。建立统一的预算编制方法，通过运用适应于行业、集团公司组织特点及管理需求的预算报告体系，增强预算编制与实际经营信息对比反馈的可操作性，通过预算报告体系使集团公司各层管理者能够深层次分析集团及各业务单元的运营状况。引导集团公司资源的有效配置确保财务资源、客户资源、人力资源的合理利用。全面预算将对集团公司未来资源需求和利用做出合理规划，从而实现资源的有效配置。加强和完善投资等决策控制企业集团总部定位在投资中心，本部对整个集团的投资，应有长期的规划，作为投资决策中心实施有效的资本性支出预算，可以确保公司战略的实现和资金的使用效率。完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标的实现

以预算目标为准，对组织内的活动实施监督评价，将预算绩效与报酬挂钩，更有效地控制企业行为，保证目标体系的实现。加强和完善集团的服务功能

通过建立集团公司全面预算管理，可以及时获取业务单元的服务需求，及时发挥集团公司提供共享服务的职能。全面预算管理能够解决哪些问题？加强企业集团对各级企业的整体监1、什么是预算？预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.——

Andersen（GlobalBestPractice）——安达信《全球最佳实务数据库》1、什么是预算？预算是一种系统方法，用来分配企什么是预算管理？预算的一般解释是：1、是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划；2、任何未来成本的估计；3、任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。

预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。——财政部关于印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知（财企[2002]102号）释义：预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。什么是预算管理？预算的一般解释是：预算管理是利预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，是一种公司战略和经营绩效之间的联系工具，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位。预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标。管理学家戴维·奥利指出：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。预算是公司治理结构下的游戏规则，是与企业战略相配合的战略保障体系，与企业业务流、资金流信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。什么是全面预算管理？预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治预算管理涵义的拓展预算管理是一个系统工程预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。预算管理是计划未来工作的过程在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。预算管理不只是专业职能部门的职责全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排；全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象；全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。预算管理涵义的拓展预算管理是一个系统工程预算管理是计划未来工现代意义的全面预算管理的判定标准1、他至少是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐；2、他是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支；3、他是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支；4、列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度；5、这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用；6、这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督；7、为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。《美国预算观念的进化》（FederickAClveland）现代意义的全面预算管理的判定标准1、他至少是一个关于未来支出全面预算与传统预算的区别控制点内容全面预算传统预算只包括简单的利润指标或单纯的收入增加、成本减少指标。将筹资、投资、生产、成本、现金流量、收入和分配全面纳入预算，按照量入为出、量出为入相结合，总量平衡实行全面管理。权责范围财务部门生产部门整个企业适应对象企业中的一个部门企业中的一个部门；独立运行的子公司；面向市场竞争的独立利润中心；事后的经营结果事前的经营预测；事中的经营过程；事后的经营质量；事后的经营结果。全面预算与传统预算的区别控制点内容全面预算传统预算只包括简2.全面预算管理的机制预算机制的表现形式：决策机制约束机制激励机制信息机制协调机制

预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构；其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）；其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束；其作用目标是实现企业价值最大化。2.全面预算管理的机制预算机制的表现形式：决策机制约束机制激全面预算管理功能的详述一、计划(规划)功能以长期的经营战略为指导，按系统、合理的方式帮助进行企业计划。

制定企业目标及政策；

有助于预测未来的机会与威胁；

促使资源有效的运用。五、激励功能

激励员工完成企业和个人的目标。参与预算，激励员工；目标明确，奖惩分明。二、控制功能对照初始计划衡量所取得的进展，控制各项行动，并适时做出调整。

依既定目标执行；

通过信息反馈，了解执行的困难点；

可避免浪费与无效率的产生；

作为将来规划的依据。三、沟通功能将目标、机会和业务计划向不同部门的业务负责人传达。

减少预算执行的障碍；便于目标的达成。四、协调功能企业中各部门的行动，并保证他们的一致性。协调企业的资源利用；调整经营活动使其与预算环境相配合。全面预算管理功能的详述一、计划(规划)功能五、激励功能二、全面预算管理的作用公司管理、提升公司治理能力

企业明确的奋斗目标；企业量化的考核指标；企业控制管理的手段。预算是企业平衡各项资源的有效方法

收入与费用平衡；成本发生与行为责任平衡；贡献业绩与奖励平衡；现金流入与流出平衡；人力、物力、财力平衡；管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡。预算对业务领域的渗透性

对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系和行为规范。影响领导工作：集权还是分权？贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。全面预算管理的作用公司管理、提升公司治理能力预算是企业平衡各4、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。预算管理的战略定位1、当代会计学家汤谷良先生认为：“预算是公司治理结构下的游戏规则，他是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系”；2、从公司治理的角度来看，预算管理是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任的安排，以及相应的利益分配来实现内部管理与控制机制；3、预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标；4、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预1、预算是一种整体的经营计划；2、预算是以财务数字表达对未来的预测；3、未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短期）；4、预算的主体为一组织；5、预算包括一切财务收入及支出；6、预算的表达相当有系统，以便于分析比较；7、预算须经相关机构审议通过；8、预算是执行的准则；9、预算是一书面文件。预算具有的特点1、预算是一种整体的经营计划；预算具有的特点预算目标三大原则市场原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则四大预算目标财务目标业务目标市场目标创新目标预算目标确定的前提预算目标根据集团的外部环境及股东内在要求确定；集团的发展战略；宏观政策变动；集团面临的市场竞争；集团出资者的期望收益要求；集团具备的资源优势；其它因素。预算目标是集团公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。几种主要方法标杆法持续改进法创新性持续改进法预算目标三大原则四大预算目标预算目标确定的前提预算目标是集团确保一切活动受控于预算

1、以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）；2、只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）；3、进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）；4、跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）；5、重要性控制：80/20原则；6、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。3、全面预算管理的基本理念预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式

1、在过程中修正（预算编制与调整）；2、在过程中控制资源价值（资源运用）；3、在过程中控制价值目标（投入产出）；4、预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规则行事。确保一切活动受控于预算3、全面预算管理的基本理念预算是控制，全面预算管理的观念预算编制：以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制。各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对。各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告。以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础。各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。整体观念全面观念计划观念整体观念弹性观念全面预算管理的观念预算编制：以公司的发展战略目标和企业在各具全面预算管理过程是一个循环过程预算调控预算考评预算执行确定落实预算编制符合要求下达执行推动实现年度计划目标企业战略保证达成分解实施控制对比分析信息收集奖惩兑现重新编制预算预算信息反馈对比分析激励优化应用对比分析编制依据全面预算管理过程是一个循环过程预算预算预算确定落实预算符合要4.预算管理的动因、特征与环境1、管理的迫切需要；2、企业资本经营机制运行的必然需要；3、公司治理结构下的“游戏规则”之一；4、是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。预算管理的动因1、一定是涉及未来的；2、一定涉及行动；3、存在一个关于个人或团体行动原因的要素（管理是针对群体的）；4、以价值量为主的对资源的协调整合；5、是通过管理职能发挥作用的。

预算管理的特征4.预算管理的动因、特征与环境1、管理的迫切需要；预算管理的全面预算管理是企业发展的需要企业目标

企业的目标本身就是多重的，各部门的情况不一样的，不能用单一的数量指标来衡量，因此需要结合每个部门的情况，分门别类、有层次地制定目标。企业价值

作为投资者的股东手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到经营质量。企业控制

为了控制利润目标的实现，必须把预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（经营预算、投资预算和资金预算）并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），才能真正控制住企业运行，实现利润目标。全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。全面预算管理是企业发展的需要企业企业的目标本身就是预算管理的环境二、内部环境公司治理结构；公司管理哲学和企业文化；组织结构（董事会、预算管理委员会）等；授权和分配责任方式；健全的公司财务会计核算体系；管理基础工作；内部审计；人事政策……一、外部环境宏观经济环境；行业景气指数；汇率、利率、同业竞争者的竞争态势。预算管理的环境二、内部环境一、外部环境全面预算管理体系经营预算资本预算*财务预算业务预算

一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。全面的预算体系业务计划财务预算销售预算库存预算生产预算人力资源预算投资与设备维修预算专项预算采购预算成本预算费用预算现金预算资产负债预算损益预算*资本预算又称投资预算。全面预算管理体系经营预算资本预算*财务预算业务预算一全面预算管理五大模块全面预算管理，将以五大模块为核心实现公司的整体战略目标，有效地强化公司管理控制能力。预算组织预算目标体系预算编制预算执行预算考评集团战略预算执行状态数据信息反馈与分析制定年度目标修正战略考核方法平衡计分卡责任预算报表方法、时间、责任目标修正集团经营计划12345全面预算管理五大模块全面预算管理，将以五大模5、全面预算管理与公司战略财政税收政策价格政策金融信贷政策劳动工资政策投资、技改政策市场体系、形态市场规模竞争地位与协作发展外部环境中长期规划企业结构、产品结构行业产品供求状况产品配套、协作能力行业管理体制劳动力熟练程度技术装备水平设备开动能力内部条件战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析部门业务计划预算调研执行5、全面预算管理与公司战略财政税收政策外部环境中长期规划内部通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。预算与公司战略的衔接公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算年度预算年度经营计划发展战略规划在发展战略的指导下，将经营策略与经营计划有机结合。包括：年度经营方针和目标；主要经营管理业绩指标及计划；为达到目标的实施举措；影响经营计划完成的主要风险及对策；详细的经营管理工作计划与期量表。以货币和数据的形式对一定时期内的资金运动进行事前预测、事中控制、事后监督考核的管理活动。以价值量指标反映企业各项业务预算和资本预算的结果。明确对客户、员工、合作伙伴、政府及相关利益者的关系，并作出承诺；明确竞争战略与经营方针；明确资源配置的原则；明确关注的目标与努力的方向。公司战略、中长期计划与预算的关系年度年度经营发展战略规划在发展战略的指导下，公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会战略控制管理控制经营控制战略控制、管理控制与经营控制公司事业部事业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股二、预算的编制、执行与考评本章提要：1、预算编制的一般流程5、预算考评与绩效考核2、预算编制方法与要点3、预算的事前控制、现场控制、事后控制4、预算执行二、预算的编制、执行与考评本章提要：1、预算编制的一般流程5本章学习要求：

本章要求使学员了解预算的分类，预算编制的基础，熟悉预算编制的程序及编制要点，预算包含的内容等。同时，通过本章学习，让学员对预算控制有清晰的认识。本章学习要求：本章要求使学员了解预算的分类，公司的组织结构决定了预算管理模式整合运营的公司多元化运营的公司多元化管理的公司总部的角色所有的战略和运营决策；设定质量标准所有的战略和主要的运营及人士决定；对众多分摊成本/职能的控制；所有的战略和少数运营决策；少数分摊成本的控制经理人员，法律，财物，规划，外事，人力资源，管理信息系统，市场，销售，研发，采购，物流，制造经理人员，法律事务，财物，公司规划，外事，人力资源，管理信息系统（共同的平台）经理人员，法律事务，财物，公司规划，外事，人力资源（关键的战略平台）总部的职权对预算管理的影响预算，开支授权和采购高度集中业务部门有部分的预算自主权公司总部保留预算控制和采购职能除了主要的资本支出以外，预算，开支和采购皆由业务部门决定公司的组织结构决定了预算管理模式整合运营多元化运营多元化管理预算目标、预算导向决定了预算模式预算的要素包括预算目标、预算导向、预算程序、预算内容、预算编制逻辑、预算期限以及预算控制原则等。各要素的不同组成形式构成不同的预算模式。没有唯一的最佳预算模式，只有最适合自己的。预算导向成本导向收入导向利润导向现金流导向预算起点目标成本销售收入目标利润净现金流量预算依据毛利率销售利润率关键业绩指标价值驱动因素管理重点生产管理营销管理流程管理价值管理预算导向决定了预算模式预算目标、预算导向决定了预算模式预算的要素包全面预算管理在国外的运用普遍行业运用预算的企业所占百分比%对美国400家大型公司的调查结果：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》我国大中型企业预算管理运用面也较广商业银行服务机构人寿保险公司大型生产制造公司批发商与零售商交通运输企业公共事业公司其他981009610097949683预算费用预算利润预算销售预算成本预算资本性预算总体比例96％93％87%69%65%资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》，中国财经报全面预算管理在国外的运用普遍行业运用预算的企业所占百1、预算编制的一般流程董事会公司财务部门制订预算编制方针审批预算编制方针确定年度预算案通过？执行确定预算确定年度预算目标预算管理委员会批准战略规划确定预算目标各责任中心是否汇总预算表格，进行初步审核预算质询，提出调整意见审批制定预算组织方案下达至各级财务部门编制预算通过？否下发执行是1、预算编制的一般流程董事会公司财务部门制订预算编制方针审批编制预算的原则及考虑的因素S（Specific）：具体的M（Measurable）：可衡量的A（Attainable）：可达到的R（Relevant）：相关的T（Time-based）：基于时间的SMART原则协调与绩效考评的关系设计有弹性的预算降低预算的复杂度和周期结合成本控制来设计预算结合企业战略来设计预算全面预算五大因素12345新加入者能理解这些关键绩效指标吗？我能够客观地决定这个人的绩效如何吗？在这种衡量标准下的改进能最终导致业务绩效的改进吗？是否有一个现存的数据来源能提供给我这个数字？它是否可以较容易地获得？编制预算的原则及考虑的因素S（Specific）：具体的预算目标确定流程董事会预算委员会各责任中心财务部门制定公司战略目标制定年度经营计划确定总体预算目标将总目标分解为各责任中心预算目标根据分解的预算目标草案确定自身预算责任期的工作并对预算目标做出说明汇总各责任单位的预算目标综合平衡确定责任中心目标预算目标确定流程董事会预算委员会各责任中心财务部门制定公司战责任中心划分责任范围划定集团公司责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）预算管理首先应该按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核；可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益。划分责任中心是预算管理的基础责任中心划分责任范围划定责任关系确定预算目标体系预算编制调整各责任中心的特点及分布利润中心责任中心分类条件责任范围界定原则单位部门在界定预算责任中心的过程中，是根据各个环节、各部门在公司预算总目标的实现过程中的作用和职责，分层设置费用中心能获取收入、形成利润的单位仅具一定成本费用控制权，只对其可控成本费用预算控制的责任单位。仅具一定费用控制权，只对可控成本费用预算控制的责任单位。成本中心子公司总部各职能部门生产部门成本费用、收入、利润、投资利润率费用中心成本费用各责任中心的特点及分布利润中心责任中心分类条件责任范围界定原部门年度主要工作目标（举例）实现项目收入××亿元，实现利润××亿元部门办公费用控制在××元部门能力与资源分析部门人员能力分析；部门业务管理水平分析；部门内部资源分析；完成部门年度目标匹配度分析。部门年度计划假设（举例）外部假设：市场需求假设，原材料供应假设内部假设：财务部门可以按时提供90％足够的资金部门年度预算计划的基本内容部门年度工作活动主要工作活动：活动目的；活动主要内容；参与部门及人员；执行步骤及时间安排；活动结果。部门年度资源需求人员需求计划；资金需求计划；技术支持计划；技能学习计划。部门年度KPI考核指标（举例）财务指标：销售收入、生产成本、采购费用、管理费用等非财务指标：市场占有率、能源消耗指标等。部门年度主要工作目标实现项目收入××亿元，实现利润××亿元部预算目标经营战略预算编制预算执行预算考核预算管理组织绩效管理汇总平衡预算审批动态控制预算调整差异分析预算管理流程预算目标经营战略预算编制预算执行预算考核预算管理组织绩效管理各类计划编制要点公司年度经营计划公司发展计划计划目标完成部门年度目标－人、财、物、信息流高效、有序运行完成公司年度目标－实现管理模式变革－形成战略优势能力－实现公司年度目标完成长期目标－企业战略位势根本转变－企业战略思考能力增强计划内容具体活动具体工作岗位职责预算相关活动群具体关键或者重大活动关键岗位职责预算成功关键因素/战略优势相关活动群关键岗位职责预算责任单位业务部门生产部门职能部门相关活动群具体活动公司业务部门生产部门职能部门相关活动群公司业务活动群职能活动群责任者中层、基层职能管理者相关活动负责人具体活动负责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人参与者基层执行人员基层管理者内外有关专家内外有关专家各类预算编制要点各类计划编制要点公司年度经营计划公司发展计划计划目标完成部门基于销售观的预算编制流程销售预算生产预算销货成本预算研究开发/设计成本预算制造间接成本预算销售费用预算分配成本预算客户服务成本预算管理费用预算损益预算表资本预算现金流量预算表损益预算表资产负债预算表期末存货预算直接原材料成本预算直接制造、人工成本预算以销售收入预算导向：基于销售观的预算编制流程销售预算生产预算销货成本研究开发/设预算种类方法要点固定预算适用于固定成本费用预算的编制。固定成本费用的划分。弹性预算适用于变动成本费用预算的编制。变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制。合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制。使用周期不宜过短，否则会增加工作量。定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制。合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。运用加权平均方法计算期望值。2.预算编制方法与要点预算种类方法要点固定预算适用于固定成本费用预算的编制。固定成多级法人框架下预算编制流程子公司各部门子公司财务部子公司总经理总经理（预算委员会）编制各部门预算预算指导文件下达预算任务汇总平衡审核N编制预算Y审核预算平衡/编制预算审批NN下达正式预算执行Y备案备案母公司财务部Y审核YN多级法人框架下预算编制流程子公司各部门子公司财务部子公司总经总经理战略规划部门总经理预算委员会公司财务部业务部门管理部门事业部公司财务部董事会单一法人框架下年度预算编制流程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过总经理总经理公司业务部门公司董事会单一法人框架下年度预算编制3.预算的事前控制、现场控制、事后控制管理的投入事前控制现场控制管理的过程事后控制管理的产出信息流向纠正措施事前控制是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。防患于未然。

现场控制是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。

事后控制是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。3.预算的事前控制、现场控制、事后控制管理的投入事前控制现场企业预算管理存在的十二个问题预算编制过程过于耗时、成本太高；预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝；事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突；预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率；预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加；预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制；预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变；预算管理中存在许多“不正当”的行为；缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证；人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享；预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。你所在的公司存在上述问题吗？企业预算管理存在的十二个问题预算编制过程过于耗时、成本太高；预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。预算目标预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。预算编制基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。预算控制例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。信息技术会计核算软件不支持预算管理体系项目问题分析下述问题会让全面预算管理形同虚设预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。预三、××公司预算管理实例本章提要：1、××公司预算管理环境6、预算考评与绩效考核2、预算编制，可能出现的问题及解决之道3、预算执行，可能出现的问题及解决之道5、基于SAP系统的投资预算管理模式4、预算考评，可能出现的问题及解决之道三、××公司预算管理实例本章提要：1、××公司预算管理环境6本章学习要求：

本章通过一个企业预算控制的实例介绍，使学员对预算控制有全面和深入了解。通过一些案例，针对预算编制、执行和考评过程中容易出现的问题，提出应对之策。同时，让学员理解，作为一种管理工具的全面预算管理，在一定的管理环境下运行，有其固有的局限性，期望通过预算管理来包医百病是不切实际的。本章学习要求：本章通过一个企业预算控制的实例利润中心成本中心费用中心投资中心公司董事会总经理财务规划部人力资源部组织系统部总经理办公室审计分部神龙品牌部神龙品牌部工业事业部采购部门生产部门质量部门技术部门生产工厂××公司是1992年由××公司和法国AAA集团设立的、实收资本****亿元人民币（股比各为50%）的大型中外合资制造型企业。现有员工7000余人，预计**************亿元。组织结构是企业战略实现的保证，也是全面预算管理体系的基础。1、××公司预算管理环境成本中心公司董事会总经理财务规划部人力资源部组织系统部总经理财务组织结构财务制度框架××公司财务管理体制财务组织结构财务制度框架××公司财务管理体制备件销售备件库存备件采购MHF采购与投资商务与日常费用采购参考系供应商，客户，会计，科目销售与客户会计新车库存会计显示采购与供应商商务费用资金管理SAPR/3综合会计会计与预算控制固定资产管理GIC保用和故障ABCNet网点订单系统VVN新车销售BESOINS需求计算系统预算管理借贷管理现生产采购××公司HERMES零件仓库管理OeDIPP预批量管理SHERPA产成品仓库管理采购预算与指标MHF仓储管理零件标准价计算外委采购HR人力资源NUP制造明细表BGS工艺卡管理整车成本计算HIFIKD按件发票FAUST批组件发票PLPR备件系统PSA集团××公司基于SAP的会计核算(图示)国家税务系统备件销售备件库存备件采购MHF商务与日常费用参考系销售与客××公司内部控制与牵制制度A.制度管理B.合同管理C.授权管理确定控制、牵制环节4.明确控制、牵制责任人5.规定控制、牵制手续6.制定内部控制、牵制检查机制2.确定控制、牵制内容3.确定控制、牵制主体××公司内部控制与牵制制度A.制度管理确定控制、4.明确控预算管理的体系

公司设立预算管理委员会，负责确定预算前提和预算目标，重大预算事项的仲裁，并对预算执行结果进行评价和实施奖惩。财务规划部是公司预算管理的主管部门，负责制定公司级预算标准和管理办法，组织预算的编制、综合汇总、审核、控制（预算跟踪）和分析。各预算责任单位（成本中心）第一行政负责人为本单位预算责任人，并须指定预算员负责组织本部预算的编制、执行和管理。预算管理的原则

全面性原则：预算是全方面、全过程及全员参与的管理活动；成本效益原则：预算管理效益优先，不断优化各项生产资源配置，以最小投入获取最大收益；总额控制与分项管理原则：各预算项目按有预算不超支，无预算不开支原则执行，预算项目间不允许调剂使用（串项使用），不允许“先斩后奏”；分级归口原则：预算以公司各部为责任单位的纵向分级管理与部分项目由管理部门横向归口管理相结合。××公司预算管理体系及预算管理原则预算管理的体系预算管理的原则××公司预算管理体系及预算管理原预算机构的职责及预算管理组织

财务规划部职责：

（1）传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；（2）初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；（3）监督、控制预算执行单位的预算执行情况；（4）形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；（5）遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；（6）协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。预算管理委员会（组织协调权）总经理（决策权）分管副总经理组织协调权财务部门具体实施权预算委员会职责：

（1）审议、确定预算目标、政策和程序；（2）审定、下达正式预算；（3）根据需要调整甚至修订预算；（4）分析预算执行业绩报告；（5）制定预算控制政策和奖罚制度；（6）仲裁有关预算冲突等。预算机构的职责及预算管理组织××公司预算架构2002年预算2003年预算2004年预算2005年预算2006年预算2001年预算中长期预算××公司年度预算年度经营预算年度投资预算新项目投资预算日常投资预算新项目投资预算日常投资预算××公司预算架构2002年预算2003年预算2004年预算2××公司年度预算架构（续）工业领域内部收入预算利润预算制造费用预算材料成本预算公共领域费用预算融资预算投资预算财务费用预算雪铁龙品牌部收入预算利润预算销售费用预算转移成本预算标致品牌部收入预算利润预算销售费用预算转移成本预算投资预算经营预算损益预算资产负债预算现金流量预算××公司年度预算建立利润导向性预算目标：发展战略目标要求利润导向型预算目标产品生命周期要求预算管理目标应定位于利润目标××公司年度预算架构（续）工业领域内部收入预算利润预算制造费作业标准（指影响预算指标的关键驱动因素），如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。采用上下结合、分级编制、逐级汇总方式编制年度预算，按统一、明确的标准分解目标，体现公平公正的原则，能较充分各预算单位的潜能，提高积极性；但工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。财务标准：财务规划部根据各预算单位近几年预算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预算标准，明确边界条件，与各责任中心进行协商确定预算指标。上下协商：预算管理部门与各预算单位就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算管理部门审核。主管人员主管人员中层管理人员主管人员中层管理人员高层管理人员参与式预算体系主管人员2、预算编制阶段的问题及解决之道作业标准（指影响预算指标的关键驱动因素），如人工成本的关键驱××公司预算与战略、日常经营的关系反馈控制外部环境分析内部条件分析公司愿景公司战略长期计划资本预算短期目标全面预算日常经营反馈反馈××公司预算与战略、日常经营的关系反馈控制外部环境内部条件公年度预算编制流程预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营目标销售费用预算管理费用预算产品成本预算筹资预算损益表预算现金流量表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算工业领域公共领域销售领域投资领域年度预算编制流程预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，预算编制流程

生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。

预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位；

董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；

销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场（包括已取得订单情况）及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策（重点客户信用管理及赊销政策）；预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。确定目标经营目标下达资本预算制定销售预算制定生产预算制定预算编制流程生产部门根据销售计划及库存商品的情预算编制流程（续）采购预算制定费用预算制定融资预算制定现金预算制定预算报表制定采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况（借款余额等）编制财务费用预算。财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。财务规划部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。财务部规划根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。预算编制流程（续）采购预算制定费用预算制定融资预算制定现金预接近控制点原则——将预算分解进行到底企业预算目标的形成是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调和相互博弈的过程；预算分解则是公司经营者（总经理）与下属预算单位的相互博弈的过程，明确各个预算单位的权利、责任和义务。单一法人企业预算目标的分解主要基于公司的组织结构和建立在组织结构基础上的责任中心的定位，强调可控性原则。一般而言，将下属预算单位按照经营与管理业务分工划分为投资中心、费用中心、成本中心和利润中心。预算分解成本中心利润中心费用中心预算目标继续分解（不逾越成本效益原则）对于投资中心，采用零基预算方法编制投资预算，用总额控制原则将预算落实到项目实施部门；对于费用中心或成本中心，采用固定预算和变动预算方式，在其工作职责和应完成作业量的基础上来确定其预算费用目标；对于利润中心，可以按其所占有的和可利用的资源，如资产总额、资金或是人力资本总额、或是营业使用面积等作为预算目标的分解依据。目标分解原则

充分结合预算目标确定原则按层次（投资中心、利润中心、成本中心、费用中心）分解原则接近控制点原则——将预算分解进行到底企业预算目标的形预算编制中道德风险的控制强化预算管理程序，及时修订预算；加强上下沟通和作业分析；增强职业素养。企业有关部门和人员为了得到较低的业绩评价标准，有意提供虚假预算数据的风险。预算管理部门和预算责任部门信息不对称；预算管理人员对业务流程不熟悉；缺乏标杆（基础资料、行业资料）以衡量预算的合理性；预算管理人员的职业素养。预算宽打窄用；虚报、用尽预算指标。预算管理流于形式；绩效考核形同虚设；对其他预算责任部门不具公平性。风险防范：产生后果：表现形式：产生原因：预算编制中道德风险的控制强化预算管理程序，及时修订预算；实例：预算编制中的问题及解决之道现象解决之道现有的市场研究手段还需完善，市场研究的成果与结论尚不能完全指导公司年度预算的制度。帮助公司明确未来的战略方向及经营目标；完善信息沟通的渠道。在制定预算的过程中，公司内部缺乏纵向和横向的沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏差。通过规范设计预算流程，从制度上保障预算制定过程中得到充分的沟通；加强预算管理及预算编制的培训。缺乏清晰的预算编制流程及规范标准的预算编制方法，造成各部门在其预算编制的具体过程中操作口径不甚统一。根据自身的行业特点及管理要求，制定预算管理制度，规划预算流程及编制操作手册；设计预算编制的相关表格；对预算管理的相关人员进行培训指导。领导不够重视，预算管理由总部安排，企业领导仅将其作为一项任务，安排财务部去完成，而不是自身管理的需要。总部将预算管理作为基层企业领导管理企业的一项基本要求，同时将企业预算的质量做为企业领导的一项重要考核指标。没有组织保证没有设置专门负责预算的管理机构，缺乏组织保障。建立管理机制和权威性的预算管理机构，推动预算管理工作，全面负责企业的预算工作。相关业务部门参与不够，企业预算基本由财务部完成，仅是财务报表的预算。造成预算仅有数据，缺乏编制依据。协调所有组织成员，强化公司理念、价值观和企业文化的认同感，体现全员参与性的特点。预算目标过低，没有达到本部门经过努力才可以大道德目标。为个预算单位确定一个合适的预算目标至关重要。实例：预算编制中的问题及解决之道现象解决之道现有的市场研究手预算要真正成为企业行为的硬约束，关键是要用强制的力量去执行预算。准确合理的预算本身并不能改善经营管理提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。一句话，就是增强预算执行的“刚性”。根据××公司以往的经验，预算的准确性和预算控制力具有相互的影响作用。除了预算方法和环境的因素，预算执行的随意性也是造成预算准确性差的重要原因。因此，通过规范预算执行和调整过程可以培养预算意识，端正预算编制态度，逐步提高预算能力，增强预算准确性。××公司的预算执行与监控包括：预算执行预算调整预算反馈控制预算跟踪、预算报告3、预算执行中的问题及解决之道预算要真正成为企业行为的硬约束，关键是要用强年度预算的执行层面预算监控系统预算执行控制预算调整控制预算反馈控制预算执行审批权限设置预算资金监控制度预算调整条件预算调整审批制度预算反馈控制制度预算反馈报告资本预算以资本运营和产业投资为两大重点，立足流向调整；销售预算服务于市场营销大战略，立足增量增收；成本预算立足主业，支撑价格策略，立足存量节约；现金流量预算管理着力于资金的集约管理和企业的金融运作，立足加大流量和流速。年度预算的执行层面预算监控系统预算执行控制预算调整控制预算反预算的“分级归口”管理归口分级管理即单位根据批准的预算，对支出项目的按性质和重要性进行预算支出的控制方法。以各部为责任单位的分级管理与部分项目由职能管理部门横向归口管理相结合。目的是降低预算执行的成本和控制预算执行的风险。预算支出先归口到相关预算单位，再分级落实到有关职能部门负责管理，按有关授权制度规定及支出数额（定额标准），实行目标控制。对预算内的支出，事先要提出资金使用计划，交预算管理和财会部门审核，作为办理支出的依据。按费用性质归口管理，按授权制度分级控制。归口分级管理原则有预算不超支；无预算不开支；预算项目间不允许调剂使用（不允许串项使用）；不允许“先斩后奏”。预算的编制要细化明确有利于归口分级管理，可加强预算的可操作性和预算的硬约束。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个层级与个人，使他们具有明确的目标并进行过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。预算的“分级归口”管理归口分级管理即单位根业务流程中的预算控制计划业务需求支出授权采购管理报告监控年度计划流程部门付款请求采购实际支出与预算相对比月度报告授权权限利润报告业务需求损益表+负债表预算持有人的绩效评估内部审计监控供应商预算持有人＄业务流程中的预算控制计划业务需求支出授权采购经营预算在执行过程中的审批申请部门办理部门预算部门授权人刚性项目申请完全柔性控制项目半柔性在控制范围内在预算内授权人审批退回非刚性项目申请是否是是否预算资源必须投入资源预算申请必须经批准预算申请必须附支持文件对重要项目进行实时背景审核提示：刚性项目：严格不超过预算，只在预算内批准。半柔性项目：在预算之上一定金额或百分比内可获通过，超过一定金额或百分比的不予批准。柔性项目：预算项目的审批程序后进行追踪。办理经营预算在执行过程中的审批申请部门办理部门预算部门授权人刚性协调：就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。预算执行过程中的协调协调的内容组织内部关系的协调：（1）对各生产要素的协调；（2）对企业与股东关系的协调；（3）组织内部人际关系的协调。协调方式与对策：回避

强制解决妥协树立更高目标合作。协调原则：

目标一致原则效率原则责任明确原则加强沟通原则。组织与外部环境的协调：（1）企业与消费者关系的协调；（2）企业与政府关系的协调；（3）企业与新闻界关系的协调；（4）企业与社区的关系。协调：就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法，以保持预算管理的连续性和完整性。滚动预算特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。年度预算的执行——滚动预算2月3月分月预算第四季度分月预算第三季度分月预算第二季度1月第一季度2005年预算6月5月第四季度第三季度2006一季度2006年预算分季预算分月预算分月预算2005年预算4月第二季度差异分析第1季度实际第2季度预测根据第一季度执行情况调整滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进预算追加

公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整。预算追加经总经理、预算管理委员会批准。调整次数的固化

为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整。调整程序与安排

预算单位提出预算调整的需求；预算管理部门（财务规划部）审议预算调整；总经理、预算管理委员会批准预算。调整后的预算目标

公司预算按调整后的预算目标执行。预算调整：刚性但不僵化；灵活而不失控预算追加调整次数的固化预算调整：刚性但不僵化；灵活而不失控预算调整的条件1.集团成员单位的业务状况发重大变化，其变动幅度超过20%（含20%）；2.集团公司出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，导致预算主体发生变动。1.国家相关税收政策、宏观调控政策等发生变化，集团公司相应增加或缩减业务范围；2.经济环境的变化（外汇汇率波动、通胀率等）；3.企业内部资源发生重大变化。各预算责任单元提出的，并经预算管理委员会同意的应进行调整的事项。1.董事会追加任务；2.出现突发事件，包括自然灾害和意外事故等。整调算预国家相关政策发生重大变化其他调整事项预算委员会认为应该调整的事项公司组织、战略的调整预算调整的条件1.集团成员单位的业务状况发重大变化，其变动预算准备金及其使用设置预算准备金的必要性

1、预算是对未来的估计，尤其是在预算支出项目方面带有不确定性；2、是对这种不确定性在预算方面工作的风险准备。偶发事件未可预计事项售价剧烈变动外部条件变化预算单位提出申请预算管理部门确认计量预算委员会复核、预审总经理审批……总经理审批后，同意与否，按申请程序返回申请单位，决定是否动用预算准备金。预算准备金及其使用设置预算准备金的必要性偶发事件未可预计事调整时间预算调整程序预算调整申请时间原则上为每年的第三季度各预算单元预算委员会管理委员会财务规划部调整审批权限批准申请Y/N提交申请审议后提交追加预算调整的条件对于非常特殊情况下发生的紧急、重大的调整事项，如：不可事项、不可抗力、工程突发性进度变更、未遇见的新项目承接等，若执行半年预算调整程序，可能对企业的经营带来重大损失或不利之处。因此针对这种情况，制定追加预算调整程序，为以上特殊情况提供应急渠道（绿色通道）。调整时间预算调整程序预算调整申请时间原则上为每年的第三季度各年度预算的调整程序总经理（预算委员会）财务部预算责任单位预算修正申请及理由书预算执行情况及差异分析分析预算执行情况或预算修正申请，判断是否需要修正预算是否修正对公司预算和相应的部门预算进行修正修正后的公司预算和相应部门预算会同有关方面研究提出解决问题行动方案审批下达修正后的正式预算执行NNYY年度预算的调整程序总经理财务部预算责任单位预算修正申请预算执预算执行中的的问题及解决之道现象解决方案预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化。定期审核预算执行情况，分析差距原因，及时采取相应的对策，建议年中进行调整。预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现。编制预算同时，设计制定相应的绩效考核指标，以此推进预算更好地执行。预算如一纸空文，业务审批程序不规范（多头审批；重复审批；特批滥批）。将预算管理作为公司运作和管理的主线，强化预算管理意识，强调”有预算不超支，无预算不开支”的原则。规范预算行为，强化公司授权制度。信息系统薄弱（会计资料不健全；缺乏生产经营基础资料，信息质量差），预算反馈监控不及时。预算报告不是太多就是太少。建立健全基础资料，使会计为管理服务；建立合适的预算报告体系，详略得当地反映预算执行情况，并提出预算差异分析。预算目标为管理人员所无法控制。建立适当的、预算执行人员所能控制的考核指标。经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展情况。建立一个适当的指标体系，以反馈预算执行中的进展情况。预算执行中的的问题及解决之道现象解决方案预算缺乏弹性，缺少必预算报告体系预算执行信息与企业会计系统的关系。会计信息需与责任预算信息实现有效对接，保证企业信息传递的效率与准确率。合理安排报告制度。对基本报告与特别报告的规划，以保证预算分析报告内容的系统性、及时性及灵活性。\每个预算单位每月按规定的格式和内容编制预算管理报表。对预算项目实际发生额及其差异进行计算和分析，并详细分析差异产生的外部原因与内部原因。通过各预算单位定期将实际经营结果与年度预算的比较，并向集团提供统一的预算分析报告，从而使企业集团即时判断各责任中心的经营状态。提示：限制过分冗长和价值不大的报告，适当的报告频率，简明的因果分析，一个明晰的总结。预算报告体系预算执行信息与企业会计系统的关系。会计信息需与责预算执行过程中的差异分析确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩PDCAPDCAPDCAPACDP=计划（Plan）D=执行（Do）C=检查（Check）A=行动（调整）（Action，Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA戴明环（Edwards

DemingRecycle）在预算管理中的运用。预算执行过程中的差异分析确定分析对象收集信息判断差异差异计算4.预算考评中的问题及解决之道预算考评基本程序1、收集资料2、分析差异原因3、分清责任归属4、实施奖惩财务规划部预算单位预算委员会①上报预算执行报告④实施奖惩②呈交预算考核报告人力资源部③批准预算考核报告企业预算管理，除了应有一个好的预算环境、高质量的预算方案外，以预算为基础的考核评价是预算管理的硬约束。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。4.预算考评中的问题及解决之道预算考评基本程序财务规划部

绩效管理是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效合约为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。这个过程包括绩效目标的明确、绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段。预算考评以审计后的财务数据加以确认；预算考评过程包括财务指标和非财务指标考核；在预算管理体系中，各上一级预算单位均作为下一级预算单位的考评主体，同时强调各级专业部门进行层层专业考核。一方面，在预算执行过程中，通过预算考评信息的反馈及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现过程中的控制。另一方面，预算编制执行考评作为一个完整的系统相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制，预算考评既是本次循环的终结又是下一次循环的开始。考评主体及考评原则预算考评基本原则1、可控性原则4、例外原则2、风险收益对等（激励）原则5、公开、公平、公开原则3、分级考评原则预算管理实践中，应全面、客观地分析差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境使然。如若不然，被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，则会使考核流于形式，无法达到激励员工共同奋斗的目的。绩效管理是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩考评机构及职责财务部门总经理办公会人力资源部提供预算执行情况表，并

组织进行预算差异分析，找出原因，落实责任归属，提出对全面预算执行的相关责任部门的考核意见，报总经理办公会审批。1.审议与全面预算执行情况相关的考核及奖惩办法;2.审批财务部门上报的全面预算差异分析报告、审议对相关责任部门的考核意见。1.将全面预算管理体系的考核内容纳入绩效考核内容;2.根据总经理办公会对全面预算管理的考核意见,对相关责任人实施奖惩考评责任人对子公司预算的考评内容纳入对子公司经营者的考评体系中；

对总部职能部门的预算考评内容纳入对职能部门负责人的考评体系中。对预算目标的执行情况的评价；对全面预算执行部门的评价；对全面预算管理系统进行评价。考评内容预算考评的部门、内容考评机构及职责财务部门总经理办公会人力资源部提供预算执行情况企业关键业绩指标外部关注指标内部管理指标投资者关注指标政府关注指标财务指标非财务指标考核重点把预算考评与绩效考核相关联

以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评价的预算指标，作为企业考核指标落实到企业主要经营者的业绩合同之中。与战略目标的联系（指标是否能和战略目标相吻合）；可控性（结果是否能在职责范围内可控）；可实施性（是否能采取行动以提高绩效）；简明性（指标是否简单并能被清楚的理解）；可信性（指标是否难以操纵）；可衡量性（指标是否能量化）。关键评估指标的特点：企业关键业绩外部关注内部管理投资者关注政府关注财务非财务考核预算考评(核)的一般流程预算考评是对公司内部各级责任中心预算执行结果的考核和评价，在预算管理循环中预算考评处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。预算控制目标预算控制标准衡量预算执行情况预算标准与实际比较达到预算标准？差异可接受吗？预算是可接受吗？通过通过识别差异的原因制定措施预算调整或修改是是是否否否预算考评(核)的一般流程预算考评是对公司内部绩效管理与预算管理的关系预算目标经营战略预算编制预算执行预算考核绩效考核汇总平衡预算审批动态控制预算调整差异分析预算管理组织预算委员会绩效管理与预算管理的关系预算目标经营战略预算编制预算执行预算预算与绩效考核的关系经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标常规KPI指标改进KPI指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标KPI=KeyPerformanceIndication关键业绩指标预算与绩效考核的关系经营计划和绩效目标公司绩效