国际供应商管理师认证训练教程课件

国际供应商管理师认证训练教程供应商管理师从优秀到卓越的进程国际供应商管理师认证训练教程供应商管理师从优秀到卓越的进程1Page.2导师简介吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好孩子集团等近500多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近15亿人民币，课程满意度95%以上。吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、“7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功的在多家企业予以培训与咨询。吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。Page.2导师简介吴建平，著名质量应用专家2Page.3课前思考与探讨在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型的公司会把每年25%以上的营业收入，都每天花在有缺陷产品的返工和修补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，不仅肉痛，心痛更甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加痛快。根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达60%以上，对于企业来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另有隐情……….质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗，面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一点的欢喜？质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔?同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危机，质量人是“医生”、“警察”、还是“教练”？Page.3课前思考与探讨在市场经济环境下，许多中小型企业的3Page.4课程体系与逻辑框架国际供应商质量管理师职业认证训练课程

思路决定行为模块一：供应商智慧质量策略与执行模块五：目标管理与绩效评价情景案例分析与感悟

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第一次把事情做对模块二：供应商现场质量运营实操技术模块三：供应商现场稽核技术与技巧情景案例分析与感悟

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营收不等于利润模块四：供应商提案改善与问题处理技巧模块六：组织结构与人才复制技术情景案例分析与感悟Page.4课程体系与逻辑框架国际供应商质量管理师职业认证训4模块二：供应商现场质量运营实操技术模块二：供应商现场质量运营实操技术Page.6检验变异的来源Page.6检验变异的来源6Page.7AttributeMSA.xls计数型MSA—案例计数型测量系统分析实施要点AppraiserScore(1)检验员分数是该员工前后一致的比例Scorevs.Attribute(2)标准化分数是员工前后一致并与已知标准一致的比例ScreenEffectiveScore(3)筛选有效分数是所有员工本身前后一致并且相互之间也一致的比例ScreenEffectiveScorevs.Attribute(4)标准化筛选有效分数是所有员工本身前后一致并且相互之间也一致,同时与已知标准也一致的比例Page.7AttributeMSA.xls计数型MSA—7Page.8中国企业现场管理的差距困惑管理现场领导别把执行当成“儿戏”别把现场当成“垃圾桶”别把员工当成“傻瓜”Page.8中国企业现场管理的差距困惑管理现场领导别把执行当8Page.9领导身先足以率人，带领中基层管理层全面执行现场中的5S，重点削减现场的七大浪费培育员工在生产现场过程中对问题的敏感度与洞察技术，同时与消除麻烦系统ECR的融入培育多技能工，让他们能够兼顾各方面的工作工作合理化，制作标准书与岗位责任书，明确改善的起点逐一解决问题，发挥员工质量精神进行改善数字化现场的各项损失成本，并使之降低为零建立合理化改善小组，用数据和图像展示改善成果建立现场基础建设体系，唤醒全员心中的意识致力于成本，工作，作业等各项可视化管理“完美现场”是这样炼成的Page.9领导身先足以率人，带领中基层管理层全面执行现场中9Page.10完美现场管理的“九宫图”精准选题工具应用解决方案成本合理化浪费最小化设备零故障培育生产线葡萄树法则人性激励技术Page.10完美现场管理的“九宫图”精准选题工具应用解决方10Page.11员工管理与人性激励技术的整合三种硬性激励技术三种软性激励技术物质激励荣誉激励晋升激励榜样激励精神激励员工潜能激发目标激励人性激励的六种方法Page.11员工管理与人性激励技术的整合三种硬性激励技术三11Page.12健全基本条件遵守使用条件复元劣化部分提升技术水准改善设计上的弱点清扫、加油、加锁紧设定正确的电压、电流、油压外观异常点检连络有计划的修理定期点检提高精度、可靠度“零”错误的修理技术保养部门的任务技术支持活动使用部门的任务自主保养活动信息交换“零”操作错误的技能为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务设备保养-零故障的五种对策Page.12健全基遵守使复元劣提升技改善设计清扫、加油、加12Page.13过程作业标准化体系构成工艺流程图工序管理图工艺规格机型切换系统教材/失败案例品质管理计划内/外判断标准技术规格人才培育指南工序检查表材料清单BOM作业标准书作业标准化Page.13过程作业标准化体系构成工艺流程图工序管理图工艺13Page.14案例：技能考核与多能工培养Page.14案例：技能考核与多能工培养14Page.15OJT培训职责下属上司讲师培训前培训中培训后Page.15OJT培训职责下属上司讲师培训前培训中培训后15Page.16OJT指导的七个步骤放松学员的紧张心理告诉学员准备做什么？为什么？示范给学员看如何做请学员跟着做（stepbystep）让学员独自做学员实际操作观察，改善，赞美Page.16OJT指导的七个步骤放松学员的紧张心理16Page.17提案改善的达成件数设备操作故障的件数降低问题返工件数生产重复性问题件数现场管理的4个考核指标Page.17提案改善的达成件数设备操作故障的件数降低问题返17Page.18操作“五按”：按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令工作“五干”：干什么、怎么干、什么时间干、按什么方法干、干到什么程度结果“五查”：由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实现场管理的“三五”要求Page.18操作“五按”：工作“五干”：结果“五查”：现场18Page.19质量成本的控制与削减方法PAF质量成本模型(PreventionCost/AppraisalCost/FailureCost)交付前损失交付后损失VA:增值活动NVA:不增值试验检验可靠性测试Page.19质量成本的控制与削减方法PAF质量成本模型19Page.20质量成本的控制标准质量成本的控制与削减方法Page.20质量成本的控制标准质量成本的控制与削减方法20Page.21预算控制质量成本月报表年月单位：元质量成本的控制与削减方法Page.21预算控制质量成本月报表年21Page.22情景案例：TXC集团2011年质量成本年度报告Page.22情景案例：TXC集团2011年质量成本年度报告22Page.23采购分开，单价分拆细部分解，逐项砍价集中采购，统谈分签源流管理、持续改进报表分析追根究底限量发料批次单结预期订货，分批送货时间控制，批量控制VMI管理模式SSTS输送模式材料成本的控制与削减方法Page.23采购分开，单价分拆集中采购，统谈分签报表分析限23Page.24情景案例：降低成本—TFT产品包装纸变更材质Page.24情景案例：降低成本—TFT产品包装纸变更材质24Page.25总工资：

￥424，00020人25人25人15人19人12人12人总经理运作总监￥40000生产管理￥30000厂长￥31000采购经理￥33000质量经理￥25000生产经理￥27000工程经理￥24000人事行政经理￥28000制造主管￥23000装配主管￥23000领班机加工1￥20000领班压切2￥20000领班焊接3￥20000领班重装配4￥20000领班轻装配5￥20000领班轻装配6￥20000领班收发货7￥20000人工成本的控制与削减方法精简组织Page.25总工资：

￥424，00020人25人25人125Page.26人工成本的控制与削减方法精简组织的三个重要原则存在价值 是否真的需要某个部门/职位？管理幅度7-10人管理层次--合适的汇报关系，最影响利润的部门 经理直接向总经理汇报，比如采购经理与人力资源经理。

--简化管理层次，如扁平化管理Page.26人工成本的控制与削减方法精简组织的三个重要原则26Page.27情景案例：DGT区域制造人工成率比较Page.27情景案例：DGT区域制造人工成率比较27Page.28人工成本的控制与削减方法Page.28人工成本的控制与削减方法28Page.29打造可视化的标杆现场Page.29打造可视化的标杆现场29Page.30

精益6S之间的关系第1个S整理第5个S安全第4个S清洁第3个S清扫区分“要用”与“不用”的东西保持美观整洁严格要求员工按安全标准作业将不需要的东西彻底清扫干净第2个S整顿（SEIRI）SEITONSEISOSEIKETSUSHITSUKE第6个S素养使员工养成良好习惯遵守各项规章制度SAFETY将要用的东西放置好并做好标识精益6S的概念与意义Page.30

精益6S之间的关系第1个S整理第5个S安全第30Page.31案例：精益现场6S改善项目表Page.31案例：精益现场6S改善项目表31Page.32案例：精益6S合理化改善项目活动前活动后

发生现象日期：年月日实施内容日期：年月日内容：焊锡丝线轮未固定,不美观且容易出事故(小件线杨幼良提出)内容：用铁丝做一固定架即解决问题Page.32案例：精益6S合理化改善项目32Page.33案例：操作工艺改善前后的对比Page.33案例：操作工艺改善前后的对比33Page.346S是一服日本的“中药”,只要认真“煎”

,慢慢“喝”，长期坚持下去，企业就会体现一种超凡的活力和希望。6S活动精益6S如何持续的发展Page.346S是一服日本的“中药”,只要认真“煎”,34Page.35量产管理的质量监控系统Page.35量产管理的质量监控系统35Page.36图纸规格理解一致我方要求供方建议预见问题了解能力生产件与样品区别：过程的质量保证能力一致性

目标值与公差计量单位转换我方样品与图纸可加工性书面不顺便技术/设备检测/实验供应商样品承认与管理Page.36图纸规格我方要求预见问题了解能力生产件与样品区36Page.37供应商样品承认与管理Page.37供应商样品承认与管理37谢谢ForYourInstruction!!谢谢ForYourInstruction!!38国际供应商管理师认证训练教程供应商管理师从优秀到卓越的进程国际供应商管理师认证训练教程供应商管理师从优秀到卓越的进程39Page.40导师简介吴建平，著名质量应用专家、精益六西格玛黑带大师。传统文化与质量智慧的实践、传播者。国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问。对光宝集团、精英集团、伟创集团、平高电气、航天四院、步步高集团、北汽福田、好孩子集团等近500多家标杆企业进行培训与咨询辅导，先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近15亿人民币，课程满意度95%以上。吴建平老师系国内质量人才培育，系统组建与质量改进领域权威专家，国内首创“打造卓越质量经理实操技术”、“7+5现场质量分析与改进技术”等系列王牌课程，并成功的在多家企业予以培训与咨询。吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验。曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施。新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、现场质量改进、流程标准化与质量技术创新等项目辅导，2007年，吴建平老师成功为电子制造集团进行“提升DELL产品客户端合格率”现场质量改进项目咨询，通过一年的努力，项目年收益超过千万元以上。深受企业高度认可。Page.2导师简介吴建平，著名质量应用专家40Page.41课前思考与探讨在市场经济环境下，许多中小型企业的战略市场经营过程中，什么样类型的公司会把每年25%以上的营业收入，都每天花在有缺陷产品的返工和修补上。作为质量人，每当面对这尴尬的局面，不仅肉痛，心痛更甚，痛到最后，十分茫然，早知道如此，还不如一榔头把产品砸下去，会来的更加痛快。根据专家的统计，发生在现场管理的重复性问题高达60%以上，对于企业来说，这到底意味着什么？难道是我们没有足够重视问题的解决，还是另有隐情……….质量与质量部门的关联是什么，难道质量部要为质量而造成的损失买单吗，面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面，你应该怎么办？中小型企业为什么客户频繁投诉与退货，我们费尽心思，却得不到客户一点的欢喜？质量人最终成了替罪羊、无名英雄还是另有头衔?同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终？面对重大的质量危机，质量人是“医生”、“警察”、还是“教练”？Page.3课前思考与探讨在市场经济环境下，许多中小型企业的41Page.42课程体系与逻辑框架国际供应商质量管理师职业认证训练课程

思路决定行为模块一：供应商智慧质量策略与执行模块五：目标管理与绩效评价情景案例分析与感悟

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第一次把事情做对模块二：供应商现场质量运营实操技术模块三：供应商现场稽核技术与技巧情景案例分析与感悟

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营收不等于利润模块四：供应商提案改善与问题处理技巧模块六：组织结构与人才复制技术情景案例分析与感悟Page.4课程体系与逻辑框架国际供应商质量管理师职业认证训42模块二：供应商现场质量运营实操技术模块二：供应商现场质量运营实操技术Page.44检验变异的来源Page.6检验变异的来源44Page.45AttributeMSA.xls计数型MSA—案例计数型测量系统分析实施要点AppraiserScore(1)检验员分数是该员工前后一致的比例Scorevs.Attribute(2)标准化分数是员工前后一致并与已知标准一致的比例ScreenEffectiveScore(3)筛选有效分数是所有员工本身前后一致并且相互之间也一致的比例ScreenEffectiveScorevs.Attribute(4)标准化筛选有效分数是所有员工本身前后一致并且相互之间也一致,同时与已知标准也一致的比例Page.7AttributeMSA.xls计数型MSA—45Page.46中国企业现场管理的差距困惑管理现场领导别把执行当成“儿戏”别把现场当成“垃圾桶”别把员工当成“傻瓜”Page.8中国企业现场管理的差距困惑管理现场领导别把执行当46Page.47领导身先足以率人，带领中基层管理层全面执行现场中的5S，重点削减现场的七大浪费培育员工在生产现场过程中对问题的敏感度与洞察技术，同时与消除麻烦系统ECR的融入培育多技能工，让他们能够兼顾各方面的工作工作合理化，制作标准书与岗位责任书，明确改善的起点逐一解决问题，发挥员工质量精神进行改善数字化现场的各项损失成本，并使之降低为零建立合理化改善小组，用数据和图像展示改善成果建立现场基础建设体系，唤醒全员心中的意识致力于成本，工作，作业等各项可视化管理“完美现场”是这样炼成的Page.9领导身先足以率人，带领中基层管理层全面执行现场中47Page.48完美现场管理的“九宫图”精准选题工具应用解决方案成本合理化浪费最小化设备零故障培育生产线葡萄树法则人性激励技术Page.10完美现场管理的“九宫图”精准选题工具应用解决方48Page.49员工管理与人性激励技术的整合三种硬性激励技术三种软性激励技术物质激励荣誉激励晋升激励榜样激励精神激励员工潜能激发目标激励人性激励的六种方法Page.11员工管理与人性激励技术的整合三种硬性激励技术三49Page.50健全基本条件遵守使用条件复元劣化部分提升技术水准改善设计上的弱点清扫、加油、加锁紧设定正确的电压、电流、油压外观异常点检连络有计划的修理定期点检提高精度、可靠度“零”错误的修理技术保养部门的任务技术支持活动使用部门的任务自主保养活动信息交换“零”操作错误的技能为减少设备故障，实现零故障目标，制造与保养部门的任务设备保养-零故障的五种对策Page.12健全基遵守使复元劣提升技改善设计清扫、加油、加50Page.51过程作业标准化体系构成工艺流程图工序管理图工艺规格机型切换系统教材/失败案例品质管理计划内/外判断标准技术规格人才培育指南工序检查表材料清单BOM作业标准书作业标准化Page.13过程作业标准化体系构成工艺流程图工序管理图工艺51Page.52案例：技能考核与多能工培养Page.14案例：技能考核与多能工培养52Page.53OJT培训职责下属上司讲师培训前培训中培训后Page.15OJT培训职责下属上司讲师培训前培训中培训后53Page.54OJT指导的七个步骤放松学员的紧张心理告诉学员准备做什么？为什么？示范给学员看如何做请学员跟着做（stepbystep）让学员独自做学员实际操作观察，改善，赞美Page.16OJT指导的七个步骤放松学员的紧张心理54Page.55提案改善的达成件数设备操作故障的件数降低问题返工件数生产重复性问题件数现场管理的4个考核指标Page.17提案改善的达成件数设备操作故障的件数降低问题返55Page.56操作“五按”：按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令工作“五干”：干什么、怎么干、什么时间干、按什么方法干、干到什么程度结果“五查”：由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实现场管理的“三五”要求Page.18操作“五按”：工作“五干”：结果“五查”：现场56Page.57质量成本的控制与削减方法PAF质量成本模型(PreventionCost/AppraisalCost/FailureCost)交付前损失交付后损失VA:增值活动NVA:不增值试验检验可靠性测试Page.19质量成本的控制与削减方法PAF质量成本模型57Page.58质量成本的控制标准质量成本的控制与削减方法Page.20质量成本的控制标准质量成本的控制与削减方法58Page.59预算控制质量成本月报表年月单位：元质量成本的控制与削减方法Page.21预算控制质量成本月报表年59Page.60情景案例：TXC集团2011年质量成本年度报告Page.22情景案例：TXC集团2011年质量成本年度报告60Page.61采购分开，单价分拆细部分解，逐项砍价集中采购，统谈分签源流管理、持续改进报表分析追根究底限量发料批次单结预期订货，分批送货时间控制，批量控制VMI管理模式SSTS输送模式材料成本的控制与削减方法Page.23采购分开，单价分拆集中采购，统谈分签报表分析限61Page.62情景案例：降低成本—TFT产品包装纸变更材质Page.24情景案例：降低成本—TFT产品包装纸变更材质62Page.63总工资：

￥424，00020人25人25人15人19人12人12人总经理运作总监￥40000生产管理￥30000厂长￥31000采购经理￥33000质量经理￥25000生产经理￥27000工程经理￥24000人事行政经理￥28000制造主管￥23000装配主管￥23000领班机加工1￥20000领班压切2￥20000领班焊接3￥20000领班重装配4￥20000领班轻装配5￥20000领班轻装配6￥20000领班收发货7￥20000人工成本的控制与削减方法精简组织Page.25总工资：

￥424，00020人25人25人163Page.64人工成本的控制与削减方法精简组织的三个重要原则存在价值 是否真的需要某个部门/职位？管理幅度7-10人管理层次--合适的汇报关系，最影响利润的部门 经理直接向总经理汇报，比如采购经理与人力资源经理。

--简化管理层次，如扁平化管理Page.26人工成本的控制与削减方法精简组织的三个重要原则64Page.65情景案例：DGT区域制造人工成率比较Page.27情景案例：DGT区域制