构建合理成本管理体系再造企业成本优势

构建合理成本管理体系

再造企业成本优势演讲人：孟凡俊金蝶软件（中国）有限公司目录中国制造业环境分析重压之下引出的思考削减成本该如何着手成本管理体系如何搭建如何导入成本管理信息化案例分享目录中国制造业环境分析重压之下引出的思考削减成本该如何着手成本管理体系如何搭建如何导入成本管理信息化案例分享出口退税降低原材料成本越来越高人民币升值竞争全球化人工成本越来越高产品个性化要求越来越高中国制造业如何做强做大？利润越来越薄！中国制造业面临的外部压力市场开拓市场需求满足应付管理企业运作支持财务管理应收管理现金管理现金流量表固定资产对账中心总帐存货核算产品设计研发产品设计研发管理市场管理销售管理计划管理主生产计划物料需求计划粗能力计划细能力计划销售计划供应计划运输管理物流管理车间作业管理外协管理生产任务管理产品数据管理重复生产管理制造管理采购管理采购管理质量管理绩效管理薪酬管理人事管理招聘管理培训管理素质模型员工平台经理人平台服务管理报账中心设备管理账务分析报表报表查询人力资源管理应付管理市场营销管理库存管理配送管理售后服务客户支持零售管理销售过程管理销售与分销管理订单交期越来越短,需求变更频繁,产销协调困难，客户满意度下降。另一方面，又经常停工待料，影响产能协调，资源浪费或不足，造成产品生产成本居高不下。生产方式越来越趋向于多品种少批量，造成计划混乱，呆滞料增加,成本增高没有建立完善的仓库管理制度，收发混乱，物料安全难以保障，非正常损失加大安全存量、最低库存、最高库存等形同虚设，导致供应不足或过剩，资源浪费采购价格不透明，成本居高不下。生产物料管控不力，废品损失率难以控制同时。难以实现弹性生产，无法快速反应市场变化。自制与委外难以决策；外协收发料管理混乱，管控无力，核算困难没有形成完善的供应商评估体系，质量管控方法不科学，原料质量难以保证。采购跟催困难，单多料多难以管理，交期不及时，生产经常停工待料。信用难以管理,货款回笼困难，呆账坏账多，影响企业资金周转；另外，价格及报价体系混乱，效率低下往来管理混乱，难以有效保障资金正常周转，增大企业营运风险及资金成本财务处理不及时，账务不清晰，难以对企业决策形成有力支持，使得决策风险及隐性成本上升中国制造业自身的管理状况内外部压力导致的结果成本价格利润人力成本增加服务成本增加材料成本增加……市场供大于求企业不赚钱就是死亡，企业家不赚钱就是犯罪！TP利润竞争力持续发展目录中国制造业环境分析重压之下引出的思考削减成本该如何着手成本管理体系如何搭建如何导入成本管理信息化案例分享寻找解决问题的方法

原产品降低成本后变化定价10元10元不变成本9元8元降低10%利润1元2元增至2倍利润率10%20%增长率100%成本降低10%，利润增长2倍，利润率增长100%“企业经营者只要做两件事，第一是销售，第二是控制成本。其他的都不要做。”——彼特.杜拉克成本降低1元，利润翻一翻如何正确认识新形势下的成本管理传统成本控制焦点现代成本控制焦点“中国制造”带来的思考目录中国制造业环境分析重压之下引出的思考削减成本该如何着手成本管理体系如何搭建如何导入成本管理信息化案例分享新形势下削削减成本的的方法_宏观面行业价值链链中各环节的盈利能力企业在链中所处的位置行业链的成本分布情况小结：通过调整企业的运营模式和盈利模式，从结构改变成本发生以达到控制成本的目的。管理模式集权式或分权式管理模式公司组织架构规模优势小结：通过优化内部组织架构及调整管理模式，降低沟通成本，强化规模优势以达到控制成本的目的。内部价值链基本价值链的优化辅助价值链的成本控制小结：价值链即是创造财富的过程也是成本发生的过程，所以，严格控制不经济、不必要的价值活动才能达到控制成本的目的。削减采购成成本削减销售成成本削减库存成成本优化资源计计划削减作业成成本削减人员成成本新形势下削削减成本的的方法_微观面削减成本方方法1：削削减采购成成本建立物料价价格信息系系统供应商评估估体系（标准\比比质比价流流程\价格格专家）规范采购流流程（订单审批批\订单驱驱动）智能订货策策略（优化订货货策略\ABC管理理法…）订单价格管管控（限价控制制\批量价价格）采购过程控控制（过程管理理\检验及及收货流程程）采购付款流流程控制（三单匹配配订单\入库单\发票）供应商供货货绩效评估估（OSE=Q*C*D)采购员的绩绩效评估与与审计（准时交货货达成率\品质达成成率\价格格起伏率\供应商数数目）采购预警及及分析决策策50-70%5-10%20-40%制造企业成成本比例材料成本制造费用人工成本一个精简的的采购成本本控制流采购入库单单采购发票费用发票暂估入库核核算外购入库核核算暂估入帐外购凭证三方勾稽发票已到发票未到补充勾稽暂估冲回凭凭证（2）入库库核算（1）费用用分配采购成本核核算采购申请采购审批供应商评估估价格格管管理理应付付款款管管理理办公公用用品品预预算算制制研发发申申请请通通管管制制生产产采采购购唯唯一一制制采购购计计划划准准确确性性采购购申申请请审审批批订单单多多级级审审批批订单单例例外外审审批批供应应商商供供货货信信息息供应应商商价价格格信信息息订单单例例外外审审批批采购购价价格格管管理理历史史价价格格查查询询最高高价价预预警警最高高价价审审批批预预警警采购购价价格格反反写写应付付账账龄龄分分析析应付付款款预预测测应付付款款付付款款分分析析往来来对对账账采购购成成本本控控制制委外外加加工工的的成成本本控控制制关关键键点点在在于于发发料料控控制制MPS运运算算MRP运运算算委外外任任务务模拟拟发发料料生产产投投料料加工工费费结结算算运费费结结算算委外外发发料料委外外入入库库费用用分分配配成本本核核算算凭证证处处理理往来来对对账账三方方钩钩稽稽核销销委外外成成本本核核算算委外外核核销销核销销方方式式核销销依依据据加工工单单位位生产产任任务务严格格按按BOM核核销销按BOM系系数数比比核核销销按入入库库数数量量比比核核销销汇总总逐条条汇总总逐条条手工工核核销销材料料核核销销委外外加加工工控控制制：：生产产管管理理的的特特性性－－生生产产控控制制外购购结结算算的的特特性性－－成成本本结结算算关键键：：发发料料的的核核销销与与对对账账削减减成成本本的的方方法法2：：削削减减销销售售成成本本客户户分分类类标标准准及及信信用用控控制制体体系系价格格簿簿及及价价格格管管理理制制度度销售售合合同同（（订订单单））管管理理规范范销销售售流流程程（各各种种营营销销模模式式））发货货及及运运输输流流程程收款款管管理理流流程程建立立应应收收账账款款管管理理制制度度建立立销销售售费费用用预预算算及及控控制制制制度度智能能订订单单成成本本模模拟拟报报价价、、分分析析销售售预预警警及及分分析析决决策策（客客户户冻冻结结\信信用用评评估估\账账龄龄\多多维维分分析析））一个个精精简简的的销销售售成成本本控控制制模模型型定价价决决策策单单元元定价价决决策策方方案案定价价决决策策执执行行形成成报报价价单单订单单执执行行最低低限限价价折扣扣管管理理定价价策策略略信用用管管理理核心心关键键销售售报报价价销售售控控制制价格格管管理理高效效保质质P-MAX削减减成成本本的的方方法法3：：削削减减库库存存成成本本规范范收收发发货货流流程程（收收发发料料计计划划））委外外评评估估及及发发料料监监管管制制度度库存存预预警警（安安全全库库存存\保保质质期期\最最高高库库存存））仓库存货分析ABCABCSlowMovingValuation预测TimesafetyStockdepletionLastperiodAverageusagePreviousyearExponentialSmoothing查询与报表OnhandOnorderAllocatedOnholdStockstatus库存历史Displays&PrintsArchived削减减成成本本的的方方法法4：：优优化化资资源源计计划划建立立物物料料的的期期量量标标准准建立立订订货货策策略略及及MRP计计划划（适适应应多多种种生生产产组组织织方方式式））规范范收收发发货货流流程程（收收发发料料计计划划））建立立物物料料标标准准化化及及替替代代策策略略（消消除除呆呆滞滞料料））产能能平平衡衡及及发发料料控控制制流流程程委外外评评估估及及发发料料监监管管制制度度削减减成成本本的的方方法法5：：削削减减作作业业成成本本削减减质质量量成成本本，，按按良良品品率率考考核核物料料、、加加工工费费、、制制造造费费用用、、检检验验、、管理理、、返返工工、、降降级级使使用用、、客客户户满满意意度度……消除除作作业业七七大大浪浪费费，，按按损损耗耗率率、、生生产产效效率率考考核核过量量生生产产overproduction库存存inventory搬迁迁transportation返工工correction过程程不不当当processing多余余动动作作motion等待待waiting削减减成成本本的的方方法法6：：削削减减人人员员成成本本精简简组组织织，，明明确确职职责责工作作抽抽样样（工工作作实实动动率率、、工工作作效效率率、、机机器器利利用用率率））建立立能能力力素素质质模模型型（人人的的能能力力及及绩绩效效标标准准））建立立绩绩效效评评估估体体系系消除除系系统统损损耗耗削减减成成本本要要诀诀：：全面面成成本本管管理理全员员成成本本管管理理全过过程程成成本本管管理理事前前建建立立标标准准\事事中中流流程程控控制制\事事后后分分析析评评估估全面面绩绩效效考考核核管管理理准确确核核算算、、数数据据讲讲话话、、绩绩效效挂挂钩钩目录录中国国制制造造业业环环境境分分析析重压压之之下下引引出出的的思思考考消减减成成本本该该如如何何着着手手成本本管管理理体体系系如如何何搭搭建建如何何导导入入成成本本管管理理信信息息化化案例例分分享享回顾顾成成本本管管理理的的定定义义成本本管管理理是是一一个个组组织织用用来来计划划、监督督和控制制成本本以以支支持持管管理理决策策和管管理理行为为的基基本本流流程程完整整成成本本管管理理体体系系包包括括的的七七个个环环节节成本预测成本决策成本核算成本控制成本分析成本计划成本考核生产产成成本本预预测测订单单成成本本预预测测生产产预预测测新产产品品成成本本预测测收付付款款预预测测。。。。。本量量利利决决策策定价决策。。。计划成本库目标成本制定定资金计划收付款计划盘点作业计划划。。。采购成本核算算委外成本核算算共耗费用分摊摊生产成本核算算存货成本核算算。。。标准成本差异异控制计划执行例外外预警库存异常预警警客户信用控制制业务审批控制制。。。成本结构分析析成本对比分析析材料单耗分析析库存成本分析析订单成本分析析废品损失分析析业务环节分析析。。。责任成本考核核HRKPI全员考核。。。时间线成本预测成本决策事前计划事中核算事中控制事后分析事后考核成本预测如何何利用成本预测：根据现有已知知的历史成本本信息与外界界环境，对未未来成本水平平及发展趋势势所作的定量或逻逻辑预计和推推测，是成本本管理工作的的起点。生产成本预测。。。订单成本预测新产品成本预测通过BOM配置和标准成本基础数据计算出新产品的预计成本，并基于该成本进行生产或报价决策！收付款预测一些常用的成成本预测方法法历史成本法成本预测即时成本法移动平均法成成本预测时序移动平均均法成本预测测订单历史成本本预测历史成本成本本BOM查询询新产品订单成成本预测新配方成本BOM查询综合结转分项结转定价决策投资决策目标分析预算基础如何搭建成本本决策模型成本决策：依据当前已经经掌握的成本本及相关信息息，对各种备备选方案进行行最优选择，，或者对某个项项目、日常事事项进行执行行与否的判断断过程；。。。产品定价决策基于不同产品，针对不同的销售对象制定不同的定价方案与策略，形成对应的定价或报价信息本量利决策模型基于变动成本、固定成本、利润、售价与销量之间的关系形成的目标利润、盈亏临界决策模型，直接为企业生产结构、销售策略提供决策依据本量利决策模模型的妙用目标利润＝（单价－单位变动成本）×预计销量－固定成本盈亏临界分析已知目标销量、标准成本，最低定价几何？已知市场最低价或预测市场价及最大销售量，在固定成本一定的情况下，变动成本控制为多少以下？

已知市场价格和标准成本，在临界点上的最低销量是多少？多种产品生产方案并存，何种组合可保本？。。。。。。目标利润分析已知目标销量、标准成本，需要实现目标利润，需要如何定价？已知市场最低价或预测市场价及最大销售量，在固定成本一定的情况下，变动成本控制为多少以下？

已知各类产品存在多种价格组合方式,何种方案利润最大？已知目标利润，标准成本一定，销量最低点为多少？。。。。。。决策执行建立科学的成成本计划制度度成本计划：是指根据有关关资料和成本本管理的目标标，预先规定定企业计划期期内各类成本耗费水平及及各类费用节节约开支目标标的计划方案案；。。。产品成本计划通过对产品各成本构成进行目标制定，形成计划成本库，并基于成本计划开展实际成本分析与控制工作物料需求计划通过MPS/MRP的运算，详细制定企业关键或所有材料采购计划及各类订单的排产计划，并形成报告MRP计划策略收、付款计划针对应收应付款及销售政策制定收、付款计划，并有针对性的进行收付款预警，促进资金管理工作配置科学准确确的成本核算算方法成本核算：根据各类业务务发生的实际际情况，进行行相关费用与与成本的期间间、对象、金额等信息的的确认过程；；。。。存货成本核算支持多种存货计价方法，出库成本核算过程透明出库核算报告生产费用分配向导分配界面K/3ERP可灵活定义企业生产中各类费用来源，对于每种费用都可以分部门设置专门的共耗费用分配标准，每种标准又都支持自定义或自定义公式运算，同时费用分配方法支持自动、向导、手工分配等等方式，充分保证企业生产费用的分配准确性产品成本计算采购、委外核算基于采购或者委外加工过程中发生的费用，系统提供按金额或按入库数量等多种分摊方式，同时引入暂估的处理模式，保证采购与委外成本精确性如何建立成本本控制模型成本控制：基于已经建立立好的成本管管理目标，于于业务发生前前或者发生时时，对各种影响因素及条条件主动采取取预防或者调调节措施的一一种管理行为为；计划例外预警警。。。标准成本控制基于标准成本项目，针对企业的标准目标成本，以实际成本数据为比较对象，展开各类费用的差异分析，并以此帮助企业实现生产成本异常诊断与分析，最终不断降低成本安全库存预警针对库存进行实时监控，为满足正常生产，当某物料低于安全库存时，系统及时给予提醒，该预警机制同样适用于超过最大库存等库存监控活动资金信用管理信用管理设置界面通过不同的信用方案与策略，针对不同的信用对象进行相应的信用控制，保证企业资金成本最小化标准成本控制制模型直接材料直接人工变动制造费用用固定制造费用用原材料办成品工资费用福利费用水电费用修理费用折旧费保险费。。。标准成本计算算差异分析原材料办成品工资费用福利费用水电费用修理费用折旧费保险费。。。价差量差按照所属标准准成本项目类类别进行逐一一差异分析标准成本凭证证处理充足、丰富的的成本分析是是成本管理效效果的体现成本分析：对一定时期企企业成本情况况进行的评价价，旨在揭示示和测定成本本被影响因素和影响程度度，总结成本本管理工作的的经验于教训训，促进成本本进一步降低低；。。。生产成本分析针对产品成本进行成本结构、期间对比、目标成本对比等分析，通过分析结果总结生产特点与经验，并最终获得决策依据成本性态分析揭示企业在完全成本法下和变动成本法下的不同成本构成信息废品成本分析通过对废品损失的分项核算与分析，展示企业废品成本情况库存成本分析通过对库存ABC分析、呆滞料分析、超储/短缺料分析等分析模型帮助企业保证生产同时，尽可能减小企业的库存占用资金成本业务环节分析通过供应商ABC分析、产品销售结构分析、销售增长分析、应收应付账龄分析等等业务分析模型，充分保证各业务领域的结构合理化，最终保证企业成本管理良性循环建立成本考核核工具，增强强降本增效的的动力成本考核：针对实际业务务发生的各类类成本信息，，以对应各层层次责任人或或责任中心为对象的考核核体系，旨在在以考核驱动动企业整体成成本的降低。。。。。责任成本考核对生产组织划分不同等级，并对不同等级设定对应的成本责任，以此为基础出具责任成本考核表并进行分析，以此促进企业全员关心成本、控制成本全员绩效考核HR绩效目标管理界面全员与日常业务及管理挂钩，将企业业绩与成本控制指标层层分解，形成各级管理人员及一线员工的KPI，通过各类HR考核，建立起“低成本、高效率”的企业团队寓于企业整体体的成本管理理过程才能形形成体系财务管理成本核算(标准\实际)成本计划成本预测成本决策成本控制成本分析成本考核供应链管理精益管理采购管理销售管理生产管理仓存管理BOS平台销售发货销售收款销售订单采购订单采购付款采购收货物料需求计划生产作业管理主生产计划入库管理库存控制出库管理人力资源管理行业产品移动商务个性化及行业方案管理驾驶仓组织规划能力模型绩效管理招聘管理薪酬管理培训管理人事管理CRM协同基础运行引擎业务工作流程业务服务主数据管理销售过程管理售后服务管理工作流

管理收发文

管理工作流可视化管理先进生产排程看板管理总账报表现金应收款应付款固定资产合并报表资金管理预算管理逐步提升的成成本管理之道道成本管理及责任考核粗放精细企业管理水平及效益低高基础管理（财务、物流）财务，物流管理资源计划管理MPS/MRP计划生产订单管理BOM及数据管理作业精细化管理车间管理质量管理企业价值链管理部门级责任考核班组级责任考核作业级责任考核全员、全面、全过程考核产品级成本管理体系订单级成本管理体系作业成本管理体系全面成本管理体系BI商业分析协同管理人力成本管理能力计划管理1234PDCAPDCAPDCAPDCA目录中国制造业环环境分析重压之下引出出的思考消减成本该如如何着手成本管理体系系如何搭建如何导入成本管理信信息化案例分享成本管理为何何要信息化——集成促进及及时手工模式：各各类费用人工工收集、各类类分配标准人人工采集、分分配与核算全全部为人工分分布操作，成成本核算工作作往往是财务务出报表前最最后一项收尾尾工作。ERP模式：：各类费用及及分配标准信信息全部直接接来源于业务务系统、分配配与核算全部部由系统制定定完成，成本本核算工作成成了业务操作作的系统附带带操作，成本本核算及时性性得到极大提提升。存货核算系统工资管理系统固定资产管理总账系统仓存管理系统车间管理系统工资费用折旧费用其他费用材料费用完工产量投入产量材料出库核算直接费用分配间接费用分配计算步骤确定本步成本计算本步入库核算本步出库核算凭证处理总账及报表在制产量材料二次分配数据信息来源费用与产量归集生产成本核算各类财务处理生产任务管理成本管理为何何要信息化——开放带来精精确手工模式：限限于手工条件件，共耗费用用以及间接费费用多使用单单一或简单分分配标准近似似分配，也有有合并为制造造费用统一模模糊分配，费费用来源及成成本项目分类类简单，造成成成本分析难难度加大。ERP模式：：ERP直接接提供各类要要素费用、成成本项目、费费用分摊标准准与分摊逻辑辑自定义功能能，同时可按按照车间及费费用类型等条条件组合设置置分摊标准，，极大增强了了成本核算与与管理精确性性。材料费用工资费用自定义其他费用折旧费用指定成本对象直接计入对象成本成本对象共耗定义共耗分配标准转入制造费用定义共耗分配标准转入辅助费用定义共耗分配标准共耗费用分配制造费用分配辅助费用分配直接材料直接人工自定义其他项目折旧费用费用来源费用分配成本构成展现辅助材料间接人工保险分摊福利费用保险费用培训费用定义在产品成本分摊标准成本分摊产品入库成本在产品与产成品成本分摊成本管理为何何要信息化——业务整合ERP采购成本管理生产成本管理销售成本管理核算全面成本控制与管理体系供应商评价价格管理信用控制价格控制采购比质比价流程计划平衡监控能力平衡发料控制委外评估发料监管质量控制销售收款管理流程入库核算标准出库核算标准仓存入库业务控制出库业务控制库存成本管理流程成本核算流程全面成本管理制度客户销售订单分析流程销售发货运输管理物资计划平衡流程财务资产管理流程资金管理流程费用处理流程人力资源管理采购付款管理流程采购检验収货流程销售价格管理流程费用归集流程费用分配规范服务管理流程供应商手工模式：建建立健全的成成本管理体系系一直是成本本管理者追求求的目标，然然而手工模式式下却难以建建立一套易于于监控而又透透明的管理体体系，根源就就在于企业业业务各环节不不集成或不透透明。ERP模式：：ERP重要要功能之一就就是整合企业业所有业务，，基于此，成成本管理者可可简单方便的的构建出基于于采购成本、、库存成本、、销售报价、、生产成本、、HR成本等等环节的全面面成本管理体体系。成本管理为何何要信息化——构造全程成成本管理手工模式：实实现全过程成成本管理的关关键在于有无无全面业务流流程监控体系系，而该体系系在手工模式式下的建立难难度极大，即即使形成了制制度，过程监监控数据的核核算、采集与与分析同样极极费人力。ERP模式：：充分利用信信息化集成优优势，快速配配置流程控制制制度，在此此之上基于主主动成本管理理驱动，直接接建立各环节节成本预测、、决策、计划划、核算、控控制、分析与与考核全过程程管理体系。。成本预测成本决策成本核算成本控制成本分析成本计划成本考核生产成本预测订单成本预测生产规模预测新产品成本预测收付款预测招聘成本预测etc生产规模决策本量利决策定价决策各类投资决策etc计划成本信息库目标成本制定资金计划收付款计划盘点作业计划生产计划采购与销售计划etc采购成本核算委外成本核算共耗费用分摊生产成本核算存货成本核算人力成本核算etc标准成本差异控制计划执行例外预警库存异常预警客户信用控制业务审批控制etc成本结构分析成本对比分析材料单耗分析库存成本分析订单成本分析废品损失分析业务环节分析etc责任成本考核HRKPI考核各级预算考核etc时间线成本预测成本决策事前计划事中核算事中控制事后分析事后考核成本管理信息息化之路第二步：整体体规划规范范数据如果说各个业业务系统都是是王公将候的的话，成本则则就是一尊菩菩萨，要想她她为你指路问问津，不管你你是王，还是候，你都都得先供着她她。故而成本本系统实施方方案需要与其其他业务模块块一起整体规规划，同时对对于需要集成到成本系系统中的数据据必须制定统统一的规范。。此外，对成成本本身特有有的数据，如如费用要素、、成本项目、成本计算算方法等同样样应当事前规规范；第一步：基础础调研有的的放矢每一个企业都都有自己的管管理特性，每每一个企业所所处于的成本本等级与管理理水平都有可可能不同，作作为直接为管理服务的的成本管理系系统必须与企企业只有地管管理成绩与需需求紧密相连连，所以对企企业管理基础础的界定与调研是成本本项目实施的的第一步；一一旦完成基础础调研，即可可获得企业最最迫切需要的的管理环节，，进而可判断企业需要要事先的成本本管理等级，，从而确定后后续的实施方方案方向；基础调研规划、规范细化核算导入管理持续优化12成本管理信息息化之路第四步：由浅浅入深强化化管理有了精确的核核算体系，成成本管理必然然成为直接而而又迫切的需需求，虽然成成本管理体系系中是由成本本预测作为起点，但在在实际应用中中，往往首先先启用的是成成本分析模型型，然后则是是标准成本控控制等管理模模型；由核算向管理过过渡的根本原原则为：以解解决最紧急需需求为基本目目标，由浅入入深，逐步建建立全面管理理体系；第三步：及时时精确核算算优先任何一个健全全的管理模型型都依赖于及及时精确的核核算结果，归归集、分配、、计算三个核核算过程实施施成功与否直接决定定着整个项目目的最终成败败；而此核算算体系过程中中，我们最应应当关注的应应当是各共耗耗费用的分配与在产产品成本分摊摊的精确性，，此处实施的的关键作用则则是“分配标标准的定义、、采集与设置置”；基础调研规划、规范细化核算导入管理持续优化12345第五步：持续续优化自我我改进当成本管理体体系成功导入入到企业之后后，虽然从现现场工作的角角度来看，项项目已经完成成，但是作为为企业而言，您的成本本管理才刚刚刚开始，一方方面企业需要要真正的应用用起系统给您您带来的各类类成本管理信信息，另一方面企业可可充分借助于于系统实现整整个企业管理理水平的逐步步进阶，并最最终实现企业业价值链全面面管理；目录中国制造业环环境分析重压之下引出出的思考消减成本该如如何着手成本管理体系系如何搭建如何导入成本本管理信息化化案例分享案例一A公司简介：：1998年成成立，塑胶行行业，上市公公司，2005年企业业年产值约50亿元，年年销售收入近近40亿元，，员工4千余余人；企业发展环境境：1）行业竞争争加剧，市场场变化频繁；；2）企业产品品结构日趋复复杂，市场利利润变薄，何何种产品赚钱钱成为核算重重点；3）企业迅速扩张张，急需一种种管理工具实实现企业成本本全过程的反反馈与监控；；他们迫切需要一套全局的、成体系的成本管理模型！

案例一实施关键点分分析集成物流与财财务管理，加加快各类信息息传递；细化化成本核算对对象，适时出出具成本报表表，形成市场决策策信息库；搭搭建成本结构构分析模型，，直接指导优优化企业生产产结构；（基础级）A公司简介：：1998年成成立，塑胶行行业，上市公公司，2005年企业业年产值约50亿元，年年销售收入近近40亿元，，员工4千余余人；一期实施方案案同步实施财务务、物流与成成本管理系统统，通过存货货核算、往来来款管理系统统实现财务物物流一体化，通过过成本管理系系统核算产品品成本并建立立管理系统，，再配以适当当个性化报表表；验收项目验收报告告1）精确核算算各种产品成成本，直接为为公司产品组组合生产策略略提供了精确确依据；2）建立准确确的成本信息息库，各类市市场人员可从从容面对市场场万般风云；；3）科学建立了成成本分析、成成本控制与考考核体系，实实现了全面成成本管理；案例二B公司简介：：中国国最大的的综合性制药药企业之一，，主要从事药药品的开发、、生产、销售售及相应的医医疗保健服务务，产品辐射射全国和世界界各地，在日日本、美国、、加拿大、韩韩国和东南亚亚等地畅销；企业发展环境境：1）产品成本本核算复杂，，计算周期较较长；2）产品生产产步骤分层明明显，迫切需需要获得并分分环节控制成成本信息；3）完工产品产出出多伴有可循循环利用的副副产品，暂缺缺乏副产品产产量考核；他们迫切需要一套科学的、准确的成本核算与监控体系！案例二B公司简介：：中国国最大的的综合性制药药企业之一，，主要从事药药品的开发、、生产、销售售及相应的医医疗保健服务务，产品辐射射全国和世界界各地，在日日本、美国、、加拿大、韩韩国和东南亚亚等地畅销；实施关键点分分析集成原有独立立的财务与物物流两个帐套套；对各加工工步骤建立独独立半成品编编码，统一进进行库存管理；启启用分类法成成本对象，核核算并记录副副产品信息（（成本以标准准成本确认））；实施方案采用集中式管管理方案，统统一管理不同同地点的所有有工厂，整合合原有财务与与物流两个帐帐套，集中实施成本本管理与存货货核算系统，，以建立成本本核算与管理理体系实现企企业项目目标标；验收项目验收报告告1）极大简化化了成本核算算的工作量，，月底3日内内结帐不再是是神话；2）成本核算算精确至每道道生产环节，，实现了所有有半成品成本本监控；3）圆满满的的解解决决了了副副产产品品产产出出的的监监控控与与循循环环再再利利用用的的成成本本核核算算难难题题；；（（嵌嵌套套领领料料））案例例三三C公公司司简简介介：：台资资企企业业，，电电子子元元器器件件行行业业，，总总部部位位于于台台湾湾，，产产品品主主要要用用于于出出口口，，年年产产值值约约2亿亿元元，，目目前前处处于于企企业业