某信托投资有限公司人力资源管理诊断报告

北大纵横--SX省信托投资公司

人力资源管理诊断报告

(第一阶段)北大纵横管理咨询公司导读综述员工的吸引员工的发展员工的激励人力资源是企业发展最重要的资源物质资源资本资源人力资源企业的发展能动性：通过调动其内在能动性发挥作用人力资源的特殊性你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人力资源，五年以后我就会东山再起。通用汽车公司总裁斯隆高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力再生性：通过休息使其体力得到恢复帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快降低员工流动率提高工作绩效保证组织的生存和发展我也要努力！有效的人力资源管理对组织有8大贡献企业的成败与人力资源管理的优劣密切相关，

SX信托也不例外员工认为SX信托过去取得成功的因素：资料来源：调查问卷然而由于缺乏优秀的业务人才，SX信托未来的发展面临着极大的风险员工对目前制约SX信托发展主要因素的看法SX信托目前最需要的人才类型调查统计调查问卷显示，80％以上的员工认为业务创新能力不强是制约SX信托发展的主要因素，这说明公司在业务创新方面急需优秀人才的注入问卷同时也显示公司目前非常需要研发与运作方面的人才，这同样印证了公司在优秀业务人才上的匮乏资料来源：调查问卷同时人浮于事的现象正吞噬着公司……从问卷中可以看出，人浮于事的现象已经存在于公司的各个部门、各层次员工中间访谈中有员工指出公司现在80％的人在做20％的工作，有的员工反映上班时间有人打扑克、聊天，甚至有的员工抱怨上班时没时间逛街……这些都反映出人浮于事的现象已经蔓延到整个公司，影响着公司的工作效率问：您认为哪些职能部门中存有人浮于事的现象？

问：您认为哪些业务部门中存有人浮于事的现象？

资料来源：调查问卷只图享受，不讲贡献，缺乏主人翁精神在公司各个层面蔓延调查问卷显示敬业精神弱化是员工普遍认同的问题，同时访谈中也发现员工没有把自己的命运与公司紧密地联系在一起，只图索取而不谈奉献某高管说：公司上下对权力看的很重，对奉献多少倒不顾及某中层领导说：一些中层是混一天是一天，能往上爬就往上爬。整天在争他的位置保他的官，没想到只有企业生存他才能生存某员工说：大家把公司当成养老单位某员工说：现在爱公司、爱岗敬业的人少了，大家不愿管事，不愿承担责任问：在SX信托日常工作中比较常见的情形？资料来源：调查问卷机关作风严重，缺乏危机感，人员整体素质不高已成为公司发展的毒瘤公司长期受政府青睐，各方面政策优惠，导致员工不必为生存担忧，因而对客户缺乏服务意识，部门之间也无相互服务观念设立过多管理层级，信息传输缓慢、不畅，上下级有效沟通少，缺乏团队意识追求权力和个人利益，缺乏整体观念，不能从大局出发相互协作，相互支持力度小对下属工作了解不够，工作安排、过程监督、事后的评价等形不成闭环调查中发现：有员工认为就是公司什么也不做，再活50年也没问题41.58%的被调查员工认为公司员工忧患意识弱，缺乏危机感资料来源：调查问卷问：您认为影响SX信托长远发展的人力资源管理风险来自哪些方面？导致以上各类问题的原因之一是人事部缺失现代人力资源管理的部分职能基本缺乏投入力度不够或实施效果不好现在的主要工作工作分析职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考核人事档案职称评定工资管理劳动合同管理老干部管理战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为公司长期发展提供支持事务性工作，占据大量的时间和精力人员需求与供给分析人力资源战略规划原因之二是人事部与其它管理部门间合作不足，影响着现有人力资源管理职能的充分发挥目前缺乏或没有充分发挥的职能职能其他管理部门主管人员责任人事部门责任吸引提供工作分析、岗位说明，使本单位人事计划与战略计划相一致编写工作描述和工作说明书人力资源计划招聘、初选、选拔录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终录用的决定组织面试，笔试，考核背景，对他人介绍进行核实，岗前培训，组织身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，现场指导，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒各种激励方法的应用，给下属的反馈制定业务培训计划，人力资源开发，管理发展与组织发展，组织培训，各类咨询评价工作评价，士气调查，信息反馈研究工作绩效考核系统和士气评价系统，人事研究与激励系统评价调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘对人力资资源开发发与管理理的长期期忽略，，造成SX信托托现有人人力资源源管理缺缺乏规范范化运作作不能做到到：吸引优优秀人人才保留优优秀人人才发展优优秀人人才由于待待遇、、地域域等方方面的的因素素，，关键键业务务人才才引入入困难难，且且与用用人部部门协协作作不够够，不不能吸吸引到到合格格的人人才只限于于岗前前简单单培训训，在在职培培训少少且缺缺乏针针对性性，没没有形形成规规范化化运作作的培培训制制度薪酬结结构不不合理理，岗岗贴与与奖金金按行行政级级别系系数发发放，，不能能体现现岗位位价值值和多多劳多多得，，造成成员工工的不不公平平感以以至无无法起起到激激励作作用组织及及岗位位设计计不明明晰或或缺乏乏，员员工权权责不不清，，人才才需求求不明明确招聘激励岗位设设计分分析培训考核考核指指标制制定缺缺乏科科学依依据，，无法法真正正反映映员工工业绩绩，而而且考考核结结果常常常不不兑现现而以简简单人人事管管理模模式行行使职职责，，更导导致公公司目目前在在如何何吸引引优秀秀人才才，如如何激激励现现有员员工奋奋发向向上并并持续续发展展等问问题上上缺乏乏鲜明明的目目标导导向和和制度度保障障目标导导向制度保保障吸引留用发展评价发挥员员工特特长、、招聘聘过程程体现现公司司的文文化和和整体体形象象因才使使用、、培养养员工工对企企业的的认同同感岗位在在职培培训、、设定定具有有挑战战性的的目标标、多多种上上升通通道、、强化化员工工的献献身精精神通过组组织与与个人人努力力使个个人价价值得得到提提升制定人人力资资源规规划、、职位位说明明书、、招聘聘程序序设计计，招招聘管管理办办法协同业业务部部门实实施上上岗培培训、、为业业务部部门提提供人人员岗岗位安安排建建议岗位轮轮换、、制定定定期培培训计计划、、培训训管理理办法法进行行个人人目标标分析析、职职业生生涯规规划考核管管理办办法、、考核核指标标体系系、考考核程程序缺乏或或实施施效果果不好好传统人人事管管理特点：：地位低低、活活动窄窄、偏偏保守守、忽忽视人人、以以“事事”为为中心心内容：：档案关关系、、人事事关系系、劳劳动合合同、、职称称评定定等简简单的的事务务性工工作管理方方式：：人事管管理只只是人人事部部门的的管理理，忽忽略了了高层层经理理人员员与直直线人人员的的人事事管理理职责责；注注重级级别理念：人力资资源是是一种种成本本，人人事管管理的的任务务是控控制这这种成成本；；以权权力为为中心心，规规范、、制约约和压压抑个个性激励对员工工的努努力和和贡献献给予予公平平、公公正的的回报报薪资管管理办办法、、嘉奖管管理办办法这些令令对公公司前前景殷殷切期期望的的信托托员工工强烈烈呼吁吁尽快快出台台新型型人力力资源源管理理体系系，以以实现现人力力资本本的不不断增增值价值创造价值评价价值分配价值创造者的吸纳与开发：识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值多通道职业生涯设计评价机制与工具：使优秀人才脱颖而出的考评体系凭能力和业绩而不是靠背景关系分层分类的任职资格标准体系企业关键业绩指标与责任中心分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、学习、荣誉等富有竞争力的薪酬水平的确立薪酬的内在结构与差异导读综述员工的的发展展员工的的激励励人力资资源规规划招聘员工的的吸引引人力资资源配配置人力资资源规规划和和配置置是组组织战战略发发展规规划的的重要要组成成部分分外部环环境因因素劳动法法宏观经经济环环境同行业业国内内外的的竞争争激烈烈程度度劳动力力的供供给本企业业所在在地区区的经经济发发展状状况内部环环境因因素企业发发展战战略企业目目标企业文文化领导者者的风风格和和经验验企业核核心竞竞争能能力社会认认可；；提提高竞竞争意意识；；提提高服服务意意识规划和和招聘聘人力资资源规规划工作分分析职位设设计招聘和和筛选选培训和和能力力开发发入职培培训在职培培训职业生生涯计计划绩效考考评和和激励励绩效考考评激励薪资福福利工资奖金福利人力资资源管管理过过程以人为为本,注注重结结果但由于于战略略目标标不清清晰，，SX信托托人力力资源源规划划未能能与战战略发发展规规划进进行有有机的的结合合企业计计划过过程人力资资源计计划过过程经营计计划（中长长期））计划方方案所所需的的资源源组织织策略略开发新新项目目年度计计划（年度度）目标预算项目计计划与与安排排对结果果的监监督与与控制制定行行动方方案岗位分分析和和配置置招聘提升与与调动动培训与与发展展工资与与福利利劳动关关系目前公公司战战略不不清，，缺乏乏长期期规划划，直直接影影响公公司人人力资资源规规划的的制定定，调调查显显示：：只有有23.96%被调调查者者了解解公司司战略略目标标；其其中：：普通通员工工仅有有18.18%了解解；管管理人人员只只有34.21%了了解战略计计划（长期期）宗旨环境目标战略分析问问题企业需需求外部因因素内部供供给分分析预测需需求雇员数数量雇员结结构组织和和工作作设计计可供的的和所所需的的资源源净需求求量资料来来源：：调查查问卷卷缺乏人人力资资源管管理的的基础础———职务务说明明书导导致公公司上上下对对岗位位的权权责和和任职职资格格未做做清晰晰的界界定明晰工工作职职责及及岗位位划分分确定工工作要要求员工录录用上上岗的的最低低条件件建立适适当的的指导导与培培训内内容为制定定考核核程序序及方方法提提供依依据，，利于管管理人人员执执行监监督职职能及及员工工进行自自我控控制确定工工作之之间的的相互互关系系，利利于合理的的晋升升、调调动与与指派派职务说说明书书的用途例如，，在对对“上上级授授予您您的权权利是是否与与职责责匹配配？””的回回答中中，有有56.36%的被被调查查者认认为不不匹配配。这这是对对分工工不明明、权权责不不清的的典型型反映映资料来来源：：调查查问卷卷并使预预测人人才需需求准准确性性的难难度加加大明晰人人员需需求预预测人员数数量人员类类型具备技技能综合素素质根据岗岗位职职责和和一般般人员员可完完成的的职责责可以以预估估人员员数量量，否否则未未来某某个时时点公公司所所需人人员绝绝对数数无法法准确确计算算不同类类型的的人员员其行行为方方式具具有很很大的的差异异性，，需要要预先先明晰晰。如如外向向型性性格可可能更更适合合于与与人打打交道道类型型的工工作不同岗岗位职职责对对承担担人的的能力力要求求不一一，需需要对对人员员的能能力进进行恰恰当的的要求求以保保证职职责的的顺利利完成成问：在在需要要相关关部门门合作作的事事务中中，您您认为为各部部门间间的责责任界界定是是否明明确？？人力资资源规规划中中的岗岗位职职责划划分与与描述述，是是准确确预测测未来来人才才需求求的前前提综合素素质影影响人人员的的方方方面面面，包包括对对新知知识的的掌握握速度度、对对环境境的适适应等等，故故在调调整某某些岗岗位时时更强强调考考虑人人员素素质，，以降降低管管理成成本和和风险险资料来来源：：调查查问卷卷人才的的不合合理流流动增增加着着人力力资源源规划划的变变数问：您您所在在部门门近年年来人人才的的流出出处于于何种种情况况？问：您您认为为公司司人力力资源源方面面用人人制度度的最最大问问题是是什么么？一方面面业务务骨干干外流流，另另一方方面干干部能能上不不能下下，同同时没没有淘淘汰机机制。。这使使补充充新鲜鲜血液液，吸吸引高高级管管理、、业务务人才才，激激励员员工等等人力力资源源管理理功能能无法法正常常发挥挥资料来来源：：调查查问卷卷对关系系户照照顾的的历史史性问问题令令SX信托托人力力资源源规划划曾处处于失失控的的局面面人情照照顾使使公司司不能能招募募到理理想人人选人力资资源规规划我们需需要什什么样样的人人来做做这项项工作作？组织内内有谁谁可以以胜任任这项项工作作？两者相相互匹匹配吗吗？如果不不匹配配我们们需要要什么么样的的人并并决定定如何何招募募他们们？招募计计划被被打乱乱，无无法完完成既既定目目标不管需需不需需要必必须接接受某某人，，并要要求安安排一一定的的岗位位有可能能受到到各方方面干干扰，，影响响人才才选拔拔的客客观性性、公公正性性人力资资源规规划功功能的的缺失失从各各个方方面影影响着着人力力资源源管理理的效效果人力规规划引引导各各项人人力资资源管管理活活动的的目标标，无无目标标的管管理活活动等等于没没有管管理岗位职职务规规划人员补补充规规划教育培培训规规划人力分分配规规划解决定定岗定定编问问题中长期期内使使岗位位职务务空缺缺能从从质量量上和和数量量上得得到合合理的的补充充依据公公司发发展的的需要要，为为公司司培养养当前前和未未来所所需要要的各各级合合格员员工依据组组织机机构、、岗位位职务务的专专业分分工来来配置置所需需的员员工岗位职职责界界定不不清，，人员员冗余余没有形形成人人才梯梯队，，后备备人才才不足足人员素素质不不高，，缺少少发展展动力力员工没没有合合理配配置，，人才才浪费费组成部部分作用现状问卷显显示：：81%的被被调查查员工工认为为制定定工作作计划划在实实践中中非常常有用用或比比较有有用六成以以上的的员工工认为为自己己的才才能在在目前前岗位位上没没有得得到充充分发发挥导读综述员工的的发展展员工的的激励励人力资资源规规划招聘员工的的吸引引人力资资源配配置部分人人员配配置没没有考考虑到到工作作和岗岗位需需要，，造成成人浮浮于事事现象象在公公司层层出不不穷，，人事事相宜宜型配配置成成为空空谈工作岗位人要求设设岗要求人人的素素质不称职职，工工作质质量差差、效效率低低成为冗冗员因人设设岗正常的的岗位位设置置和人人员安安排不正常常的岗岗位设设置和和人员安安排调查问问卷显显示：：办公室室与审审计监监察部部的中中层管管理者者存在在人浮浮于事事的现现象较较多，，业务务部门门中资资产经经营部部的中中层管管理者者与一一般职职员及及信托托总部部中层层存在在较严严重的的人浮浮于事事现象象资料来源：：调查问卷卷导致SX信信托一直被被动地采用用行政调配配与市场调调节相结合合的模式行政配置模模式在高度集权权的体制下下，人力资资源配置都都是通过行行政计划这这个唯一的的手段来实实现的。在在人力资源源的配置上上不论是分分配的范围围、规模、、方式，还还是用人的的数额、设设岗、工资资以及调动动等都无一一例外地由由行政计划划来确定，，员工和企企业都被动动地附属于于行政计划划，缺乏自自主权。市场配置模模式在自由的市市场条件下下，人力资资源的配置置是通过市市场途径来来实现的。。组织根据据经营状况况和经济发发展趋势来来决定用什什么人，用用多少人，，如何用人人，而员工工则根据自自身的条件件和对组织织发展的判判断来自由由选择职业业，没有任任何行政约约束。行政调配与与市场调节节相结合的的模式SX信托目目前的情形形是：一方方面要满足足市场经济济的客观要要求，另一一方面要沿沿袭行政干干预人员调调配的模式式，把人力力资源配置置到效率和和效益最优优的环节中中去，并以以此为基础础，逐渐向向市场调节节模式过渡渡。并沉积演变变成人员职职系结构不不合理，研研发人员与与营销人员员比较少，，机关人员员比较多的的橄榄型结结构机关人员研发人员营销人员机关人员研发人员营销人员目前情况合理情况配备高素质质人员研究究市场，提提供项目支支持配备高素质质的市场运运作人员吸吸筹资金、、开发市场场配备适度机机关人员进进行管理、、运作支持持近年来SX信托抓住住证券市场场这一难得得的市场机机遇，主要要从事一级级市场申购购，取得了了良好的经经济效益，，但对资产产管理、投投资银行业业务、基金金业务等的的开拓上投投入较少。。随着信证证分家、国国家对信托托行业的治治理整顿、、«信托法»的实施、WTO的加加入，环境境正对企业业提出更高高的要求，，即提高适适应市场的的创新能力力，敏锐捕捕捉机会，，增加抗拒拒风险能力力，以在竞竞争中占据据一席之地地导读综述员工的发展展员工的激励励人力资源规规划招聘员工的吸引引人力资源配配置规划的缺乏乏，人力资资源管理的的薄弱使得得人才引进进顾此失彼彼，不平衡衡的隐患已已多方显现现1999年年证券总部部与公司总总部人员学学历分布2000年年证券总部部与公司总总部人员学学历分布2001年年前公司招招聘到位人人员的配置置大力倾斜斜于证券总总部，包括括数量和质质量。2001年度度公司总部部虽已做出出调整步骤骤，但发展展后继力量量不足的局局面已形成成人才的招聘聘、培养需需要一定的的时间和成成本，如果果对此缺乏乏深刻认识识将导致““招人之时时无人来，，用人之时时无人上””的尴尬境境地，直接接影响公司司业务的发发展资料来源：：调查问卷卷历年证券总总部与公司司总部人员员招聘概况况同时招聘对对象来源的的局限性，，令实现招招聘理想人人才的目标标难度增大大SX信托历历年人员招招聘状况一般企业的的招聘形式式内部招聘：：竞聘上岗岗外部招聘：：竞争对手手处挖人、、校园招聘聘、计算机机数据库、、雇员推荐荐、猎头公公司与人才才市场、随随机求职者者、网上招招聘等；招招聘的区域域：省内、、省外、留留学人才等等招聘渠道少少，生源范范围窄，缺缺乏对招聘聘方法的灵灵活应用，，导致难以以吸引、招招聘到理想想人才招聘效果SX信托以本省院校校学生为主主，外地本本科生无法法解决户口口。同时因因地域问题题，在SX省内工作作对外地研研究生吸引引力不大资料来源：：调查问卷卷岗位描述和和任职资格格要求的短短缺，导致致SX信托托招聘选拔拔工作缺乏乏客观标准准和用人依依据招聘谁？资料来源：：调查问卷卷问：您认为为目前SX信托内部部招聘主要要采用哪种种方式？岗位分析岗位设计和和分析是人人力资源工工作开展的的基础，离离开了岗位位设计与岗岗位分析，，招聘选拔拔工作不可可能得到有有效的开展展人事部职责责用人单位职职责人力资源规规划人员需求预预测制定岗位说说明书人员招聘广广告应聘申请书书审核与筛筛选书面通知初初试初试对初试合格格者进行必必要的笔试试确定合格者者通知面试提出需人申申请拟定对人的的要求包括括：工作本本身对承担担工作的人人的知识或或技能（教教育水平、、培训经历历、工作经经验等）要要求，个人人特性（才才能、生理理特征、人人格品行、、兴趣等））要求相互配合协协调互动人事部与用用人单位沟沟通的不足足使得招聘聘到位人员员与实际需需要存有差差距人事部总经理档案室人员需求资料初审审查面试笔试人才储备库库合格？合格？合格？合格？是是是否否否是否外部人员招招聘流程人事部招人人不注重综综合素质，，导致一些些到岗人员员适应环境境能力差业务部门缺缺乏对招聘聘人选的发发言权、否否决权访谈发现：：业务部门曾曾提出用人人报告，但但来什么人人不由业务务部门决定定，人事部部与业务部部门没有沟沟通，制度度比较死录用各类问题从从不同角度度影响、干干扰着招聘聘——这一一十分重要要的人力资资源管理职职能在SX信托的充充分发挥原则招聘需求来源源“公开”、““公平”、““公正”“平等”、““高效”、““择优”现有职位的空空缺业务扩大的需需要组织机构调整整的需要调整不合理的的员工队伍为确保发展所所需的人才储储备突发的人员需需求目的按组织战略和和人力资源规规划的要求把把合适的人放放在合适的岗岗位上，各遂遂其愿、人尽尽其才公司高管正顶顶着极大的压压力尽力排除除外部的干扰扰战略性工作的的投入不足导导致招聘目的的不清晰从未实施缺乏经常面临效果导读综述员工的发展员工的激励考核员工的吸引薪酬考核的目的是是使员工的绩绩效得到真实实的评价，然然后借助有效效的激励手段段使员工产生生满意感员工努力感觉到的努力力与奖赏的关关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏奖赏的效值人力资源的综综合激励理论论模型绩效考评的准准确与否是员员工满意度的的因素之一使绩效结果有有效的激励手手段是促进满满意度的另一一重要因素满意感感觉到的公平平奖赏考核结果是人人力资源管理理其他环节的的基本资料来来源提高员工工作作有效性：保证员工工工作努力方向向与企业发展展目标相一致致人事决策：为员工加薪薪、晋升和奖奖励提供依据据员工职业发展展：使员工认识到到自己的不足足，明确今后后的努力方向向培训计划和目目标：有利于针对对员工的不足足开展针对性性培训组织诊断：发现组织中中存在的问题题考核考核工作是人人力资源管理理链条中一项项重要的基础础工作，缺乏乏有效的考核核基础，人力力资源管理体体系将失去真真实性和有效效性。SX信托目前前的考核体系系考核办公室人事部、审审计监察部考核对象中层干部一般员工道德品质、组组织纪律性、、责任心、业业务能力、管管理决策能力力、开拓控险险能力、学习习分析能力、、安全指标、、工作量及效效率和服务质质量工作积极性、、道德品质、、组织纪律性性、专业技能能、学习理解解能力、开拓拓控险能力、、组织协调管管理能力、安安全指标、工工作量及效率率和服务质量量考核方法考核内容领导评议（30%），民民主评议（30%）目标标责任制考核核（40%））填写年度考核核登记表、民民主评议表和和领导评价表表，被考核者者在本考核组组述职信息汇总步骤骤：各小组将将结果一并报报公司考核办办，考核办将将结果通知被被考核人，审审核盖章后将将考核结果存存个人档案。。被考核者对对考核结果不不满意可向考考核办与考核核领导组提请请复议与申诉诉考核结果的运运用连续两年获优优秀（90分分以上）的，，晋升、聘任任职务及职称称时优先考虑虑获称职（70-89分））的，获聘任任职务、职称称资格、被奖奖励与晋升资资格，进修、、培训及岗位位交流资格获基本称职（（60-69分）为黄牌牌警告。获不称职（59分以下））下岗、解聘聘等领导评议：统一由上一一级分管领导导和其他领导导评议，其中中分管领导和和其他领导打打分权重各占占领导评价的的50%民主评议：由考核办公公室组织，相相关人员参加加目标责任制考考核：公司目标办办实施考核领导评议：本部门领导导评议民主评议：由部门领导导组织，本部部门全体工作作人员参加目标责任制考考核：部门领导考考核各部室独立的的考核小组考核目标办计财部、人事事部考核领导组考核重点———目标责任任制由计财部、人人事部人员组组成。职责：：拟定各部门门目标，并代代表公司与各各部门研讨考核对象考核内容考核方式考核结果运用用公司年初下达达的工作目标标和管理目标标业务部门职能部门公司年初下达达的利润指标标及费用控制制的经济指标标；工作指标标；管理指标标按目标责任制制逐项考核记记分以考核结果为为依据，制定定年终奖金发发放办法；考考核结果用于于年度考核，，占年度考核核权重40%目标考核办对对各部门进行行一级考核，，各部门负责责人对部门员员工进行二级级考核目标考核办战略目标的不不明晰，造成成SX信托考考核目标无的的放矢发展战略是企企业持续发展展的动力源泉泉一个有效的绩绩效考评系统统是建立在整整个组织，特特别是建立在在高层管理者者为实现目标标坚定决心的的基础上。组组织必须知道道通过绩效系系统想要达到到什么目标，，并与负责发发展和管理这这些系统的管管理者和员工工交流组织目目标，使上下下明确目标并并坚定实现目目标的决心只有34.21％的管理理人员了解SX信托当前前的战略目标标被调查者中，，仅有23.96%被调调查员工了解解SX信托的的战略目标资料来源：调调查问卷考核目标制定定程序的不合合理是是否否考核小组：人人力资源部、、计财部等提出考核方案案各部门高管部门讨论高管协调同意？协调同意否？？SX信托现行行考核目标制制定流程图执行考核方案案确定组织目标标组织目标分解解实现目标措施施的制定并执执行过程检查是否有不可抗抗因素？绩效考评有无及时上报，调调整目标反馈目标管理流程程公司最高管理理层拟定整个个组织的大目目标，然后通通过组织层次次层层分解、、传递至员工工目标确定后，，管理者与员员工都应严格格执行，并确确定完成任务务的必要步骤骤对目标的实现现程度进行及及时的监督，，以适时了解解目标完成与与否的背后原原因，并及时时调整考评结果兑现现目标的制定是是一自上而下下逐级分解、、制定的过程程，核心是上上下一心完成成公司的最终终目标，而非非自下而上的的讨价还价过过程，此举将将造成利益团体体之争，并在在协商中形成成新的“大锅锅饭”、“平平均主义”导致考核指标设计计缺乏科学性性，无法准确确评价员工业业绩前三年指标完完成情况考核指标设计计各部门提交下下年度计划高管与被考核核部门的协商商考核办对未来来的预测仅考虑前三年年指标完成的的绝对量，没没有考虑部门门对公司资源源的使用效率率部分部门在报报计划时就已已经砍掉了部部分业务量协商往往变成成了被考核部部门变相要价价的砝码，想想尽办法压低低指标没有考虑新增增业务，也没没有考虑各部部门职责上的的差异，考核核指标过于笼笼统现行考核指标标设计体系存在的问题员工对公司考考核现状的一一些看法：资料来源：调调查问卷领导的反作用用各部门目标进进一步偏离公公司总体目标标再次加大所分分管部门制定定的计划目标标完成的安全全系数，考核核的激励效果果递减形成以分管领领导为中心的的利益团体不利于公司整整体团队的建建设问题一：部分分部门为轻松松完成任务，，在分管领导导的偏袒下，，拼命压低各各自的指标，，使指标偏离离度加大部门收益个人所得业务埋伏任务指标利益访谈发现考核指标的制制定之时，我我们心里已经经有数，这些些目标完成肯肯定没问题谁也不把实际际情况上报，，谁说实话谁谁感到不公考核目标的制制定上有很大大的利益问题题，所以大家家都想把指标标压低。分管管的副总有些些偏袒自己的的部门，主动动把指标往下下压，所以指指标值就降下下来了97年以前，，大家不是争争指标，而是是争平衡结果果，现在却是是直接去争着着压指标，而而且都反映到到老总那儿去去了，这种情情况非常恶劣劣这本来是公对对公的问题，，但有些人却却会对目标制制定人私下进进行威胁，对对工作非常有有影响，而且且最终执行下下来，大家觉觉得定的目标标没什么意义义领导的作用作为高层管理理团队成员共共同协商、制制定公司整体体目标指导所辖部门门分解公司目目标，制定具具有挑战性和和可执行性的的部门考核目目标监督检查所分分管部门各部部分对目标的的完成情况对各部门完成成目标当中存存在的问题或或难题提供指指导并协助解解决经济指标实际考核目标比原定目标降低30%-100%费用指标实际考核目标比原定目标提高10%以上计划考核指标标与最终目标标责任书间的的差距在制定考核指指标的过程中中，分管领导导应发挥的监监督指导作用用不足，影响响了考核指标标的公正性问题二：指标标制定结果使使能吵吵的部部门受益最多多，令其他部部门处于不公公平竞争状态态访谈发现：“爱哭的孩孩子吃的饱，，人就是这么么个想法”，，“达成一致致还好，达不不成一致的肯肯定又吵又闹闹，能吵能跳跳的、能闹事事的每次都能能邀功，反倒倒是老老实实实的人吃亏””问：关于对SX信托的一一些看法，您您同意哪些？？资料来源：调调查问卷问题三：职能能部门的考核核指标定性多多，定量少，，客观考核评评判难，结果果趋同部门目标责任制得分得分营业部100301.8信托总部100304.33资产经营部100363.3办公室100363.3人事部100363.3审计监察部100363.3计划财务部100363.3取决于领导对对员工态度及及工作热情、、投入的简单单印象考核制度与指指标考核结果信息错失量化指标少，，定性指标多多，难以考核现有考核要素素列举：做好好公司承上启启下和协调工工作；加强精精神文明建设设，树立“信信托人”形象象；积极开开展法律咨询询和服务工作作考核在考核过程中中定性指标多多，导致考核核结果主要依依靠主观臆断断获得，即依依照个人意愿愿和个人的理理解进行考核核评分，此易形成随意化化倾向、人际关系倾向向、近期行为为偏见、光环环化倾向等等等，导致考核作作用弱化，并并产生不公平平现象考核要素的制制定基准：定量为主，定定量与定性相相结合，从而而根据被考核核人的实际情情况，作出客客观评定员工认为职能能部门未能很很好发挥应有有作用的部分分原因是：资料来源：调调查问卷问题四：考核核指标没有细细化到具体岗岗位，存在部部门内的平均均分配现象，，使员工产生生干不干一个个样的惰怠心心理:，问：考核与奖奖金有关吗？？答：无关，对对个人来说干干好干不好都都是这么多问：你的业务务是如何考核核的？答：没有考核核，干就干，，不干也行问：奖金如何何分配呢？答：先分到处处里，然后处处里再分，基基本上只拿个个平均奖，处处里不再细分分问：这样平均均影响积极性性吗？答：是，时间间长了就打击击积极性。现现在的人想的的多，不能只只讲奉献对员工目标责责任制考核是是所在部门领领导对照所签签目标责任书书逐条打分，，并未对应不不同岗位职责责进行针对性性的考核，尤尤其是职能部部门考核，造造成具体到个个人考核时趋趋于平均主义义调查显示49.5%的被被调查员工反反映，考核中中突出部门考考核，对员工工个人考核力力度不大员工对公司考考核现状的一一些看法：资料来源：调调查问卷考核过程缺乏乏跟踪、检查查，导致各部部门指标的完完成情况不能能时时动态掌掌握，以至不不能及时发现现问题，做出出调整设计考核指标绩效考核指标完成过程程整个考核过程程缺乏对考核核指标完成情情况的跟踪、、检查，无法法及时发现问问题、处理问问题前馈控制：预预计问题，避避免预期出现现的问题同期控制：当当问题发生时时对其进行纠纠正反馈控制：问问题发生后加加以纠正。缺缺点：管理者者获得信息时时损失已经造造成访谈发现：设计指标还还好说，公司司主要是还缺缺个监管部门门，随时检查查指标的落实实情况，不要要以最后的结结果考核，已已既成事实了了，就太晚了了。另外，后后勤上还应有有人来监管，，还有人事部部门管别人，，谁管他们呢呢？问卷调查：38.61%的被调查查员工反映公公司考核缺乏乏过程跟踪、、调整，只注注重结果员工对公司考考核现状的一一些看法：资料来源：调调查问卷考核指标制定定的不合理性性使得一些部部门的完成结结果常常出现现很大的偏差差2000年目目标兑现奖一一览表部门目标责任制得分得分应兑现数（元）实际兑现数（元）证券总部100422.52113215022116589营业部100301.81601100339246信托总部100304.331465751308949资产经营部100363.3607573329874办公室100363.32279660428469人事部100363.31094752204609审计监察部100363.323351043643计划财务部100363.31030355192573资金部100424.6554405103618指标的制定需需要具备一定定的挑战性，，在各部门都都以超过原定定目标两倍多多的结果完成成任务情况下下，考核的激激励性能发挥挥多少？折扣系数：0.1869在工资总额限限制，以及各各部门同时大大幅度超额完完成目标的前前提下，各部部门应兑现数数整体打折最最终得出实际际兑现数对此类考核结结果不能很好好兑现的处理理方式又造成成考核激励效效用极端弱化化2000年公公司为了加速速回收往年贷贷款，与某部部门签定的目目标责任为完完成130万万得60分，，超过部分按按18%提成成（超过部分分不再记分））。当年实际际完成往年贷贷款回收额为为780万，，完成公司下下达指标的600%，按按考核指标计计算仅超额部部分可提成（（780－130）×18%=117万某部门指标完完成情况当年公司对其其实际兑现的的奖金总额为为32.9874万元实际兑现调查反映考核指标制定领导权衡平衡兑现目标责任考核“大锅饭”年终考核不要要再吃大锅饭饭，而且应该该兑现，我们们收贷情况很很好，但现在在不敢再收了了，否则，明明年的任务更更高，鞭打快快牛。考核兑现参照目标责任制得分实施。然而，当某些部门实际完成情况大幅度超出制定指标时，其他部门就会感到不平，为了稳定情绪，公司采取平衡的办法“压高拔低”，但结果造成：高的不满，低的还嫌低，最终形成新一轮“大锅饭”、“不公平”严格兑现是保保证考评效果果的关键，对对任务完成好好的给予奖励励，对任务完完成不好的给给予处罚，否否则考核制度度形同空文除此，制度执执行不严肃，，令好的制度度没有好的效效果有制度、没执执行说你行，你就就行资料来源：调调查问卷问：您认为SX信托的管管理制度是否否能得到严格格执行？历经16年发发展的SX信信托有着详尽尽的管理制度度，但是为什什么这么多制制度没有取得得好的效果呢呢？就是因为没有有严肃的态度度和公允的执执行例如：SX信信托考评宗旨旨：通过考核核激励、督促促员工提高素素质，并为聘聘用、聘任、、晋级、奖惩惩、培训、辞辞退提供依据据实际执行中，，公司虽每年年考评得出排排名末位者，，但至今未有有真正的淘汰汰者最终导致SX信托考核流流于形式，无无法起到提高高员工绩效的的作用个人年度工作作考核办法上级领导打分同级打分目标责任考核被考核人30%30%40%是否低于60分是否辞退留用由于怕得罪人人、袒护下属属等原因，上上级领导与同同级的分值一一般打的很高高，因而这60分基本上上每个人都能能拿到历史上还没有有人得分低于于60分，但但实际上有些些员工的表现现差强人意，，远远低于60分的水平平……考核的的作用没有得得到完全发挥挥人才有层次，，表现有优劣劣，不经考核核，无法优胜胜劣汰，并提提高员工绩效效访谈发现：某部门有一员员工长期不上上班，但一直直到11月处处里都不敢扣扣他的工资导读综述员工的发展员工的激励考核员工的吸引薪酬SX信托薪资资现状薪资结构基本工资岗位津贴奖金级别系数应届毕业生0.5毕业生（有经验）0.8一般员工1.0中级(副主任科员)1.2科长、主任科员、1.4正科(主持工作)1.5副处1.6副处（主持工作）1.8正处2.0副总2.6老总2.8岗位津贴发放放办法：每月预预发60%，，年底根据年年度考核结果果发40%奖金总额=每每季度末预发发额+年终发发放额每季度预发额的确定定：一、依据计财财处上半年财财务报表，预预测全年任任务完完成情况，确确定季度预发发额二、参考全年年工资总额，，确定季度预预发额确定原则：给年底留出出较大比例余余额年终发放额的的确定：年终发放奖金金额=全年奖奖金额－已发发奖金额全年奖金额=目标责任制制考核得分××105×系系数岗位津贴=875×系数数系数的确定奖金发放办法法：季度预发发＋年底发放放行政级别系数数作为核定薪薪酬的主要依依据，导致同同岗不同酬问：您认为未未来在设定工工资结构时，，需考虑的因因素有哪些？？效益工资的60%逐月按按系数预发，，年底需经考考核发放的40%实际上上每月已划拨拨到个人工资资卡上，只是是未到年底前前尚处冻结状状态。但实际际上，效益工工资已按100%系数发发放作为薪酬重要要组成部分的的奖金由人事事部核定发放放至各部门，，然后各部门门进行再发放放，部分部门门仍把系数作作为发放依据据，造成奖金金按系数（行行政级别）发发放的怪现象象员工的工作业业绩和努力程程度在薪酬中中没有充分体体现问：您是否同同意下面有关关公司薪酬福福利现状的一一些看法？？资料来源：调调查问卷缺乏与业绩考考核真正挂钩钩的薪酬，令令SX信托目目前薪酬不能能公正地体现现员工价值全年奖金额=目标责任制制考核得分××105×系系数＋效益工资＋基本工资公司虽在采用用考核管理办办法，但从考考核指标制定定到考核结果果的兑现都遵遵循的是“平平均主义”、、“不伤和气气”的原则，，导致考核激激励效用无法法发挥在此基础上的的考核体系尽尽管与薪资挂挂钩，但彼此此挂钩的实际际效用已荡然然无存问：您是否同同意下面有关关公司薪酬福福利现状的一一些看法？？资料来源：调调查问卷员工薪酬与公公司整体效益益挂钩太低，，造成各部门门只为自己利利益着想，合合作性差，缺缺少团队精神神问：您认为公公司部门间协协作支持不佳佳的主要原因因是什么？访谈中发现：：现在大家关关心的是自己己能得到什么么利益，光考考虑自己拿多多少，认为公公司利益、公公司利润是老老总的事儿，，跟自己没关关系。团队精精神、合作精精神差，对公公司的整体工工作影响非常常大资料来源：调调查问卷部门间收入差差距没有真正正反映工作业业绩，使员工工产生不公平平感目标责任制考考核业务部门职能部门业务部门考核核分值以目标标责任制为依依据职能部门考核核分值为业务务部门分值平平均数曾经出现某业业务部门分值值很高，以至至职能部门所所得分值位居居第二位，高高于90%的的业务部门的的现象，这使使得的大多数数业务部门感感到不公平层面一：层面二：考核分值较低低的部门往往往能得到“莫莫名其妙”的的加分，使使差距缩小员工不公平感感产生问：您是否同同意下面有关关公司薪酬福福利现状的一一些看法？？资料来源：调调查问卷对效益工资与与奖金保健性性的使用导致致SX信托活活性部分工资资对员工的激激励作用正在在逐步减退激励因素：工作具有挑战战性得到晋升个人在工作中中获得满足因良好的工作作业绩得到的的嘉奖保健因素：工作环境工作必备的条条件人际关系，个个人生活公司政策基本工资安全保障57.73%的员工认为为物质奖励并并不能使自己己得到充分的的激励，即，，认为得到稳稳定的效益工工资和奖金是是理所当然的的，是应该的的问：您认为物物质奖励是否否对您能起到到充分的激励励作用？资料来源：调调查问卷调查数据反映映，SX信托托薪酬存在内内部不公平，，造成员工不不满意倾向增增加与其他部门人人员相比，您对目前的收收入水平满意意吗？与本部门的其其他人员相比比，您对目前的收收入差距满意意吗？资料来源：调调查问卷业务人员反应应尤为强烈，，认为与其他他人员相比，，收入无法体体现出其相对对价值数据来源：问问卷的交叉分分析问：就您所了了解的公司各各类人员的收收入情况，您您是如何评判判以上员工的的收入水平？？在对薪酬感到到外部不公的的员工中，业业务人员占主主要比例，此此现象直接影影响公司对关关键业务人才才的吸引力资料来源：调调查问卷问：与您在外外单位的同学学、朋友相比比，您对目前前的收入水平平满意吗？在认为收入外外部不公平的的员工中，有有64％的人人属于业务部部门薪酬自我不公公，导致员工工敬业精神弱弱化，

工作作积极性不高高问：与您的工工作付出相比比，您对目前前收入满意吗吗？资料来源：调调查问卷同时SX信托托忽视员工深深层次的需求求，缺乏内滋滋奖励来激励励员工，也令令激励效用发发挥弱化问：您认为目目前公司激励励的作用如何何？激励内在激励外在激励参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会直接间接基本工资奖金津贴股权福利排忧解难保险宿舍休假仅有2％的被被调查对象认认为公司的激激励作用很好好访谈中员工反反映：“大家在一起起聊天时有个个感觉，精神神激励不够，，现在职工很很茫然”问：您认为下下列哪些方式式能够更好地地提高您的积积极性和创造造性？激励是一个深层次的问题拥有高学历的员工队伍只是量上的相对优势人力资源的合理使用及充分发挥才是最重要的激励的目的在于使人尽其才人才的浪费人不能尽其才才，工作热情情受挫，如研研究生一直从从事记账类简简单操作型工工作人不能用其长长，只有走上上行政管理岗岗位工工作成绩才能能得到首肯，，造成精力分分散，专长得得不到充分发发挥其他资源的的浪费物不能尽其其用。““平均主主义”的分分配体制下下即使分配配总量增加加也不能形形成有效激激励，造成成人力资源源投资性配配置的不合合理，既没没有高薪吸吸引拔尖人人才又缺乏乏对核心人人才的分配配倾斜政策策以上现象影影响着SX信托按优优化方式实实现人力力资源配置置问：您认为影响响SX信托托长远发展展的人力资资源管理风风险来自哪哪些方面？导读综述员工的发展展员工的激励励培训员工的吸引引职业生涯规规划目前培训体体系规范性性不足，缺缺乏需求分分析，造成成现有的培培训不能做做到“因地地制宜，因因人施教””培训需要确确定目标设置拟定培训计计划进行培训活活动培训的总结结和评估组织分析工作分析个人分析传授知识培养技能塑造态度SX信托的的发展目标标是什么?业务发展状状况如何?运作人员的的素质怎样样?管理人员管管理技能怎怎样?目前的培训训只停留在在上岗培训训和零散的的临时性专专题培训,未能从将将SX信托托发展和员员工个人发发展相结合合的角度开开展培训安排无无详细的计计划培训安排缺缺乏与被培培训人员的的充分沟通通缺乏针对不不同层次员员工的不同同培训无培训的总总结和评估估培训方式单单一，主要要是课堂讲讲授缺乏与时代代发展同步步的意识和和观念上的的引导脱产培训“鼓励”员员工自费进进行在职教教育，令员员工只能凭凭借内在驱驱动提升自自我个人内在驱驱动(个人发展展+责任心心)组织对员工工的外在驱驱动高低低高目前状况理想状态失落靠个人发展展和责任心心的工作动动力能维持持多久?引导方向可能的退变变激烈的市场场竞争使员员工产生提提升自我的的动力快速变化的的环境给员员工提出更更高的要求求不断提升以以实现自我我压力变动力力自我要求提提高产生激励力力得到发展组织引导与与员工自身身努力相结结合，才能能使员工受受到激励公司中自费费在职上学学的员工占占总数的30%以上上员工上岗培培训企业文化培培训专业知识，，技能培训训配合个人发发展的短期期培训配合员工和和企业发展展的长期培培训在职培训和和自学缺乏配合员员工和公司司发展的长长期培训，，员工无法法系统性掌掌握最新的的相关业务务知识令员工具备备目前和未未来应有的的技能知识识和工作态态度，培养养和保持在在行业中有有竞争力的的队伍培训只是能能够完成工工作的基本本培训!SX信托缺缺少发掘潜潜力和培养养长期竞争争力的培训训基本培训不不完全，缺缺乏对公司司文化，经经营哲学等等的主动引引导在职培训无无规划、无无引导专业知识和和技能不能能满足员工工开展业务务的需要差距表示SX信信托没有被访谈者谈谈到：“必须对对现有员工工加强在岗岗培训，再再一个，公公司应培训训员工的前前瞻性及对对相关业务务的了解，，例：银行行业务、税税收政策、、信托法规规、公司法法等；应让让职工清楚楚，SX信信托在国内内、国际上上处于什么么地位，了了解各个国国家之间信信托业务的的区别，让让员工保持持清醒的头头脑。”培训职能发发挥的欠缺缺导致员工工队伍素质质得不到提提升，SX信托的竞竞争力与凝凝聚力正被被隐形削弱弱问：您参加加培训的频频率是多少少？问：您参加加过哪些培培训？资料来源：：调查问卷卷现代企业培培训的新思思路：培训并非是是纯粹支付付性的活动动，而是智智力投资，，是系统工工程，是组组织学习的的过程调查显示：：SX信托托对培训重重视程度不不够，培训训没有被列列为一项常常抓工作，，做到有计计划、有内内容、有组组织地开展展，而且存存在着培训训盲点，被被调查者有有26.73%的人人从未参加加过任何培培训员工认为SX信托目目前存在的的部分问题题：导读综述员工的发展展员工的激励励培训员工的吸引引职业生涯规规划员工普遍希希望把个人人的职业生生涯与SX信托的发发展紧密联联系起来资料来源：：调查问卷卷调查问卷的的结果显示示，89.9%员工工普遍对SX信托的的发展寄予予期望、把把个人的职职业发展与与SX信托托的前途紧紧密联系起起来问：您是否否希望接受受对您难度度更大、责责任更大、、压力更大大的工作挑挑战？66.67%的被调调查员工反反映希望且且有信心接接受对自己己难度更大、、责任更大大、压力更更大的工作作挑战问：您认为为您的个人人前途与SX信托前前途相关吗吗？但在缺乏职职业生涯规规划的情况况下，员工工对于在SX信托的的发展方向向感到茫然然录用时无明明确的在SX信托发发展方向的的指导上级与员工工的沟通不不足，缺乏乏对员工发发展的支持持和引导目前的激励励机制不能能鼓励员工工自主学习习，提高技技能培训聘用使用考核激励员工凭感觉觉摸索提高高自己，公公司的培训训不满足需需要未帮助员工工很好的分分析自身，，考核绩效效未成为引引导发展的的标准并反反馈个人感受不不到公司的的关心和指指导，缺乏乏外在驱动动力没有合理的的激励措施施，以工作作动力为主主的内部驱驱动力不能能持久员工在SX信托发展展方向不明明，不知道何去去何从单轨晋升通通道造成SX信托员员工职业生生涯上升空空间小问：您认为为您在SX信托职业业发展可能能性有多大大？超过半数的的被调查员员认为在SX信托职职业发展的的可能性不不大缺乏多种晋晋升通道，，没有为专专业人员设设置可供发发展的岗位位由于仅有升升职这一条条通道，才才能体现员员工的价值值，并使员员工的努力力得到回报报，因而，，部分员工工不得不放放弃自身优优势拥挤在在管理岗位位上，造成成管理人员员人满为患患、人浮于于事。这同同时成为一一部分员工工流失的直直接原因只有到了管管理岗位才才能改变薪薪酬及待遇遇，影响响着业务人人员专注于于研究，发发展公司业业务，增强强公司运作作、研发实实力懂专业的人人不一定懂懂管理，不不是专业技技术优秀的的人员都适适合走上管管理岗位管理职位毕毕竟有限，，满足不了了发展需求求财务人员业务人员行政人员其他人员资料来源：：调查问卷卷并成为目前前各部室主主任/副主主任（经理理/副经理理/监理））管理职能能错位，甚甚至人浮于于事现象的的根源现状原因后果很多人数较较少的部门门，全部员员工只有4、5个人人，却有2、3个主主任/副主主任（经理理/副经理理/监理）），中高层层管理群体体过于庞大大业绩好、能能力突出的的各类专业业的人员没没有自己独独立的晋升升渠道，他他们被提拔拔后只能到到管理岗位位任职专业人员到到了管理岗岗位上变成成了一个““高级”的的技术人员员，而没有有发挥管理理者应有的的作用少了一个优优秀的专业业人才，却却多了一个个蹩脚的管管理者在公司业务务拓展不大大的情况下下，增加一一位管理者者有时又意意味着多了了一位领导导别人干活活的员工，，少了一位位埋头苦干干的员工除此，公司司机关作风风严重，令令人才对未未来预期下下降，长期期加盟公司司的动力日日渐淡化问：如果您您打算离开开SX信托托，其中的的原因将是是什么？问：在SX信托日常常工作中比比较常见的的情形？缺乏和谐、、令人向上上的工作氛氛围，甚至至在公司工工作感到压压抑，在此此条件下即即使能暂时时吸引到人人才，也很很难保证长长期留住人人才资料来源：：调查问卷卷在缺乏员工工能力开发发和职业生生涯发展指指导的情况况下，SX信托人力力资源管理理无法引导导员工将个个人目标与与组织目标标协调一致致个人发展设设想员工所感知知的SX信信托的发展展A有强烈的个个人发展愿愿望，不看看重在SX信托的发发展，将SX信托作作为培训中中心，提高高自身素质质，作“跳跳槽”前前的能量积积蓄。B有个人的发发展目标，，希望并相相信未来会会随SX信信托的发展展自己也有有所发展。。C无个人的发发展想法，，SX信托托“旱涝保保收”，一一直在公司司里混下去去，图个稳稳定安逸。。BBBBAAAACCCC员工工的的几几种种心心态态大部部分分员员工工的的心心态态强强弱为此此建建议议SX信信托托加加