西方管理理论课件

西方管理理论

——工商管理学专业西方管理理论

——工商管理学1一、18-19世纪孕育产生阶段

（詹姆斯·斯图亚特、亚当·斯密、罗伯特·欧文）二、19世纪末20世纪初古典管理理论阶段

（弗雷德里克·温斯洛·泰罗、亨利·法约尔、马克斯•韦伯）3三、20世纪20年代-二战前行为科学理论阶段（人际关系理论、个体行为理论、团体行为理论、组织行为理论）四、二战后现代管理理论阶段（管理思想理念、管理方法手段、管理决策组织现代化）西方管理理论产生和发展的阶段

五、20世纪80年代以来西方管理理论新发展（比较管理理论兴盛、企业文化热、非理性主义倾向抬头、传统管理理论新发展）一、18-19世纪孕育产生阶段二、19世纪末20世纪2泰罗科学管理理论产生，经验管理转向科学管理；行为科学产生，发展并丰富了管理的人本原理；现代管理理论产生完成从传统管理到现代管理转变西方管理理论的三次大变革

泰罗科学管理理论产生，经验管理转向科学管理；西方管理理论的三3从总结企业的具体经验，到阐述一般原理的转变；从“经济人”的假设，到“社会人”、“决策人”、“复杂人”的假设；从把管理当作是封闭系统，到把它们看做是开放系统的演变过程；从以定性分析为主，到把定性、定量分析方法结合使用；从学派分化、百家争鸣到兼收并蓄、相互综合西方管理理论产生与发展的五个演变过程从总结企业的具体经验，到阐述一般原理的转变；西方管理理论产生4战略的定义及其重要性12战略管理的主要理论观点

3战略分析-战略制定-战略执行4战略管理理论的借鉴与启示第八讲战略管理理论

战略的定义及其重要性12战略管理的主要理论观点3战略分析-5战略的重要性如果我们能够知道自己目前所处的位置和如何才能达到那样的位置，我们可能会看到自己的发展趋势——如果这个趋势是不可接受的，那么就要及时更新。——亚伯拉罕·林肯战略意味着作出有关如何竞争的明确选择。——杰克·韦尔奇一个组织没有战略，就像一艘轮船失去了舵。——乔尔·罗斯和迈克尔·卡米管理者面临三个基本而关键的问题1、我们处在什么位置?——公司的市场地位、竞争压力、资源和能力、竞争劣势、产品和服务对顾客吸引力、公司当前绩效。2、我们想去哪里？——公司前进方向、如何定位服务的新市场和顾客群体，如何创造新的差异化的能力、如何争取竞争力和市场地位的改善，未来如何扩充业务地理范围和产品线。3、我们如何实现目标？——战略制定和实施的细节问题，公司实现从现在位置向目标位置的过渡。

战略的重要性如果我们能够知道自己目前所处的位置和如何才能达到6一、战略与战略管理理论的定义战略定义：制定和实施公司战略是管理一个企业并在市场中获胜的核心与灵魂。一个公司的战略是一系列竞争和经营方法的联合体。管理者运用这些竞争策略和经营方法来取悦独特的顾客，进行差异化的竞争，创造和保持经营特色，并实现组织目标。战略管理的定义：根据企业外部环境和内部经营要素确定企业组织目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的动态过程。一、战略与战略管理理论的定义战略定义：制定和实施公司战略是管7二、战略管理的主要理论观点

1、安索夫的资源匹配战略理论观点（P329）

战略行动就是组织通过改变内部资源配置和行动方式，使之与环境相互作用的过程。

三安范式（ESO理论）

公司资源战略商业机会二、战略管理的主要理论观点

1、安索夫的资源匹配战略理论观8二、战略管理的主要理论观点

2、安德鲁斯的目标战略理论观点（P329）

战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的、或应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。结论——企业战略管理要解决的问题是决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源来实现目的。二、战略管理的主要理论观点

2、安德鲁斯的目标战略理论观点9二、战略管理的主要理论观点

3、波特的竞争战略理论观点（P332）

（波特三部曲：《竞争战略理论：产业与竞争者分析技巧》（1980年）；竞争优势：保持与创造优异业绩》（1985年）；《国家竞争优势》（1995年）

企业战略管理的优势是确立企业的竞争优势。企业一般采取三种基本竞争战略——A、成本领先战略：通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业总成本低于竞争对手的总成本。（沃尔玛、西南航空公司）B、标新立异战略：生产出该产业中其它企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场。（强生公司-可靠性；香奈尔和劳力士—声誉和独特性；奔驰和宝马—工程设计和性能；亚马逊—广泛的选择性和便利性）C、目标集中战略：企业将经营目标集中到某个特定的顾客群，一个细分市场，在哪里建立起自己产品在成本或产品差异上的优越地位。（eBay在线拍卖）

二、战略管理的主要理论观点

3、波特的竞争战略理10二、战略管理的主要理论观点

4、彼得·德鲁克与托马斯·彼得斯的创新战略理论观点

战略是面向未来的，是要冒险的，创新的战略管理的重要方法。企业要获得竞争优势，必须用创新和企业家精神进行战略管理。结论——企业战略管理的中心内容是培养创新精神、开发新产品、新技术和新思维，对创新过程中可能发生的失败和风险进行预测与管理。二、战略管理的主要理论观点

4、彼得·德鲁克与托马斯·彼得11三、战略分析-战略制定-战略执行公司战略识别

定义一个公司战略的行为模式和经营方式战胜竞争对手并构筑竞争优势的行为对外部环境变化作出的反应进入新的地理或市场、或退出现有市场的行为兼并或收购竞争对手来加强公司商业地位的行动形成战略联盟合作伙伴关系的行为追求新机会或保卫公司福利不受威胁的努力定义公司如何管理研发、生产、销售和市场、财务以及其他关键活动的行为加强公司资源基础和竞争力的行为使公司受益多元化的行为三、战略分析-战略制定-战略执行公司战略识别定义一个公12战略实例：美国西南航空简化服务机型737短途航线价格敏感客户并购同类企业火车站、高速路、巴士站推广简化运营方式使用二线机场

☆短途飞行，会提高起降频次。

☆单一机型使用、维护、培训驾驶员成本成本更低。

☆让员工有使命感，以企业文化带给员工一种享受。

☆竞争对手无形中“被昂贵”了，而自己则尽享“低价”“便利”的优势战略实例：美国西南航空简化服务机型737短途航线13战略制定与战略执行过程

第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段提出一个战略愿景和宗旨设立目标制定能够实现目标的战略执行战略监控发展、评估绩效并进行调整根据需要修正根据需要修正根据需要改进或变动根据需要改进或变动根据需要进行循环战略制定与战略执行过程第一阶段第二阶段第三14第一阶段：提出战略愿景

战略愿景是公司未来的路线图，它建立了关于一个公司目标的描述，并提供了实现目标的合理解释和理论基础。

外部聚焦问题1、公司的市场环境如何发展？将会以怎样的速度演变？2、什么样的因素驱动了市场变化，它会造成哪些影响？3、竞争者在做什么？竞争环境以哪种形式正在变强或变弱？4、在今后五年或更长时间内，变化的市场和竞争环境对公司经营意味着什么？5、哪些新市场我们能够进入，并有机会服务于哪些客户团体？哪些需要我们放弃？第一阶段：提出战略愿景

战略愿景是公司未来的路线图15内部聚焦问题1、我们对公司的志向和抱负是什么？我们希望公司获得什么样的行业地位？2、我们应当发挥哪些组织优势，并需要纠正哪些劣势？3、我们目前的经营将产生足够的增长和受益吗？4、我们需要增加哪些新产品、新服务或新业务？5、我们需要哪些新能力以便在未来的市场中取得成功？内部聚焦问题1、我们对公司的志向和抱负是什么？我们希望公司获16精确陈述战略愿景的示例微软公司：使人们能够在任何时间、任何地点、任何安装设备驱动程序上运用伟大的软件。梅奥医院：每天给予病人最好的照顾。伦敦警察厅：使伦敦成为世界上最安全的城市。高盛：在每一个产业部门成为世界第一的投资银行。通用电气：在我们所服务的每个市场中，我们将成为第一或第二，并彻底变革这家公司使之拥有小企业的速度和灵敏性。海尔集团：海尔应是一个能将创新基因植入每个员工，使其充满活力，在为用户创造新价值的同时体现出自身价值，以成为基业长青的企业。精确陈述战略愿景的示例微软公司：使人们能够在任何时间、任何地17战略愿景与公司宗旨陈述不同战略愿景描绘公司未来经营的范围——我们要去哪里？公司宗旨描绘公司目前经营的范围和意图——我们做什么，为什么我们在这里、现在我们在哪里？TraderJoe(一个独特的食品杂货连锁商店的宗旨陈述：给我们顾客最好的、他们能在任何地方找到的食品和饮料，并向他们提供作出购买决策所需要的详细信息。我们致力于以最高质量的顾客满意度来提供这些价值，这种顾客满意将传递热情、友好、乐趣、个人尊严和公司精神。战略愿景与公司宗旨陈述不同战略愿景描绘公司未来经营的范围——18第二阶段：设立目标

目标是一个组织的绩效指标——它要取得的结果和成果。它们用做评价组织的绩效和发展的准绳。财务目标：企业实现的财务指标战略目标：企业增强其市场地位、竞争活力和未来经营前景的结果。公司目标实例：1、联合利华（战略和财务目标)

每年收益增长5-6%；在5年内将经营利润率从11%提高到16%；将公司1200个食品、家用、个人保健品向下削减为400个核心品牌；将销售和营销努力集中于哪些有潜力成为享有盛誉、市场主导的全球化品牌上，并提供公司供应链的效率。2、百时美施贵宝公司（战略目标）全球性地将业务集中于健康和私人医疗领域，我们通过向顾客提供较高的价值，能够成为该领域的第一或第二。第二阶段：设立目标

目标是一个组织的绩效指标——它19第三阶段：制定战略

公司的战略计划包括它的宗旨、未来方向、绩效目标和战略。公司整体战略是一些战略提案和行动方案的集合，是由整个组织层级上上下下的经理及关键员工设计。公司战略制定的层次——

公司层战略从全公司高度管理一组业务的策略计划。由CEO和其他高层执行官制定。业务层战略每个业务内部的职能层战略每个业务内部的经理战略针对公司的每项业务，制定怎样加强市场地位，构筑竞争优势。由公司负责不同业务线的普通经理制定。对整体业务层战略的各种方法加入相关细节，以一种支持整体业务的方式，为管理某个活动提供策略计划。由某个业务内部主要职能的领导者制定。对业务和职能加入细节使之完备，为管理具有战略意义的、具体的低层次活动提供策略计划。由品牌经理、工厂、分销中心、区域公司执行经理、关键员工等参与。双向影响双向影响双向影响第三阶段：制定战略

公司的战略计划包括它的宗旨、未20第四阶段：执行战略

战略执行是一项以实施为导向使战略变为现实的活动，旨在以一种战略支持的方式提高核心业务活动的绩效。战略执行是战略管理过程中要求最严格、最耗费的部分。战略执行的有效性与效率可以检验公司经理指导组织变化，激励员工、建立和加强公司竞争力、创造战略支持的工作氛围、满足或超过绩效目标的能力。良好的战略执行需要在战略和组织能力之间、战略和利润构成之间、战略和内部操作系统之间，以及战略和组织工作氛围、文化之间创造很强的适应性。好的战略+好的战略执行=好的管理

第四阶段：执行战略

战略执行是一项以实施为导向使战21第五阶段：评估绩效并进行调整

公司的愿景、目标、战略和战略执行永远没有终点；战略管理是一个持续的过程，而不是一个开始然后结束的事情。如果一个公司发现其战略执行并不像预计的那么好，不足为奇。有效的战略执行过程也是组织学习的过程，因为战略总是不平衡。要定期评估战略执行哪些方面运行好，哪些方面需要改进。成功的战略执行必须在任何必要的时间和地点，谨慎寻找方法改进，然后进行调整。第五阶段：评估绩效并进行调整

公司的愿景、目标、战略和战略执22道与术战略定位产品营销人力资源财务管理公司治理资本运营……道与术战略定位产品23

方向,永远比方法更重要

方向,永远比努力更重要最幸福的企业：一流企业

战略定位清晰的老板+执行力强的团队=幸福的未来最无奈的企业：二流企业

战略定位清晰的老板+执行力弱的团队=漫长的幸福最悲惨的企业：末流企业

战略定位错误的老板+执行力强的团队=恐怖的明天

方向,永远比方法更重要最幸福的企业：一流企24管理者首先要做正确的事，其次再正确地做事——彼得·德鲁克

资源有限精力有限能力有限市场无限而资源有限市场无限25

为什么柯林·鲍威尔说“指挥官是孤独的”？

原因：高处不胜寒，职务越高，越会孤独。高层：胆商超脱价值领导中层：情商协调效率管理基层：智商勤勉业绩执行企业管理，就是各就各位、各司其职君闲臣忙国必兴君忙臣闲国必衰为什么柯林·鲍威尔说“指挥官是孤独的”？

原因：高处26不同层次所需的素质

基层中层高层胆略人际业务不同层次所需的素质基层中层高层胆略人际27四、战略管理理论的借鉴与启示

1、经营定位不当容易走进死胡同公司主管不清楚公司主营业务是什么，专长是什么，长短期目标是什么，公司获利的关键驱动因素是什么，往往会导致战略管理失败。案例1：海尔集团生产白色家电非常成功，但它转向生产药品并不成功；案例2：春兰公司生产空调在全国首屈一指，但它生产摩托车并不十分成功。

四、战略管理理论的借鉴与启示

1、经营定位不当容易走进死胡28定位准确的案例吉列------剃须刀绿箭------口香糖金霸王----碱性电池柯达------胶卷星巴克----咖啡馆王志和----腐乳蒙牛------乳制品可口可乐---经典可乐百事------年青人可乐斯沃淇-----时装手表耐克------专业运动装备万达广场---商业地产万科------住宅地产新东方-----英语培训优佳教育---高端青少教育

定位准确的案例吉列------剃须刀可口可乐---29定位不当带来品牌混乱案例空调--------春兰摩托车彩电--------长虹手机微波炉--------空调洗发水----凉茶香烟--木地板定位不当带来品牌混乱案例30四、战略管理理论的借鉴与启示

2、缺乏大环境远见就会大难临头在市场环境变化更为复杂的今天，企业战略管理必须面对企业所面临的大环境具有远见的预测力，以适应快速、多变的市场。案例1：1980年美国泛美世界航空公司进行技术改造，准备全面淘汰老旧而费油的B707客机，但在公司新机开始交货时，却发现性能相似、成本更低的新型飞机纷纷上市。如麦道公司的MD80、波音的B757、B767等，结果是新产品刚上市就面临淘汰，公司损失惨重。四、战略管理理论的借鉴与启示

2、缺乏大环境远见就会大难临31BRICs成功案例EmergingMarkets:印度三大软件制造商：Inforsys、Tata、ConsultancyService和Wipro，已成为全球计算机信息技术的大本营，实现了6500亿美元的产值巴西航空工业公司已超越加拿大庞巴迪公司，成为全球排名第三的飞机制造公司华为公司过去一直被西方电信巨头所诟病，2008年华为获得了80亿美元的新订单，其中包括为英国电信公司的电信网络更新项目的部分工作；波士顿咨询公司从12个发展中国家的3000家公司选定其中的100家公司，将他们定位为“将在全球从根本上改变行业和市场”的跨国公司。BRICs成功案例EmergingMarkets:印度三3260-70s：欧洲的跨国公司：飞利浦、西门子、大众……日本巨人：丰田、松下、索尼……韩国新星：三星、现代，……这批新对手与以往大相径庭：低收入的客户、资本微薄、二手技术，但他们都通过开发可靠、使用方便的商品和收费低廉的服务赚钱。印度制药商在本国市场的价格仅仅是美国市场价的1%-2%2010年全球新增手机用户12亿，其中86%在LDCs，到2030年，全球新车销售额中新兴市场占69%新崛起的巨人正在利用其低成本的工程师的人力资源优势和在LDC的市场开发经验（华为在深圳就有7000名工程师）。印度最大的制药公司Ranbaxy有1100位研发人员西方跨国公司正在重视这些新竞争对手。60-70s：欧洲的跨国公司：飞利浦、西门子、大众……33四、战略管理理论的借鉴与启示

3、过度负债会导致失败制定战略者一定要量力而行，循序渐进。案例1：1997年9月18日，日本零售业的巨头八佰伴日本公司向公司所在地的地方法院申请破产。八佰伴日本国内事业以及在欧美、东南亚等地区的海外投资，拥有26家店铺，宣布破产前的总负债额为1613亿日元（折合约13亿多美元）。这是战后的日本百货业界最大的一次破产事件，因而震撼了日本和亚洲。八佰伴日本公司总经理和田光正在接受《经济界》杂志记者采访时表示，公司破产的原因是先行投资过多：“当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果来看，我想是因为公司对日本和海外的经济形势及对自己企业的能力过于乐观了。”事实上，八佰伴在海外并没有详细周密的投资计划。80年代后期和90年代初，“八佰伴日本”为了快速扩展国际事业，趁着日本泡沫经济的时机，在债券市场上大量发行可转换公司债券。这种筹资方法，虽然摆脱了从银行取得资金的限制，却也失去有效的财务监督，极易陷入债务膨胀的危机。四、战略管理理论的借鉴与启示

3、过度负债会导致失败34中国人全球500强全球1000强集团跨国公司中国企业中国民营企业3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁据统计，这些短命的公司至少有一半是自身不规范经营而垮台或是受别人不规范经营之害而垮台。71岁企业生存期限中国人3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁据统计，35四、战略管理理论的借鉴与启示

4、远离顾客就是远离成功“企业战略管理的目的就是要创造顾客并留在顾客”。——彼得·杜拉克四、战略管理理论的借鉴与启示

4、远离顾客就是远离成功36能力战略：挪威经济与商业管理学院谢尔.冈豪格与奥德.诺德豪格在92年发表的《公司的战略与能力》一文中较早的提出了能力战略：1、估计未来能力要求2、描绘和估计内部能力3、识别能力缺口4、计划能力构建5、实施能力构建计划6、能力的应用战略制定战略实施1、估计未来能力要求2、描绘和估计内部能力3、识别能力缺口4、计划能力构建5、实施能力构建计划6、能力的应用战略制定战略实施将潜力转化为现实能力战略：挪威经济与商业管理学院谢尔.冈豪格与奥德.诺德37

世界500强行业标杆企业世界上最有前途最受尊重的企业世界上最具创新性的企业IBM的调研-维德与梅恩的13个指标谁是世界先进企业,未来企业需要什么基因500强评价的是规模、资产、营收、利润加权加总，500强是数量指标，代表着一个企业的总体规模，不能表示一个企业的产业质量，因为规模的产生有多种原因。500强是过去时指标，表示了一个企业所取得的成就，不能代表企业的未来。谁是世界先进企业,未来企业需要什么基因500强评38《财富》全球最受赞赏企业及行业排行榜指标1、创新能力2、公司资产使用能力3、全球化能力4、人力优势与能力5、长期投资价值与能力6、管理质量7、产品与服务质量8、财务可靠性9、社会责任感

IBM研究的未来企业基因

渴望变革:变革就是机会，变革就是出路超出顾客期望的创新推出颠覆性的创新业务全球整合资源真诚承担社会责任《财富》全球最受赞赏企业及行业排行榜指标1、创新能力IBM研39

20世纪企业特征21世纪企业特征1、以目标为导向以发展战略为导向2、以价格为中心以价值为中心3、以产品质量为重以全程质量控制为重4、以产品为驱动以客户为驱动5、以股东为中心以利益相关者为中心6、以财务状况为中心以发展为中心7、稳定、效益适应、创新8、等级森严平等、权力下放9、以机械为基础以信息为基础10、专业化多功能11、僵化、效忠灵活、好学12、本地化、区域化、民族化全球化13、大而全互相联系、互相依赖20世纪企业特征与21世纪企业特征杰瑞.伊尔曼.维德杰米利.梅恩20世纪企业特征21世纪企业特征1、以目标为导向40案例分析：企业的战略是否道德在选择战略方案时，有的公司强调要采取哪些能够通过道德审查的光明正大行为，反对者认为伦理道德超出了禁令，制定一个道德战略不仅意味着必须把公司战略行动限制在合法的范围内，也超出对职责问题“不该做”和“应不应该”的语言表达。但在安然、世通丑闻曝光后，人们注意到，安然公司核心价值的书面陈述是：“正直、尊敬、沟通和卓越。”然而真实的行为却与之违背，最终毁掉了这家公司。很多公司意识到，如果监管不力，没有一个公司能够完全避免部份公司高管人员违背伦理行为给公司带来的损害，如果不采取行动，公众将对他们的商业行为和财务报告彻底失去信心。美国公司不得不提高公司行为的透明性，同时，认识到，公司价值和伦理是公司生存之本，致力于得到供应商、员工、投资者和社会的共同认可。关注公司的战略的同时也要关注公司价值和伦理。目前，大多数美国公司战略通过了伦理测试。案例分析：企业的战略是否道德在选择战略方案时，有的公司强调要41

谢谢！谢谢！42西方管理理论

——工商管理学专业西方管理理论

——工商管理学43一、18-19世纪孕育产生阶段

（詹姆斯·斯图亚特、亚当·斯密、罗伯特·欧文）二、19世纪末20世纪初古典管理理论阶段

（弗雷德里克·温斯洛·泰罗、亨利·法约尔、马克斯•韦伯）3三、20世纪20年代-二战前行为科学理论阶段（人际关系理论、个体行为理论、团体行为理论、组织行为理论）四、二战后现代管理理论阶段（管理思想理念、管理方法手段、管理决策组织现代化）西方管理理论产生和发展的阶段

五、20世纪80年代以来西方管理理论新发展（比较管理理论兴盛、企业文化热、非理性主义倾向抬头、传统管理理论新发展）一、18-19世纪孕育产生阶段二、19世纪末20世纪44泰罗科学管理理论产生，经验管理转向科学管理；行为科学产生，发展并丰富了管理的人本原理；现代管理理论产生完成从传统管理到现代管理转变西方管理理论的三次大变革

泰罗科学管理理论产生，经验管理转向科学管理；西方管理理论的三45从总结企业的具体经验，到阐述一般原理的转变；从“经济人”的假设，到“社会人”、“决策人”、“复杂人”的假设；从把管理当作是封闭系统，到把它们看做是开放系统的演变过程；从以定性分析为主，到把定性、定量分析方法结合使用；从学派分化、百家争鸣到兼收并蓄、相互综合西方管理理论产生与发展的五个演变过程从总结企业的具体经验，到阐述一般原理的转变；西方管理理论产生46战略的定义及其重要性12战略管理的主要理论观点

3战略分析-战略制定-战略执行4战略管理理论的借鉴与启示第八讲战略管理理论

战略的定义及其重要性12战略管理的主要理论观点3战略分析-47战略的重要性如果我们能够知道自己目前所处的位置和如何才能达到那样的位置，我们可能会看到自己的发展趋势——如果这个趋势是不可接受的，那么就要及时更新。——亚伯拉罕·林肯战略意味着作出有关如何竞争的明确选择。——杰克·韦尔奇一个组织没有战略，就像一艘轮船失去了舵。——乔尔·罗斯和迈克尔·卡米管理者面临三个基本而关键的问题1、我们处在什么位置?——公司的市场地位、竞争压力、资源和能力、竞争劣势、产品和服务对顾客吸引力、公司当前绩效。2、我们想去哪里？——公司前进方向、如何定位服务的新市场和顾客群体，如何创造新的差异化的能力、如何争取竞争力和市场地位的改善，未来如何扩充业务地理范围和产品线。3、我们如何实现目标？——战略制定和实施的细节问题，公司实现从现在位置向目标位置的过渡。

战略的重要性如果我们能够知道自己目前所处的位置和如何才能达到48一、战略与战略管理理论的定义战略定义：制定和实施公司战略是管理一个企业并在市场中获胜的核心与灵魂。一个公司的战略是一系列竞争和经营方法的联合体。管理者运用这些竞争策略和经营方法来取悦独特的顾客，进行差异化的竞争，创造和保持经营特色，并实现组织目标。战略管理的定义：根据企业外部环境和内部经营要素确定企业组织目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的动态过程。一、战略与战略管理理论的定义战略定义：制定和实施公司战略是管49二、战略管理的主要理论观点

1、安索夫的资源匹配战略理论观点（P329）

战略行动就是组织通过改变内部资源配置和行动方式，使之与环境相互作用的过程。

三安范式（ESO理论）

公司资源战略商业机会二、战略管理的主要理论观点

1、安索夫的资源匹配战略理论观50二、战略管理的主要理论观点

2、安德鲁斯的目标战略理论观点（P329）

战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的、或应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。结论——企业战略管理要解决的问题是决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源来实现目的。二、战略管理的主要理论观点

2、安德鲁斯的目标战略理论观点51二、战略管理的主要理论观点

3、波特的竞争战略理论观点（P332）

（波特三部曲：《竞争战略理论：产业与竞争者分析技巧》（1980年）；竞争优势：保持与创造优异业绩》（1985年）；《国家竞争优势》（1995年）

企业战略管理的优势是确立企业的竞争优势。企业一般采取三种基本竞争战略——A、成本领先战略：通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业总成本低于竞争对手的总成本。（沃尔玛、西南航空公司）B、标新立异战略：生产出该产业中其它企业所没有的独特产品，形成独家经营的市场。（强生公司-可靠性；香奈尔和劳力士—声誉和独特性；奔驰和宝马—工程设计和性能；亚马逊—广泛的选择性和便利性）C、目标集中战略：企业将经营目标集中到某个特定的顾客群，一个细分市场，在哪里建立起自己产品在成本或产品差异上的优越地位。（eBay在线拍卖）

二、战略管理的主要理论观点

3、波特的竞争战略理52二、战略管理的主要理论观点

4、彼得·德鲁克与托马斯·彼得斯的创新战略理论观点

战略是面向未来的，是要冒险的，创新的战略管理的重要方法。企业要获得竞争优势，必须用创新和企业家精神进行战略管理。结论——企业战略管理的中心内容是培养创新精神、开发新产品、新技术和新思维，对创新过程中可能发生的失败和风险进行预测与管理。二、战略管理的主要理论观点

4、彼得·德鲁克与托马斯·彼得53三、战略分析-战略制定-战略执行公司战略识别

定义一个公司战略的行为模式和经营方式战胜竞争对手并构筑竞争优势的行为对外部环境变化作出的反应进入新的地理或市场、或退出现有市场的行为兼并或收购竞争对手来加强公司商业地位的行动形成战略联盟合作伙伴关系的行为追求新机会或保卫公司福利不受威胁的努力定义公司如何管理研发、生产、销售和市场、财务以及其他关键活动的行为加强公司资源基础和竞争力的行为使公司受益多元化的行为三、战略分析-战略制定-战略执行公司战略识别定义一个公54战略实例：美国西南航空简化服务机型737短途航线价格敏感客户并购同类企业火车站、高速路、巴士站推广简化运营方式使用二线机场

☆短途飞行，会提高起降频次。

☆单一机型使用、维护、培训驾驶员成本成本更低。

☆让员工有使命感，以企业文化带给员工一种享受。

☆竞争对手无形中“被昂贵”了，而自己则尽享“低价”“便利”的优势战略实例：美国西南航空简化服务机型737短途航线55战略制定与战略执行过程

第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段提出一个战略愿景和宗旨设立目标制定能够实现目标的战略执行战略监控发展、评估绩效并进行调整根据需要修正根据需要修正根据需要改进或变动根据需要改进或变动根据需要进行循环战略制定与战略执行过程第一阶段第二阶段第三56第一阶段：提出战略愿景

战略愿景是公司未来的路线图，它建立了关于一个公司目标的描述，并提供了实现目标的合理解释和理论基础。

外部聚焦问题1、公司的市场环境如何发展？将会以怎样的速度演变？2、什么样的因素驱动了市场变化，它会造成哪些影响？3、竞争者在做什么？竞争环境以哪种形式正在变强或变弱？4、在今后五年或更长时间内，变化的市场和竞争环境对公司经营意味着什么？5、哪些新市场我们能够进入，并有机会服务于哪些客户团体？哪些需要我们放弃？第一阶段：提出战略愿景

战略愿景是公司未来的路线图57内部聚焦问题1、我们对公司的志向和抱负是什么？我们希望公司获得什么样的行业地位？2、我们应当发挥哪些组织优势，并需要纠正哪些劣势？3、我们目前的经营将产生足够的增长和受益吗？4、我们需要增加哪些新产品、新服务或新业务？5、我们需要哪些新能力以便在未来的市场中取得成功？内部聚焦问题1、我们对公司的志向和抱负是什么？我们希望公司获58精确陈述战略愿景的示例微软公司：使人们能够在任何时间、任何地点、任何安装设备驱动程序上运用伟大的软件。梅奥医院：每天给予病人最好的照顾。伦敦警察厅：使伦敦成为世界上最安全的城市。高盛：在每一个产业部门成为世界第一的投资银行。通用电气：在我们所服务的每个市场中，我们将成为第一或第二，并彻底变革这家公司使之拥有小企业的速度和灵敏性。海尔集团：海尔应是一个能将创新基因植入每个员工，使其充满活力，在为用户创造新价值的同时体现出自身价值，以成为基业长青的企业。精确陈述战略愿景的示例微软公司：使人们能够在任何时间、任何地59战略愿景与公司宗旨陈述不同战略愿景描绘公司未来经营的范围——我们要去哪里？公司宗旨描绘公司目前经营的范围和意图——我们做什么，为什么我们在这里、现在我们在哪里？TraderJoe(一个独特的食品杂货连锁商店的宗旨陈述：给我们顾客最好的、他们能在任何地方找到的食品和饮料，并向他们提供作出购买决策所需要的详细信息。我们致力于以最高质量的顾客满意度来提供这些价值，这种顾客满意将传递热情、友好、乐趣、个人尊严和公司精神。战略愿景与公司宗旨陈述不同战略愿景描绘公司未来经营的范围——60第二阶段：设立目标

目标是一个组织的绩效指标——它要取得的结果和成果。它们用做评价组织的绩效和发展的准绳。财务目标：企业实现的财务指标战略目标：企业增强其市场地位、竞争活力和未来经营前景的结果。公司目标实例：1、联合利华（战略和财务目标)

每年收益增长5-6%；在5年内将经营利润率从11%提高到16%；将公司1200个食品、家用、个人保健品向下削减为400个核心品牌；将销售和营销努力集中于哪些有潜力成为享有盛誉、市场主导的全球化品牌上，并提供公司供应链的效率。2、百时美施贵宝公司（战略目标）全球性地将业务集中于健康和私人医疗领域，我们通过向顾客提供较高的价值，能够成为该领域的第一或第二。第二阶段：设立目标

目标是一个组织的绩效指标——它61第三阶段：制定战略

公司的战略计划包括它的宗旨、未来方向、绩效目标和战略。公司整体战略是一些战略提案和行动方案的集合，是由整个组织层级上上下下的经理及关键员工设计。公司战略制定的层次——

公司层战略从全公司高度管理一组业务的策略计划。由CEO和其他高层执行官制定。业务层战略每个业务内部的职能层战略每个业务内部的经理战略针对公司的每项业务，制定怎样加强市场地位，构筑竞争优势。由公司负责不同业务线的普通经理制定。对整体业务层战略的各种方法加入相关细节，以一种支持整体业务的方式，为管理某个活动提供策略计划。由某个业务内部主要职能的领导者制定。对业务和职能加入细节使之完备，为管理具有战略意义的、具体的低层次活动提供策略计划。由品牌经理、工厂、分销中心、区域公司执行经理、关键员工等参与。双向影响双向影响双向影响第三阶段：制定战略

公司的战略计划包括它的宗旨、未62第四阶段：执行战略

战略执行是一项以实施为导向使战略变为现实的活动，旨在以一种战略支持的方式提高核心业务活动的绩效。战略执行是战略管理过程中要求最严格、最耗费的部分。战略执行的有效性与效率可以检验公司经理指导组织变化，激励员工、建立和加强公司竞争力、创造战略支持的工作氛围、满足或超过绩效目标的能力。良好的战略执行需要在战略和组织能力之间、战略和利润构成之间、战略和内部操作系统之间，以及战略和组织工作氛围、文化之间创造很强的适应性。好的战略+好的战略执行=好的管理

第四阶段：执行战略

战略执行是一项以实施为导向使战63第五阶段：评估绩效并进行调整

公司的愿景、目标、战略和战略执行永远没有终点；战略管理是一个持续的过程，而不是一个开始然后结束的事情。如果一个公司发现其战略执行并不像预计的那么好，不足为奇。有效的战略执行过程也是组织学习的过程，因为战略总是不平衡。要定期评估战略执行哪些方面运行好，哪些方面需要改进。成功的战略执行必须在任何必要的时间和地点，谨慎寻找方法改进，然后进行调整。第五阶段：评估绩效并进行调整

公司的愿景、目标、战略和战略执64道与术战略定位产品营销人力资源财务管理公司治理资本运营……道与术战略定位产品65

方向,永远比方法更重要

方向,永远比努力更重要最幸福的企业：一流企业

战略定位清晰的老板+执行力强的团队=幸福的未来最无奈的企业：二流企业

战略定位清晰的老板+执行力弱的团队=漫长的幸福最悲惨的企业：末流企业

战略定位错误的老板+执行力强的团队=恐怖的明天

方向,永远比方法更重要最幸福的企业：一流企66管理者首先要做正确的事，其次再正确地做事——彼得·德鲁克

资源有限精力有限能力有限市场无限而资源有限市场无限67

为什么柯林·鲍威尔说“指挥官是孤独的”？

原因：高处不胜寒，职务越高，越会孤独。高层：胆商超脱价值领导中层：情商协调效率管理基层：智商勤勉业绩执行企业管理，就是各就各位、各司其职君闲臣忙国必兴君忙臣闲国必衰为什么柯林·鲍威尔说“指挥官是孤独的”？

原因：高处68不同层次所需的素质

基层中层高层胆略人际业务不同层次所需的素质基层中层高层胆略人际69四、战略管理理论的借鉴与启示

1、经营定位不当容易走进死胡同公司主管不清楚公司主营业务是什么，专长是什么，长短期目标是什么，公司获利的关键驱动因素是什么，往往会导致战略管理失败。案例1：海尔集团生产白色家电非常成功，但它转向生产药品并不成功；案例2：春兰公司生产空调在全国首屈一指，但它生产摩托车并不十分成功。

四、战略管理理论的借鉴与启示

1、经营定位不当容易走进死胡70定位准确的案例吉列------剃须刀绿箭------口香糖金霸王----碱性电池柯达------胶卷星巴克----咖啡馆王志和----腐乳蒙牛------乳制品可口可乐---经典可乐百事------年青人可乐斯沃淇-----时装手表耐克------专业运动装备万达广场---商业地产万科------住宅地产新东方-----英语培训优佳教育---高端青少教育

定位准确的案例吉列------剃须刀可口可乐---71定位不当带来品牌混乱案例空调--------春兰摩托车彩电--------长虹手机微波炉--------空调洗发水----凉茶香烟--木地板定位不当带来品牌混乱案例72四、战略管理理论的借鉴与启示

2、缺乏大环境远见就会大难临头在市场环境变化更为复杂的今天，企业战略管理必须面对企业所面临的大环境具有远见的预测力，以适应快速、多变的市场。案例1：1980年美国泛美世界航空公司进行技术改造，准备全面淘汰老旧而费油的B707客机，但在公司新机开始交货时，却发现性能相似、成本更低的新型飞机纷纷上市。如麦道公司的MD80、波音的B757、B767等，结果是新产品刚上市就面临淘汰，公司损失惨重。四、战略管理理论的借鉴与启示

2、缺乏大环境远见就会大难临73BRICs成功案例EmergingMarkets:印度三大软件制造商：Inforsys、Tata、ConsultancyService和Wipro，已成为全球计算机信息技术的大本营，实现了6500亿美元的产值巴西航空工业公司已超越加拿大庞巴迪公司，成为全球排名第三的飞机制造公司华为公司过去一直被西方电信巨头所诟病，2008年华为获得了80亿美元的新订单，其中包括为英国电信公司的电信网络更新项目的部分工作；波士顿咨询公司从12个发展中国家的3000家公司选定其中的100家公司，将他们定位为“将在全球从根本上改变行业和市场”的跨国公司。BRICs成功案例EmergingMarkets:印度三7460-70s：欧洲的跨国公司：飞利浦、西门子、大众……日本巨人：丰田、松下、索尼……韩国新星：三星、现代，……这批新对手与以往大相径庭：低收入的客户、资本微薄、二手技术，但他们都通过开发可靠、使用方便的商品和收费低廉的服务赚钱。印度制药商在本国市场的价格仅仅是美国市场价的1%-2%2010年全球新增手机用户12亿，其中86%在LDCs，到2030年，全球新车销售额中新兴市场占69%新崛起的巨人正在利用其低成本的工程师的人力资源优势和在LDC的市场开发经验（华为在深圳就有7000名工程师）。印度最大的制药公司Ranbaxy有1100位研发人员西方跨国公司正在重视这些新竞争对手。60-70s：欧洲的跨国公司：飞利浦、西门子、大众……75四、战略管理理论的借鉴与启示

3、过度负债会导致失败制定战略者一定要量力而行，循序渐进。案例1：1997年9月18日，日本零售业的巨头八佰伴日本公司向公司所在地的地方法院申请破产。八佰伴日本国内事业以及在欧美、东南亚等地区的海外投资，拥有26家店铺，宣布破产前的总负债额为1613亿日元（折合约13亿多美元）。这是战后的日本百货业界最大的一次破产事件，因而震撼了日本和亚洲。八佰伴日本公司总经理和田光正在接受《经济界》杂志记者采访时表示，公司破产的原因是先行