某跨国公司管理模式报告

兰州长城电工股份有限公司管理模式创新解决方案（初稿）北京南洋林德投资顾问有限公司2001年11月北京1报告目录前言第一章报告结论和研究思路第一节报告结论第二节研究思路第二章管理创新初步方案第一节长城电工典型问题回顾第二节创新内容第三节创新方案方案一方案二方案三第四节方案对比和选择第三章管理体制创新实施方案第一节法人治理结构第二节三分开第三节产权多元第四节国际合作第四章管理机制创新第一节股份公司组织结构调整和功能分布第二节股份公司高层人员分布、分工和职责第三节股份公司部门职能、操作和运作流程部门1部门2……第四节股份公司部门间的运作流程第五节组织结构调整运作保障第六节子公司管理调整全资子公司管理调整控股子公司管理调整第五章观念和文化创新第一节观念创新第二节文化创新2报告目录第六章管理创新方案的实施第一节环境分析第二节实施步骤第三节阻力与风险分析第七章典型集团管理模式研究第一节跨国公司管理模式研究第二节国内公司管理模式研究第八章国际合作研究第一节合作领域研究第二节合作方式和途径研究第三节合作风险规避后记3第一章报告结论和研究思路第一节报告结论第二节研究思路第三节研究原则4报告结论长城电工的管理模式创新是一个系统工程，需要在体制、机制和企业文化上进行整体创新管理创新不仅需要高层领导在思想上高度重视并以极大的勇气推动变革，而且需要中层，包括各部门的部长、子公司的经理等在具体操作中坚定地推进变革任何变革都存在风险和阻力，总体上看，长城电工变革风险不大，但变革的阻力会比较大长城电工要在理顺管理模式后，进一步明确企业的发展战略、薪酬和绩效考评，使企业利益和员工个人利益紧密相关5第一章报告结论和研究思路第一节报告结论第二节研究思路第三节研究原则6研究思路：遵循企业价值链理论进行管理创新研究企业为追求利润而开展的经营活动都是创造价值的经济活动。企业在向顾客提供产品或服务的过程中包括了一系列相互关联的活动（如设计、生产、物流、营销和售后服务等），这些互不相同但又相互关联的活动便构成企业创造价值的一个动态过程，亦即称为企业的“价值链”从战略意义上讲，企业经济活动可归结为两类：第一，基本活动，即企业的采购、生产、销售、售后服务等直接创造价值的经济活动；第二，支持活动，即为上述基本活动提供支持服务的、间接创造价值的经济活动根据企业发展战略和其所处行业特点的不同，企业价值链中的基本活动和支持活动的侧重点也会有所不同，并且可以进一步细分为若干项具有特色的活动。企业需要分析自身具备的内部条件，并判断由此产生的竞争优势，寻找和确定企业自己固有的价值链，依据价值链的规律来实施企业的经营管理按照企业价值链各项活动应发挥效能的要求，进行企业组织结构设计、业务流程设定、管理制度制定，将利于提高企业经营管理效率、利于企业的长远发展7股份公司总部支持活动法人治理发展战略企业文化法律审计预算决算分析控制监督规划聘用培训考核激励信息获取分析立项开发成果转化可行性研究评审实施监控调整采购生产销售运输售后服务子公司基本活动综合管理财务管理人力资源研究开发投资决策边际润利子公司1子公司2子公司3子公司4……企业管理的本质就在于不断完善对企业基本活动和支持活动的功能与运作。长城电工股份公司总部的管理活动和存在价值集中体现于各项支持活动通过完善股份公司总部对子公司的支持活动，能有效提高子公司基本活动的整体运作效果研究思路：长城电工的完整企业价值链构成8长城电工总部支持活动指导活动控制活动1、战略规划2、市场研究3、政策分析4、技术研发5、经营风险6、公共关系7、资源整合8、人力资源9、企业文化1、法人治理2、人事任免3、投资决策4、产权管理5、财务预算6、财务审计7、收益分配各子公司基本活动研究思路：长城电工总部对子公司支持活动的核心在于“指导”和“控制”9股份公司支持活动股份公司组织架构经理层部门1部门2部门3活动1活动2活动3活动4活动5活动6活动7活动8活动9部门职责岗位设置人员要求运作流程制度体系综合反馈结果评价子公司经营运作功能覆盖运作到位子公司基本活动研究思路：通过组织架构调整与职能的规范，使长城电工总部对子公司的指导与控制功能到位，进而使长城电工成为一个完整的经济体10第一一章章报报告告结结论论和和研研究究思思路路第一一节节报报告告结结论论第二二节节研研究究思思路路第三三节节研研究究原原则则11长城城电电工工管管理理创创新新研研究究的的原原则则正视视问问题题与与挑挑战战南洋洋林林德德管管理理诊诊断断认认为为：：长长城城电电工工是是在在特特定定历历史史条条件件下下形形成成的的国国企企捆捆绑绑式式上上市市公公司司，，其其现现行行管管理理模模式式依依然然不不可可避避免免地地带带有有浓浓厚厚的的行行政政色色彩彩，，还还没没有有达达到到现现代代企企业业制制度度条条件件下下规规范范化化股股份份制制公公司司的的企企业业化化运运作作要要求求，，股份份公公司司未真正正发发挥挥出出整整体体优优势势确定定企企业业创创新新方方向向研究究借借鉴鉴国国内内外外成成功功企企业业母母子子公公司司制制管管理理运运营营模模式式，，结结合合分分析析研研究究长长城城电电工工发发展展历历程程和和管管理理运运营营现现状状，，在在明明确确长长城城电电工工总总部部作作为为资资本本运运营营中中心心、、战战略略决决策策中中心心功功能能定定位位的的前前提提下下，，制制定定符符合合现现代代企企业业制制度度的的母母子子公公司司制制下下的的管管理理模模式式，，真真正正实实现现长长城城电电工工本本部部的的企企业业化化运运作作，，逐逐步步实实现现企企业业的的产产品品结结构构调调整整、、产产业业结结构构调调整整，，资资源源的的优优化化配配置置，，提提高高长长城城电电工工核核心心竞竞争争力力的的目目的的从实实际际出出发发，，朝朝既既定定方方向向，，逐逐步步设设施施变变革革长城城电电工工的的管管理理模模式式创创新新，，应应遵遵循循““尊尊重重历历史史，，放放眼眼未未来来，，尽尽快快着着手手、、分分期期推推进进、、重重点点突突破破、、扬扬弃弃结结合合””的的方方针针实实施施12以股股份份公公司司的的战战略略定定位位为为基基础础以积积蓄蓄股股份份公公司司的的核核心心竞竞争争能能力力为为目目的的以理顺产权权关系、提提高组织效效率为核心心以尊重管理理现状、稳稳健过渡、、逐步完善善为原则长城电工管管理创新研研究的指导导思想13第二章管管理创创新初步方方案第一节长长城电电工典型问问题回顾第二节创创新内内容第三节创创新方方案第四节方方案的的对比与确确定14长城电工典典型问题回回顾经过南洋林林德项目组组项目实施施第一阶段段对长城电电工股份公公司现行管管理的诊断断，长城电电工现行管管理主要存存在以下问问题通过股份公公司法人治治理结构有有待完善股份公司总总部现行组组织架构存存在功能与与运作三个层面缺陷指导活动不不尽到位控制活动不不尽得力职能部门不不尽专业战略目标不不明确，影影响整体优优势发挥，，公司持续续发展后劲劲不足资金单向流流动，不能能形成良性性循环，最最终将会导导致源头枯枯竭子公司各自自为战，不不能形成股股份公司整整体核心竞竞争能力总体上缺乏乏科学的激激励与约束束机制，极极易出现人人才危机长城电工总总部与子公公司（“四四厂一所””）之间存存在严重的的思想观念念分歧长城电工在在企业文化化整合过程程中存在冲冲突15第二章管管理创创新初步方方案第一节长长城电电工典型问问题回顾第二节创创新内内容第三节创创新方方案第四节方方案的的对比与确确定16管理创新内内容针对长城电电工总部现现行管理运运营存在的的问题，南南洋林德建建议长城电电工应从以以下三个方方面进行变变革与创新新体制创新规范母子公公司法人治治理结构；；采取“现现易后难，，分步实施施”原则，，逐步解决决“四厂一一所”的““三分开””问题；采取多种措措施，实现现产权多元元化管理机制创创新调整总部现现行组织结结构；明确确部门职责责分工；加加强管理制制度建设；；规范业务务流程，发发挥总部指指导和控制制功能观念与文化化创新树立整体观观念、变革革观念和发发展观念；；强化团队队建设；制制度规范；；提升企业业形象股份公司管管理创新体制创新机制创新观念与文化化创新法人治理三分开开产权多元组织结构职能分工管理制度业务流程观念创新团队建设制度规范提升形象核心内容17第二章管管理创创新初步方方案第一节长长城电电工典型问问题回顾第二节创创新内内容第三节创创新方方案第四节方方案的的对比与确确定18创新方案总总体思路长城电工目目前管理模模式类似于于控股公司司常采用的的松散的H型管理模模式继续采用这这种松散的的管理模式式，将难以以有效实施施股份公司司整体的发发展战略，，难以发挥挥长城电工工整体的协协同效应长城电工应应通过强化化控制手段段，把现行行松散的H型管理模模式向适度度集权的M型管理模模式转变南洋林德针针对长城电电工总部的的不同功能能定位，设设计了管理理模式创新新的三个方方案，三个个方案均在在不同程度度上强化了了总部对子子公司的战战略指导功功能和控制制功能，对对现有资源源进行了部部分整合，，以期达到到激励、协协调各子公公司在符合合长城电工工整体发展展战略前提提下各自独独立发展的的同时，实实现长城电电工整体统统一协调发发展的目的的19创新方案一一：总体思思路进一步完善善长城电工工法人治理理结构优化董事会会成员构成成，增加法法律、经济济、财务专专家型独立立董事在董事会下下设立专家家委员会，，为董事会会决策起到到参谋和专专家指导作作用组织结构调调整现行组织结结构不变，，重点在于于进一步明明确和规范范各职能部部门的职责责理顺业务流流程，使股股份公司运运作更加规规范强化技术开开发研究院院的作用，，将其挂靠靠在专家委委员会下面面强化制度建建设，发挥挥总部以下下职能投资决策和和投资管理理发展战略规规划人力资源管管理建设企业文文化子公司运营营监控收益分配观念创新和和文化创新新20创新方案一一：长城电电工功能定定位：战略决策中中心、资本本运营中心心股份公司总总部子公公司司核心功能基本功能战略决策中中心资本运营中中心法人治理、、战略规划划财务管理、、人力资源源行政管理、、企业文化化公共关系、、市场投展展产品研发、、财务管理理人力资源、、行政管理理企业文化、、公共关系系功能定位利润中心战略决策投资决策与与管理生产经营、、成本控制制21创新方案一一：股份公公司总部的的组织结构构发展规划部部市场开发部部财务部证券部综合管理部部审计部董事会监事会股东大会总经理委员会现行组织结结构不变22创新方案一一：总部各部门的主主要职能规划发展部部市场开发部部财务部证券部综合管理部部审计部产业研究行业研究产业规律研研究竞争对手研研究各子公司战战略目标研研究资源分析战略规划制定中长期期发展规划划战略规划调调整研究制定产产品结构调调整研究组织结结构调整技术引进与与对外交流流投资管理研究投资方方向确定投资方方案其他行政管理人力资源管管理总体规划总体培训总部人事劳劳资管理子公司高层层人事管理理薪酬制定与与绩效考评评企业文化建建设其他市场研究市场信息监监测总体市场规规划市场费用指指导子公司市场场运作指导导新产品市场场预测市场推广企业形象品牌建设其他财务管理财务预算财务核算财务结算总部财务支支持财务计划财务风险分分析合并报表利润分配方方案资金运作管管理筹集资金资产管理其他信息披露证券研究其他内部审计预算审计经营审计财务审计其他23创新方案二二：总体思思路进一步完善善长城电工工法人治理理结构优化董事会会成员构成成，增加法法律、经济济、财务专专家型独立立董事在董事会下下设立专家家委员会，，为董事会会决策起到到参谋和专专家指导作作用“四厂一所所”中未实实施公司制制改造的进进行公司制制改造，成成立董事会会，长城电电工以所有有者身份向向“四厂一一所”派出出专职董事事、专职监监事长城电工向向天水“三三厂一所””派出出资资者代表，，强化对异异地企业的的经营决策策的监督组织结构调调整增加人力资资源部、投投资部，撤撤消市场发发展部，并并进一步明明确和规范范各职能部部门的职责责。凸出规规划发展部部、投资部部、人事资资源部和财财务部的重重要地位强化财务管管理，把财财务部作为为外派财务务总监储水水池，同时时向“四厂厂一所”委委派财务总总监指导“四厂厂”分别成成立销售公公司，实现现产销分离离，强化成成本控制和和应收帐款款管理强化技术开开发研究院院的作用，，将其挂靠靠在专家委委员会下面面理顺业务流流程，使股股份公司运运作更加规规范强化制度建建设，发挥挥总部以下下职能投资决策和和投资管理理发展战略规规划人力资源管管理建设企业文文化子公司运营营监控，特特别是财务务监控收益分配24创新方案二二：长城电电工功能定定位：战略略决策中心心、资本运营营中心、财财务决策中中心股份公司总总部子公公司司核心功能基本功能战略决策中中心资本运营中中心财务决策中中心法人治理、、人力资源源行政管理、、企业文化化公共关系产品研发、、人力资源源行政管理、、企业文化化公共关系功能定位利润中心战略决策投资决策与与管理财务管理生产经营、、成本控制制25创新方案二二：股份公公司总部的的组织结构构人力资源部部原综合管理理部分拆为为办公室和和人力资源源部增设投资部部，重点为为十五家新新设控股公公司提供管管理咨询和和管理指导导撤消市场开开发部发展规划部部办公室室财务部证券部投资部审计部董事会监事会股东大会总经理委员会26创新方案二二：各职能部门门的主要功功能投资部规划发展部部审计部财务部证券部办公室人力资源部部总部行政公共关系横向协作制度制订公司内部交交流企业文化其他财务管理财务预算财务核算财务结算总部财务支支持财务风险分分析合并报表利润分配方方案资金运作管管理筹集资金资产管理外派财务总总监储备其它信息披露证券研究其他投资管理投资方向投资可行性性投资谈判项目前期运运作投资效果评评估新投资运营营管理销售指导财务指导基础管理指指导外部问题协协调进一步发展展指导外派高层人人员储备其他人力资源规规划人力资源培培训总部人事管管理子公司高层层人事管理理薪酬制定与与绩效考评评其他人力资源部部、投资部部、规划发发展部、财财务部为重重点发展部部门内部审计预算审计经营审计财务审计其他产业研究行业研究产业规律研研究竞争对手研研究各子公司战战略目标研究资源分析战略规划制定中长期期发展规划划战略规划调调整研究制定产产品结构调调整研究组织结结构调整技术引进与与对外交流流发展指标制制定外派高层人人员储备其他规划发展部部财务部证券部办公室审计部人力资源部部投资部27创新方案三三：总体思思路进一步完善善长城电工工法人治理理结构优化董事会会成员构成成，增加法法律、经济济、财务专专家型独立立董事在董事会下下设立专家家委员会，，为董事会会决策起到到参谋和专专家指导作作用取消“四厂厂一所”法法人资格，，将“四厂厂一所”作作为长城电电工成本中中心组织结构调调整增加人力资资源部、投投资部，撤撤消市场部部并进一步步明确和规规范各职能能部门的职职责成立财务结结算中心成为长城电电工核心企企业唯一收收入与支付付中心统一管理股股份公司贷贷款及其他他融资负责整体资资金运作成立供应中中心，专门门负责销售售“四厂一一所”的原原材料的供供应与采购购成立销售中中心，专门门负责销售售“四厂一一所”的所所有产品技术研发中中心，专门门负责新产产品的研究究与开发理顺业务流流程，使股股份公司运运作更加规规范强化制度建建设，发挥挥总部以下下职能投资决策和和投资管理理发展战略规规划人力资源源管理建设企业业文化整合资源源28创新方案案三：长长城电工工功能定定位：战战略决策策中心、资本运运营中心心、利润润中心股份公司总部部子公司司核心功能基本功能战略决策中心心资本运营中心心利润中心法人治理、人人力资源行政管理、企企业文化公共关系人力资源、行行政管理企业文化功能定位成本中心战略决策投资决策与管管理财务管理、产产品销售供应管理、产产品研发成本控制29创新方案三：：股份公司总总部的组织结结构财务结算中心心原综合管理部部分拆为办公公室和人力资资源部、增设投资部，，重点为十五五家新设控股股公司提供管管理咨询和管管理指导将财务部改建建为财务结算算中心，实现现长城电工财财务结算统一一管理将市场开发部部改建为销售售中心，负责责“四厂一所所”的销售设立供应中心心，负责“四四厂一所”原原材料供应与与采购设立技术研发发中心，专门门负责新产品品的研究与开开发人力资源部发展规划部办公室证券部投资部审计部董事会监事会股东大会总经理销售中心供应中心研发中心委员会30创新方案三：：各职能部门的的主要功能市场开发市场研究市场推广市场信息提供供产品采购物流管理产品销售售后服务销售中心财务结算中心心财务管理财务预算财务核算财务结算总部财务支持持财务风险分析析合并报表利润分配方案案资金运作管理理筹集资金资产管理其它总部的投资部部、人力资源源部、规划发发展部、办公公室、证券部部、审计部的的部门职能与与方案二相同同供应中心研发中心原材料采购市场研究需求分析信息提供原材料供应物流管理售后服务市场需求分析析新材料研究新技术研究新产品开发技术支持31第二章管管理创新初初步方案第一节长长城电工典典型问题回顾顾第二节创创新内容第三节创创新方案第四节方方案的对比比与确定32三种方案强化化长城电工管管理程度对比比备选方案评价指标方案一方案二方案三可否强化强化程度可否强化强化程度可否强化强化程度指导活动战略规划☆★☆★★☆★★★市场研究☆★☆★☆★★技术开发

☆★经营风险☆★☆★★☆★★★公共关系☆★☆★☆★★资源整合☆★☆★★生产管理

☆★企业文化☆★☆★☆★★控制活动法人治理☆★☆★★☆★★人力资源☆★☆★★☆★投资决策☆★☆★★☆★★★产权管理☆★☆★☆★★财务预算☆★☆★★☆★★★财务审计☆★☆★☆★销售管理☆★☆★★★收益分配☆★☆★★☆★★★强化程度：一一星为一般，，二星为中等等，三星为最最佳33三种方案实施施阻力比较来自观念上的的阻力在目前还未真真正实现“干干部能上能下下，工作能高高能低，人员员能进能出””的情况下，，长城电工管管理模式创新新，必将在不不同程度上导导致组织机构构调整，人员员工作岗位变变动，难免会会对个人权利利与利益、小小团体的利益益产生改变。。因而，在变变革前和变革革中，处于个个人利益和对对变革理解程程度的不同，，人们从观念念上自然会对对变革产生抵抵触。在三个个方案中，由由于变革程度度的不同，受受到人们观念念上的阻力大大小也大不相相同，方案三三无疑受到来来自观念上的的阻力最大，，方案一的阻阻力最小，方方案二居于两两者之间来自现行管理理惯性的阻力力方案一的变革革重点在规范范现行管理体体制和管理机机制上，而方方案二则是在在规范现行管管理体制和管管理机制的同同时，为提高高长城电工整整体运营水平平，对现行管管理和控制的的重点工作进进行了改进与与创新；方案案三则彻底打打破了现行管管理格局，并并通过创新，，重新设计和和形成新的管管理格局，因因而，方案三三受到现行管管理习惯与管管理惰性的阻阻力最大，方方案一受到的的阻力最小，，方案二居于于两者之间来自人员素质质和技能方面面的阻力不同的管理模模式对企业的的经营管理者者的决策能力力、组织能力力、控制能力力、协调能力力、以及专业业知识技能等等方面的要求求也不同。从从三个方案来来看，方案三三的变革程度度最大，对长长城电工现有有经营管理者者素质和技能能方面的要求求最高，挑战战也最大。而而方案一由于于变革程度最最小，对现有有经营管理者者素质和技能能方面的要求求虽有提高，，但是挑战性性不大，方案案二则居于两两者之间结论：方案三三的实施阻力力最大，方案案一的实施阻阻力最下，方方案二居于两两者之间34三种方案实施施风险比较实施难度在三个方案中中，方案三变变革的涉及范范围最广，法法人治理结构构、管理体制制变革程度最最大、方案的的实施难度也也明显高于方方案一和方案案二；而方案案二的变革程程度和实施难难度要高于方方案一；方案案一实施难度度最小实施成本在三个方案中中，由于方案案三变革程度度大，实施成成本和代价明明显大于其他他两个方案；；方案二是在在方案一变革革基础上的进进行了进一步步的延伸，因因而，方案二二的实施成本本要高于方案案一实施效果预期期在三个方案中中，由于方案案三变革程度度大，实施成成本高，实施施效果预期也也相应要高于于其他两个方方案；同样，，方案二的变变革程度、实实施成本高于于方案一，因因而实施效果果预期也高于于方案一，而而方案一的变变革程度低，，实施效果预预期则也相应应最低结论：方案三三的实施风险险最高，方案案一的实施风风险最低，方方案二居于两两者之间35方案的选择与与确定三个管理模式式创新方案的的推行与实施施，均能在不不同程度上强强化长城电工工在现代企业业制度下母子子公司的有效效管理与运营营三个方案在强强化长城电工工运营管理、、运营控制程程度上存在差差异，方案三三的强化程度度最大，方案案一的强化程程度最小，方方案二居于两两者之间，但但是方案三对对长城电工总总部的现有功功能定位改变变最大，并且且导致总部的的高度集权，，管理与协调调难度较大从长城电工发发展历史、公公司现行管理理模式、人员员素质与技能能，人员观念念等方面对管管理变革产生生的阻力，以以及从方案的的实施成本、、实施效果预预期、实施难难度等方面产产生的实施风风险进行综合合分析，可以以看出方案三三的风险与阻阻力最大，方方案一风险与与阻力最小，，方案二居于于两者之间遵循““尊重历史，，放眼未来，，尽快着手、、分期推进、、重点突破、、扬弃结合””的创新方针针，采用方案案三显然步子子迈的过大，，不利于维系系长城电工目目前的正常运运营，长城电电工目前也不不具备方案三三的实施条件件，因此建议议放弃方案三三；采用方案案一虽然实施施的风险阻力力小，相对而而言也最稳妥妥，但是达到到的创新效果果有一定局限限性；而方案案二虽然实施施的风险与阻阻力要强过方方案一，但是是由于它不仅仅涵概了方案案一的全部变变革措施，而而且在对提升升长城电工整整体管理水平平、提高整体体资源优化配配置方面进行行了初步的突突破与探索，，更加符合对对长城电工现现阶段管理提提升分步实施施的要求。因因而，南洋林林德认为，方方案二应是目目前长城电工工管理模式创创新选择的理理想方案36第三章体制创新实施施方案第一节法法人治理结结构第二节三三分开第三节产产权多元37完善长城电工工法人治理结结构：权利分分工完善法人治理理结构，就是是合理划分各各自权力、有有效制约相互互权力，建立立一种权力制制衡机制股东大会，是是企业最高权权力机构，决决定董事会、、监事会成员员构成，并委委托董事会进进行公司经营营，委托监事事会对董事会会、经营层进进行监督董事会，是决决策机构，决决定公司的重重大经营决策策，选聘经营营层进行公司司日常经营活活动，并对股股东大会负责责经营层，是执执行机构，代代理董事会进进行公司的日日常经营活动动，并对董事事会负责监事会，向股股东大会汇报报监督工作，，负责监督董董事会与经营营层的经营活活动，不干涉涉经营活动专家委员会，，以专家的角角度为董事会会的重大经营营决策提供专专业咨询与参参谋服务，不不参与决策股东大会董事会监事会经营层权力机构执行机构决策机构监督机构专家委员会参谋机构38加强董事会功功能建设，不不断提高董事事会决策水平平按国际惯例，，调整董事会会人员构成，，聘请企业以以外具备专业业技术、财务务、金融和管管理等专业知知识或具有多多年管理经验验的人员担任任外部独立董董事，以期达达到董事会成成员整体素质质高、知识结结构多元化，，提高董事会会经营决策水水平的目的。。外部董事应应占到董事会会成员的三分分之一以上在董事会下设设立专家委员员会，针对长长城电工发展展战略制定、、项目投资决决策、预算决决策和内部审审计提供专家家咨询与参谋谋建议，为董董事会科学决决策提供依据据。专家委员员会构成人员员为长城电工工内部技术专专家、资深管管理专家和外外部有关经济济学家、管理理专家等从基础工作入入手，强化董事会对对企业发展和和重大经营决决策的职能规范决策行为为，制定董事事会职责、董董事会议事规规则、董事会会议事程序、、董事会例会会等相关制度度建立分层决策策体系，减少少董事会与经经理班子交叉叉任职，强化化监督与制衡衡作用加强培训与交交流，努力提提高董事会成成员自身素质质39按《公司法》》要求，规范范监事会运作作调整监事会人人员构成，除除股东监事、、职工监事等等内部监事外外，增设外部部监事。选聘具有多年财务务或管理经验验的人员担任任长城电工外外部监事，提提高监事工作作的科学性和和客观性依照《公司法法》规定，强强化监事会监监督职能，促促进公司运营营和管理水平平的提升完善监监督体体系，，将事事后监监督向向过程程监督督发展展建立监监事会会网络络长城电电工、、各子子公司司的监监事会会，虽虽不是是完全全的垂垂直领领导关关系，，但是是监事事会的的职能能是相相同的的、目目标是是一致致的，，因而而，在在长城城电工工监事事会牵牵头下下，可可形成成监事事会网网络，，通过过组织织专题题座谈谈会、、研讨讨会、、经验验交流流会等等形式式，使使各层层面的的监事事会工工作更更加充充实规规范，，发挥挥有效效监督督作用用增设专专职监监事保证监监事会会职能能到位位，改改变目目前监监事会会人员员均为为兼职职，难难以兼兼顾正正常业业务与与履行行监事事职责责两全全的现现状，，提高监监事会会的监监督功功能完善相相关制制度，，制定定监事事会职职责、、监事事会会会议事事程序序、监监事会会例会会等相相关制制度40加强经经理层层的约约束与与激励励调整经经理层层人员员构成成，提提高管管理水水平长城电电工应应在内内部选选拔、、培养养优秀秀人才才担任任经理理层的的同时时，大大胆引引进各各专业业的外外部管管理经经营人人才，，提高高经理理层整整体人人员素素质和和管理理水平平明确经经理层层职责责与权权利，，激励励经理理层管管理创创新董事会会在强强化重重大经经营决决策权权的同同时，，应赋赋予经经理层层以企企业日日常经经营管管理权权和权权限下下的决决策权权，并并制定定有效效的激激励制制度，，促使使经理理层更更加注注重加加强企企业管管理，，探索索日常常控制制活动动控制制的各各种新新形式式，实实现体体制和和机制制创新新经理层层要摆摆正位位置，，尊重重董事事会、、监事事会，，自觉觉接收收监督督经理层层作为为代理理董事事会进进行公公司日日常经经营的的执行行机构构，在在执行行董事事会提提出的的经营营目标标、重重大方方针、、经营营管理理原则则时，，为维维护股股东利利益，，保证证企业业持续续健康康发展展，应应该自自觉接接收董董事会会和监监事会会的检检查与与监督督41完善全全资子子公司司法人人治理理结构构实施公公司制制改造造，建建立法法人治治理机机构在长城城电工工全资资子公公司中中，除除兰州州电机机、213电器器外，，其他他企业业还应应该进进行公公司制制改造造，尽尽快完完善起起法人人治理理结构构，以以利于于长城城电工工的长长远发发展经国资资局授授权，，长城城电工工作为为全资资子公公司的的唯一一出资资人，，“四四厂一一所””的董董事会会、监监事会会人员员由长长城电电工董董事会会委派派或推推荐，，并按按法定定程序序产生生为强化化子公公司的的监督督与控控制，，南洋洋林德德建议议全资资子公公司董董事长长或副副董事事长由由长城城电工工经理理层兼兼任，，长城城电工工规划划发展展部、、投资资部经经理、、副经经理兼兼任全全资子子公司司董事事如长城电电工经理理层兼任任全资子子公司董董事长，，则董事事长与总总经理要要分设；；如长城城电工经经理层兼兼任全资资子公司司副董事事长，则则董事长长与总经经理可不不分设如长城电电工总部部中高层层不能兼兼任全资资子公司司董事，，则长城城电工可可向全资资子公司司（“四四厂一所所”）委委派一至至两名出出资者代代表，行行使股东东大会权权力，对对全资子子公司董董事会决决策实施施一票否否决权，，出资者者代表可可由长城城电工副副董事长长兼任长城电电工董董事会会、监监事会会可依依照自自身结结构特特点，，为全全资子子公司司选聘聘外部部董事事、监监事，，设立立专职职董事事、监监事每个全全资子子公司司董事事会、、监事事会成成员数数量均均控制制在五五人完善相相关管管理制制度：：出资资者代代表管管理制制度、、董事事会、、监事事会管管理制制度、、全资资子公公司董董事会会、监监事会会向长长城电电工董董事会会、监监事会会报审审报告告制度度42完善控控股子子公司司法人人治理理结构构控股子子公司司都是是长城城电工工与其其他企企业合合作建建立的的有限限责任任公司司，均均按照照现代代企业业制度度，建建立了了法人人治理理结构构。但但是，，由于于公司司成立立时间间短，，其法法人治治理结结构还还有待待进一一步完完善长城电电工按按照产产权比比例向向控股股子公公司委委派董董事、、监事事由于控控股子子公司司均处处于起起步期期，需需要长长城电电工通通过股股东身身份，，通过过法人人治理理结构构强化化对其其的监监督与与指导导，南南洋林林德建建议控控股子子公司司董事事长或或副董董事长长由长长城电电工经经理层层或规规划发发展部部、投投资部部经理理、副副经理理兼任任，每每人兼兼任应应限制制在二二至五五家委派规规划发发展部部、投投资部部工作作人员员出任任控股股子公公司董董事，，但每每各工工作人人员兼兼任董董事应应限制制在二二至五五家根据控控股子子公司司的各各自情情况，，长城城电工工董事事会、、监事事会可可依照照自身身结构构特点点，为为全资资子公公司选选聘外外部董董事、、监事事规划发发展部部、投投资部部作为为培养养中高高层管管理者者的储储水池池，在在条件件具备备的情情况下下可从从中选选拔合合适人人员出出任控控股子子公司司的总总经理理或副副总经经理43通过法法人治治理结结构强强化长长城电电工对对子公公司的的控制制股东大大会董事会会经理层层监事会会出资者者代表表经理层层监事会会全资、、控股股子公公司母公公司司子公公司司专家委委员会会长城电电工董董事会会、监监事会会依出出资比比例向向子公公司董董事会会、监监事会会选派派董事事、监监事长城电电工董董事会会向全全资子子公司司选派派行使使股东东大会会职能能的出出资者者代表表长城电电工董董事会会向全全资、、控股股子公公司提提出董董事长长、副副董事事长人人选，，长城城电工工监事事向全全资子子公司司、控控股子子公司司（由由我方方出任任的））提出出监事事会主主席人人选长城电电工董董事会会向全全资子子公司司、控控股子子公司司（由由我方方出任任的））提出出总经经理人人选董事会会44第三章章体制创创新实实施方方案第一节节法法人治治理结结构第二节节三三分开开第三节节产产权多多元45“四厂厂一所所”的的“三三分开开”现现状为捆绑绑包装装上市市，将将“四四厂一一所””原有有的部部分非非经营营性资资产进进行剥剥离（（非入入组部部分）），剥剥离资资产必必将影影响到到相关关工作作人员员的生生活和和工作作问题题，由由于顾顾及社社会稳稳定，，长期期以来来，长长城电电工““四厂厂一所所”的的“三三分开开”仅仅仅反反映在在纸面面上，，即人人员名名册、、资产产明细细、财财务帐帐簿实实现了了“三三分开开”，，而实实际上上，各各企业业在人人员、、资产产和帐帐务上上与上上市前前没有有太大大变化化人员混用。由由于剥离部分分长期由“四四厂一所”托托管，企业一一套领导班子子依然负责全全面的经营与与管理。各企企业入组和非非入组两部分分依然在一起起共同生产与与经营，而且且根据生产需需要，相关人人员在两者之之间还可进行行流动资产未分开。。由于生产经经营未分开，，在资产使用用上也未分开开，只是在资资产清单明细细上区分了所所有者名称财务上共收共共支。入组、、非入组部分分虽然单独核核算成本与利利润，帐簿分分立，但是非非入组部分未未有独立帐户户，实际上入入组与飞入组组部分在财务务上共收共支支46实施“三分开开”的迫切性性根据证监会1998年10月6日发发布的证监发发字[1998]259号文件《关关于对拟发行行上市企业改改制情况进行行调查的通知知》中对上市市公司实施““三分开”的的要求特别是2001年证监会会在对长城电电工进行例行行检查后，要要求长城电工工限期解决落落实“三分开开”问题以及长城电工工由于“三分分开”问题的的存在，众多多的社会负担担、经济负担担严重影响着着长城电工经经济效益的提提升，和整体体运营能力的的发挥。从有有利于长城电电工长期、健健康发展的角角度考虑，““三分开”问问题的解决已已是迫在眉睫睫长城电工总部部应立即成立立“三分开””领导小组，，由总经理牵牵头，规划发发展部、人力力资源部和财财务部有关人人员参与，全全面领导并协协调“四厂一一所”的“三三分开”工作作。“四厂一一所”相应成成立“三分开开”工作小组组，由一把手手牵头，负责责各单位“三三分开”工作作的实施47实施“三分开开”的工作原原则国有资产安全全原则非入组部分资资产的所有权权属于国家，，在剥离和处处置过程中，，要注意防止止国有资产的的任何流失保持社会稳定定原则稳定是改革的的前提与基础础，非入组部部分的非经营营性资产的处处置，必然会会涉及到与这这些资产相联联系的职工的的安排问题，，安排不好则则会影响社会会的稳定，因因此，要妥善善安排好有关关职工的工作作与生活，尽尽可能避免由由此带来的社社会问题区别对待原则则对非入组部分分的资产处置置要根据其自自身的特点、、所处的社会会环境、独立立运营能力、、盈利能力等等众多因素，，综合考虑区区别对待先易后难、逐逐步实施原则则针对不同全资资子公司非入入组部分的情情况，经过相相关因素的分分析，找出容容易解决的部部分，先行解解决，如已经经具备“三分分开”条件的的天传所的非非入组部分可可先行进行剥剥离，采取先先易后难、逐逐步实施的原原则加以解决决48“三分开”的的实施策略对“四厂一所所”入组部分分提供支持服服务的经营性性资产，如非非入组生产车车间，可通过过借鉴市场相相关产品或服服务的价格，，通过签订合合作协议，将将其服务规范范为市场交易易行为。并将将非入组生产产车间通过改改组或改制，，经工商机关关注册，成为为独立核算，，自负盈亏的的实体对应逐步转化化为个人资产产由个人来投投资的非经营营性资产，如如住房等，可可以采用适当当的和合理价价格出售给职职工对可以改造成成经营性资产产的非经营性性资产，如招招待所、商店店、劳动服务务公司等，可可以通过股份份制改造等灵灵活多样的方方式使之成为为能够独立的的实体，实行行独立核算，，自负盈亏，，充分发挥这这部分资产的的效用对不能以盈利利为目的，而而是以社会公公益为目的非非经营性资产产，如学校、、医院图书馆馆等，应考虑虑其不同情况况分别处理。。如地理位置置较偏，暂时时无法与市区区的社会服务务体系相联系系，或者政府府有关部门立立即接管有困困难的，那么么对这些资产产的处置与管管理最好采用用具有过渡性性的管理模式式，如移交给给长城电工集集团暂时管理理；如果地处处社区附近，，政府有关部部门愿意也有有能力接管这这部分资产，，那么应尽量量采取较为理理想的政府接接管方式49第三章体制创新实施施方案第一节法法人治理结结构第二节三三分开第三节产产权多元50产权多元：现现状长城电工股份份公司：国有法人股一一股独大，占占到总股本的的66％，流流通股分散，，前十位股东东股本之和不不足总股本的的1％长城电工全资资子公司：长长城电工是唯唯一的股东作为长城电工工的全资子公公司，长城电工控股股子公司：引引入了职工股股概念51产权多元化的的意义体现在体制上上通过推动产权权多样化，达达到优化股权权结构、产权权结构，强化化法人治理结结构，发挥制制衡机制作用用的目的体现在管理机机制上促进企业的规规范化运营促进管理体系系的不断完善善激发员工工作作热情和创造造力体现在生产经经营上通过管理、技技术的引进，，可提高企业业的产品研发发能力、产品品技术含量和和市场竞争力力通过管理、经经营渠道的进进入与提升，，可强化企业业的市场开拓拓能力通过资金的引引入，可充实实企业的运营营资金，扩大大生产能力52产权多元化途途经与策略实现长城电工工产权多元化化主要途经：：内部产权多元元化和外部产产权多元化通过股份制改改造，实施内内部产权多元元化在长城电工股股份公司内部部，选择发展展前景好、独独立运营能力力强、资产量量适中的企业业、生产车间间或生产线，，制定利于激激活企业和激激发人的创造造力的改制、、改组方案，，通过从业人人员资金入股股、经营管理理者以管理入入股，技术人人员以技术入入股等多种方方式，设立独独立的经营实实体，真正实实现个人利益益与企业利益益的高度一致致，促进企业业经营效益的的提升采取灵活多样样的形式，实实施外部产权权多元化在原有车间、、生产线的基基础上，通过过引入技术或或资金，单独独注册成立合合资公司双方通过出生生产场地、生生产技术、经经营资金等方方式，共同发发起设立新的的合资经营实实体通过生产配套套产品，发挥挥生产基地的的作用，与外外来企业进行行生产经营合合作，成立经经营实体为建立战略联联盟，企业间间相互持股，，同时实现产产权多元化53第四章管管理理体制创新实实施方案第一节股股份公司组组织结构调整整和功能分布布第二节股股份公司高高层人员分工工和职责第三节股股份公司部部门职能、操操作和运作流流程第四节子子公司管理理调整54组织结构调整整应遵循的原原则长城电工组织织结构的调整整是一个动态态的过程，包包含众多的工工作内容，在在进行结构调调整时，首先先要遵循一定定的指导原则则，然后根据据组织设计的的内在规律有有步骤地进行行，才能取得得良好地效果果，这些原则则包括：(一)目目标一致原则则组织结构的调调整要为长城城电工战略任任务和经营目目标服务，具具体地说就是是为长城电工工实现真正的的企业化运作作，理顺母子子公司关系服服务(二)精精干高效原则则在完成任务目目标前提下，，组织结构应应力求机构最最精干、人员员最少、管理理效率最高，，长城电工总总部一些职能能单一的部门门可以与其它它功能类似的的部门合并，，如市场开发发部(三)专专业分工与合合作原则作为一家股份份公司，长城城电工管理工工作量大，专专业性强，必必须按照专业业的不同对管管理工作进行行分工，如人人力资源、战战略规划、投投资等在分工的同时时，重视部门门间的协作配配合，加强横横向协调，提提高管理效率率(四)统统一指挥原则则保证命令和指指挥的统一，，杜绝多头领领导实行董事会领领导下的总经经理负责制55同一部门中正正副职之间的的关系是正职职领导副职，，而不是并列列一级管理一级级，一级对一一级负责实行直线职能能（参谋）制制(五)有有效管理跨度度原则由于受到精力力、知识、经经验等条件的的限制，领导导所能有效管管理的下级人人数（管理跨跨度）是有限限的(六)集集权与分权相相结合原则集权与分权是是辨证的统一一，长城电工工既要把必要要的权利集中中起来，如重重大经营决策策权、收益权权等，又要授授予子公司必必要的权利，，如生产经营营等(七)责责、权、利相相结合原则建立岗位责任任制赋予管理人员员的责任和权权利要相匹配配责任制度的贯贯彻必须同相相应的经济利利益结合起来来(八)稳稳定性与适应应性相结合原原则企业要有相对对稳定的组织织机构、权责责关系和规章章制度，以保保证企业管理理机构能按部部就班地正常常运转内外部环境的的经常变化，，要求长城电电工的组织机机构必须有一一定的适应性性组织的稳定性性和适应性是是对立统一的的，在长城电电工进行组织织结构调整时时应将二者有有机地结合起起来56组织结构调整整的总体思路路以公司总部的的战略定位为为基础以积蓄总部的的核心竞争能能力为目的以理顺管理关关系、提高组组织效率为核核心以尊重管理现现状、稳健过过渡、逐步完完善为原则57组织结构的调调整董事会经理层监事会市场开发部规划发展部审计部财务部股东大会证券部综合管理部现有组织结构构董事会经理层监事会投资部规划发展部审计部财务部股东大会办公室人力资源部调整后组织结结构证券部专家委员会58组织结构的具具体调整方案案新增的部门专家委员会，，对公司董事事会的重大决决议提供全方方位的支持投资部，专门门负责公司投投资事宜，包包括：股份公司对外外新投资项目目的筛选、评评估和具体实实施股份公司所进进行的兼并重重组子公司规定数数额之上的对对外投资项目目的评估和审审批人力资源部，，对公司主要要人员的选拔拔聘用、考核核激励、薪酬酬福利等进行行管理办公室，负责责公司总部内内部管理，同同时加强企业业文化建设力力度职能需强化的的部门加强规划发展展部的公司行行业分析、战战略制定功能能，子公司年年度经营指标标制定和监督督功能加强财务部的的财务预算、、核算、监控控功能需撤销的部门门市场开发部（（其作用由规规划发展部完完成）综合管理部（（拆分为人力力资源部和办办公室）需撤销的部门门职能规划部的原有有的项目审批批权，移交给给投资部59通过组织结构构调整，总部部应具备的核核心功能核心功能投资管理财务管理战略管理产业研究行业研究产业规律研究究竞争对手研究究各子公司战略略目标研究资源分析追踪分析与产产业相关的研研发技术、专专利、专有技技术、生产技技术、渠道等等资源战略制定战略期望战略评价战略调整通过组织结构构调整，总部部应成为股份份公司的投资资管理中心、、资本运营中中心和财务决决策中心，应应该建立起以以下核心功能能：60投资管理财务管理战略管理通过组织结构构调整，总部部应具备的核核心功能资本运作资产置换资产并购资产分拆投资审核预算审核经营审核财务审核产业整合资产整合文化整合经营整合核心功能61投资管理财务管理战略管理通过组织结构构调整，总部部应具备的核核心功能目前的任务是是强化基础管管理按照上市报表表要求，指导导各控股公司司统一报表，，并合并报表表；构建大预算管管理能力；指指导各控股公公司实施大预预算管理；构建财务分析析、经营分析析、投资分析析、企业价值值分析能力；；指导各控股股公司实施综综合财务管理理；实现集团财务务由传统会计计管理向现代代财务管理的的过渡为将来公司内内资金统一结结算和财务管管理内部市场场化作准备核心功能62目标管理财务监督治理结构通过组织结构构调整，总部部对下属公司司的管理体现现对下属公司的的管理人力资本实施董事会授授权下的总经经理经营目标标责任制集团总部董事事长、总裁以以控股股东的的影响力介入入各控股公司司董事会，以以保证整体战战略的协调、、统一集团总部构建建集团内经营营、技术、管管理人才库对核心人才进进行培训、选选拔通过控股股东东权实施核心心人力资本的的推荐63目标管理财务监督治理结构通过组织结构构调整，总部部对下属公司司的管理体现现对下属公司的的管理人力资本以落实战略实实施与战略执执行为目标管管理重点无论其职位、、身份、所属属，按照其目目前承担的现现实工作、能能够承担的工工作、集团希希望其承担的的工作，确定定目标责任以此目标责任任为基础，界界定权限范围围，实施项目目管理财务预算现金流管理资产管理财务风险分析析利润分配方案案64第四章管管理理体制创新实实施方案第一节股股份公司组组织结构调整整和功能分布布第二节股股份公司高高层人员分工工和职责第三节股股份公司部部门职能、操操作和运作流流程第四节子子公司管理理调整65调整后的组织织结构董事会总经理监事会股东大会投资部规划发展部财务部审计部证券部办公室人力资源部专家委员会控股子公司1控股子公司14兰电长开长控213天传所副总经理副总经理副总经理财务总监法人治理高层管理部门内管理管理对接部门间协作66经理层的职责责与分工董事会总经理副总经理财务总监执行股东大会会决议决定经营计划划和投资方案案聘任或解聘公公司总经理、、董秘根据经理提名名聘任副总经经理、财务总总监和其它高高管人员听取总经理工工作汇报制定年度财务务预算、决算算方案决定公司内部部管理机构的的设置制定公司的基基本管理制度度等组织实施董事事会决议、公公司年度计划划和投资方案案主持公司的生生产经营管理理，向董事会会汇报提请聘任或解解聘副总经理理、财务总监监和其它高管管人员拟定公司内部部管理机构的的设置拟定公司的基基本管理制度度制定公司的具具体规章等副总经理一：：负责规划发发展部副总经理二：：负责投资部部和证券部副总经理一：：负责人力资资源部和办公公室财务总监负责责财务部和审审计部67调整后公司的的制度体系（（部分）工作指导类直接管理系列列重大决策制度度人事管理工作作制度投资收益分配配管理制度财务预算管理理制度战略规划管理理制度运营监控管理理制度辅助管理系列列公文管理制度度领导活动管理理制度监督检查工作作办法其它投资审批管理理制度劳动工资管理理制度专业人员管理理制度内务管理类工作规范体系系内部人事管理理系列总部人事管理理制度总部员工工资资福利和待遇遇制度行政后勤管理理系列行政事务管理理制度生活后勤管理理制度68第四章管管理理体制创新实实施方案第一节股股份公司组组织结构调整整和功能分布布第二节股股份公司高高层人员分工工和职责第三节股股份公司部部门职能、操操作和运作流流程第四节子子公司管理理调整69规划发展部职能、组织结结构、操作及及管理流程除了四个功能能是否需要研研究管理中存存在的核心问问题并提出解解决方案，如如激励问题，，销售渠道整整合问题等70规划发展部的的总体职能形成和实施公公司战略控制制和管理体系系的主体对电工电器行行业进行追踪踪研究与分析析对控股子公司司所处行业和和准备进入的的新行业进行行分析与研究究制定公司中长长期发展战略略将公司战略分分解为各子公公司的年度经经营计划子公司年度经经营计划的实实施控制与偏偏差分析71规划发展部组组织结构图部门经理1人人行业研究3人人战略制定2人人年度计划1人人子公司一子公司二子公司N72规划发展部工工作汇报体系系规划发展部各子公司综合报告财务部各种报表综合报告专家委员会董事会初审上报财务分析控制报告73规划发展部的的详细职能（（一）：行业业研究行业研究按照照内容分类对电工电器行行业进行追踪踪研究与分析析电工电器行业业相关政策及及产生影响研研究电工电器行业业总体发展方方向