李宁公司员工职业发展策略

北京李宁2001年11月16日北京李宁体育用品有限公司

人力资源管理咨询项目

第四阶段汇报01-11-160第四阶段工作简述林海峰《李宁公司员工职业发展手册》周颖源职业发展矩阵周颖源人力资源管理流程方案谢德健李宁企业文化讨论林海峰今日议程01-11-161项目进度：第四阶段主体工作是员工职业发展，兼顾企业文化制作职务说明书建立绩效管理体系薪酬结构设计职业发展设计周次123456/78/9101112汇报时间9月3日9月25日10月28日11月19日业务流程优化佛山调研工作规范集中培训人力资源管理流程企业文化建设01-11-162阶段目标1.李宁公司职级设计2.李宁公司关键岗位员工职业发展设计3.完善人力资源管理流程01-11-163第四阶段交付成果1.员工职业发展手册2.职级变动表3.人力资源管理关键流程01-11-164第一周第二周10月28日11月16日11月12日第四阶段工作安排员工访谈，了解员工对在个人发展的看法和期望；根据公司的现有职务划分不同的职级；确定各职级的级差工资；设计员工在李宁公司的职业发展道路。了解目前李宁公司人力资源管理工作流程，包括：人力资源规划、招聘、内部调整、晋升等方面；对目前人力资源管理流程提出意见；完善人力资源管理流程，设计流程图及流转表单。11月5日第三周01-11-165第四阶段工作简述林海峰《李宁公司员工职业发展手册》周颖源职业发展矩阵周颖源人力资源管理流程方案谢德健李宁企业文化讨论林海峰今日议程01-11-166《员工职业发展手册》由六部分组成，对员工职业发展管理进行规范前言第一章熟悉中成长—入职篇 第二章成长线路设计—发展篇第三章做最优秀的实践者—成就篇第四章我是不是该安静地走开—离职篇第五章出色源自本色—前进篇01-11-167《员工职业发展手册》明确了公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重员工公司个人发展计划培训计划员工入职培训员工在职培训辅助制定发展计划辅助制定培训计划公司员工共同发展责任由员工个人承担50%以上的职业发展责任。由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持。由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。部门经理01-11-168内部招聘《员工职业发展手册》展示了员工从入职到有所成就的发展历程试用阶段在职培训导师制发展阶段成就阶段入门培训多重阶梯岗位轮换专业人员培训计划职业经理人培训计划赋予更大责任01-11-169充分强强调新新员工工入职职培训训（））的重重要性性企业文文化培培训核心层层讲解解企业业创始始人介介绍（（英雄雄）、、企业业发展展里程程（故故事））、企企业理理念（（公司司使命命、愿愿景、、宗旨旨）制度层层讲解解与员员工最最直接接相关关的制制度，，发放放《工工作规规则》》物质层层讲解解公司司的标标识的的含义义及使使用要要求产品知知识培培训讲解公公司的的产品品款号号编码码规则则介绍产产品分分类及及特点点导师入入门培培训介绍本本部门门的职职能和和运作作原理理、工工作职职责、、工作作绩效效标准准、专专用工工具如如何使使用，，也会会介绍绍部门门同事事及部部门加加班情情况等等信息息。新员工工可以以在导导师的的协助助下编编制本本月工工作计计划表表。工作之之余，，导师师还可可以帮帮助新新员工工熟悉悉社区区环境境01-11-1610入职培培训中中企业业文化化部分分突出出企业业特点点，如如“运运动的的世界界，运运动的的人生生，运运动的的品牌牌”追求创创新做世界界级的的企业业，创创新、、创新新、再再创新新是李李宁公公司持持续发发展的的必然然法则则。公正开开明组织内内部机机会均均等，，管理理者开开诚布布公是是李宁宁公司司的发发展基基础。。团队精精神良好的的人际际关系系，协协作完完成工工作任任务是是李宁宁公司司的基基本原原则。。注重效效率发展员员工的的技能能，提提高管管理者者的效效率，，提高高员工工的效效率，，是李李宁公公司的的不懈懈追求求。01-11-1611新员工工入职职增加加“导导师制制”以以使员员工更更快熟熟悉工工作流流程导师支支持人力资资源部部组织织新员员工入入职培培训导师指指导入入职培培训导师指指导在在职培培训01-11-1612员工发发展突突出多多方向向发展展的可可能性性和岗岗位轮轮换的的机会会生产生产多重阶阶梯纵向发发展横向发发展01-11-1613进一步步规范范对员员工纵纵向发发展，，即行行政级级别晋晋升的的考察察具备良良好的的职业业道德德；工作绩绩效显显著；；个人工工作能能力优优秀；；年度考考核成成绩处处于部部门中中上水水平；；对有关关职务务工作作内容容充分分了解解，并并体现现出职职务兴兴趣；；具备其其它与与职务务要求求相关关的综综合能能力；；已参加加过拟拟晋升升职务务需接接受的的系列列培训训，成成绩合合格；；达到拟拟晋升升职务务所规规定的的工作作阅历历要求求。01-11-1614使用岗岗位轮轮换的的方法法，通通过办办公信信息平平台强强化内内部招招聘的的手段段办公信信息平平台发发布内内部招招聘信信息生产领领域内内部岗岗位轮轮换财务领领域内内部岗岗位轮轮换营销领领域内内部岗岗位轮轮换行政领领域内内部岗岗位轮轮换技术领领域内内部岗岗位轮轮换01-11-1615多重阶阶梯为为技术术人员员与品品牌专专业人人员提提供了了更好好地发发展机机会通用之之路产品业业务之之路技术之之路31511231经理A级01-11-1616年底综综合评评估是是员工工发展展的转转折点点，公公司充充分重重视““双高高”及及“一一高一一符合合”人人才培训发发展培训发发展赋予更更大的责任任赋予更更大的责任任培训发发展内部转转岗培训发发展培训发发展赋予更更大的责任任降级/内部部转岗岗培训发发展内部转转岗培训发展绩效评估矩矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指指标)能力和态度度(投入指指标)01-11-1617为称职的在在职管理者者和优秀的的潜在管理理者提供职职业经理人人培训制度度第一类是课课程培训。。称职的总监监级员工、、“双高””及“一高高一符合””经理级员员工经申请请批准后，，由公司保保送参加国国内名校的的培训项目目。培训为在职职培训项目目，员工有有责任保证证学业不影影响本职工工作的正常常开展。第二类是公公司设置的的微型职业业经理人培培训课程。。商务英语课课程成功心理训训练非财务主管管的财务管管理非人力资源源主管的人人力资源管管理公司战略管管理营销管理01-11-1618为符合要求求的专业人人才提供专专业培训计计划第一类是自自我开发计计划对于符合培培训发展要要求的专业业员工（““双高或一一高一符合合”），可可根据提升升知识技能能的要求为为自己制订订培训计划划。第二类是工工作组培训训“双高”员员工可申请请到知名的的专业工作作室（海内内外）工作作，费用由由公司承担担。员工与与业内专家家共同工作作有助于提提升员工的的国际化视视野。公司也会邀邀请海外著著名的设计计师、版师师到公司来来举办研讨讨会，或组组织短期工工作组，使使更大范围围的员工获获益。01-11-1619员工能在李李宁公司得得到的不仅仅仅是薪酬酬员工将学到到时间管理理的技巧员工将学到到如何发挥挥团队精神神；员工将学到到更为有用用的专业技技术知识；；员工能交到到很多好朋朋友；员工能保持持健康的心心态和身体体。01-11-1620业绩突出，，为公司做做出重大贡贡献的员工工会被授予予“终身荣荣誉员工奖奖”。表现现优异的个个人与团队队将在每年年年终获得得“优秀个个人”、““优秀团队队”的称号号终身荣誉员员工奖优秀个人优秀团队突出对企业业有重大贡贡献老员工工的激励。。可考虑作为为员工退出出机制的一一部分。对高绩效、、高能力及及工作态度度的“双高高”员工的的精神奖励励。与物质奖励励相结合。。奖励对公司司发展发挥挥重大作用用的部门或或项目组。。与物质奖励励相结合。。01-11-1621第四阶阶段工作简简述林林海海峰《李宁宁公司员工工职业发展展手册》周周颖源职业发发展矩阵周周颖源人力资资源管理流流程方案谢谢德健李宁企企业文化讨讨论林林海海峰今日议程01-11-1622各领域员工工职业发展展矩阵分类类介绍技术领域财务领域生产领域营销领域人力资源/行政领域员工发展以以技术之路路为主线，，通过职级级上升体现现价值。高高级师是崇崇高的荣誉誉。员工也也可选择通通用之路。。员工发展以以通用之路路为主线。。在本岗位位有职级晋晋升的机会会，同时可可选择岗位位轮换方式式扩充技能能。员工发展以以通用之路路为主线，，有区域轮轮换的机会会，也有岗岗位轮换的的机会，部部分优秀员员工可走技技术之路寻寻求发展。。市场部中从从事品牌塑塑造的员工工发展以产产品业务之之路为主线线，也可选选择通用之之路。其他他员工以通通用之路为为发展主线线。员工发展以以通用之路路为主线，，并可通过过岗位轮换换提高多方方面专业技技能。01-11-1623技术领域员员工职业发发展矩阵备注：技术领域员员工可选择择通用之路路或技术之之路。经理、员工工属于通用用之路行政政级别，员员工可晋升升或技术主主管、开发发中心经理理，，分别代代表技术之之路的三个个层级，详详见职级调调整范围表表。黄色区域：：同级之间间可作岗位位轮换。蓝色区域：：主要在在本序列内内发展，不不建议岗位位轮换。通用之路技术之路01-11-1624技术之路职职级调整范范围表除专业技能能外，主要要考察各职职位以下方方面能力设计师：创创新能力；；了解客户户需求的能能力；影响响能力；倾倾听能力；；决策能力力工艺师：解解决问题的的能力；准准确性；创创新能力；；计划与组组织能力；；了解客户户需求的能能力版师：口头头沟通；创创新能力；；解决问题题的能力；；准确性；；效率模具师：口口头沟通；；创新能力力；解决问问题的能力力；准确性性；效率技师：解决决问题的能能力；准确确性；效率率；计划与与组织能力力；了解客客户需求的的能力01-11-1625财务领域职职业发展矩矩阵备注：财务总监：：主要考察察战略思考考能力；决决策能力；；计划与组组织能力；；影响能力力；应变能能力财务经理：：主要考察察解决问题题的能力；；计划与组组织能力；；责任管理理能力；应应变能力；；推断评估估能力黄（绿）色色区域：同同色同级之之间可作岗岗位轮换。。蓝色区域：：不建议岗岗位轮换。。01-11-1626生产领域职职业发展矩矩阵总监经理质检部经理质检主管质检员生产总监生产部经理成本核算员计划管理员工艺管理员跟单员员工备注：生产总监：：主要考考察战略思思考能力；；决策能力力；谈判能能力；解决决问题的能能力；影响响能力。经理：主主要考察责责任管理能能力；解决决问题的能能力；准确确性；高效效率；计划划与组织能能力。黄色区域：：同级之间间可作岗位位轮换。橙色区域：：同级之间间可作岗位位轮换，可可向黄色区区域平调。。01-11-1627营销领域职职业发展矩矩阵备注：营销总监：：主要考察察战略思考考能力；决决策能力；；谈判能力力；影响能能力；应变变能力。经理：主要要从本序列列晋升，不不宜平调。。黄色区域：：可考虑在在产品业务务之路发展展（下页））。浅黄色色同级可做做岗位轮换换，深黄色色可向浅黄黄平调。蓝色区域：：不建议议岗位轮换换，转岗需需从专员做做起。01-11-1628产品业务之之路职级调调整范围表表产品业务之之路成长阶阶梯包含4个层次，，14个职职级其它岗位进进入产品业业务之路需需从产品专专员做起公关及品牌牌资产组、、媒介传播播组、市场场咨讯组可可考虑沿产产品业务之之路发展01-11-1629人力资源/行政领域域职业发展展矩阵备注：行政总监：：主要考察察战略思考考能力；决决策能力；；影响能力力；团队发发展能力；；激励能力力。经理：主要要从黄色区区域晋升，，需侧重考考察倾听;计划与组组织;解决决问题的能能力;影响响能力;说说服力，。。黄色区域：：同级之间间可作岗位位轮换。蓝色区域：：不建议议岗位轮换换，转岗需需从专员做做起。不同部门内内勤岗位之之间可考虑虑岗位轮换换，专职秘秘书可与人人力资源、、培训督导导进行岗位位轮换。01-11-1630第四阶阶段工作简简述林林海海峰《李宁宁公司员工工职业发展展手册》周周颖源职业发发展矩阵周周颖源人力资资源管理流流程方案谢谢德健李宁企企业文化讨讨论林林海海峰今日议程01-11-1631人力资源管管理流程目目录工作计划管管理流程人力资源规规划流程岗位任职资资格设置流流程薪酬计划管管理流程行政级别定定期调整流流程工资级别定定期调整流流程行政级别不不定期调整整流程工资级别不不定期调整整流程年度培训计计划制定流流程外部培训流流程内部培训流流程内部招聘流流程外部招聘流流程新进人员管管理流程员工离职管管理流程员工季度绩绩效考评流流程员工年度绩绩效考评流流程奖金发放管管理流程01-11-1632人力资源管管理流程分分为招聘管管理流程、、培训管理理流程、考考评管理流流程、薪酬酬管理流程程流程名称人力资源规规划流程任职资格管管理流程内部招聘流流程外部招聘流流程新进人员管管理流程员工离职管管理流程招聘管理流流程培训管理流流程考评管理流流程薪酬管理流流程流程类别培训计划制制定流程内部培训流流程外部培训流流程季度绩效考考评流程年度绩效考考评流程行政级别定定期调整流流程行政级别不不定期调整整流程工资级别定定期调整流流程工资级别不不定期调整整流程业绩奖金发发放管理流流程薪酬计划管管理流程规划流程实施流程01-11-1633人力资源部部总经理年度工作计计划管理流流程总监部门经理制定相关战战略目标要求各部门门制定年度度工作计划划制定本系统统年度战略略计划是否同意总经理审批批否是制定本部门门战术计划划制定系统内内各部门年年度计划战战术目标是否同意总监审批否是汇总各部门门年度计划划是否同意总经理审批批否是存档监控实施实施部门年年度计划01-11-1634行政总监人力资源部部公司各部门门下发人力资资源需求表表人力资源需需求部门经理审审批是否同意行政总监审审批是否同意否否是各部门经理理草拟本部部门人力资资源需求编制公司人人力资源规规划人力资源规规划草案人力资源规规划分析内部人人力资源状状况了解外部人人力资源供供给情况人力资源需需求分析人力资源规规划流程是公司年度整整体发展规规划年度工作计计划管理流流程存档内部招聘流流程外部招聘流流程01-11-1635行政总监人力资源部部公司各部门门各部门岗位位任职资格格下发岗位任任职资格意意见表部门经理审审核是否同意行政总监审审批是否同意是否否是各部门经理理根据岗位位职责草拟拟各岗位任任职资格汇总平衡编编制公司岗岗位任职资资格岗位任职资资格更新相关资资料岗位任职资资格岗位任职资资格管理流流程存档各部门备案案01-11-1636对应征者进进行笔试和和面试拟订招聘计计划行政总监审审批是否同意是进行招聘宣宣传处理应征信信件、材料料向初选合格格的应征者者发出应试试通知根据岗位任任职资格进进行初选是否合格否否是是否需要内部招聘人员需求计计划部门经理审审批是否同意是是开据职工调调职单办理理相关手续续更新员工档档案内部招聘流流程人力资源部部行政总监公司职能部部门否外部招聘流流程否核定员工工工资级别对应征者进进行笔试和和面试不予录取01-11-1637对应征者进进行笔试和和面试确定招聘方方式拟订招招聘计划行政总监审审批是否同意是进行各类招聘宣传处理应征信信件、材料料向初选合格格的应征者者发出应试试通知根据岗位任任职资格进进行初选是否合格否是否新进人员管管理寄发聘用通通知是否需要外外部招聘是外部招聘流流程人力资源部部行政总监公司职能部部门内部招聘流流程否对应征者进进行笔试和和面试是否合格否是不予录取人员需求计计划部门经理审审批是否同意是否01-11-1638安排新员工工到公司报报到接收新进人人员新进人员入入职培训新进人员部部门培训新进人员培训训评定意见签订劳动合同同按排试用期工工作部门经理填写写试用期评价价执行相应工资资待遇及时更新员工工档案相关资资料并存档办理员工辞退退手续新进人员管理理流程人力资源部行政总监公司各部门存档人力资源部经经理/用人部部门经理联合合审批是否同意是否试用期合格通通知书与部门经理确确定工资级别别行政总监审批批是否同意否是01-11-1639员工辞职申请请部门经理签署署意见是否需要总经经理办公会审审批中高层经理辞辞职申请行政总监审批批是否同意制作解除劳动动合同通知书书部门经理审批批解除劳动合同同通知书否是更新员工档案案员工离职管理理流程人力资源部行政总监/总总经理办公会会公司各部门存档是是否同意总经理办公会会审批否是是否同意是否处理交接事务务办理员工离职职手续部门经理审批批是否同意是否特殊处理否01-11-1640行政总监人力资源部公司各部门公司年度培训训计划部门员工提出出培训需求实施培训计划划综合培训计划划与各部门意意见编制年度度培训计划行政总监审批批是否同意是否编制培训需求求调查表部门经理审批批是否同意是否培训需求调查查表是否同意部门经理审核核否年度培训计划划制定流程根据公司发展展战略制定培培训计划是公司年度发展展规划01-11-1641下发培训通知知人力资源部确认培训人员员名单将相应记录归归入员工培训训档案培训通知参加人员名单单经批准的请假假单外部培训单位位培训对培训效果进进行评估参加培训人员员名单行政总监行政总监审批批是否同意是否临时培训申请请部门经理审批批是否同意行政总监审批批是否同意是否拟订外培单项项培训安排外部培训流程程公司各部门否是存档计划内年度培培训安排培训师资资、教材、场场地记录考勤向各部通报评评估结果01-11-1642人力资源部提供培训部门门培训准备行政总监行政总监审批批是否同意是否临时培训申请请部门经理审批批是否同意行政总监审批批是否同意是否拟订内部培训训安排内部培训流程程公司各部门否是计划内年度培培训确认培训人员员名单培训安排安排培训师资资、教材、场场地记录录考考勤勤参加加人人员员名名单单经批批准准的的请请假假单单参加加培培训训人人员员名名单单下发发培培训训安安排排将相相应应记记录录归归入入员员工工培培训训档档案案存档档开展展培培训训对培培训训结结果果进进行行评评估估向各各部部通通报报评评估估结结果果01-11-1643更新新考考评评档档案案组织织绩绩效效考考评评小小组组开开展展动动员员会会要求求考考评评人人提提交交考考评评计计划划安安排排汇总总考考核核结结果果制定定发发放放奖奖金金方方案案员工工季季度度绩绩效效考考评评流流程程人力力资资源源部部被考考评评人人存档档考评评人人完成成本本季季度度考考评评工工作作计计划划信息息提提供供方方提供供硬硬指指标标考考评评所所需需数数据据评分分提供供考考评评所所用用的的软软指指标标报报告告提供供本本委委度度工作作报报告告工作作计计划划完完成成情情况况评评分分就绩绩效效考考评评成成绩绩与与被被考考评评人人沟沟能能向被被考考评评人人公公布布各各自自考考评评成成绩绩考评评意意见见反反馈馈奖金金发发放放管管理理流程程是否否合合格格是否拟订订本本季季度度考考评评工工作作总总结结部门门经经理理审审批批被考考评评人人绩绩效效考考评评成成绩绩01-11-1644更新新考考评评档档案案组织织绩绩效效考考评评小小组组开开展展动动员员会会要求求考考评评人人提提交交考考评评计计划划安安排排汇总总考考核核结结果果制定定员员工工晋晋升升发发展展方方案案制定定下下年年度度员员工工培培训训方方案案员工工年年度度绩绩效效考考评评流流程程人力力资资源源部部被考考评评人人存档档考评评人人完成成考考评评工工作作计计划划信息息提提供供方方提供供硬硬指指标标考考评评所所需需数数据据评分分提供供考考评评所所用用的的软软指指标标报报告告提供供本本委委度度工作作报报告告工作作计计划划完完成成情情况况评评分分完成成被被考考评评人人工工作作能能力力与与工工作作态态度度考考评评就三三项项考考评评成成绩绩与与被被考考评评人人沟沟能能就考考评评成成绩绩、、个个人人发发展展、、级级别别调调整整与与各各被被考考评评人人沟沟通通提出出对对绩绩效效考考评评、、个个人人发发展展的的意意见见部门门经经理理审审批批考评评是是否否合合格格是否行政政级级别别定定期期调整整流流程程年度度培培训训计计划划制制定定流流程程被考考评评人人绩绩效效考考评评成成绩绩01-11-1645行政政总总监监/总总经经理理定期期评评估估员员工工是是否否胜胜任任总经经理理审审批批是否否需需要要调调整整人人员员办理理调调整整及及调调整整手手续续总监监确确认认调调整整名名单单是否是是否否需需要要总总经经理理确确定定是否否通通过过是否提出出调调整整方方案案行政政总总监监审审批批是否否通通过过是否调整整工工资资待待遇遇更新新相相应应档档案案行政政级级别别定定期期调调整整流流程程人力力资资源源部部总监监否工资资级级别别定定期期调调整整流流程程与相相关关部部门门讨讨论论并并评评估估当当事事人人调调整整可可行行性性存档档被考考评评人人行行政政级级别别调调整整方方案案年度度绩绩效效考考评评流流程程总监与与当事事人沟沟通01-11-1646是否同同意行政总总监审审批否是开调动动通知知单并并办理理相关关手续续行政级级别调调整通通知单单是否同同意部门经经理审审批否是与相关关部门门及当当事人人协商商行政级级别调调整申申请是否行政级级别不不定期期调整整流程程人力资资源部部行政总总监/总经经理总监拟定调调整方方案是否需需要总总经理理审批批总经理理审批批是否同同意否是办理调调整手手续调整工工资待待遇更新相相应档档案工资级级别不不定期期调整整流程程存档01-11-1647人力资资源部部财务部部行政总总监/总经经理行政总总监审审批是否同同意修改估算本本年度度业绩绩奖金金总额额估算年年终效效益奖奖总额额效益奖奖金估估算报报告公司业业绩奖奖金计算方方案公司年年终效效益奖奖金计计算方方案估计本本年度度内员员工人人数/级别别变动动情况况年度工工资估估算报报告估算固固定工工资/绩效效工资资总额额部门经经理审审核是否同同意否是修改年度工工资计计划年工资资总额额拟订年年度工工资使用计计划总经理理审批批是否同同意否是是否薪酬计计划管管理流流程公司本本年度度发展展规划划存档计算历历年工资节节余额额人力资资源规规划流流程财务总总监审审批是否同同意否是01-11-1648行政总总监/总经经理公司财财务部部人力资资源部部制定工工资级级别调调整方方案制定工工资调调整原原则部门经经理审审核行政总总监审审批部门经经理审审核总经理理审批批执行调调整方方案部门调调整工工资补补发发发放表表补发工工资员工个个人调调整审审批表表调整工工资说说明书书部门经经理审审批是否正正确是否是否同同意是否是否同同意是否职工个个人调调整审审批表表调整工工资说说明书书工资级级别定定期调调整流流程公司各各部门门行政级级别定定期调调整流流程提交工工资级级别调调整建建议是否同同意是否同同意否是否是存档是奖金发发放管理流流程年度绩绩效考考评流流程工资级级别调调整单单01-11-1649工资级级别不不定期期调整整流程程行政总总监公司财财务部部人力资资源部部部门经经理审审核制定工工资调调整方方案部门调调整工工资补补发发发放表表员工个个人调调整工工资补补发表表部门调调整工工资补补发发发放表表员工个个人调调整工工资补补发表表补发工工资员工个个人调调整审审批表表调整工工资说说明书书部门经经理审审批是否同同意是否是否同同意是否职工个个人调调整审审批表表调整工工资级级别公司各各部门门行政级级别不不定期期调整整流程程提交工工资级级别调整建建议方方案奖金发发放管理流流程存档行政总总监是否同同意否是是01-11-1650人力资资源部部公司财财务部部发放奖奖金人事变变动记记录奖惩记记录考勤汇汇总表表其他人人事记记录整理本本季度度奖金金发放放台账账否奖金发发放汇汇总表表业绩奖奖金发发放管管理流流程行政总总监存档工资级级别定定期调整流流程工资级级别不不定期期调整流流程确定员员工工工资级级别整理奖奖金发放资资料季度绩绩效考考评成成绩部门经经理审审批是否同同意奖金发发放表表是否同同意行政总总监审审批是否是员工季季度绩绩效考考评流流程01-11-1651第第四阶阶段工工作简简述林林海海峰《《李宁宁公司司员工工职业业发展展手册册》周周颖颖源职职业发发展矩矩阵周周颖颖源人人力资资源管管理流流程方方案谢谢德德健李李宁企企业文文化讨讨论林林海海峰今日议议程01-11-1652制度层层对行动动的限限制与与鼓励励经营策策略物质层层具体做做事的的方法法留给别别人的的印象象经营手手段企业文文化的的层次次核心层层（精精神层层）我们的的企业业应遵遵循什么样样的价价值观观政策层层我们企企业的的方向向为谁服服务，，为谁谁负责责战略决决策01-11-1653企业文文化核核心概概念愿景：：我们们渴望望成为为什么么样的的企业业?价值观观：我我们在在追求求目标标时遵遵循何何种准准则？？使命：：我们们处在在哪一一行业业？谁谁是我我们的的客户户？市场识识别：：我们们怎样样把自自己和和竞争争对手手区分分开？？01-11-1654是否确确定了了服务务对象象？是否确确定了了向市市场提提供何何种产产品或或服务务？目标是是否远远大，，能否否通过过加倍倍的努努力得得到实实现？？是否具具有启启发性性，而而不是是量化化指标标？愿景与与价值值观我们希希望拥拥有什什么样样的企企业文文化？？我们怎样对对待我们的的员工？我们遵循什什么样的道道德标准？？我们的质量量准则是什什么？我们希望为为客户提供供何种层次次的服务？？01-11-1655使命与市场场识别对企业行为为，产品和和所服务市市场的简捷捷的，事实实性的描述述市场的需求求:导致致顾客与你你或你的竞竞争对手进进行交易的的基本需求求我们的价值值:我们们向客户提提供的，除除了我们生生产或销售售的东西以以外，更深深层次的价价值竞争的优势势:把我我们从市场场中独立出出来的因素素市场识别四四项因素：：标识:我我们希望望以什么样样的形象被被市场认知知？公司:公公司在市市场中的整整体形象如如何？产品：什什么因素导导致客户钟钟情于我们们的产品？？服务：我我们为客户户提供何种种服务，使使我们有别别于竞争对对手？市场识别要要：向客户提供供足够重要要的价值能够被客户户认知建立可维持持的优势01-11-1656愿景举例公司愿愿景戴姆勒克莱莱斯勒成成为汽车和和运输行业业产品及服服务的全球球供应商，，为我们的的客户，员员工和股东东创造超凡凡的价值福特 成为为全球领先先的提供汽汽车产品和和服务的消消费品公司司成为企业在在新经济时时代获得成成功的合作作伙伴01-11-1657企业价值观观举例公司价价值观摩托罗拉对对质量的的沉醉，不不妥协的道道德准则和和对人的尊尊重迪斯尼质质量，想象象力和顾客客服务通用电气无无界限的的行为，速速度和伸展展性麦当劳质质量，服务务，整洁，，价值和乐乐趣正直，尊重重，追求卓卓越的热情情，服务精精神，全球球一体化和和个人的成成长01-11-1658使命举例公司使使命戴姆勒克莱莱斯勒我我们的使命命是整合两两家伟大的的公司，并并且到2001年使使之成为最最成功，最最受敬重的的，提供汽汽车和运输输产品及服服务的世界界性企业。。为了达到到这个目标标，我们将将持之以恒恒地向我们们的客户提提供高质量量，创造性性的产品和和服务。这这一切都来来自于我们们卓越的业业务流程和和人力资源源，以及独独一无二的的品牌优势势。福特 我们们是一个拥拥有悠久传传统的世界界性家族，，献身于为为全世界人人民提供个个人活动能能力的事业业。建立良好的的业务关系系，制定创创造性的解解决方案，，以帮助富富有活力的的个人和企企业创造并并实现价值值。01-11-1659市场识别举举例公司市市场识识别施乐 客户户服务和产产品支持（（>99%的满意率率)摩托罗拉高高质量的的生产和技技术优越性性苹果电脑人人机友好好的硬件设设备及设计计特性麦当劳生生产和发运运的速度星巴克根根据客户要要求配制的的美味咖啡啡微软 技术术领先，界界面友好的的软件01-11-1660领导假定：组织织和领导人人是追求效效率的定义：带领领组织成员员完成即定定目标的过过程，是一一个人影响响群体实实现目标的的能力。领导者素质质或特征：：知识、经经验、宽容容、果断有关理论：：特质理论论、行为理理论、权变变理论实施准备：：建立群众众基础、瓦瓦解敌对势势力、寻求求外部支持持领导实施：：1确立立权威，2指示方方向，3建建立组织织文化，4协调矛矛盾，5人人员培养养与选拔01-11-1661权利定义：一个个人影响另另一个人的的能力作用：领导导者或管理理者达成目目标的手段段权利基础：：强制性权权利、奖赏赏性权利、、法定权利利专家权利、、个人魅力力依赖：权利利的关键，，源于特殊殊资源的稀稀缺性权术：权利利运用的实实际招法政治：以权权利的斗争争和分配为为核心的活活动权术与政治治的道德问问题：辩正正看待公平平与尊重特权阶层：：惹不起，，躲不起01-11-1662冲突定义：挑起起者感觉到到对方对自自己的利益益或关注的的对象产生生消极的影影响时引发发的对立过过程影响：传统统观点、人人际关系观观点、相互互作用观点点过程：诱因：结构构、任务界界限、文化化观念、沟沟通、依赖赖解决：淡化化、谈判、、调解、破破裂、消灭灭问题：1领领导职能能在组织的的高层和低低层有何不不同？2组织中中存在那些些重要的权权利主体？？3在你工工作的企业业组织中，，最可能引引发冲突的因素是什什么？01-11-1663李宁企业文文化现状1.官僚僚化倾向2.管理理层对个人人影响力理理解有误解解，集权化化仍然严重重3.基层层员工不愿愿意公开发发表意见4.企业业不欢迎不不鼓励冒险险精神，招招聘方向存存在误导01-11-1664李宁所需要要的文化1.建立立明确的经经营理念和和目标：成成为某行业业或业务最最好的或领领先者2.建立立良好的工工作环境：：开放管理理、职业管管理、正直直为人、突突出团队，，和谐轻松松、共同成成长3.建立立富于创新新精神的企企业4.建立富富于学习精精神的企业业01-11-1665怎样培育我我们所需要要的文化1.讨论论一：什么么样的氛围围和习惯有有利于培养养学习和创创新精神？？形成这样样的氛围要要我们做什什么？2.讨论论二：企业业为什么有有内部冲突突？是否可可以避免？？是否需要要避免？工工作冲突是是否一定会会转化为私私人冲突？？私人冲突突是否会引引发工作冲冲突？预防防的办法是是什么？3.讨论论三：什么么是我们彼彼此之间真真正的尊重重？尊重事事实和尊重重个人之间间是否有矛矛盾？冲突突是否意味味着不尊重重？4.讨论论四：是否否坚持言者者无罪的原原则？有哪哪些广开言言路的方法法？怎样保保证多层次次沟通的有有序有效进进行？多层层次沟通是是否需要明明确的主题题01-11-1666企业文化实实际上是由由我们每个个人的一点点一滴汇集集而成的，，培育新的的文化应从从每个人的的思想和行行为做起1.思考考一：我应应具有那些些素质才能能适应新的的文化要求求？2.思考考二：需要要怎样的个个人道德修修养与胸怀怀？3.思考考三：需要要怎样的明明辨是非的的知识和能能力？4.思考考三：需要要怎样灵活活处理冲突突的技巧和和能力？01-11-1667汇报结束/01-11-1668谢谢12月月-2210:32:4910:3210:3212月月-2212月月-2210:3210:3210:32:4912月-2212月-2210:32:492022/12/2410:32:499、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。10:32:4910:32:4910:3212/24/202210:32:49AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2210:32:4910:32Dec-2224-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。10:32:4910:32:4910:32Saturday,December24,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2210:32:4910:32:49December24,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山