某公司内部控制管理与管理知识制度

德勤咨询（上海）有限公司内部控制制度培训一、走进内部控制－基本概念阐述二、投资与融资控制三、管理控制及其他重要控制四、内部控制的实施五、内部控制制度的维护与更新六、问题与讨论主要内容第一部分走进内部控制

--基本概念阐述经营回报与风险经营回报公司管理层什么是风险？风险是某一事件或行为对企业经济利益可能的威胁商业风险和管理风险管理风险管理风险习惯上分为以下五类：财务和经营信息不足政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败资产流失资源浪费和无效使用不能达到企业的目的和目标风险如何最小化？

风险最小化加强系统的内部控制对可能的损失投保当可能的风险较大时，寻求较大的回报内部控制如何降低风险？

暴露的金额发生的可能性风险的大小内部控制降低成功内部控制的重要性有效的内部控制风险与经营回报的良好平衡内部控制的重要性(续）COSO报告《内部控制－整体架构》AICPA《审计准则公告第78》号《会计法》（第四章第27条）证监会《证券公司内部控制指引》中国人民银行《商业银行内部控制指引》征求意见稿…….内控对于新疆疆德隆的意义义快速增长阶段组织转型阶段段稳定增长阶段段初步形成服务务线保证服务质量量建立基础客户户群成功的关键形成规范的管管理控制体系服务线线重心转移地域扩张张提供高质量高高附加值服务维护并发发展核心能力研发开发发新服务投入必要资源保证公司增长市场环境和业务结构的变化给企业管理结构带来影响,同时企业效率称为问题竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平无法维持早期在业务上取得的成功未能建立有效的管理控制体系以巩固早期的成功设计并实施新的管理控制体系以适应环境变化和实现企业战略目标什么是内部控控制？内部控制的发发展历程萌芽期发展期成熟期内部牵制企业所制定的旨在保护资产、保证会计资料可靠性和准确性、提高经营效率，推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法及措施。内部会计控制内部管理控制提出了内部控制结构和内部控制整体架构的概念内部控制分为为：内部会计控制制：由组织计计划以及与保保护资产和保保证财务资料料可靠性相关关的程序和记记录构成。内部管理控制制：包括但不不限于组织计计划以及与管管理部门授权权办理经济业业务的决策过过程有关的程程序及其记录录。内部控制-被定义为一个个过程，这个个过程受企业业的董事会、、管理层及其其他人员影响响。设计这个个过程是为达达成下列目标标提供合理的的保证：营运运的的效效果果和和效效率率财务务报报表表的的可可靠靠性性相关关法法令令的的遵遵循循内部部控控制制的的定定义义COSO内控控系系统统的的整整体体架架构构监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯与沟通控制制环环境境是任任何何企企业业的的核核心心，，是是企企业业的的人人以以及及它它所所处处的的环环境境是推推动动企企业业的的引引擎擎，，也也是是其其他他要要素素的的基基础础控制制环环境境的的组组成成要要素素：：管理理哲哲学学和和经经营营风风格格组织织结结构构董事事会会及及其其委委员员会会职职能能职责责分分配配和和授授权权人事事政政策策控制制环环境境－－管理理哲哲学学和和经经营营风风格格恩德德企企业业（（台台湾湾））－－会会计计制制度度演演进进过过程程三套套帐帐口袋袋帐帐一套套帐帐国际际化化的的会会计计制制度度控制制环环境境－－管理理哲哲学学和和经经营营风风格格审计计署署对对23家家企企业业的的调调查查结结果果％金额（亿元）资产不实10.39%负债不实7.89%利润不实38.87其中：虚报94.98%36.92隐瞒52.89%20.53潜亏92.77%36.06控制制环环境境－－管理理哲哲学学和和经经营营风风格格财政政部部对对100家家国国企企审审计计后后的的报报表表进进行行再再抽抽查查企业数金额（亿元）资产不实8137.61权益不实8326.12利润不实8927.47利润差异-73.63%凭证不实27-独立立董董事事专门门委委员员会会设立立审审计计委委员员会会，，及及委委员员会会成成员员资资格格要要求求审计计委委员员会会职职责责专门门委委员员会会与与外外部部中中介介机机构构监事事会会监事事会会职职责责监事事会会与与外外部部中中介介机机构构控制制环环境境－－董事事会会及及委委员员会会职职能能内控控系系统统的的整整体体架架构构监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯与沟通风险险评评估估企业业必必须须了了解解它它所所面面临临的的风风险险，，并并加加以以控控制制。。即即设设立立可可辨辨识识、、分分析析和和管管理理相相关关风风险险的的机机制制风险险评评估估就就是是分分析析和和辨辨识识为为实实现现企企业业目目标标所所可可能能发发生生的的风风险险。。企业目标风险控制目标控制活动环境境变变化化后后的的管管理理评估估和和更更新新控制制活活动动企业业必必须须基基于于风风险险评评估估的的结结果果订订立立控控制制风风险险的的政政策策及及程程序序，，并并予予以以执执行行。。通常常可可以以按按业业务务分分别别进进行行制制定定。。内控控系系统统的的整整体体架架构构监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯与沟通资讯讯与与沟沟通通贯穿穿在在风风险险评评估估和和控控制制活活动动过过程程中中的的是是资资讯讯与与沟沟通通系系统统这些些系系统统使使企企业业内内的的人人员员能能取取得得他他们们在在执执行行、、管管理理和和控控制制企企业业营营运运时时必必须须的的资资讯讯，，并并交交换换这这些些资资讯讯信息息系系统统：：内内部部、、外外部部沟通通：：使使员员工工知知悉悉其其在在业业务务经经营营、、财财务务报报告告及及法法律律遵遵循循方方面面的的责责任任资讯讯与与沟沟通通－－信息息系系统统世界界500强强竞竞争争情情报报系系统统情情况况（（1997））较完善>90%MSMOTIBMGEHPCOINT贡献率17％11％9％7％7%5％5％国内内企企业业竞竞争争情情报报系系统统情情况况（（1999））真正拥有竞争情报系统<10%在建已建世界范围网络情报人员不足%17％11％9％7％内控控系系统统的的整整体体架架构构监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯与沟通监督督整个个内内部部控控制制的的执执行行过过程程必必须须被被监监督督确保保内内部部控控制制制制度度随随情情况况的的改改变变而而作作出出动动态态的的反反应应应建建立立检检查查和和报报告告体体制制监督督是是谁谁的的职职责责?管理理层层应应对对内内控控执执行行情情况况进进行行持持续续监监督督内部部审审计计部部门门应应进进行行定定期期、、不不定定期期的的个个别别评评估估借助助独独立立的的第第三三方方进进行行定定期期、、不不定定期期的的评评估估内部部控控制制的的类类型型1预防防性性控控制制2检查查性性控控制制3纠正正性性控控制制4补偿偿性性控控制制事前前事事中中事事后后内部部控控制制的的主主体体:管管理理层层(承承担担的的职职责责是是计计划划、、组组织织、、领领导导其其组组织织的的活活动动,即即对对组组织织的的内内部部控控制制负负责责））内部部审审计计对对管管理理层层组组织织的的内内部部控控制制进进行行监监督督，，以以协协助助管管理理层层有有效效地地履履行行他他们们的的职职责责。。管理理层层在在内内部部控控制制中中的的地地位位和和作作用用走进进内内部部控控制制––概概念念回回顾顾风险险及及控控制制风风险险的的方方法法内部部控控制制的的重重要要性性内部部控控制制的的定定义义内部部控控制制系系统统的的整整体体架架构构内部部控控制制的的类类型型管理理层层在在内内部部控控制制中中的的地地位位和和作作用用第二二部部分分投资资与与融融资资控控制制内容容提提纲纲投资资业业务务与与融融资资业业务务内内控控制制度度的的基基本本思思想想并购购业业务务的的流流程程及及审审批批控控制制对外外转转让让下下属属子子公公司司股股权权的的流流程程及及审审批批控控制制项目目融融资资业业务务的的流流程程及及审审批批控控制制资产产抵抵押押、、质质押押及及担担保保业业务务的的控控制制基本本内内控控思思想想投资资业业务务与与融融资资业业务务的的内内控控制制度度均均是是基基于于投投资资业业务务与与融融资资业业务务流流程程而而形形成成的的内内部部控控制制制制度度。。因因此此可可以以说说，，投投资资业业务务与与融融资资业业务务的的内内控控制制度度是是科科学学的的投投资资业业务务与与融融资资业业务务操操作作流流程程的的制制度度化化体体现现。。投资资与与融融资资业业务务的的特特点点决决定定了了投投资资与与融融资资业业务务内内控控制制度度应应具具有有以以下下几几个个特特点点：：多层层面面、、跨跨部部门门的的内内部部控控制制与与监监督督强调调风风险险的的事事前前防防范范注重重计计划划执执行行的的事事后后监监控控集体体智智慧慧的的结结晶晶部门门分分工工由于于投投资资与与融融资资业业务务的的内内控控制制度度强强调调多多层层面面跨跨部部门门的的职职责责分分工工，，所所以以投投资资与与融融资资业业务务的的内内控控制制度度下下的的职职位位分分工工是是以以部部门门为为基基础础制制定定的的，，合合理理的的部部门门的的职职责责分分工工构构成成了了投投资资与与融融资资业业务务内内控控制制度度的的基基础础。。投资资与与融融资资内内控控制制度度所所涉涉及及的的主主要要部部门门包包括括：：总经经理理公司司决决策策委委员员会会各位位公公司司副副总总经经理理公司司财财务务总总监监投资资管管理理部部/经经营营管管理理部部/财财务务部部/资资金金计计划划部部/法法律律事事务务部部/人人力力资资源源部部等等业业务务部部门门机要要秘秘书书各司司其其职职的的框框架架设设计计决策策中中心心：以以公公司司总总经经理理为为核核心心的的公公司司决决策策委委员员会会负责责总总部部授授权权范范围围内内重重大大投投资资与与融融资资决决策策，，并并报报总总部部备备案案超过总总部授授权范范围的的投资资与融融资决决策，，应上上报总总部审审批信息枢枢纽：公司司副总总经理理和公公司财财务总总监依照内内控流流程，，收集集汇总总主管管各业业务部部门所所提供供的对对具体体某一一投资资项目目或融融资计计划的的部门门意见见对部门门意见见进行行初步步审核核，并并视实实际情情况需需要，，指示示各部部门进进一步步修改改、补补充和和完善善相关关的部部门意意见将汇集集后的的部门门意见见提交交公司司决策策委员员会讨讨论。。各司其其职的的框架架设计计（续续）专业团团队：包括括投资资管理理部/经营营管理理部/财务务部/资金金计划划部/法律律事务务部/人力力资源源部等等业务务部门门根据部部门的的专业业分工工，依依照内内控流流程设设计，，组织织对待待评价价的投投资或或融资资项目目进行行财务务尽职职调查查、法法律尽尽职调调查、、技术术尽职职调查查、人人力资资源调调查依照内内控流流程设设计，，根据据专业业调查查的结结果，，向主主管副副总理理或财财务总总监提提供本本部门门专业业意见见关键文文件的的起草草、修修改和和复核核：法律律事务务部重要文文件原原件的的保管管、存存档：机要要秘书书如何程程序与与效率率之间间的矛矛盾在投资资决策策方面面，程程序远远比效效率重重要完善的的投资资与融融决策策程序序虽然然有时时会使使公司司由于于效率率问题题丧失失几个个“好好”的的投资资或融融资的的机会会，但但它却却从制制度上上保证证了投投资与与融资资决策策的严严谨性性和科科学性性，整整体降降低公公司投投资与与融资资决策策的风风险。。特别是是对象象德隆隆这样样具有有相当当的经经济实实力的的大公公司，，公司司的经经营风风险已已不再再决定定于是是否能能多几几个或或少几几个““好””项目目，而而在于于公司司是否否能建建立一一套普普遍适适用的的控制制公司司投资资与融融资决决策风风险的的内控控制度度。高素质质的工工作团团队，，加上上严谨谨的投投资与与融资资决策策内控控制度度，获获得好好的项项目将将是一一件自自然而而然的的事情情。如何程程序与与效率率之间间的矛矛盾（（续））我们应应当向向程序序要效效率，，而不不是牺牺牲程程序来来获得得效率率：尽可能能早地地将各各专业业职能能部门门介入入具体体项目目投资资决策策的前前期调调研工工作尽可能能缩短短各专专业部部门的的信息息收集集、整整理、、汇总总及归归纳分分析的的反应应时间间，将将投资资与融融资决决策的的流程程“工工业化化”并购业业务的的流程程及审审批控控制基本业业务流流程

事后评价与监督

决策前的调研并购整合

决策与执行立项独立的的工作作小组组+全全程项项目管管理并购项项目的的立项项关键控控制点点：公司的的投资资管理理部负负责集中管管理集团公公司本本部及及控股股子公公司的的并购购业务务，换换言之之，本本部及及控股股子公公司的的并购购业务务必须须通过过投资资管理理部牵牵头组组织进进行投资管管理部部编写写项目立立项建建议书书，阐明明立项项依据据，交交主管管副总总审核核后，，上报报公司司总经经理公司总总经理理根据据公司司整体体投资资发展展战略略，决决定是是否同同意立立项；；公司司总经经理同同意立立项后后，将将签发发正式式立项文文件，通知知各相相关职职能部部门，，并由由投资资管理理部依依内控控流程程，继继续推推动项项目工工作的的开展展未经立立项批批准的的投资资项目目不得得进入入公司司正式式的投投资决决策程程序。并购项项目决决策前前的调调研工工作关键控控制点点：在集团团公司司范围围内选选派合合适人人选成成立并并购工工作小小组并购工工作小小组与与并购购对象象进行行初步步谈判判与调调查，，向公公司决决策委委员会会提交交并购项项目初初步调调查报报告，由委委员会会判定定该项项目是是否可可行如果项项目可可行，，则公公司聘聘请有有资质质的会会计事事务所所和律律师事事务所所对并并购对对象进进行财务尽尽职调调查与法律尽尽职调调查，公司司财务务部与与法律律事务务部全全程参参与有有关的的调查查过程程，并并负责责审核核事务务所出出具的的相关关调查查报告告财务部部与发发务部部将部门意意见附于事事务所所的独独立调调查报报告之之后，，上报报主管管副总总及财财务总总监审审阅人力资资源部部对并并购对对象的的管理理团队队进行行调查查摸底底，并并初步步酝酿酿收购购完毕毕后管管理团团队的的构建建，将将部门门意意见见提交交主主管管副副总总审审阅阅并购购项项目目决决策策前前的的调调研研工工作作（（续续））关键键控控制制点点并购购工工作作小小组组根根据据各各专专业业部部门门的的意意见见和和事事务务所所的的独独立立调调查查报报告告，，设设计计并并购购方方案案，，方方案案内内容容应应包包括括并并购购的的价价格格、、手手段段及及未未来来并并购购整整合合的的构构想想；；方方案案上上报报主主管管副副总总审审阅阅如果果属属于于重重大大并并购购项项目目，，公公司司还还应应召召集集外外部部专专家家与与公公司司各各职职能能部部门门对对并并购购方方案案进进行行评评审审论论证证，，工工作作小小组组根根据据评评审审论论证证结结果果修修改改充充实实并并购购方方案案主管管副副总总将将并并购购方方案案提提交交决决策策委委员员会会讨讨论论决决策策。。如如果果超超过过了了集集团团决决策策权权限限，，应应上上报报总总部部批批准准。。并购购的的执执行行关键键控控制制点点：：公司司主主管管副副总总直直接接领领导导并并购购工工作作小小组组，，主主持持并并购购谈谈判判法律律事事务务部部负负责责起起草草并并购购合合同同，上上报报总总经经理理审审阅阅批批准准。。批批准准后后的的合合同同将将成成为为并并购购谈谈判判的的基基础础文文本本，，同同时时总总经经理理明明确确对对工工作作小小组组的的谈谈判判授授权权超过过小小组组授授权权范范围围的的条条款款修修改改必必须须经经过过总总经经理理同同意意每次次条条款款修修改改的的具具体体工工作作必必须须通通过过法法务务部部完完成成，以以确确保保合合同同整整体体的的严严密密性性和和合合规规性性最后后的的待待签签的的合合同同样样本本应应由由总总经经理理提提交交决决策策委委员员会会讨讨论论，，经经委委员员会会批批准准后后，，总总经经理理予予以以签签字字。。经双方有有权人签签署的合合同原件件由机要要秘书保保管，影影印件抄抄送法律律部、财财务部等等职能部部门存档档并购的整整合关键控制制点并购完成成后，人人力资源源部应立立即向公公司总经经理提交交新的子子公司的的管理团团队的名名单；总总经理将将该名单单提交决决策委员员会讨论论。集团公司司应向子子公司派派出财务务总监子公司新新管理团团队的名名单确定定后，公公司应立立即签发发任命文文件，以以最大限限度缩短短子公司司的管理理真空期期与此同时时，并购购工作小小组应紧紧急制定定资产接接受方案案，经批批准后立立即付诸诸实施，，以最大大限度降降低资产产移交的的风险并购的整整合（续续）关键控制制点新的子公公司管理理层被任任命之后后，并购购工作小小组向子子公司移移交所有有项目资资料，新新公司管管理团队队负责制制定公司司重组方方案和工工作计划划，上报报集团主主管副总总审阅，，由主管管副总交交总经理理批准子公司实实施经批批准的资资产重组组方案和和工作计计划，定定期向集集团公司司主管副副总汇报报，并解解释偏差差法律事务务部负责责起草所所有公司司重组过过程的重重要法律律文件，，并完备备子公司司存续经经营所必必需的各各项法律律文件并购工作作的事后后评价机机制关键控制制点任何形式式的投资资都需要要经过事事后的独独立评价价，以积积累有益益经验，，总结经经验教训训，考核核各部门门在前几几阶段的的工作表表现。在子公司司正常运运行一定定期限后后（比如如半年）），集团团公司应应组织联联合调查查小组，，对子公公司运营营情况进进行全面面检查，，对并购购工作进进行全面面总结。。调查结结果将上上报公司司总经理理审阅，，并存档档作为各各相关部部门业绩绩考核依依据。对外转让让子公司司股权的的内部控控制流程程基本业务务流程

合同履行控制

决策前的调研谈判控制

决策立项独立的工工作小组组+全程程项目管管理对外转让让股权项项目的立立项关键控制制点公司的经经营管理理部负责责集中管理理集团公司司本部对对外转让让下属子子公司股股权业务务，换言言之，本本部及控控股子公公司的并并购业务务必须通通过经营营管理部部牵头组组织进行行经营管理理部编写写下属子公公司股权权转让建建议书，阐明立立项依据据，交主主管副总总审核后后，上报报公司总总经理公司总经经理根据据公司整整体投资资发展战战略，决决定是否否同意立立项；公公司总经经理同意意立项后后，将签签发正式式立项文件件，通知各各相关职职能部门门，并由由经营管管理部依依内控流流程，继继续推动动对外转转让股权权工作的的开展未经立项项批准的的对外转转让股权权的项目目不得进进入公司司正式的的投资决决策程序序对外转让让股权项项目决策策前的调调研关键控制制点在集团公公司范围围内选派派合适人人选成立立对外转让让股权项项目工作作小组在现阶段段，工作作小组的的首要任任务是““摸清家底底”，在财财务部、、法律事事务部的的协助下下，聘请请中介机机构对待待出售企企业进行行资产评评估、财财务尽职职调查、、法律尽尽职调查查，财财务部、、法律事事务部依依专业分分工对相相关中介介机构的的报告出出具部门门意见，，提交主主管副总总/财务务总监，，并抄送送项目工工作小组组项目小组组初步制制定股权转让让方案（包括转转让的价价格、转转让的股股权比例例及方式式等）以以及待出售企企业的资资产文件件包项目决策策关键控制制点股权转让让方案和和项目资资产文件件包自公公司主管管副总审审阅无误误后，将将被提交交给公司司决策委委员会讨讨论批准准审批。。超过公公司决策策委员会会权限范范围的，，应上报报总部批批准经批准的的股权转转让方案案和项目目资产文文件包应应抄送各各专业部部门，作作为今后后项目开开展的依依据出售的谈谈判控制制关键控制制点工作小组组对潜在在买家进进行分析析，列出不少少于三家家的候选选买家清清单，交主管副副总审阅阅后，提提交给公公司总经经理审批批；法律事务务部缮制制保密协议议和项目投资资转让意意向书，并提交交公司总总经理批批准，交交工作小小组使用用只有潜在在买家同同意签署署保密协协议和项项目投资资转让意意向书后后，公司司才能向向潜在买买家提供供项目资资产文件件包出售的谈谈判控制制（续））关键控制制点法律事务务部缮制制股权转转让的合合同条款款，提交公公司总经经理审阅阅。批准准后的合合同将成成为并购购谈判的的基础文文本，同同时总经经理明确确对工作作小组的的谈判授授权超过小组组授权范范围的条条款修改改必须经经过总经经理同意意每次条款款修改的的具体工工作必须须通过法法律事务务部完成成，以确保保合同整整体的严严密性和和合规性性最后的待待签的合合同样本本应由总总经理提提交决策策委员会会讨论，，经委员员会批准准后，总总经理予予以签字字。经双方有有权人签签署的合合同原件件由机要要秘书保保管，影影印件抄抄送法律律部、财财务部等等职能部部门存档档股权转让让合同的的履行控控制在合同签签定后，，工作作小组应应继续负负责监督督合同的的履行，，既要防防止公司司的利益益受到侵侵害，又又要防止止因公司司屡约问问题而造造成的公公司可能能面临的的法律风风险和经经济损失失待合同全全部履行行完毕后后，工作作小组向向公司总总经理提提交有关关合同履履行情况况的报告告，并存存档备查查稍事休息息欢迎提问问！项目融资资的流程程及审批批控制基本控制制环节：：

融资方案的实施还贷资金计划安排

项目贷款使用监控融资方案的制定融资方案案的制定定关键控制制点项目融资资是配合合项目投投资而进进行的，，因此项项目融资资的进程程是随着着投资项项目的立立项而启启动，防防止投资资与融资资方面的的具体工工作在项项目实施施进程中中脱节。。资金计划划部集中中管理并并组织实实施集团团公司范范围所有有的项目目融资计计划在本阶段段，资金金计划部部对内主要负责责制定项项目融资资方案，，包括为为某一具具体投资资项目可可融入项项目贷款款的数量量、利率率及年限限等贷款款条件。。资金计计划部所所制定的的项目融融资方案案是投资资项目工工作小组组向公司司提交的的项目投投资计划划书不可可缺少的的一部分分。资金金计划部部对外负责编制制为申请请银行贷贷款为目目的的项项目可研研报告，，能够通通过银行行贷款条条件的审审查项目融资资方案的的实施关键控制制点在公司投投资计划划获得批批准之后后，有关关的项目目融资方方案进行行正式实实施阶段段资金计划部应应及时将银行行正式愿意承承诺的项目贷贷款条件向公公司总经理汇汇报，并对照照原定融资方方案中预计的的贷款条件进进行偏差分析，解释原因，，并且揭示重重大差异可能能对投资项目目的实施可能能造成的影响响银行提供的贷贷款合同应经经过法律事务务部的审核，再由公司总总经理进行最最后的批准签署的贷款合合同原件应由由机要秘书归归档保存，复印件抄送送法律事务部部、资金计划划部、财务部部和财务总监监处备案项目贷款使用用的监控关键控制点财务部与资金金计划部共同同制定项目贷贷款的用款计计划，提交财财务总监审阅阅，财务总监监加注意见后后，报公司总总经理最后审审批经批准的项目目贷款用款计计划交财务部部执行，并抄抄送资金计划划部备案财务部定期编编制项目贷款款用款计划执执行情况报告告，上报总经经理，并抄送送财务总监与与资金计划部部还贷资金的计计划安排关键控制点资金计划部定定期编制3个个月内拟到期期的集团内项项目借款一览览表，送交公公司总经理审审阅，并抄送送财务部与财财务总监处备备案资金计划部负负责与银行洽洽谈贷款的展展期事宜，并并至少提前一一个月以书面面形式向财务务部确认拟到到期贷款的偿偿还或展期的的安排资金计划部应应及时向总经经理汇报贷款款展期安排的的进展情况，，如果贷款展展期失败，资产抵押、质质押及担保业业务的控制基本控制环节节

审批登记与台帐管理

办理

申请抵押、质押、担保的解除资产抵押、质质押及担保业业务的

申请请与审批关键控制点公司财务部负负责集中受理理集团内有关关资产抵押、、质押及担保保业务的申请请有关申请受理理后，财务部部应征询资金金计划部、法法律部的意见见，连同本部部门的意见汇汇总后，一起起报总经理审审批。申请一旦获得得批准，总经经理办公室应应发文通知财财务部、法律律部办理具体体手续，并通通知总经理机机要室设立有有关该申请的的特别立项台帐帐资产抵押、质质押及担保业业务的

办理理与台帐登记记关键控制点集团公司的法法律事务部与与财务部负责责集中办理集集团公司内所所有资产抵押押、质押及担担保业务的手手续总经理机要室室对相关合同同审核无误后后，加盖公司司章，并将已已办理的抵押押、质押、担担保的特别立项台帐帐转化为普通台帐总经理机要室室对逾期一个个月的尚未及及时转销的特特别立项台帐帐向财务部与与法律部查询询，询问办理理情况和预计计办理进程资产抵押、质质押及担保业业务的解除关键控制点集团下属子公公司抵押、质质押、担保解解除后，企业业应向集团公公司财务部与与法律事务部部提供有关证证明文件总经理机要室室根据法律事事务部的正式式通知，注销销已解除的抵抵押、质押、、担保的台帐帐登记总经理机要室室监控抵押、、质押、担保保的台帐登记记是否超过原原定时效，并并就有关超出出原定时效的的抵押、质押押及担保的情情况向公司法法律事务部查查询谢谢！欢迎提问！第三部分管管理控制及其他重重要控制管理控制预算控制《内部会计控控制规范－基基本规范》第二十二条：： 预算控制制要求单位加加强预算编制制、执行、分分析、考考核等环节的的管理，明确确预算项目、、建立预算标标 准，规规范预算的编编制、审定、、下达和执行行程序，及及时分析和和控制预算差差异，采取改改进措施，确确保 预算算的执行。预算内资金实实行责任人限限额审批，限限额以上资金金 实行集集体审批。严严格控制无预预算的资金支支出。如何实现企业业战略规划协调企业各组组成部分将责任分配到到管理层作为绩效评价价的依据计划和控制工工具预测将要发生生的情况根据对经济形形势的估计对对未来行为的的计划为预算修正提提供及时的参参考信息计划工具预算不是预测预算预测预算着眼于企业目目标的实现,而非数字字游戏与企业长期战战略紧密联系系结合关键的非非财务因素不仅仅是管理理功能，而是是一种战略工工具预算紧随计划划全面预算营运预算－－日常营运运活动的预算算资本预算－－已获批准准的大型资本本项目预算以以及小型资本本项目预算总总额预算资产负债债表－营营运预算和资资本预算在资资产负债表中中的体现预算现金流量量表－现现金的流入与与流出销售预算生产预算直接材料预算算直接人工预算算制造费用预算算产品成本预算算销售及管理费用预算现金预算资本预算预算损益表预算资产负债债表预算现金流量量表期末存货预算算长期销售预算算全面预算预算符合公司司的总体战略略规划及经营营目标预算基于公司司的实际情况况，切实可行行确保预算得以以有效执行预算控制的目目标未与企业的战战略目标和工工作计划紧密密结合未随企业的实实际情况的变变化及时更新新仅仅由财务部部编制预算，，信息渠道不不畅通缺乏预算与实实际的比较分分析及对差异异的跟进预算控制中常常见的问题预算编制的先先进经验建议优点采取“自上而下，自下而上的方法”使预算符合企业的目标且最大程度地减少返工制定战略计划与编制预算同时进行使预算符合企业的目标并缩短编制时间采用“零基预算”通过抵消不必要的成本提高预算质量采用“弹性预算”通过对敏感假设和潜在风险的警告完善绩效管理采用“滚动预算”通过不同情况下的预算将预算和预测结合起来参考企业内、外部的相似情况及时辨识经济的发展趋势，更好地进行业绩管理及时比较实际与预算能够及时获悉差异以便采取纠偏措施由各部门参与编制预算使预算符合企业实际情况，具可行性费用的控制固定资产控制制人力资源的控控制第四部分内内部控制的实实施第一步–建建立良好的的控制环境分步骤实施内内部控制监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯与沟通建立良好的控控制环境控制环境--内部控制制制度实施的必必备基础控制环境的组组成要素：管理哲学和经经营风格组织结构董事会及其委委员会职能职责分配和授授权人事政策外部环境……Sample复核职责分工工监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯与沟通分步骤实施内内部控制第二步–实实施设计好好的内部控制制制度实施内部控制制制度逐项复核内控控是否存在于于现有流程中中，是否有效效必要时进一步步制定标准的的业务操作流流程或政策业务进行过程程中实施控制制最有效的办法业绩考核第1步–逐逐项复核内内控是否存在在于现有流程程中，是否有有效SampleSample实施时需要考考虑的因素：：各部门领导应应负责将关键键控制点贯彻彻到实际操作作流程中，对对流程的不足足之处进行完完善董事会及高级级管理层应负负责制定具体体政策考虑成本效益益原则风险二次评估估实施内部控制制制度实施控制时的的成本效益原原则实施内控时常常出现的误区区高级管理层认认为实施内控控是一线管理理人员的职责责过分强调控制制成本片面强调人员员素质认为内控包治治百病调查结果－总总会计师职责责分布中国：80％－组织织日常财务工工作70％－审核核财务报表及及管理报表60％－制定定投融资决策策55％－制定定内控30％－制定定公司长远规规划美国：财务管理及内内部控制收购与兼并制定公司长远远规划信息技术规划划与各经营部门门协调实施内控时常常出现的误区区高级管理层认认为实施内控控是一线管理理人员的职责责过分强调控制制成本片面强调人员员素质认为内控包治治百病案例－佛山惊惊天贪污案佛山市石湾区区财政局预算算科原科长罗罗斌1994年至1998年5月贪贪污1.56亿元，是建建国以来最大大的个人贪污污案，被判处处死刑。罗斌任职期间间，一人负责责该财政局的的收入、支付付、记帐、报报表等工作，，给其造成贪贪污的机会。。当时在任的的局长，未能能执行《财政政机关总预算算会计制度》》，对预算资资金的拨付不不实行开单、、复核、盖章章、记帐等控控制，也被判判渎职罪。实施内控时常常出现的误区区高级管理层认认为实施内控控是一线管理理人员的职责责过分强调控制制成本片面强调人员员素质认为内控包治治百病法律法规－－使之不敢敢职业道德－－使之之不愿内部控制－－使之之不能实施内控时时常出现的的误区高级管理层层认为实施施内控是一一线管理人人员的职责责过分强调控控制成本片面强调人人员素质认为内控包包治百病包治百病？？－内控的的固有局限限性人为因素使使内控失效效对控制责任任的误解执行时的大大意疲劳舞弊时间推移使使控制措施施逐渐失效效其它影响内内控实施效效果的因素素管理层违规规形式主义利益的冲突突法律法规的的意外变化化竞争对手的的行动经济环境变变化等管理层违规规制度面前，，人人平等等防止任意违违反或利用用职权践踏踏内控制度度对废除内控控进行严格格监控其它影响内内控实施效效果的因素素形式主义双重审核虚假竞标分拆交易…...利益的冲突突员工与公司司的利益冲冲突裙带关系行为准则内审监督业绩考核利益冲突申申明…其它影响内内控实施效效果的因素素第三步––实施有有效的监督督监督控制活动风险评估控制环境资讯与沟通资讯与沟通分步骤实施施内部控制制什么是内部部审计？内部审计是企业内部设立的独立评价职能服务于企业，检查和评价其内部控制制度为什么内部部审计对企企业非常重重要？1有利于控制制，避免免和减少风风险以达到到控制目标标2公司治理的的法定要求求3支持持改改革革创创新新4发现现操操作作流流程程及及成成本本节节约约过过程程中中低低效效率率的的方方面面5帮助助测测试试企企业业政政策策及及内内部部控控制制的的有有效效性性内部部审审计计的的应应用用方方式式经营营审审计计检查查和和评评价价内内控控系系统统以以及及职职责责分分配配的的完完成成情情况况绩效效审审计计重点点集集中中在在效效率率和和效效果果，，并并需需要要建建立立绩绩效效标标准准遵循循性性审审计计为确确定定组组织织对对政政策策、、程程序序、、标标准准或或者者法法律律和和政政府府法法规规的的遵遵守守程程度度质量量审审计计取得得ISO9000注册册资资格格的的组组织织被被要要求求开开展展质质量量审审计计财务务控控制制审审计计对资资金金流流动动和和会会计计功功能能具具体体控控制制的的审审计计财务务报报表表审审计计通常常由由外外部部独独立立审审计计人人员员来来做做，，但但可可以以考考虑虑内内审审人人员员的的工工作作对对财财务务报报表表审审计计的的影影响响内部部审审计计部部门门一般般架架构构主任任、、经经理理、、高高级级职职员员、、一一般般职职员员与其其他他部部门门的的合合作作其他他各各部部门门应应与与内内审审部部门门合合作作；；而而内内审审部部门门也也应应保保持持应应有有的的独独立立，，不不应应参参与与其其他他部部门门的的管管理理内部部审审计计师师可可以以对对企企业业各各部部门门的的内内部部控控制制提提出出建建议议内部部审审计计工工作作是是企企业业的的一一种种服服务务工工作作，，对对企企业业的的活活动动进进行行审审查查和和评评价价，，协协助助企企业业的的领领导导成成员员有有效效地地履履行行他他们们的的职职责责内部部审审计计师师必必须须取取得得高高级级管管理理层层和和董董事事会会的的支支持持内部部审审计计师师应应与与被被审审计计者者的的管管理理层层有有充充分分的的沟沟通通审计计委委员员会会隶属属于于董董事事会会的的专专门门委委员员会会，，一一般般由由3-5人人担担任任绝大大部部分分审审计计委委员员会会成成员