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文档简介

2014-11-11HR➸人力资源精英指标，是否相匹配？如何改进？——在这一点上，最重要的相关人并不是HR，而是企业的高级管招聘周期达成率、培训计划完成率……，除了项目经理，其他5个岗位都按时招到拉了啊。 对HR工作的预期与考核结果有如此大的反差？或者说，HR部门的“绩效”为什 英不愿去。考虑到少数大公司在当地的销售人才收入水平远远高于B企业对此岗的定薪范畴，HR已近，HR部门只得降低水准，招了个水平较低、但是愿意在当地工作、薪酬要求也不高的人，总 ，错了吗？HR降低招聘标准以便尽快招到人，错了吗？这个结果真的是企PARTI率”；“负责制定并组织培训计划的”，对应的是“培训计划完成率”；对直线经理的“负责所辖人员就可以理解，为什么在场景一中，为什么公司急缺的项目经理没招到位，HR部门的“招聘周期达成拿外部标杆的衡量标准作为参照，潜在之意就是“每个公司都有同样的与同样的实施体系”。事实上，每个心中都明了自己业务的独特性，都会权衡自己在市场中的竞争优势。既然“人才管理”比如，招聘、培训等资源不会向性的关键岗位倾斜，人力支出预算也不会为业务急需而调整，业，用“凤毛麟角”来形容并不过分，然后可能就在某些专业的建议下，企业选了某个常用的岗我们可以想象一下，如果小米公司用这个方法来评价它们的岗位、迪斯尼公司用这个方法来评价它们的清扫工岗位，这些岗位的价值根本无法得以体现，那么相应的人才管理策略中，对这些岗位就不会另眼相待——无论是端的培训投入、激励投入方面，还是在后端衡量人才管理工责倒推，的则是借鉴标杆企业的衡量标准，其统称为“随大流”法。“随大流”的方法无法体现公司的目标与人才管理工作之间的相关性，难以将人才管理工作的重点聚焦于那些能对业务源自“随大流”HR部门及直线经理的“人才管理”重点产生误导。更重要的是，下面，我们进入“如何做”之篇。确切地说，此处只是思路与方法的，因为每个企业都有其然而，当回到“人才”BSC（平衡计分卡）的逻辑，可以看到组织能当年利润的20%增长吗？最后利润增长了40%，这里有多少功劳可归于“加薪”这一决定？就更容易占据“人才资源”的优势——吸引对业务最重要的人才并激发他们贡献绩效。龙湖地产的作者：，HR突破来源：hr突破学习HR专业知识，了解HR前沿发展，提升HR管理技能，就要关注最专业的HR 人力资源精英会（专注于人力资源管理领域的专业研究、前沿发展

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