某着名股份公司人力资源战略咨询报告

某著名股份公司人力资源战略咨询报告目录某著名股份公司人力资源战略某著名股份公司组织变革诊断及解决方案某著名股份公司人力资源操作系统建设目的为某著名股份公司的企业总体发展战略的实现以及企业的成功转型提供人力资源保障。为企业股份化改造、成功上市、战略转型而重建人力资源操作系统（招录、培训、考核、薪酬、激励）提供战略指导。第一部分：

某著名股份公司人力资源战略人力资源战略管理理论基础某著名股份公司发展战略与人力资源管理现状分析某著名股份公司人力资源战略与企业整体战略某著名股份公司人力资源问题调查说明本次抽样调查属不记名调查。共发调查问卷39份，收回39份，涉及某著名股份公司总部的所有管理部门和各个级别的管理人员，覆盖率较高，信度和效度较高。某著名股份公司管理优势调查某著名股份公司管理劣势调查某著名股份公司组织机构问题调查某著名股份公司组织关系调查某著名股份公司制度建设问题调查某著名股份公公司沟通管理理调查某著名股份公公司人际关系系调查某著名股份公公司当前最大大的HRM问问题某著名股份公公司HRM工工作分析调查查某著名股份公公司HRM招招聘程序调查查某著名股份公公司HRM人人力资源评价价调查某著名股份公公司HRM培培训调查（1）中层经理管理理知识是否需需要培训（回回答需要培训训的占100%）认为哪些最需需要培训（依依次为专业技技能、管理知知识、计算机机、外语等））某著名股份公公司HRM培培训调查（2）某著名股份公公司HRM考考核调查某著名名股份份公司司HRM薪薪酬管管理调调查（（1））某著名名股份份公司司HRM薪薪酬管管理调调查（（2））某著名名股份份公司司HRM福福利政政策调调查某著名名股份份公司司HRM激激励管管理调调查（（1））某著名名股份份公司司HRM激激励管管理调调查（（2））某著名名股份份公司司HRM生生涯管管理调调查（（1））某著名名股份份公司司HRM生生涯管管理调调查（（2）某著名名股份份公司司HRM劳劳动合合同调调查部门职职位的的设置置职位的的调查查确定职职位分分类条条件职位品品评（（确定定职位位等级级）部门职职位的的规范范（职职能描描述））人员数数量和和职务务的配配置某著名名股份份公司司人力力资源源部工工作流流程图图人力资资源规规划内部选选拔外部招招聘教育与与培训训绩效考考核员工激激励薪酬管管理人事调调整和和流动动人力资资源信信息系系统管管理某著名名股份份公司司的人人力资资源规规划人员素素质的的测评评业务结结构分分析预测1.组组织机机构变变化预预测2.产产品规规划对对人力力资源源需求求的预预测3.固固定资资产投投资对对人力力资源源结构构的影影响预预测4.市市场营营销对对人力力资源源结构构的影影响预预测5.人人员调调整预预测及及人才才和劳劳务市市场预预测制定人人力资资源计计划某著名名股份份公司司的人人力资资源规规划（（续））制定人人力资资源计计划（1）岗位位职务务规划划岗位职职务规规划主主要解解决公公司定定员定定编问问题（2）人员员补充充规划划人员补补充规规划是是在中中长期期内使使岗位位职务务空缺缺能从从质量量上和和数量量上得得到合合理的的补充充（3）教育育培训训规划划教育培培训规规划是是依据据公司司发展展的需需要，，为公公司培培养当当前和和未来来所需需要的的各级级合格格人员员（4）人力力分配配规划划人力分分配规规划是是依据据公司司各级级组织织机构构、岗岗位职职务的的专业业分工工来配配置所所需的的人员员某著名名股份份公司司企业业经营营的演演进历历程产品导导向质量导导向市场导导向人力资资源导导向某著名名股份份公司司人事事制度度建设设1）总总则则以原则则、框框架、、程序序、方方法等等要素素所组组成的的，是是制度度的““宪法法”2）干干部部工作作原则则一个部部门、、一个个团队队关键键的是是领头头人，，形成成“狮狮羊效效应””，干干部必必须以以高素素质、、高要要求示示范于于人、、取信信于人人。3）人人力力资源源部工工作内内容拓展外外延，，细化化内涵涵，以以动态态的、、效益益的管管理为为特征征，以以人力力资源源目标标、计计划、、事务务与公公司战战略要要求不不脱节节为原原则某著名名股份份公司司人事事制度度建设设（续续）4）招招聘聘管理理规定定以岗位位描述述与工工作说说明书书为准准则，，与符符合公公司的的用人人、育育人、、留人人等思思想相相结合合，以以时效效、量量化及及其他他指标标为考考核依依据。。5）员员工工辞退退、调调配的的管理理规定定点面结结合，，分权权治之之，渠渠道畅畅通，，公司司总量量调控控与员员工生生涯规规划相相结合合。6）考考评评办法法分权治治之，，双向向沟通通（面面对面面），，各类类因素素加权权、反反馈，，以激激励、、指正正、公公平为为原则则。某著名名股份份公司司人事事制度度建设设（续续）7）员员工工医疗疗费用用报销销的规规定根据用用工来来源分分别处处理，，以电电脑和和个人人台帐帐相结结合，，及考考虑将将来的的门诊诊保险险和员员工干干部额额外福福利来来设计计。8）奖奖惩惩条例例加强执执行人人和执执行力力度、、宽度度，注注重时时效，，把握握分寸寸，及及与薪薪资、、人事事信息息、档档案、、调配配等相相结合合，以以形成成公司司的行行为准准则、、价值值标准准。9）有有薪薪假期期管理理规定定以国家家规定定的政政策、、法规规为依依据，，结合合公司司的实实际情情况，，在操操作、、方法法、台台帐方方面做做到规规范、、有序序。某著名名股份份公司司人事事制度度建设设（续续）10）培训训制度从劳动纪律律、操作规规范、理念念转换、层层次要求、、潜能开发发等方面呈呈网络状态态，在资金金、讲师、、教材等培培训要素有有系统化的的目标，计计划及实施施步骤，并并体现培训训的要旨、、实效、业业绩相吻合合。11）工作作分析制度度新岗位的产产生和旧岗岗位的内容容丰富化进进行身体素素质、智力力素质、学学历素质、、潜能素质质的工作职职责、工作作内容、工工作标准、、工作业绩绩等设计。。12）其他他制度（包包括薪酬制制度、住房房、户口、、失业保障障制度）对在未涉及及的人事劳劳动制度进进行综合性性的分析、、筛选的基基础上进行行研讨后再再拟提纲。。某著名股份份公司人力力资源管理理流程建设设招聘作业流流程从拟招信息息到试用期期结束，对对各步骤的的品质管理理和动态管管理，并对对储存人才才信息和企企业形象结结合的有效效举措融入入其间，面面试技术与与公司甄选选原则有机机结合，对对招聘成熟熟度的把握握有一定保保障。薪资作业流流程从每天新进进人员到离离职人员的的动态管理理贯彻全过过程，电脑脑作业（自自动生成）），扣薪、、加薪的有有效凭证及及时管理，，考勤与考考绩的数据据化管理，，奖惩、赔赔偿、补偿偿的管理，，福利的分分解、分类类及员工的的查询处理理。某著名股股份公司司人力资资源管理理流程建建设（续续）离职作业业流程从申请到到办完退退工手续续全过程程的管理理，审批批程序、、挽留程程序、离离职原因因调查，，工作移移交、物物品移交交及相关关手续（（如客户户名单、、电脑密密码、信信用卡等等），离离职状态态的防范范措施及及薪资结结算。培训作业业流程从课程设设计到绩绩效评估估的全过过程管理理，课目目设置、、课程设设计、培培训方式式、师资资落实、、组织实实施、保保持课堂堂效果、、满意度度调查、、考核记记录、追追踪效果果、培训训档案处处理及再再培训的的落实等等。某著名股股份公司司人力资资源管理理流程建建设（续续）调配作业业流程分自上而而下、自自下而上上双循环环进行的的全过程程管理，，审批程程序、事事务程序序、状况况处理、、沟通工工作及正正负面影影响的处处理，档档案管理理、传递递公告及及工作的的衔接处处理。其他流程程如发放劳劳防用品品、假期期处理、、人员紧紧缺、意意外状况况涉及人人力资源源的预备备案，同同公司研研讨后再再拟定。。某著名股股份公司司基本管管理状况况分析现代化企企业管理理体系的的基础薄薄弱人力资源源管理水水平滞后后没有注重重企业文文化建设设三、某著著名股份份公司人人力资源源战略制制定某著名股股份公司司人力资资源管理理与企业业发展战战略的结结合人力资源源管理者者，必须须熟知自自己所在在的企业业在企业发发展的不不同阶段段，人力力资源管管理工作作有不同同的侧重重点将人力资资源管理理的平台台，置于于企业经经营管理理平台之之上将人力资资源管理理工作纳纳入各个个部门、、各级管管理者们们的工作作日程企业发展展了，人人力资源源管理工工作更应应走在前前面提高人力力资源管管理者的的自身素素质，促促进企业业的发展展（续上页页）某著名股股份公司司人力资资源战略略管理构构想面向国内内外企业业竞争发发展和某某著名股股份公司司战略转转型的需需要，树树立以人人为本的的经营理理念。引进高素素质管理理人才，，强化人人力资源源培训开开发、提提高全员员素质，，创建学学习型企企业。建立接班班人计划划，推行行年薪制制和期权权制，完完善员工工职业生生涯规划划。强化人力力资源管管理，使使其职能能化、规规范化、、法制化化，建立立公平合合理的评评价体系系第二部分分

某著著名股份份公司组组织结构构变革诊诊断及解解决方案案某著名股股份公司司组织结结构变革革的动因因某著名股股份公司司组织结结构问题题诊断某著名股股份公司司组织结结构变革革解决方方案某著名股股份公司司组织结结构变革革实施应应注意的的几点问问题某著名股股份公司司组织结结构变革革的动因因某著名股股份公司司战略转转型的需需要企业经营营业绩下下降企业生产产经营缺缺乏创新新组织结构构本身病病症显露露职工士气气低落，，不满情情绪增加加某著名股股份公司司内外经经营环境境的变化化外部经营营环境变变化内部环境境的变化化某著名股股份公司司组织结结构问题题诊断某著名股股份公司司目前的的OEM经营模模式某著名股股份公司司目前的的组织结结构组织咨询询中了解解到的主主要问题题OEM经经营模式式某著名股股份公司司OEM主要问问题质量层次次不一OEM厂厂家内部部竞争加加剧某著名股股份公司司总部控控制力减减弱，各各分厂各各自为政政“大锅饭饭”、““等靠要要”依赖赖思想严严重OEM变变革之道道重新整合合OEM模式弃用OEM模式式，对有有竞争力力的OEM厂进进行控股股和重组组某著名股股份公司司目前的的组织结结构董事会总经理财务部证券部总经办人力资源源部综合部生产运行行部北京销售售中心质量技术术部配套部政工部产品研究究院生产分公公司控股参股股销售分分公司新疆分公公司藁城分公公司西安分公公司郑州收割割机公司司河南收割割机配件件公司天津销售售公司蚌埠销售售公司连云港销销售公司司石家庄销销售公司司组织管理理咨询中中了解到到的主要要问题企业缺乏乏战略规规划部门门和人员员某著名股股份公司司部分成成员企业业资金短短缺，融融资渠道道不畅，，有的产产权关系系不明，，总部对对成员企企业提供供投资监监控、金金融服务务等没有有专门的的部门某著名股股份公司司组织结结构核心心职能部部门不突突出部分职能能部门权权责划分分不明部门职责责不明，，岗位责责任不明明，没有有完整统统一的职职位说明明书建立以投投资中心心和管理理中心为为核心层层的组织织结构投资中心心管理中心心股份公司司总部某著名股股份公司司部门职职位级别别设置各部门职职位说明明书某著名股股份公司司组织结结构变革革方案之之一:投资中心心组建投资资中心理理顺某著著名股份份公司的的产权关关系授权经营营投资基金金制金融服务务投资中中心的的机构构设置置及其其职能能投资部部融资部部投资监监控部部管理中中心组建管管理中中心，，确立立管理理中心心与股股份公公司成成员企企业之之间的的管理理关系系管理中中心机机构设设置及及其职职能人力资资源部部市场营营销部部生产运运行部部股份公公司总总部制定某某著名名股份份公司司公司司章程程股份公公司总总部机机构的的设置置及其其职能能战略规规划办办公室室人力资资源中中心财务中中心研发中中心总经理理办公公室某著名名股份份公司司部门门职位位级别别设置置总经理理人力资资源总总监财务总总监投资总总监管理总总监研发总总监总经理理办公公室主主任战略规规划办办公室室主任任管辖的的各部部门经经理部门职职务说说明书书（范范例））文件编编号_____________拟拟制制_____________核准准_____________生生效效日期期_____________一、基基本本资料料1.职职务务名称称人人力资资源中中心总总监2.直直接上上级职职位总总经经理3.所所属部部门人人力资资源中中心4.辖辖员员人数数10人5.定定员人人数1二、工工作作概要要1、工工作作摘要要负责公公司人人事政政策制制定、、制定定整体体人力力资源源规划划、构构建总总部人人招聘聘、培培训、、考核核、薪薪资管管理、、激励励体系系，并并协调调员工工关系系、劳劳资关关系。。2、职职务务说明明编号工工作作任务务的内内容权权限限管管制基基准工工作作规范范1公公司人人事政政策制制定需需报审审后承承办2制制定整整体人人力资资源规规划需需报审审后承承办3构构建人人力资资源信信息系系统承承办4总总部人人员招招聘、、任用用、培培训、、考核核、激激励承承办5员员工薪薪资政政策制制定和和管理理需需报报审后后承办办6福福利政政策制制定需需报报审7劳劳动纪纪律及及相关关规章章制度度建立立及监监督执执行需需报报审后后承办办（接上上页））某著名名股份份公司司组织织结构构变革革方案案之二二董事会会总经理理战略发发展办办公室室财务管管理中中心人力资资源中中心营销中中心生产运运行中中心研发中中心总经理理办公公室人事部部培训部部市场部部销售部部售后服服务部部证券投投资部部采购部部会计部部各销售售分公公司公关部部财务部部各生产产分公公司质量控控制部部总务部部办公室室生产部部财务部部配套部部组织结结构变变革实实施注注意的的几点点问题题员工教教育培训参与和和介入入促进协商操纵强制第三部部分：：某某著名名股份份公司司人力力资源源操作作系统统建设设招聘录录用系系统培训系系统绩效考考评系系统薪酬设设计系系统激励系系统某著名名股份份公司司人力力资源源操作作系统统之一一招聘录录用系系统目录某著名名股份份公司司目前前的招招聘录录用系系统建立以以人事事匹配配为目目标的的、科科学的的、公公正的的招聘聘录用用系统统招聘工工作之之基础础人员需需求计计划招聘活活动的的组织织测试和和评价价录用某著名名股份份公司司目前前的招招聘录录用系系统招聘录录用系系统的的公正正性不不高招聘录录用系系统的的科学学性、、合理理性不不够招聘录录用的的目标标不明明确，，计划划性不不够招聘工工作基基本流流程提交需需求材料准准备招聘广广告公司宣宣传资资料选择招招聘渠渠道填写登登记表表初步筛筛选初试复试招聘工工作之之基础础工作分分析、、职位位说明明书、、岗位位责任任制述职与与岗位位定编编应征表表格测试题题库人员需需求计计划公司人人才发发展规规划与与招聘聘计划划1）人人员需需求清清单，，包括括招聘聘的职职务名名称、、人数数、任任职资资格要要求等等内容容；2）招招聘信信息发发布的的时间间和渠渠道；；3）招招聘小小组人人选，，包括括小组组人员员姓名名、职职务、、各自自的职职责；；4）应应聘者者的考考核方方案，，包括括考核核的场场所、、大体体时间间、题题目设设计者者姓名名等；；5）招招聘的的截止止日期期；6）新新员工工的上上岗时时间；；7）费费用招招聘预预算，，包括括资料料费、、广告告费、、人才才交流流会费费用等等；8）招招聘工工作时时间表表，尽尽可能能详细细，以以便于于他人人配合合；9）招招聘广广告样样稿费用预预算实际需需求的的产生生招聘活活动的的组织织招聘渠渠道招聘广广告如何组组织招招聘活活动招聘活活动的的评估估招聘渠渠道内部招招聘布告法法、推推荐法法、档档案法法外部招招聘校园招招聘、、广告告招聘聘、到到劳务务市场场和人人才交交流中中心招招聘、、借助助职业业中介介机构构招聘聘、网网络招招聘招聘广广告广告题题目公司简简介审批机机关招聘岗岗位包括岗岗位名名称、、任职职资格格、工工作职职责、、工作作地点点等内内容人事政政策包括公公司的的薪酬酬政策策、社社会保保障政政策、、福利利政策策、培培训政政策等等内容容联系方方式公司地地址、、联系系电话话、联联系传传真、、网址址、电电子邮邮件地地址、、联系系人等等诚聘聘某著名名农机机股份份有限限公司司成立立于1998年年，于于2001年6月整整体改改制为为上市市公司司，资资产总总额为为元元。。公司司目前前的产产业主主导领领域为为收获获机械械，并并逐步步涉足足到其其他农农机领领域，，伴随随公司司的战战略调调整，，多元元化发发展已已是必必然趋趋势。。公司司具备备竞争争力的的薪酬酬制度度和完完善的的职业业生涯涯规划划体系系，为为各路路精英英提供供表演演的舞舞台，，急切切欢迎迎以下下有识识之士士加盟盟：（总部部）1.战略办办公室室主任任（职位位编号号：A0006）任职资资格：：30—45岁岁，管管理学学硕士士以上上学历历，对对产业业分析析、竞竞争战战略、、可行行性分分析有有深入入研究究，并并具丰丰富实实战经经验，，有投投资银银行经经验或或在大大型企企业担担任过过同等等职位位者优优先。。基本职职责：：进行某某著名名股份份公司司公司司战略略环境境分析析制定股股份公公司的的总体体竞争争战略略拟定股股份公公司的的战略略计划划为董事事会提提供战战略分分析报报告2．人人力资资源总总监（职位位编号号：A0008）任职资资格：：30—45岁岁，硕硕士以以上学学历，，人力力资源源管理理、劳动经经济、、组织织行为为、心心理学学专业业背景景，有有3年年以上上现代代人力力资源管管理经经验，，在外外资企企业担担任过过人力力资源源主管管职位位者优优先。。基本职职责：：制定某某著名名股份份公司司统一一的人人力资资源政政策制定某著名股股份公司整体体人力资源规规划３）进行人力力资源研究，，为股份公司司成员企业提提供人力资源源咨询服务４）构建某著著名股份公司司人力资源信信息系统５）构建某著著名股份公司司人才培养、、筛选系统６）构建总部部招录、培训训、薪酬、绩绩效考核、员员工激励等人人力资源管理理体系７）掌握与某著名名股份公司有有关的全面人人力资源信息息（合作伙伴伴、客户、金金融机构、竞竞争对手、政政府职能管理理部门）应聘者请将个个人履历简介介于7月20日前发到公公司人力资源源部或电子信箱。。谢绝来访，，谢谢！测试和评价资料初步筛选选纸笔素质测试试情景模拟测试试结构化面试情境模拟测试试例题1演讲情境一：假设由于对市市场信息把握握不准，公司司今年的销售售业绩并不理理想，公司出出现了前所未未有的亏损局局面。假设你你是公司的总总经理，在年年终总结大会会上，请进行行一段鼓舞士士气的演讲.情境模拟测试试例题2书面表达情境一：假设你是公司司销售部经理理，本月的销销售工作进行行的并不理想想，根据你的的分析，主要要是销售人员员的专业技术术知识较差所所造成的。你你的上级要你你向他写一份份本月销售工工作的总结报报告，你同时时也希望利用用这个机会向向上级表明你你自己的分析析和处理意见见。请在两小小时内完成。。情境二：假设你是公司司的公共关系系经理，公司司需要制作一一块用在经贸贸洽谈会上的的展板。展板板中的字数不不能超过100个，请在在30分钟之之内完成有关关公司介绍的的文字稿。情境模拟测试试例题3两难问题情境一：假设你是公司司总经理，人人力资源部经经理向你汇报报由于开发部部人员无法抽抽出时间对应应聘者进行面面试，招聘工工作一拖再拖拖，这样下去去，无法完成成招聘工作。。你询问了开开发部的工作作情况，开发发部经理回答答工作任务非非常紧迫，在在近一段时间间内，确实无无法安排面试试。请处理此此问题。情境二：假设你是公司司总经理，公公司有一名工工作能力非常常出色的员工工，以他的能能力完全可以以替代目前的的部门经理，，但是该部门门经理是公司司的创业元老老，如果将他他降职，不仅仅可能会使其其离开公司，，还会为其他他员工产生不不好的印象。。请处理此问问题。情境模拟测试试例题4语言表达能力力情境一：假设你是公司司公共关系经经理，有一些些兄弟企业来来公司参观，，你不仅要热热情回答参观观者的提问，，还要注意防防止泄露公司司机密。情境二：假设你是公司司人力资源部部经理，公司司一位重要员员工希望辞职职，并你想办办法了解辞职职的原因，并并进行规劝。。情境模拟测试试例题5会议主持情境一：假设你是公司司总经理，由由于各部门对对公司明年经经营计划反映映不一，你需需要召开部门门经理层会议议进行统一协协调。请主持持该会议，并并形成决策。。情境二：假设你是人力力资源部经理理，出于制定定公司开发人人员岗位职责责的需要，你你聘请了几位位专家进行讨讨论，但几位位专家的意见见很难统一，，请主持该会会议，并形成成决策。结构化面试结构化也就是是标准化录用录用人员的薪薪资评估系统统与薪资建议议录用通知报到程序报到后的工作作与训练新录用人员的的跟踪某著名股份公公司人力资源源操作系统之之二培训系统二、某著名股股份公司人力力资源培训系系统建设某著名股份公公司目前的培培训系统建立完善以目目标管理和员员工职业生涯涯规划相结合合的某著名股股份公司培训训系统1.某著名股股份公司目前前的培训系统统员工非常期望望参加培训，，而某著名股股份公司却没没有完善的培培训体系和针针对性的培训训计划，无法法满足企业和和员工的双重重需要。企业没有把培培训作为人力力资源管理中中非常重要的的一个环节来来运作。某著名股份公公司员工培训训承受力调查查2.建立完善善以目标管理理和员工职业业生涯规划相相结合的某著著名股份公司司培训系统培训需求调查查制订培训计划划实施培训计划划分析评估培训训效果员工培训需求求调查表部门：填填表日期：：年年月月日日

培训类别

培训内容是否同意参加人员培训方式自愿参加指定人员参加部门全体员工参加课堂授课在实践中演示标杆座谈提问其他（请说明）

公共教育1.

公司简介（发展史、组织结构、主要业务）

2.

公司规章制度及福利待遇

3.

让客户完全满意和客户驱动

4.

农机行业动态

5.

其他（在旁边栏中请详细说明）说明：

业务知识各部门员工可根据各自的岗位特点提出需求：是否同意参加人员培训方式自愿参加指定人员参加部门全体员工参加课堂授课在实践中演示标杆座谈提问其他（请说明）1.

市场营销分析

2.

沟通技巧与谈判

3.

自我激励

4.

计算机

5.

生产管理

6.

人力资源管理

7.

现代企业制度

8.

竞争战略

9.

其他（在旁边栏中请详细说明）说明：

其他知识请说明

填表说明：1、所列内容容仅供参考，，在同意的项项目栏打√还可以列出自自己需要的内内容；2、请您根据据您所在部门门员工的需求求填写此表；；3、若篇幅有有限，必要时时可另附纸说说明。谢谢您的合作作！某著名股份公公司人力资源源部制定某著名股股份公司培训训计划高层决策人员员培训现代企业制度度；组织变变革与战略转转型；产业业发展趋势分分析；国际际化与企业竞竞争；资本本运营；领领导艺术。。中层管理人员员培训某著名股份公公司当前的问问题；市场场分析与研究究；竞争性性分析研究；；团队建设设与管理；；怎样激励下下属；部门门协作与工作作改善。基层管理人员员培训某著名股份公公司经营目标标与企业文化化；规章制制度与基本职职责；怎样样提高工作绩绩效；团队队协作训练；；人际沟通通；各项工工作技能；；职业生涯教教育。实施培训计划划建立学习小组组行动计划多阶段培训方方案应用表单营造支持性的的工作环境分析评估培训训效果确定标准受训者测试培训控制针对标准评价价培训结果评价结果的转转移为什么要进行行绩效考评了解员工培训训和教育的需需要谁需要什么样样的培训？等等等2、从员工角角度：了解了公司对对他工作的评评价知道了自己改改进工作的方方向为什么要进行行绩效考评绩效考评的严严格定义：绩效考评是一一种正式的员员工评估制度度，它是通过过系统的方法法、原理来评评定和测量员员工在职务上上的工作行为为和工作效果果。绩效考评是企企业管理者与与员工之间的的一项管理沟沟通活动。绩绩效考评的结结果可以直接接影响到薪酬酬调整、奖金金发放及职务务升降等诸多多员工的切身身利益。为什么要进行行绩效考评美国组织行为为学家约翰··伊凡斯维其其认为，绩效效考评可以达达到以下八个个方面的目的的：1、为员工的的晋升、降职职、调职和离离职提供依据据2、组织对员员工的绩效考考评的反馈3、对员工和和团队对组织织的贡献进行行评估；4、为员工的的薪酬决策提提供依据5、对招聘选选择和工作分分配的决策进进行评估6、了解员工工和团队的培培训和教育的的需要7、对培训和和员工职业生生涯规划效果果的评估8、对工作计计划、预算评评估和人力资资源规划提供供信息为什么要进行行绩效考评公司规模与绩绩效考评程度度：1--20人：没没有必要进行行正式的绩效效考评原因：管理者与员工工、员工之间间工作状况比比较了解员工的工作职职责和任务经经常变化口头的表扬、、批评及员工工之间的交流流，比较容易易形成较为准准确的评价没有专门的人人员负责人事事工作为什么要进行行绩效考评公司规模与绩绩效考评程度度：20--80人：需要进行简简单的绩效考考评原因：管理者与员工工、员工之间间工作状况不不太了解；员工的工作职职责和任务比比较稳定，但但还是有大量量的“救火队队员”；形成了组织结结构，但变动动频繁；员工之间形成成较多的小团团体，不同团团体之间的员员工很难有非非正式交流，，所以很难形形成客观的评评价。有专人负责人人事工作（设设人力资源经经理）为什么要进行行绩效考评公司规模与绩绩效考评程度度：80人以上：有必要进行行系统的绩效效考评原因：管理者与员工工、员工之间间工作状况不不太了解；员工的工作职职责和任务比比较稳定，““救火队员””在减少；形成了较稳定定的组织结构构；员工之间有些些根本不认识识；人事部独立。。（本部分结束束）如何进行简单单的绩效考评评简单绩效考评评的优点：1、考评周期期短（每月1次）；2、员工不易易对考评要素素产生质疑；；3、操作简单单。如何进行简单单的绩效考评评宗旨：1、在公司建建立系统的考考评之前，先先进行简单的的考评，这样样可以积累一一些经验。2、考评的形形式比考评的的内容重要；；3、让员工知知道公司在考考评他，本身身就能促进员员工的工作；；4、考评的结结果为人事部部门处理员工工不满提供了了依据。如何进行简单单的绩效考评评绩效考评的内内容1、工作总结结由于员工的工工作内容相对对比较繁杂，，通过工作总总结可以让管管理者系统的的了解员工的的工作状况和和工作成果，，有助于管理理者对企业管管理和企业活活动进行整体体把握，也有有助于管理者者对员工进行行客观的考评评。如何进行简单单的绩效考评评2、员工自我我评价员工自我评价价可以让管理理者更加清楚楚地了解员工工真实的想法法，当上级考考评和员工自自评差异过大大时，需要引引起注意。3、分类考评评可以分为岗位位技能、工作作态度和工作作成果三方面面的内容进行行考评。4、直接上级级评语月度考评表内容得分1.工作总结2.员工自我评价3.（1）岗位技能总分为50分（2）工作态度总分为50分（3）工作成果总分为100分4.直接上级评语考评内容怎样设计绩效效考评文件绩效考评文件件的内容：绩效考评制度度/流程绩效考评标准准绩效考评表步骤：1、设计绩效效考评标准（（考什么）2、设计绩效效考评表（谁谁来考）3、制定绩效效考评制度/流程（怎么么考）（以“技术开开发工程师””为例）设计绩效考评评标准（考什什么）第1步：技术术开发工程师师的工作内容容是什么？（参考岗位职职责、与工程程师沟通）负责软件的概概要设计、详详细设计、编编码和内部测测试工作。第2步：工作作的关键点是是什么？（与部门经理理、主管经理理、总经理等等沟通）1、按时完成成工作任务最最为重要，如如果不按时完完成任务，就就会造成其他他部门一系列列的连锁反应应。目前的现现状是，工程程师一般都要要拖工期；设计绩效考评评标准（考什什么）2、软件工程程师规范的工工作习惯也很很重要，比如如如果编码不不规范，就会会让别人阅读读起来很困难难；如果没有有备份源程序序的习惯，一一旦计算机出出现问题，就就要从头返工工等等。3、、现现在在的的软软件件开开发发都都不不是是单单兵兵作作战战，，而而是是一一人人负负责责一一个个模模块块，，联联合合开开发发。。所所以以员员工工自自身身的的一一些些个个性性、、品品质质等等也也对对整整个个团团队队的的协协调调有有很很大大的的影影响响。。第3步步：：每每个个关关键键点点的的比比重重是是多多少少？？（与与部部门门经经理理、、主主管管经经理理、、总总经经理理等等沟沟通通））设计计绩绩效效考考评评标标准准（（考考什什么么））第1项项占占50%，，第第2项项和和第第3项项各各占占25%。。第4步步：：将将关关键键点点如如何何进进行行细细化化？？（与与开开发发部部门门经经理理、、技技术术主主管管经经理理等等沟沟通通））1、、重重要要任任务务（（按按时时完完成成任任务务））50%工作作量量及及完完成成情情况况（（50%））、、技技术术难难度度（（10%））、、新新技技术术使使用用情情况况（（10%））、、管管理理责责任任（（10%））、、技技术术责责任任（（10%））、、其其他他临临时时工工作作（（10%））设计计绩绩效效考考评评标标准准（（考考什什么么））2、岗位工工作（工作作习惯）25%编码水平、、文档编写写水平、建建议及接受受建议、工工作总结和和开发计划划、备份源源程序、技技术保密六六项平均分分配3、工作态态度（团队队其他成员员的认可程程度）25%热情度、信信用度、协协助精神、、是否积极极工作、是是否有好的的建议、合合作精神六六项平均分分配设计绩效考考评标准（（考什么））第5步：细细化标准“重要工作作”较难细细化，由考考评人主观观掌握。对“岗位工工作”和““工作态度度”进行了了细化（见见附件）第6步：确确定分值满分180分，其中中“重要工工作”90分，“岗岗位工作””和“工作作态度”各各45分。。设计绩效考考评表（谁谁来考）重要任务-----直直接上级级考评岗位工作-----直直接上级级考评工作态度-----员员工互评评为了了解员员工对自己己的认识----员工工自评员工互评：：《工作态态度互评表表》员工自评：：《技术人人员自评表表》直接上级：：〈技术人人员绩效考考评表〉制定绩效考考评制度/流程（怎怎么考）用制度的形形式将考评评固定下来来体会：1、每个阶阶段都要进进行充分的的沟通，经经过多次的的修改；2、文件制制定完成后后，要用多多种途径征征求意见，，并且要进进行宣讲。。制定绩效考考评制度/流程（怎怎么考）3、文件制制定完成后后，肯定还还会有很多多遗留的问问题没有解解决，可以以在执行过过程中逐步步解决。（本节结束束）如何有效的的实施考评评第1步、考考评前的培培训培训的具体体内容包括括：1、绩效考考评的含义义、用途和和目的2、企业各各岗位绩效效考评的内内容3、企业的的绩效考评评制度4、考评的的具体操作作方法5、考评评评语的撰写写方法6、考评沟沟通的方法法和技巧7、考评的的误差类型型及其预防防如何有效的的实施考评评第2步、考考评的实施施绩效考评可可以先从员员工自评开开始，然后后进行员工工互评，最最后由上级级进行考评评并撰写考考评评语。。上述工作作完成后，，人力资源源部门应该该对考评资资料进行审审核，确定定无误后，，进入考评评沟通阶段段。如何有效的的实施考评评第3步、考考评沟通"考评沟通通"一般由由考评人和和被考评人人单独进行行，沟通的的程序建议议采用"三三明治"法法，即开始始先对被考考评人的工工作成绩进进行肯定，，然后提出出一些不足足（这时要要充分听取取被考评人人的意见，，让其畅所所欲言。））及改进意意见，最后后再对被考考评人进行行一番鼓励励。考评人可以以根据被考考评人自评评结果找出出可能产生生争执的项项目，并对对相关内容容进行客观观而广泛的的调查，这这样才能有有效的解除除争执。如何有效的的实施考评评第4步、考考评结果的的统计和分分析绩效考评考考评完毕后后，人力资资源部门应应该及时的的对绩效考考评结果进进行归档、、整理，并并进行统计计和分析。。需要进行行的统计和和分析主要要有：（1）各项项结果占总总人数的比比例是多少少？其中优优秀人数比比例和不合合格人数比比例各为多多少？（2）不合合格人员的的主要不合合格原因是是什么？是是工作态度度问题，还还是工作能能力问题？？如何有效的的实施考评评（3）是否否出现员工工自评和企企业考评差差距过大的的现象？如如果出现，，主要原因因是什么？？（4）是否否有明显的的考评误差差出现？如如果出现，，是哪种误误差？如何何才能预防防？（5）能胜胜任工作岗岗位的员工工比率占多多少？企业人力资资源部门可可以根据不不同的需要要，进行不不同的统计计和分析。。它有助于于人力资源源部门更科科学的制定定和实施各各项人力资资源管理政政策，如招聘政政策、选拔拔政策、培培训政策等等。（本节结束束）行政人员的的考评职能部门的的考评：工作效率（（处理事务务性工作的的速度）工作效能（（用最少的的钱，办最最多的事情情）员工评价（（其他员工工对服务的的评价）获取稀缺资资源的能力力（将很难难办成的事事情办成））应变能力（（突发事件件的处理能能力）技术人员的的考评产品研究院院的考评：：工作质量（（产品质量量是否合格格？新产品品是否能及及时推出）客户满意程程度（用户户对技术人人员设计的的产品是否否满意）工作规划和和安排（需需要多个工工作同时安安排时，是是否具有规划划和安排能能力）创造能力（（是否常有有新思路和和新方案提提出）某著名股份份公司目前前的薪酬系系统蚌埠公司新成立的合合资销售公公司执行双双重工资标标准，原来来某著名股股份公司的的管理人员员执行某著著名股份公公司的工资资标准，周周安和会计计师的工资资由某著名名股份公司司总部发放放，高玉林林的工资为为1600元，其他他三名业务务人员执行行销售公司司制定的标标准。而米米磊和兰永永雷及内勤勤执行蚌埠埠柴油机厂厂的工资标标准，其他他业务人员员执行销售售公司的标标准。蚌埠埠销售公司司的工资标标准如下：：每月保底底正常工资资额为300元，浮浮动400元在任务务中兑现；；通讯费60元/月月；公司给给各业务员员的差旅周周转金额度度为800元；某著名股份份公司目前前的薪酬系系统连云港公司司新成立的合合资销售公公司执行双双重工资标标准，原来来某著名股股份公司的的管理人员员执行某著著名股份公公司的工资资标准，白白云起和严严会计师的的工资由某某著名股份份公司总部部发放，赵赵文军和张张建新的工工资为1100元加加520元元的伙食补补贴，其他他三名业务务人员的标标准为基本本工资加伙伙食补贴计计1200元。而涂涂副总的工工资标准为为1800元，胡副副总和李副副总的固定定工资为650元，，其他业务务人员执行行销售公司司的标准550—600元。。为什么要进进行薪酬设设计薪酬设计的的目标：劳有所获，，多劳多得得1、从公司司角度：降低了人员员流动率：：特别是防止止高级人才才的流动吸引高级人人才：短期激励和和长期激励励相结合，，更容易吸吸引高级人人才减少内部矛矛盾薪酬涉涉及到每位位员工的切切身利益，，易引起员员工的不满满和不公平感。。。为什么要进进行薪酬设设计2、从员工工角度：短期激励：：满足自己己生存的需需要长期激励：：满足员工工的发展需需要为什么要进进行薪酬设设计报酬与薪酬酬的区别：：广义上讲，，报酬分为为经济类报报酬和非经经济类报酬酬两种。经经济类报酬酬是指员工工的工资、、津贴、奖奖金等，非非经济类报报酬是指员员工获得的的成就感、、满足感或或良好的工工作气氛等等。本报告中所所使用的是是报酬的狭狭义概念，，仅指经济济类报酬。。也叫薪酬酬。为什么要进进行薪酬设设计在人力资源源管理领域域中，薪酬酬管理是最最困难的管管理任务。。它的困难难性在于：：第一，员工工对薪酬的的极大关注注和挑剔；；第二，薪酬酬管理根据据实际情况况的不同，，没有一个个统一的模模式。对多多数员工而而言，他们们会非常关关心自己的的薪酬水平平，因为这这直接关系系到他们的的生存质量量。为什么要进进行薪酬设设计企业中薪薪酬管理理的误区区：企业对薪薪酬管理理也是非非常重视视的。企企业为了了让薪酬酬更加合合理，更更加能反反映员工工的工作作业绩，，不惜将将薪酬结结构和薪薪酬体系系制定的的非常复复杂和繁繁琐（并并且还有有继续复复杂下去去的趋势势）。实实际上，，过于复复杂的薪薪酬管理理与过于于简单的的薪酬管管理一样样会降低低薪酬的的激励作作用。为什么要要进行薪薪酬设计计什么是好好的薪酬酬体系：：一套良好好的薪酬酬体系，，可以让让企业在在不增加加成本的的情况下下提高员员工对薪薪酬的满满意度。。建立薪酬酬体系之之前，首首先要对对薪酬的的外部均均衡和内内部均衡衡进行分分析，分分析的方方法是进进行薪酬酬调查和和岗位评评估，其其次要设设计恰当当的薪酬酬结构，，然后确确定薪酬酬的等级级和范围围，最后后制定薪薪酬的调调整政策策。如何进行行简单的的薪酬设设计要点：1、在公公司建立立系统的的薪酬管管理之前前，先进进行简单单的薪酬酬设计，，这样可可以积累累一些经经验。2、有薪薪酬结构构与没有有薪酬结结构体现现了公司司的管理理层次。。3、让员员工知道道公司有有薪酬结结构，本本身就能能够降低低员工的的不公平平感；4、有薪薪酬结构构为人事事部门正正确处理理员工的的加薪要要求提供供了依据据。如何进行行简单的的薪酬设设计简单的薪薪酬结构构：月收入=工资+奖金+福利+津贴如何进行行简单的的薪酬设设计工资的形形式:工资就其其计量形形式而言言，可分分为计时时工资和和计件工工资两类类。计时工资资计时工资资是指根根据员工工的劳动动时间来来计量工工资的数数额，主主要分为为小时工工资制、、日工资资制、周周工资制制和月工工资制四四种，钟钟点工、、临时工工分别以以小时工工资制和和和日工工资制为为主，美美国许多多企业采采用周工工资制，，我国以以月工资资制为主主。如何进行行简单的的薪酬设设计计件工资资:计件工资资是指预预先规定定好计件件单价，，根据员员工生产产的合格格产品的的数量或或完成一一定工作作量来计计量工资资的数额额。计件件工资制制包括包包工工资资制、提提升工资资制及承承包制等等多种形形式。与与计时工工资制相相比，它它能够更更加密切切的将员员工的劳劳动贡献献与员工工的薪酬酬结合起起来，提提高员工工的劳动动生产率率。它的缺点点是只适适合于可可以准确确以数量量计量的的工作。。如何进行行简单的的薪酬设设计工资的内内容:从工资的的内容来来分，我我国目前前的工资资制度可可以分为为职务工工资制、、职能工工资制和和结构工工资制三三种。职职务工资资制是从从员工的的工作内内容不同同来进行行划分的的，职能能工资制制是根据据员工自自身对企企业的工工作能力力不同来来进行划划分的，，而结构构工资制制则是职职务工资资制和职职能工资资制的综综合。如何进行行简单的的薪酬设设计职务工资资:依据：根据员工工现在所所担任的的职务的的工作内内容（价价值）发发放职务务工资。。根据工工作价值值确定每每个职务务的职务务工资等等级的范范围；根根据个人人能力确确定范围围内的具具体等级级。优点：担任什么么样的工工作就给给付什么么样的工工资，因因而能够够比较准准确的反反映劳动动的质与与量，体体现了同同工同酬酬的原则则。如何进行行简单的的薪酬设设计特点：（1）、、职务工工资要求求对职务务必需有有严格的的客观的的分析，，并且在在对每一一职务进进行分析析的基础础上还要要进行分分级，即即划分职职务等级级；（2）、、每一个个职务有有一个职职务工资资等级的的下限和和上限；；如何进行简简单的薪酬酬设计缺点：（1）、在在员工的职职务工资达达到本职务务的最上限限时，如果果员工的职职务不进行行提升，那那么员工的的职务工资资就不能晋晋升，会影影响薪酬的的激励效果果。（2）、如如果员工的的工作能力力超过所从从事工作的的难易水平平，也只能能得到与工工作内容相相称的工资资水平。如何进行简简单的薪酬酬设计职能工资:依据：根据据工作完成成能力来决决定工作承承担者的职职能工资。。优点：突出出工作能力力对个人工工资的重要要作用，鼓鼓励个人能能力的提高高。个人的的能力是决决定工资的的最主要因因素，所以以即使不担担任某一职职务，但其其能力经考考核评定被被认为已有有资格担任任此项业务务，则就可可以支付与与这一职务务相对应的的工资。就就排除了因因客观上职职务无空缺缺而使员工工失去发展展动力的情情况。如何进行简简单的薪酬酬设计特点：（1）、根根据公司员员工的构成成特点不同同，可将相相类似职务务进行归类类，划分出出几个大类类。每个大大类设计出出10到20个工资资等级。（2）、与与职务工资资相比，不不必对每个个职务进行行范围划分分。但每个个大类的等等级数较多多。缺点：员工本身的的工作能力力不好测量量。如何进行简简单的薪酬酬设计结构工资制制结构工资制制将职务工工资制和职职能工资制制的优点相相综合，同同时从工作作内容和工工作能力两两个方面对对工资等级级进行划分分。结构工工资制目前前被许多企企业所采用用。根据各各企业的具具体情况不不同，结构构工资制中中的工资项项目和比例例也不尽相相同。大大体上讲，，结构工资资主要由基基础工资、、工龄工资资、技能工工资和岗位位工资等四四个工资项项目组成。。如何进行简简单的薪酬酬设计基础工资是指用来维维持员工基基本生活的的那部分工工资。工龄工资也称资历工工资，它则则根据员工工在企业工工作时间的的长短来计计量，一般般一年进行行一次调整整，它的目目的是用来来加强员工工的稳定性性，促使员员工更长时时间的为企企业服务。。技能工资部分由员工工的工作能能力而确定定。岗位工资则是根据员员工的职务务（工作内内容）来确确定的，有有的企业为为了解决干干部“能上上不能下””问题，则则取消了岗岗位工资。。一个薪酬管管理制度实实例二、固定工工资1、基本工工资专科1400元（专专科以下视视同专科）），本科1600元元，硕士2000元元，博士2700元元。2、技能等等级每级400元一个薪酬管管理制度实实例三、津贴1、住房津津贴：250元/月月（新员工工当月工作作未满15天，无此此津贴）2、满勤津津贴：100元/月月3、其他津津贴：由公公司根据具具体情况临临时决定一个薪酬管管理制度实实例四、福利1、根据国国家相关政政策，为员员工办理社社会养老保保险、社会会失业保险险及社会医医疗保险；；2、按照工工资总额的的14%计计提福利费费，该福利利费用于公公司的各项项福利开支支。一个薪酬管管理制度实实例五、奖金1、根据公公司相关规规定，随时时发放特别别奖金，如如“伯乐奖奖”、“优优秀建议奖奖”等2、根据公公司效益，，原则上用用公司当年年利润的10%发放放年终奖。。年终奖根根据员工个个人工作业业绩发放六、试用期期薪酬试用期的固固定工资为为转正后固固定工资的的70%一个薪酬管管理制度实实例七、薪酬调调整时间1、基本工工资部分：：工作满1年后，基基本工资每每年增长200元，，连续五年年停止2、技能等等级部分：：常规调整：：每年两次次调整机会会，分别在在发放6月月份、12月份工资资时调整（即在7月月5日、1月5日发发薪体现））特别调整：：根据现实实情况，可可以随时对对部分员工工的薪酬做做出调整。。一个薪酬管管理制度实实例八、薪酬调调整方法1、每年6月、12月由直接接上级对员员工进行一一次半年度度考评总结结；2、财务部部根据公司司经营情况况确定工资资调整总额额；3、部门经经理起草本本部门具体体调薪方案案，并提交交直接上级级确认。怎样设计完完整的薪酬酬体系步骤：1、薪酬调调查（发多多少）2、岗位评评估（内部部公平）3、调查薪薪酬管理中中存在的问问题（略））4、确定企企业薪酬总总额（略））5、设计奖金金模式、津津贴模式和和长期激励励模式6、形成薪薪酬制度、、奖金制度度、福利制制度和长期期激励政策策文件薪酬调查（（发多少））薪酬的外部部均衡问题题企业在进行行薪酬管理理时，要注注意薪酬的的外部均衡衡和内部均均衡问题。。外部均衡衡是指企业业员工的薪薪酬水平与与同地域