信息系统的战略作用培训教程课件

第三章信息系统的战略作用

管理者对于评价信息技术如何支持商业活动最具发言权。过去通常只是应用数据处理来支持组织内部的各种运作，如日常事务处理；然而，信息系统的引入证明了企业可以通过使用信息技术来赢得竞争优势。第三章信息系统的战略作用管理者对于评价信息技术如何战略管理理论概述企业战略理论的发展大致可以划分为三个阶段。第一阶段是经典战略理论阶段。该阶段确立了战略管理的基本概念和理论框架，其中较为有代表性的是SWOT分析方法和波士顿矩阵；第二阶段是产业结构分析阶段。波特把传统的产业组织理论框架与企业战略问题研究结合，确立了“产业与竞争分析—一般竞争战略—获取和维持竞争优势”的企业战略管理基本框架。第三阶段则是企业核心能力理论阶段。即涉及企业核心能力的基本内涵、主要特征、重要意义以及核心能力竞争的多层次性、核心能力的管理等理论问题。战略管理理论概述企业战略理论的发展大致可以划分为三个第一节什么是战略信息系统

战略信息系统（strategicinformationsystems，SIS）改变组织的目标、业务、产品、服务或环境关系，来帮助他们获得领先于竞争对手的利益。

战略信息系统应与供高级经理们使用的关注长期的，决策制定问题的战略层次系统区别开来。战略信息系统可以应用于组织的所有层次，并且比我们描述过的其他种类的系统更广泛和深入。第一节什么是战略信息系统战略信息系统（strate第二节竞争模型

美国著名的战略管理学者迈克尔·波特（M.E.Porter，1980年）认为，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。第二节竞争模型美国著名的战略管理学者迈克尔·波特（行业内部竞争

现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务。激烈的竞争是大量结构上的因素相互作用的结果。（1）众多的或势均力敌的竞争对手；（2）产业增长缓慢；（3）高固定成本或高库存成本；“当存在剩余生产能力时，高的固定成本对所有企业产生巨大压力，要求其充分利用生产能力并由此往往迅速导致削价行为的升级。”（4）歧异或转换成本欠缺；（5）大幅度增容；（6）形形色色的竞争对手；（7）高额战略利益；（8）退出壁垒大。行业内部竞争现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺买方议价能力

买方的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。如果出现以下情况，买方是有利的：（1）相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的；（2）买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分；（3）从产业中购买标准或非歧异性产品；（4）买方转换成本低；（5）买方盈利低；（6）买方采取后项整合的现实威胁；（7）产品对买方产品的质量及服务无重大影响；（8）购买者掌握充分的信息。买方议价能力买方的产业竞争手段是压低价格、要卖方议价能力供应商们可能通过提价或降低所购买产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。具备下述特点的供方将更强有力：（1）供方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高；（2）供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争；（3）该产业并非供方的主要客户；（4）供方产品是买方业务长的主要投入品；（5）供方的产品已经歧异化或已建立起转换成本；（6）供方表现出前项整合的现实威胁。卖方议价能力供应商们可能通过提价或降低所购买产品或服新加入者的威胁

波特认为：“对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击”。存在六种主要壁垒源，即（1）规模经济；（2）产品歧异；（3）资本需求；（4）转换成本；（5）获得分销渠道；（6）与规模无关的成本优势（如经验曲线等）。新加入者的威胁波特认为：“对于一个产业来讲，替代产品的威胁

一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。替代产品的威胁一个产业的所有公司都与生产替代产品的产信息技术的作用设置行业进入障碍；提高消费者更换供应商的成本；改变行业竞争基础；改变企业与消费者或供应商之间的力量平衡；为开发新产品或服务、开拓新市场以及新的商业机遇提供基础。信息技术的作用设置行业进入障碍；实例

SABRE系统表明了信息系统是多么地有效和重要。SABRE系统起初是一种安排飞机座位的系统，该系统自70年代初建立原型起就不断地升级换代。今天的SABRE系统是一个虚拟的电子化超级市场，是一个将旅行服务提供商（如安排观看百老汇表演、旅游、查询货币汇率等）同旅游代理商联系在一起并为美国航空公司、Marriott公司、希尔顿饭店和BudgetRent-A-Car公司提供计算机订票系统的电脑中间人。在SABRE原型系统基础上增加的这些功能为新加入者制造了更大的入行壁垒。实例SABRE系统表明了信息系统是多么地有效和重要。图2.1竞争力模型

(competitiveforcesmodel)公司传统竞争者新的市场进入者替代产品和服务供应商顾客图2.1竞争力模型

(competitiveforces竞争战略

波特认为，在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成功机会的基本战略方法，可以使公司成为同行中的佼佼者：1.总成本领先战略（overallcostleadership）；

2.标歧立异战略（differentiation）；

3.目标集聚战略（focus）。竞争战略波特认为，在与五种竞争作用力抗争中，有三种提一、成本领先

一些战略信息系统帮助公司显著降低了他们的内部成本，允许他们以（比竞争对手）更低的价格（有时有更高的质量）推出产品和服务。

供应链管理（supplychainmanagement）是将供应商、分销商和顾客的详细需要集成到一个统一体的过程。供应链（supplychain）是制造工厂、分销中心、交通工具、零售窗口、人和信息的统一体，它们联系在一起，根据消费信息供应产品和服务。一、成本领先一些战略信息系统帮助公司显著降低了他们的实例通过保持低价和货品丰富的货架，沃尔玛公司（Wal-Mart）成为美国零售企业的领军人物。沃尔玛公司使用一种有名的，由销售点（point-of-sale）购买引发的库存补充系统。该“不间断补货系统”在消费者结帐的同时直接向供应商发出订单。销售点终端记录每一通过结帐台的商品的条形码，并直接向设在沃尔玛公司总部的主机发送相应的购买交易。主机收集来自所有沃尔玛公司店面的订单，并发送给供应商。因该系统可以以闪电般的速度补充库存，沃尔玛公司不需要为在自己的库房保持大量的商品库存而花许多钱。竞争对手如希尔斯公司（Sears）、凯马特公司（Kmart）的一般管理费用占公司总销售收入的30%和21%，而沃尔玛公司只需将销售收入的15%用于一般的管理费用。实例通过保持低价和货品丰富的货架，沃尔玛公司（Wal二、产品差异化公司可以通过产品差异化（productdifferentiation）来建立品牌忠诚度——创造易于与竞争对手相区别的独一无二的新产品和服务，并且这些产品和服务现有竞争对手或潜在竞争对手无法仿制。二、产品差异化公司可以通过产品差异化（product实例1金融机构创造了许多以信息技术为基础的产品和服务。花旗银行于1977年开发了自动柜员机（ATMs）和银行借记卡。作为这一领域的领导者，花旗银行一度成为美国最大的银行。花旗银行的自动出纳机太成功了，其他银行被迫开发自己的ATM系统来进行反击。花旗银行、韦尔斯法路银行和其他银行继续进行改革，提供在线银行服务，从而使消费者可以通过与专门网和互联网连接的家庭计算机来办理大多数的银行业务。实例1金融机构创造了许多以信息技术为基础的产品和服务实例2制造商和零售商也利用信息技术来创造根据消费者的独特需要定制的产品和服务。戴尔计算机公司使用按订单生产的制造系统向顾客直销。个人、企业和政府可以直接向戴尔购买结构特征完全符合他们需要的计算机。他们可以使用一条免费电话线路或通过戴尔的网站直接下订单。戴尔的工厂接到订单后，按照顾客的要求装配计算机。实例2制造商和零售商也利用信息技术来创造根据消费者三、集中性差异化

企业可以通过集中性差异（focuseddifferentiation）来创造新的市场空间——为一种产品或服务识别一个能够占有优势的特定目标市场。公司可以提供专门的产品或服务，比现有竞争对手和潜在的竞争对手更好地为这一狭窄的目标市场服务。

一个信息系统可以通过提供数据，提高公司销售和市场营销技术来创造竞争优势。三、集中性差异化企业可以通过集中性差异（focuse实例

能够为客户提供更好的信息的能力也是一种形式的产品差别。RosenbluthTravel——一个很有创新意识的旅行社，通过提供信息管理服务创建了一个旅行超级市场。该旅行社通过它的航班预订系统数据库进行检索并根据票价选择航班，通过在最合理的价位上购买机票为其客户提供了最为优惠的价格。该旅行社还为客户提供了事务部门花销跟踪系统，这一举措不仅能控制团体旅行的费用，还能使该旅行社在与那些拥有大量业务的主要航空公司代表以及主要客户代表商讨更合适的价位时更具影响力。实例能够为客户提供更好的信息的能力也是一种形式的产品表2.1信息技术对竞争战略的影响竞争战略信息技术的应用产品差异化计算机辅助设计技术支持热线集中性差异化市场盈利性分析电子图书馆成本领先办公自动化库存控制系统表2.1信息技术对竞争战略的影响竞争战略信息技术的应用产品第三节价值链与价值链模型美国著名的战略管理学者迈克尔·波特（M.E.Porter）认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链（valuechain）。第三节价值链与价值链模型美国著名的战略管理学者迈一、价值链活动价值链将企业的生产经营活动分成基本活动和支持活动两大类：基本活动（primaryactivities）与公司产品和服务的生产、分配直接相关，这些产品和服务为顾客创造价值。基本活动包括内勤、操作、外勤、销售和市场营销、服务。支持活动（supportactivities）使基本活动的完成成为可能，包括组织构架（行政和管理）、人力资源（员工招募、雇佣和培训）、技术（改良产品和生产）和供应（购买输入要素）。一、价值链活动价值链将企业的生产经营活动分成基本活动图2.2价值链模型行政和管理:电子排期和消息系统人力资源:员工队伍计划系统研发:计算机辅助设计系统采购:计算机化的订货系统内勤操作外勤营销服务自动仓储系统计算机控制操作系统自动运输排期系统计算机化的订单系统设备维护系统利润利润利润图2.2价值链模型行政和管理:电子排期和消息系统人力资二、价值系统价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。其中，最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商或销售渠道价值链之间的联系，波特将这种产业价值链称为价值系统。价值系统往往对企业活动的成本和效益产生影响。二、价值系统价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，图2.3扩展的供应链：虚拟企业供应商客户购买制造分销

intranet虚拟企业产品需求产品需求InternetInternet图2.3扩展的供应链：虚拟企业供应商客户购买制造分销in第四节对管理者和组织的启示

战略信息系统经常在改变组织的产品、服务、内部程序，及其与同行业其他公司的关系的同时，也改变组织本身，使组织进入新的行业模式。这样的变化经常需要新的员工队伍，与顾客和供应商一种更密切的关系，以及管理思维上的改变。第四节对管理者和组织的启示战略信息系统经常在改变组织一、战略联盟和信息伙伴

公司正在通过与其他公司进入战略联盟，在其中共同合作，分享资源或服务，来更多地使用信息系统获取战略利益。这种联盟经常是两个或更多公司为了共同的利益而分享数据的信息伙伴关系（informationpartnership）。一、战略联盟和信息伙伴公司正在通过与其他公司进入战略二、行业层次上的战略系统公司可以通过与同行业其他成员或相关行业中的公司，即使是他们的竞争对手，进行合作来获得利益。各公司可以通过在建立顾客对产品的认知，开发将提高行业中所有公司的效率的行业标准，以及联合起来敦促供应商降低成本等方面共同工作来进行合作。二、行业层次上的战略系统公司可以通过与同行业其他成员三、管理战略迁移和互联网的影响

系统运行通常需要改变企业的目标、与顾客和供应商的关系、内部运作和信息构筑模式。这些社会和技术的变化，影响着组织的社会和技术因素，可以被看做是战略转移（strategictransitions）——在社会和技术系统的不同层次之间进行的一种运动。由于互联网的冲击，为了保持竞争性，公司可能面临比过去跨度大得多的战略迁移。由于互联网技术向顾客、供应商和其他方面提供丰富的信息源，它正在向许多传统的商务模式发起挑战。三、管理战略迁移和互联网的影响系统运行通常需要改变企第五节信息系统如何提升质量

全球化竞争正促使公司在它们的竞争战略中比过去更多地集中注意力于质量。信息系统能够通过许多途径帮助组织在它们的产品、服务和运作中达到更高的质量水平。第五节信息系统如何提升质量全球化竞争正促使公司在它一、什么是质量？

质量可以从制造商和顾客两个角度来定义。从制造商的角度，质量表示符合指定的标准。从顾客角度对质量的定义则要宽泛得多：（1）产品质量，它的耐用性、安全性、易用性和安装；（2）服务质量，它指的是广告的准确性和真实性、保修期的承诺和持续的产品支持。（3）顾客心理，它是指公司对它的产品的熟悉程度，销售和支持人员的礼貌和敏锐性，以及产品的名声。

全面质量管理（totalqualitymanagement,TQM）使质量成为组织内部所有人的责任。一、什么是质量？质量可以从制造商和顾客两个角度来定义二、信息系统对全面质量管理的支持信息系统能够通过帮助公司简化产品或程序，满足预定标准，针对顾客需要做出改进，缩短循环时间，以及提高设计和生产的质量和精确性来帮助公司达到他们的质量标准。二、信息系统对全面质量管理的支持信息系统能够通过帮助简化产品或生产程序

质量方案通常有一种“更少的是更好的”哲学——一个过程的步骤越少，出现错误的时间和机会就越少。简化产品或生产程序质量方案通常有一种“更少的是更好的基准设立许多公司通过为产品、服务和其他活动设立严格标准，然后用这些标准来衡量绩效，有效地保证了质量。这一过程被称为基准设立（benchmarking）。公司可能使用外部的行业标准、由其他公司设立的标准、内部的高标准或者三者的某些结合。基准设立许多公司通过为产品、服务和其他活动设立严格标准针对客户需要做出改进改善客户服务，赋予客户服务第一优先权，将改善产品的质量，并强化公司与客户的关系。在今天的全球以互联网为动力的经济中，客户关系和高质量客户服务已经成为战略优势更为重要的来源，因为公司发现在产品和价格的基础上使自己突出出来，越来越困难。针对客户需要做出改进改善客户服务，赋予客户服务第一优提高设计质量和精确性设计中的质量和精确性将消除许多生产隐患。计算机辅助设计（CAD）软件在从制造飞行器到生产剃须刀的广泛领域内，使令人振奋的质量提高成为可能。提高设计质量和精确性设计中的质量和精确性将消除许多生提高生产的精确性对于许多产品来说，提高质量的一个关键途径是使生产过程更为精确并减少波动。CAD软件经常提供将设计规格翻译成生产工艺规格和生产过程本身规格的便利性。通过这种途径，有着更精确设计的产品也能被有效地制造。提高生产的精确性对于许多产品来说，提高质量的一个关键第六节业务流程再造

1990年，美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默（MichaelHammer）在《哈佛商业评论》上发表文章，首次提出了“业务流程再造”

（BusinessProcessReengineering，BPR），并将它引入到西方企业的管理领域。

M.Hammer&J.Champy认为，“业务流程再造”就是根本地（Fundamental）重新思考和彻底地（Radical）重新设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（TQCS）等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著（Dramatic）的改善。第六节业务流程再造1990年，美国麻省理工学院教授业务流程再造的本质面向流程。面向流程的思想是BPR的根本基础，其表现就是在再造过程中以流程为核心，采用面向流程的管理方式。系统集成。系统集成的思想是BPR的思想灵魂。其在实践中的具体体现就是通过使用信息技术把流程中过细的分工有机地集成在一起。并行工程。并行就是指在信息技术支撑下流程中的活动尽可能地同时运行。可靠思想。在业务流程中提高流程以及流程信息传递的可靠性。业务流程再造的本质面向流程。面向流程的思想是BPR的业务流程再造的原则规则1：面向流程，服务顾客；规则2：共享信息，协同工作；规则3：集成活动，分散决策；规则4：以并行过程取代代串行过程；规则5：删除冗余的信息和冗余的处理；规则6：减少中间环节及不必要的审核。业务流程再造的原则规则1：面向流程，服务顾客；表2.2业务流程再造与业务流程改善流程改善流程再造定义渐进地改善业务流程彻底地重新设计业务流程目标任何业务流程战略业务流程结果信息技术和工作简化信息技术和组织的重新设计回报10%—50%的改善10倍的改善变化同样的工作，更具有效率旧工作职位的减少新工作职位的重新设计风险低高表2.2业务流程再造与业务流程改善流程改善流程再造定义渐进第七节学习型组织1990年，美国麻省理工学院彼得·圣吉（PeterM.Senge）教授《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书的出版，标志着学习型组织理论的建立。所谓学习型的组织（learningorganization），是能对相互依赖并且不断变化的世界做出有效反映的组织，应该是一个能不断适应与变革能力的组织。它又是以信息和知识为基础的组织，这种组织实现目标管理，成员能够自我学习，自我发展和自我控制。要成为学习型的组织，企业的管理层和员工必须经过五个方面的修炼：“自我超越（personalmastery）”、“改善心智模式（improvingmentalmodels）”、“建立共同愿景（buildingsharedvision）”、“团队学习（teamlearning）”以及“系统思考（systemthinking）”第七节学习型组织1990年，美国麻省理工学院彼得·圣吉（P现代组织中的学习智障1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列财富杂志“500大企业”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。依壳牌石油公司的估计，大型企业的平均寿命不及40年，约为人类寿命的一半！大部分失败的公司，事先都有许多的征兆显示它们已经出了问题，然而即使有少数的管理者已略微察觉这些现象，也不太会留意。整体而言，组织往往无法认清即将迫近的危机，无法体认这些危机的后果，或提出正确的对策。现代组织中的学习智障1983年壳牌石油公司的一项调查●局限思考当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。现代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，更加深了这种学习智障。●归罪于外归罪于外实际上是局限思考的副产品，是以片段的方式来看外在的世界。当我们归罪于外时，已将系统切割，而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及解决之道。●缺乏整体思考的主动积极采取主动积极的行动常常能解决问题；但是在处理复杂问题时，这样做却常常适得其反。真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳的构想，可能会造成我们极其不宜察觉的后果。

●局限思考当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对●专注于个别事件我们已经养成以片片断断、专注于事件的习惯来处理周遭的问题，而且对每一个事件，都认为有明显的原因。如果人们的思考充斥短期事件，那么创造性的学习在一个组织中便难以持续。●煮青蛙的故事

在系统研究中，我们发觉导致许多公司失败的原因，常常是对于缓慢而来的致命威胁习而不察。要学习看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。

●专注于个别事件我们已经养成以片片断断、专注于事件的习惯来●从经验学习的错觉个人常把大量时间花费在结果上，而不是把时间用在渐进的过程中，于是，许多管理者把大量时间用于补救，而不是去认识、理解比直接而具体的问题更具影响力的长期趋势上。●管理团队的迷思组织倾向于相信管理团队具有神秘力量，然而企业的管理团队是由个体成员构成的，大多数团队中的个体成员都为各自的目的明争暗斗，驳斥对方，同时也不得不寻求维持个体成员共存的妥协方案。●从经验学习的错觉个人常把大量时间花费在结果上，而不是把二、学习型组织的五项修炼自我超越（personalmastery）包括建立个人愿景、集中精力、培养耐心和客观地看待现实等修炼内容。这项修炼需要组织成员终生持续不断地进行，它也是学习型组织的精神基础。心智模式（mentalmodels）包括以简明的交流、开放式的提问、支持和鼓励和“学习型的”交谈方式获得心理倾向、癖性与偏见等。共同愿景（sharedvision）是至关重要的，因为人们需要以一种共同身份和命运感受凝聚在一起；当存在这样一种愿景时，组织成员团结起来的动因就不再是被要求那样做，而是他们想要那样做。团队学习（teamlearning）是必要的，因为大多数企业是以团队为单位进行学习的。除非每个团队都在学习，否则整个企业是无法学习的。系统思考（systemthinking）对于实现组织的共同愿景是必不可少的。没有对完成预期目标所必须掌握的力量的理解，就不可能实现未来愿景，而系统思考可以提供这种理解。二、学习型组织的五项修炼自我超越（personalmast第八节知识管理1996年，经济合作组织(OECD)率先在全球范围内发布了《以知识为基础的经济》的年代报告，首次提出了“知识经济”的概念。……2000年前后，研究的重点向企业的微观层次转移，“企业知识管理”正随着信息技术在企业应用的不断深入逐渐成为学术界和企业共同关注的焦点。第八节知识管理1996年，经济合作组织(OECD)知识的含义美国学者贝克曼（Beckman）把知识划分为五个层次，并且指出，知识可以从较低的层次向较高的层次转化。知识的含义美国学者贝克曼（Beckman）把知识划分表知识层次比较层次名称知识内容1数据文本、图像、符号、声音等2信息组织的、结构化的、说明性的、总结的数据3知识案例、规则、过程、模型等4专门知识及时准确的建议，对结果和推理的解释和判断5能力组织的专门知识：知识库、一体化知识表知识层次比较层次名称知识内容1数据文本、图像、符号、声音知识的分类（1）

经济合作组织（OECD）根据知识的认知对象不同，把知识分成四类：Know-what型知识、Know-why型知识、Know-how型知识、Know-who型知识。其他：Know-when型知识和Know-where型知识。知识的分类（1）经济合作组织（OECD）根据知识的分类（2）日本学者野中郁次郎在《知识创新型企业》一文中把知识分为两类：（1）隐性知识（TacitKnowledge）。（2）显形知识（ExplicitKnowledge）。知识的分类（2）日本学者野中郁次郎在《知识创新型企业知识形态

在现实生活中，知识以不同形态存在。就企业而言，常见的知识有经营数据、工作报告、员工的直觉、想法和技能等。在这些知识中，有些属于显形知识，它具有规范化、系统化的特点，通常被概念化和文字化，易于沟通和共享。而另外一些知识则属于隐性知识，它们通常植根于个人的头脑和行为之中，难以用语言和文字表达，因而不易被沟通和共享，如员工的直觉、生产技巧等。知识形态在现实生活中，知识以不同形态存在。就企业而言知识的转化野中郁次郎等学者把知识分成隐性知识和显性知识的基础上，提出了两类知识相互转化的SECI模型，即知识转化具有Socialization（社会化），Externalization（外部化），Combination（联合化），Internalization（内在化）四种方式。知识的转化野中郁次郎等学者把知识分成隐性知识和显性知知识管理知识创新的源泉在于知识转化。而知识转化的核心在于隐性知识显性化和显性知识内部化。因此，知识创新的关键就在于挖掘以隐性知识为核心的所有知识，使之显性化，成为人人可以共享的资源，并由此开发出新概念、新产品和新技术。推动和运作这一过程的管理行为就是知识管理。知识管理知识创新的源泉在于知识转化。而知识转化的核心知识管理的运作过程知识管理涉及四个运作过程。它们是知识集约过程、知识应用过程、知识交流过程和知识创新过程。知识管理的运作过程知识管理涉及四个运作过程。它们是知推荐阅读资料（1）弗雷德·R·戴维《战略管理》经济科学出版社1998（2）迈克尔·波特《竞争战略》华夏出版社1997（3）迈克尔·波特《竞争优势》华夏出版社1997（4）迈克尔·哈默詹姆斯·钱皮《企业再造》上海译文出版社2007（5）彼得·圣吉《第五项修炼》上海三联书店1998（6）彼得·F·德鲁克《知识管理》中国人民大学出版社1999推荐阅读资料（1）弗雷德·R·戴维《战略管理》经济科学出本资料来源本资料来源第三章信息系统的战略作用

管理者对于评价信息技术如何支持商业活动最具发言权。过去通常只是应用数据处理来支持组织内部的各种运作，如日常事务处理；然而，信息系统的引入证明了企业可以通过使用信息技术来赢得竞争优势。第三章信息系统的战略作用管理者对于评价信息技术如何战略管理理论概述企业战略理论的发展大致可以划分为三个阶段。第一阶段是经典战略理论阶段。该阶段确立了战略管理的基本概念和理论框架，其中较为有代表性的是SWOT分析方法和波士顿矩阵；第二阶段是产业结构分析阶段。波特把传统的产业组织理论框架与企业战略问题研究结合，确立了“产业与竞争分析—一般竞争战略—获取和维持竞争优势”的企业战略管理基本框架。第三阶段则是企业核心能力理论阶段。即涉及企业核心能力的基本内涵、主要特征、重要意义以及核心能力竞争的多层次性、核心能力的管理等理论问题。战略管理理论概述企业战略理论的发展大致可以划分为三个第一节什么是战略信息系统

战略信息系统（strategicinformationsystems，SIS）改变组织的目标、业务、产品、服务或环境关系，来帮助他们获得领先于竞争对手的利益。

战略信息系统应与供高级经理们使用的关注长期的，决策制定问题的战略层次系统区别开来。战略信息系统可以应用于组织的所有层次，并且比我们描述过的其他种类的系统更广泛和深入。第一节什么是战略信息系统战略信息系统（strate第二节竞争模型

美国著名的战略管理学者迈克尔·波特（M.E.Porter，1980年）认为，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，引发行业内在经济结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。第二节竞争模型美国著名的战略管理学者迈克尔·波特（行业内部竞争

现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务。激烈的竞争是大量结构上的因素相互作用的结果。（1）众多的或势均力敌的竞争对手；（2）产业增长缓慢；（3）高固定成本或高库存成本；“当存在剩余生产能力时，高的固定成本对所有企业产生巨大压力，要求其充分利用生产能力并由此往往迅速导致削价行为的升级。”（4）歧异或转换成本欠缺；（5）大幅度增容；（6）形形色色的竞争对手；（7）高额战略利益；（8）退出壁垒大。行业内部竞争现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺买方议价能力

买方的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。如果出现以下情况，买方是有利的：（1）相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的；（2）买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分；（3）从产业中购买标准或非歧异性产品；（4）买方转换成本低；（5）买方盈利低；（6）买方采取后项整合的现实威胁；（7）产品对买方产品的质量及服务无重大影响；（8）购买者掌握充分的信息。买方议价能力买方的产业竞争手段是压低价格、要卖方议价能力供应商们可能通过提价或降低所购买产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。具备下述特点的供方将更强有力：（1）供方产业由几个公司支配，且其集中化的程度比买方产业高；（2）供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争；（3）该产业并非供方的主要客户；（4）供方产品是买方业务长的主要投入品；（5）供方的产品已经歧异化或已建立起转换成本；（6）供方表现出前项整合的现实威胁。卖方议价能力供应商们可能通过提价或降低所购买产品或服新加入者的威胁

波特认为：“对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击”。存在六种主要壁垒源，即（1）规模经济；（2）产品歧异；（3）资本需求；（4）转换成本；（5）获得分销渠道；（6）与规模无关的成本优势（如经验曲线等）。新加入者的威胁波特认为：“对于一个产业来讲，替代产品的威胁

一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。替代产品的威胁一个产业的所有公司都与生产替代产品的产信息技术的作用设置行业进入障碍；提高消费者更换供应商的成本；改变行业竞争基础；改变企业与消费者或供应商之间的力量平衡；为开发新产品或服务、开拓新市场以及新的商业机遇提供基础。信息技术的作用设置行业进入障碍；实例

SABRE系统表明了信息系统是多么地有效和重要。SABRE系统起初是一种安排飞机座位的系统，该系统自70年代初建立原型起就不断地升级换代。今天的SABRE系统是一个虚拟的电子化超级市场，是一个将旅行服务提供商（如安排观看百老汇表演、旅游、查询货币汇率等）同旅游代理商联系在一起并为美国航空公司、Marriott公司、希尔顿饭店和BudgetRent-A-Car公司提供计算机订票系统的电脑中间人。在SABRE原型系统基础上增加的这些功能为新加入者制造了更大的入行壁垒。实例SABRE系统表明了信息系统是多么地有效和重要。图2.1竞争力模型

(competitiveforcesmodel)公司传统竞争者新的市场进入者替代产品和服务供应商顾客图2.1竞争力模型

(competitiveforces竞争战略

波特认为，在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成功机会的基本战略方法，可以使公司成为同行中的佼佼者：1.总成本领先战略（overallcostleadership）；

2.标歧立异战略（differentiation）；

3.目标集聚战略（focus）。竞争战略波特认为，在与五种竞争作用力抗争中，有三种提一、成本领先

一些战略信息系统帮助公司显著降低了他们的内部成本，允许他们以（比竞争对手）更低的价格（有时有更高的质量）推出产品和服务。

供应链管理（supplychainmanagement）是将供应商、分销商和顾客的详细需要集成到一个统一体的过程。供应链（supplychain）是制造工厂、分销中心、交通工具、零售窗口、人和信息的统一体，它们联系在一起，根据消费信息供应产品和服务。一、成本领先一些战略信息系统帮助公司显著降低了他们的实例通过保持低价和货品丰富的货架，沃尔玛公司（Wal-Mart）成为美国零售企业的领军人物。沃尔玛公司使用一种有名的，由销售点（point-of-sale）购买引发的库存补充系统。该“不间断补货系统”在消费者结帐的同时直接向供应商发出订单。销售点终端记录每一通过结帐台的商品的条形码，并直接向设在沃尔玛公司总部的主机发送相应的购买交易。主机收集来自所有沃尔玛公司店面的订单，并发送给供应商。因该系统可以以闪电般的速度补充库存，沃尔玛公司不需要为在自己的库房保持大量的商品库存而花许多钱。竞争对手如希尔斯公司（Sears）、凯马特公司（Kmart）的一般管理费用占公司总销售收入的30%和21%，而沃尔玛公司只需将销售收入的15%用于一般的管理费用。实例通过保持低价和货品丰富的货架，沃尔玛公司（Wal二、产品差异化公司可以通过产品差异化（productdifferentiation）来建立品牌忠诚度——创造易于与竞争对手相区别的独一无二的新产品和服务，并且这些产品和服务现有竞争对手或潜在竞争对手无法仿制。二、产品差异化公司可以通过产品差异化（product实例1金融机构创造了许多以信息技术为基础的产品和服务。花旗银行于1977年开发了自动柜员机（ATMs）和银行借记卡。作为这一领域的领导者，花旗银行一度成为美国最大的银行。花旗银行的自动出纳机太成功了，其他银行被迫开发自己的ATM系统来进行反击。花旗银行、韦尔斯法路银行和其他银行继续进行改革，提供在线银行服务，从而使消费者可以通过与专门网和互联网连接的家庭计算机来办理大多数的银行业务。实例1金融机构创造了许多以信息技术为基础的产品和服务实例2制造商和零售商也利用信息技术来创造根据消费者的独特需要定制的产品和服务。戴尔计算机公司使用按订单生产的制造系统向顾客直销。个人、企业和政府可以直接向戴尔购买结构特征完全符合他们需要的计算机。他们可以使用一条免费电话线路或通过戴尔的网站直接下订单。戴尔的工厂接到订单后，按照顾客的要求装配计算机。实例2制造商和零售商也利用信息技术来创造根据消费者三、集中性差异化

企业可以通过集中性差异（focuseddifferentiation）来创造新的市场空间——为一种产品或服务识别一个能够占有优势的特定目标市场。公司可以提供专门的产品或服务，比现有竞争对手和潜在的竞争对手更好地为这一狭窄的目标市场服务。

一个信息系统可以通过提供数据，提高公司销售和市场营销技术来创造竞争优势。三、集中性差异化企业可以通过集中性差异（focuse实例

能够为客户提供更好的信息的能力也是一种形式的产品差别。RosenbluthTravel——一个很有创新意识的旅行社，通过提供信息管理服务创建了一个旅行超级市场。该旅行社通过它的航班预订系统数据库进行检索并根据票价选择航班，通过在最合理的价位上购买机票为其客户提供了最为优惠的价格。该旅行社还为客户提供了事务部门花销跟踪系统，这一举措不仅能控制团体旅行的费用，还能使该旅行社在与那些拥有大量业务的主要航空公司代表以及主要客户代表商讨更合适的价位时更具影响力。实例能够为客户提供更好的信息的能力也是一种形式的产品表2.1信息技术对竞争战略的影响竞争战略信息技术的应用产品差异化计算机辅助设计技术支持热线集中性差异化市场盈利性分析电子图书馆成本领先办公自动化库存控制系统表2.1信息技术对竞争战略的影响竞争战略信息技术的应用产品第三节价值链与价值链模型美国著名的战略管理学者迈克尔·波特（M.E.Porter）认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链（valuechain）。第三节价值链与价值链模型美国著名的战略管理学者迈一、价值链活动价值链将企业的生产经营活动分成基本活动和支持活动两大类：基本活动（primaryactivities）与公司产品和服务的生产、分配直接相关，这些产品和服务为顾客创造价值。基本活动包括内勤、操作、外勤、销售和市场营销、服务。支持活动（supportactivities）使基本活动的完成成为可能，包括组织构架（行政和管理）、人力资源（员工招募、雇佣和培训）、技术（改良产品和生产）和供应（购买输入要素）。一、价值链活动价值链将企业的生产经营活动分成基本活动图2.2价值链模型行政和管理:电子排期和消息系统人力资源:员工队伍计划系统研发:计算机辅助设计系统采购:计算机化的订货系统内勤操作外勤营销服务自动仓储系统计算机控制操作系统自动运输排期系统计算机化的订单系统设备维护系统利润利润利润图2.2价值链模型行政和管理:电子排期和消息系统人力资二、价值系统价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。其中，最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商或销售渠道价值链之间的联系，波特将这种产业价值链称为价值系统。价值系统往往对企业活动的成本和效益产生影响。二、价值系统价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，图2.3扩展的供应链：虚拟企业供应商客户购买制造分销

intranet虚拟企业产品需求产品需求InternetInternet图2.3扩展的供应链：虚拟企业供应商客户购买制造分销in第四节对管理者和组织的启示

战略信息系统经常在改变组织的产品、服务、内部程序，及其与同行业其他公司的关系的同时，也改变组织本身，使组织进入新的行业模式。这样的变化经常需要新的员工队伍，与顾客和供应商一种更密切的关系，以及管理思维上的改变。第四节对管理者和组织的启示战略信息系统经常在改变组织一、战略联盟和信息伙伴

公司正在通过与其他公司进入战略联盟，在其中共同合作，分享资源或服务，来更多地使用信息系统获取战略利益。这种联盟经常是两个或更多公司为了共同的利益而分享数据的信息伙伴关系（informationpartnership）。一、战略联盟和信息伙伴公司正在通过与其他公司进入战略二、行业层次上的战略系统公司可以通过与同行业其他成员或相关行业中的公司，即使是他们的竞争对手，进行合作来获得利益。各公司可以通过在建立顾客对产品的认知，开发将提高行业中所有公司的效率的行业标准，以及联合起来敦促供应商降低成本等方面共同工作来进行合作。二、行业层次上的战略系统公司可以通过与同行业其他成员三、管理战略迁移和互联网的影响

系统运行通常需要改变企业的目标、与顾客和供应商的关系、内部运作和信息构筑模式。这些社会和技术的变化，影响着组织的社会和技术因素，可以被看做是战略转移（strategictransitions）——在社会和技术系统的不同层次之间进行的一种运动。由于互联网的冲击，为了保持竞争性，公司可能面临比过去跨度大得多的战略迁移。由于互联网技术向顾客、供应商和其他方面提供丰富的信息源，它正在向许多传统的商务模式发起挑战。三、管理战略迁移和互联网的影响系统运行通常需要改变企第五节信息系统如何提升质量

全球化竞争正促使公司在它们的竞争战略中比过去更多地集中注意力于质量。信息系统能够通过许多途径帮助组织在它们的产品、服务和运作中达到更高的质量水平。第五节信息系统如何提升质量全球化竞争正促使公司在它一、什么是质量？

质量可以从制造商和顾客两个角度来定义。从制造商的角度，质量表示符合指定的标准。从顾客角度对质量的定义则要宽泛得多：（1）产品质量，它的耐用性、安全性、易用性和安装；（2）服务质量，它指的是广告的准确性和真实性、保修期的承诺和持续的产品支持。（3）顾客心理，它是指公司对它的产品的熟悉程度，销售和支持人员的礼貌和敏锐性，以及产品的名声。

全面质量管理（totalqualitymanagement,TQM）使质量成为组织内部所有人的责任。一、什么是质量？质量可以从制造商和顾客两个角度来定义二、信息系统对全面质量管理的支持信息系统能够通过帮助公司简化产品或程序，满足预定标准，针对顾客需要做出改进，缩短循环时间，以及提高设计和生产的质量和精确性来帮助公司达到他们的质量标准。二、信息系统对全面质量管理的支持信息系统能够通过帮助简化产品或生产程序

质量方案通常有一种“更少的是更好的”哲学——一个过程的步骤越少，出现错误的时间和机会就越少。简化产品或生产程序质量方案通常有一种“更少的是更好的基准设立许多公司通过为产品、服务和其他活动设立严格标准，然后用这些标准来衡量绩效，有效地保证了质量。这一过程被称为基准设立（benchmarking）。公司可能使用外部的行业标准、由其他公司设立的标准、内部的高标准或者三者的某些结合。基准设立许多公司通过为产品、服务和其他活动设立严格标准针对客户需要做出改进改善客户服务，赋予客户服务第一优先权，将改善产品的质量，并强化公司与客户的关系。在今天的全球以互联网为动力的经济中，客户关系和高质量客户服务已经成为战略优势更为重要的来源，因为公司发现在产品和价格的基础上使自己突出出来，越来越困难。针对客户需要做出改进改善客户服务，赋予客户服务第一优提高设计质量和精确性设计中的质量和精确性将消除许多生产隐患。计算机辅助设计（CAD）软件在从制造飞行器到生产剃须刀的广泛领域内，使令人振奋的质量提高成为可能。提高设计质量和精确性设计中的质量和精确性将消除许多生提高生产的精确性对于许多产品来说，提高质量的一个关键途径是使生产过程更为精确并减少波动。CAD软件经常提供将设计规格翻译成生产工艺规格和生产过程本身规格的便利性。通过这种途径，有着更精确设计的产品也能被有效地制造。提高生产的精确性对于许多产品来说，提高质量的一个关键第六节业务流程再造

1990年，美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默（MichaelHammer）在《哈佛商业评论》上发表文章，首次提出了“业务流程再造”

（BusinessProcessReengineering，BPR），并将它引入到西方企业的管理领域。

M.Hammer&J.Champy认为，“业务流程再造”就是根本地（Fundamental）重新思考和彻底地（Radical）重新设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（TQCS）等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著（Dramatic）的改善。第六节业务流程再造1990年，美国麻省理工学院教授业务流程再造的本质面向流程。面向流程的思想是BPR的根本基础，其表现就是在再造过程中以流程为核心，采用面向流程的管理方式。系统集成。系统集成的思想是BPR的思想灵魂。其在实践中的具体体现就是通过使用信息技术把流程中过细的分工有机地集成在一起。并行工程。并行就是指在信息技术支撑下流程中的活动尽可能地同时运行。可靠思想。在业务流程中提高流程以及流程信息传递的可靠性。业务流程再造的本质面向流程。面向流程的思想是BPR的业务流程再造的原则规则1：面向流程，服务顾客；规则2：共享信息，协同工作；规则3：集成活动，分散决策；规则4：以并行过程取代代串行过程；规则5：删除冗余的信息和冗余的处理；规则6：减少中间环节及不必要的审核。业务流程再造的原则规则1：面向流程，服务顾客；表2.2业务流程再造与业务流程改善流程改善流程再造定义渐进地改善业务流程彻底地重新设计业务流程目标任何业务流程战略业务流程结果信息技术和工作简化信息技术和组织的重新设计回报10%—50%的改善10倍的改善变化同样的工作，更具有效率旧工作职位的减少新工作职位的重新设计风险低高表2.2业务流程再造与业务流程改善流程改善流程再造定义渐进第七节学习型组织1990年，美国麻省理工学院彼得·圣吉（PeterM.Senge）教授《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书的出版，标志着学习型组织理论的建立。所谓学习型的组织（learningorganization），是能对相互依赖并且不断变化的世界做出有效反映的组织，应该是一个能不断适应与变革能力的组织。它又是以信息和知识为基础的组织，这种组织实现目标管理，成员能够自我学习，自我发展和自我控制。要成为学习型的组织，企业的管理层和员工必须经过五个方面的修炼：“自我超越（personalmastery）”、“改善心智模式（improvingmentalmodels）”、“建立共同愿景（buildingsharedvision）”、“团队学习（teamlearning）”以及“系统思考（systemthinking）”第七节学习型组织1990年，美国麻省理工学院彼得·圣吉（P现代组织中的学习智障1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列财富杂志“500大企业”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。依壳牌石油公司的估计，大型企业的平均寿命不及40年，约为人类寿命的一半！大部分失败的公司，事先都有许多的征兆显示它们已经出了问题，然而即使有少数的管理者已略微察觉这些现象，也不太会留意。整体而言，组织往往无法认清即将迫近的危机，无法体认这些危机的后果，或提出正确的对策。现代组织中的学习智障1983年壳牌石油公司的一项调查●局限思考当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。现代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，更加深了这种学习智障。●归罪于外归罪于外实际上是局限思考的副产品，是以片段的方式来看外在的世界。当我们归罪于外时，已将系统切割，而永远无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及解决之道。●缺乏整体思考的主动积极采取主动积极的行动常常能解决问题；但是在处理复杂问题时，这样做却常常适得其反。真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳的构想，可能会造成我们极其不宜察觉的后果。

●局限思考当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对●专注于个别事件我们已经养成以片片断断、专注于事件的习惯来处理周遭的问题，而且对每一个事件，都认为有明显的原因。如果人们的思考充斥短期事件，那么创造性的学习在一个组织中便难以持续。●煮青蛙的故事

在系统研究中，我们发觉导致许多公司失败的原因，常常是对于缓慢而来的致命威胁习而不察。要学习看出缓慢、渐进的过程，必须放慢我们认知变化的步调，并特别注意那些细微以及不太寻常的变化。

●专注于个别事件我们已经养成以片片断断、专注于事件的习惯来●从经验学习的错觉个人常把大量时