人力资源规划四级课件

第一章人力资源规划

企业人力资源管理师(四级)第一章人力资源规划

企业人力资源管理师(四级)三、人力资源管理的核心工作3PPosition(岗位分析)Performance(绩效考评)Pay(薪酬管理)基础难点关键3P三、人力资源管理的核心工作3PPosition(岗位分析)第一章人力资源规划企业组织信息的采集与处理组织结构图的绘制工作岗位调查企业员工与工时统计企业劳动定额管理人力资源费用预算与审核第一章人力资源规划企业组织信息的采集与处理第一节企业组织信息的采集与处理

第一单元组织信息的采集一、人力资源规划概述（一）、人力资源规划的内涵—

1、广义、狭义

所谓人力资源规划（HumanResourcePlanning,HRP）是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。

2、规划的划分

长中短

第一节企业组织信息的采集与处理第一单元组织信息的（二）、人力资源规划的内容（5）1、战略规划：方针、政策和策略；2、组织规划：企业整体框架的设计；3、制度规划：人力资源管理制度体系；4、人员规划：总量、构成、流动的整体规划；5、费用规划：人工成本和人力资源管理费用的规划。（二）、人力资源规划的内容（5）人力资源规划的内容规划或计划分类目标政策或办法、制度预算总体规划总目标：人员的层次、年龄、素质结构，人员总量及分类，绩效，目标，战略性人才培养目标等基本政策（增员或减员政策，人才培养政策，改革稳定政策，管理方式及职责等）总预算人员补充计划人员类型与数量、结构、绩效人员来源，人员的任职要求、基本待遇招聘与选拔的费用人员使用计划各部门定岗定员的标准、绩效考评目标、轮岗制度目标任职资格考核办法，聘用制度，轮岗考核制度，解聘方法工资、福利、奖酬预算老员工安排计划减低老龄化程度，提高业务水平，降低劳动力成本，发挥老专业人才帮教作用老员工退休政策、解聘程序、聘用担任顾问、调研员、督导员的政策办法安置费、人员充置费、聘用老员工任新职的津贴等。员工职业开发与职业发展计划提高员工的业务水平，减少离职跳槽率，激励与提高满意度事业开发政策、员工发展的终身教育计划、“长处”发展措施教育培养费，考察调研费等绩效评估及激烈计划减少离职与跳槽率，提供绩效评估目标，提高士气与信心激励政策、奖酬政策、工资政策、评估考核体系与办法增资预算/奖金预算等劳动关系及员工参与、团队建设计划改善管理人员与员工的关系，提高员工主人翁意识与满意度，团队目标导向员工参与管理的政策与办法，“合理化建议”奖励方法，团队建设的政策与措施群众性团组获得的经费支持、奖励基金教育培训计划长期培训计划（3年-5年）目标；素质提高与层次提高；短期培训计划（几个月到1年）目标；技能提高、新观念培育等培训时间、效果，考核的方法，培训获证资格认定程序与使用办法培训费及间接误工费人力资源规划的内容规划或计划分类目标政策或办法、制度预二、进行组织信息调研的具体要求（6）准确性系统性针对性及时性适用性经济性二、进行组织信息调研的具体要求（6）准确性企业组织信息收集的主要内容（8）决策机构的效率决策效率和效果执行效率文件审批效率文件传递效率各横向机构之间的协调程度各组织内部信息传递的畅通程度信息自上而下或自下而上传递的速度和质量企业组织信息收集的主要内容（8）决策机构的效率一、企业组织信息采集的阶段（3）1、调研准备阶段企业有关情况、信息、情报、资料确定调研的主题内容和范围2、正式调研阶段确定如何获取信息、资料、情报的手段和方法3、结果处理阶段对信息进行处理，以获得有价值的信息能力要求一、企业组织信息采集的阶段（3）1、调研准备阶段能力要求（一）调研准备阶段3个步骤初步情况分析分析什么？目的是什么？有哪些要求？非正式调研干什么？目的是什么？调研的对象？确定调研目标缩小范围，确定调查重点（一）调研准备阶段3个步骤（二）正式调研阶段3个步骤：决定采集资料信息的来源和方法信息资料的种类（原始资料、次级资料）设计调查表和抽样方法调查表的设计及要求实地调查对调查人员的要求、对调查人员的培训（二）正式调研阶段3个步骤：（三）结果处理阶段2个步骤：整理分析调查资料分析的要求、分析的方法写出调研报告报告的主要内容撰写报告应注意的问题（三）结果处理阶段2个步骤：二、信息采集的方法（2）询问法1、当面询问法2、电话调查法3、会议调查询问法4、邮寄调查询问法5、问卷调查询问法观察法1、直接观察法2、行为记录法（一）档案记录法1、决策机构的效果2、决策效率3、决策效果4、执行效率5、文件审批效率6、文件传递效率（二）调查研究法二、信息采集的方法（2）询问法第二单元组织信息的处理一、企业组织信息处理的分析（3）可靠性分析表1-1数理统计分析进行分类、排序、计算、比较和选择经济学分析SWOT分析第二单元组织信息的处理一、企业组织信息处理的分析（3）态势分析法（SWOT）态势分析法（SWOT）人力资源规划四级课件二、调研报告的撰写（6）说明资料来源，以示可靠性；说明统计方法，以示科学性；说明基本情况，以示可信性；对企业组织信息进行分类。二、调研报告的撰写（6）说明资料来源，以示可靠性；三、企业组织信息的应用（一）企业组织信息的传输形成企业信息流（二）企业组织信息的储存对当前和未来决策有指导作用（三）企业组织信息的检索迅速查找需要的信息。三、企业组织信息的应用（一）企业组织信息的传输

特殊信息：提供给企业高层决策者战略信息：提供给企业中层管理者战术信息：提供给企业一线员工组织信息分析结果的应用特殊信息：提供给企业高层决策者组织信息分析结果的应用第二节组织结构图的绘制什么是组织？

企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。

组织的分类1、正式组织2、非正式组织第二节组织结构图的绘制什么是组织？（一）直线制组织

直线制组织的优点：★机构简单，指挥统一；★上传下达迅速，工作效率高，解决问题快；★垂直联系，责任明确。局限性：只适用于小型企业，规模大或者管理工作比较复杂就不适宜采用。现代企业组织结构的类型（一）直线制组织

职能制组织的优缺点：优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专业管理作用；缺点：多头领导，妨碍统一的领导。（二）职能制组织（二）职能制组织直线职能指组织的优缺点：◆优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，又存在管理的职能分工；◆缺点：下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线太长等。（三）直线职能制组织（又称为直线参谋制组织）（三）直线职能制组织（又称为直线参谋制组织）（四）事业部制组织（四）事业部制组织优点：☆有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发；☆事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。☆这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。缺点：☆总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降低工作效率；☆事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义；☆各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导致短期行为等。☆事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。此外：传统组织还有网络组织、多维组织等形式。事业部制组织的优缺点：优点：事业部制组织的优缺点：（五）超事业部制组织结构图（五）超事业部制组织结构图（六）矩阵制组织（六）矩阵制组织

优点：◆打破了单向领导，加强了管理部门间的联系和配合，有利于信息沟通和共同决策，提高工作的效率；◆把不同的专业人员组织在一起，有利于激发人们的积极性和创造性，提高技术水平和管理水平；◆把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起，提高了管理组织的机动性和灵活性。缺点：◆双重领导，难免发生矛盾，也不易分清责任；◆组织成员不是固定的，易产生临时的观念，对工作有一定的影响。◆这种组织适用于：生产经营复杂多变的企业，特别适宜于创新性和开发性的项目。矩阵制组织的优缺点：优点：矩阵制组织的优缺点：三、企业组织结构设计后的实施原则（4）基本原则：

一、管理系统一元化二、明确责任和权限三、优先组建管理机构及人员四、分配职责

三、企业组织结构设计后的实施原则（4）基本原则：

一、组织结构图的绘制（一）基本图式（4）1、组织结构图2、组织职务图3、组织职能图4、组织功能图能力要求一、组织结构图的绘制能力要求

一、组织结构图的绘制（二）前期准备（4）1、明确职能2、列出业务内容3、综合归类相似工作4、逐项分配已分类工作给下一个层次（三）组织结构图的绘制方法（5）能力要求一、组织结构图的绘制能力要求

二、组织结构图的实例要求：根据文字能绘制出组织结构图（p17）能力要求二、组织结构图的实例能力要求第三节工作岗位调查第一单元工作岗位调查方式

一、工作岗位研究概述岗位调查+岗位分析+岗位设计+岗位评价+岗位分级。岗位说明书第三节工作岗位调查第一单元工作岗位调查方式岗位说明书（二）工作岗位研究的特点1、对象性：工作岗位。2、系统性：岗位调查-岗位分析-岗位设计-岗位评价-岗位分类。3、综合性：多学科知识体系为基础。4、应用性：实用性很强。5、科学性：具有科学性，可多个维度测量。（二）工作岗位研究的特点1、对象性：工作岗位。（三）工作岗位研究的相关概念1、任务：为达到一定的工作目标而进行的劳动。2、职务：岗位名称3、责任：承担的各种义务4、职责：职务、任务、责任5、职权：职务范围内所具备的权力6、权限：对职权的界定。7、职位：岗位，国家行政机关中的工作岗位8、岗位：工作岗位简称。职位与岗位的三个共同特征是什么？p20（三）工作岗位研究的相关概念1、任务：为达到一定的工作目标而（三）工作岗位研究的相关概念9、工作:泛指体力和脑力劳动；专指职业；狭义工作指若干专门任务10、工作族：两个或两个以上工作的集合。11、职业：生活来源的某种工作。工作也职业的区别（三）工作岗位研究的相关概念9、工作:[补充]工作岗位分析

[补充]工作岗位分析为什么要开展工作岗位分析？清洁工为什么要开展工作岗位分析？清洁工如何开展岗位分析？清岗访谈问卷调查确定问卷观察分析数据与信息编写职位说明书反馈与修改标准职位说明书存档如何开展岗位分析？清岗访谈问卷调查确定问卷观定义：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。确定工作的任务是什么？确定应该用哪一类人来承担这一工作？①用谁做（Who）②做什么（What）③何时做（When）④在哪里做（Where）⑤如何做（How）⑥为什么做（Why）⑦为谁做（ForWhom）1、工作岗位分析定义定义：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工作所需要2、工作岗位分析用途工作岗位分析是人力资源管理的平台人力资源规划绩效管理招聘录用培训开发职业生涯规划薪酬管理2、工作岗位分析用途工作岗位分析是人力资源管理的平台人力资源工作分析结果是：生成职位说明书。职务说明书是用来表达工作目标、内容、任务、职责和环境、工具及任职者所需的资格要求，如技能、学历、经验、体能等职位特征的规范性文件3、工作岗位分析结果工作分析结果是：生成职位说明书。3、工作岗位分析结果基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 工作分析—职位说明书样式（1）基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境工作场所 工作环境的危险性职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作分析—职位说明书样式（2）任职资格说明最低学历；工作环境工作场所 工作环工作分析方法优点缺点观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致工作实践法短期内可掌握的工作不使用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念

工作分析—常用方法比较工作分析优点缺点观察法能较多、较深刻地了解二、工作岗位研究的原则（一）系统的原则1、整体性2、目的性3、相关性4、环境适应性从具体形态来看，系统表现为：自然-人造；实体-概念动态-静态开放-封闭二、工作岗位研究的原则（一）系统的原则二、工作岗位研究的原则（二）能级的原则各岗位的等级决策层管理层执行层操作层二、工作岗位研究的原则（二）能级的原则决策层管理层执行层操作二、工作岗位研究的原则（三）标准化原则岗位研究过程标准化；岗位研究成果（职务说明书）的标准化原则。（四）最优化原则在一定约束条件下，使系统的目标函数达到最大值或最小值。二、工作岗位研究的原则（三）标准化原则三、工作岗位调查（一）意义1、收集相关数据、资料，便于对岗位进行描述、分析。2、为改进工作岗位的设计提供信息；3、为制定各种人事文件、岗位分析提供资料；4、为工作岗位评价与分类提供必要的依据。（二）内容1-10。P22-23三、工作岗位调查（一）意义工作岗位调查的方式（一）面谈（访谈）1、尊重被调查人；2、良好的环境；3、允许被调查人长篇大论；4、引而不发；5、多启发，少命令。[能力要求]工作岗位调查的方式（一）面谈（访谈）[能力要求]工作岗位调查的方式（二）现场观测1、观察做什么？怎么做？等；2、不引起注意为宜；3、选择多处场地对同类岗位进行观察[能力要求]工作岗位调查的方式（二）现场观测[能力要求]第二单元工作岗位调查方法一、使用调查表格的要求1、按先后时间顺序，列出全部工作任务2、对每一项事进行详细说明3、避免含混不清的词语4、指出责任大小5、指出时间6、指出最困难，最重要的工作7、指出是否有监督、指挥和领导的责任（1）-（6）8、指出与其他岗位的关系。第二单元工作岗位调查方法一、使用调查表格的要求第二单元工作岗位调查方法二、工作岗位写实（一）岗位写实的功能（二）岗位写实的种类1、个人岗位写实：观察一个人全天候的工作2、工组岗位写实：分析一组员工在一个地点工作的情况。3、多机台看管写实：一名或多名员工看管作业的全部情况。4、特殊岗位写实：满足特殊需要的写实。5、自我岗位写实：对自己工作情况进行记录和分析。（三）岗位写实的原则1、不能任意发号施令2、友好态度与行为3、循循善诱，积极引导第二单元工作岗位调查方法二、工作岗位写实第二单元工作岗位调查方法三、作业测时（一）概念按操作顺序对工序或某一作业为对象，进行实地观察或研究。（二）基本功能1、以时间消耗为对象，为制定工时定额提供资料2、总结和推广先进员工的操作方法和经验3、分析和研究多机台看管和生产流水线的节拍第二单元工作岗位调查方法三、作业测时4、为掌握劳动负荷及强度提供依据5、弥补岗位写实无法获得的工时资料实际工作日长度=[工序单件平均作业时间×（1+放宽率）]×每个工作日员工平均完成的合格产品产量4、为掌握劳动负荷及强度提供依据第二单元工作岗位调查方法三、作业测时（三）岗位写实与作业测时的区别1、两者的研究范围不同。岗位写实是以整个工作日为对象，进行总体观察；而作业测时只是研究工作日中的一部分，即某一工序或作业的活动情况。2、两者观察的精细程度不同。岗位写实较粗略，作业测时较精细。3、两者的具体作用不同。岗位写实的目的主要是为了掌握一岗位工作活动有关的主客观多方面的数据和资料，为岗位分析设计提供依据；作业测时是为了改进工序作业活动的内容，使操作合理化，节约工时消耗，确定先进的劳动定额。第二单元工作岗位调查方法三、作业测时第二单元工作岗位调查方法四、岗位抽样（一）概念对工作岗位随机地进行抽样调查的一种方法（二）作用1、调查工作情况，掌握其内容2、掌握岗位各类工时消耗情况，为定员等提供依据3、研究机械设备的运转情况，调查设备的利用率，故障率4、改进工作程序和操作方法第二单元工作岗位调查方法四、岗位抽样（三）、岗位抽样的特点

1、使用范围广2、节省时间，节约费用。3、取得的数据真实可靠，能消除被观测人员在生理心理上的影响。4、大大减少工作量，避免因冗长的观测哦带来的疲劳和厌烦情绪。（三）、岗位抽样的特点

1、使用范围广【能力要求】稳定系数=测时数列中最大的数值/测时数列中最小的数值（稳定系数越接近1，说明测时数列中波动越小，比较可靠；相反，说明数列中波动越大，可靠性越小。）工作岗位调查的其他方法：1、技术会议法2、结构调查表3、日志法4、关键事件法5、设计信息法6、活动记录法7、档案资料法【能力要求】第四节

企业员工与工时统计

第一单元企业员工统计P39

企业员工统计包括人数统计和结构统计。第二单元工时利用统计一、工作时间统计的意义1、为合理安排作业计划和定岗定员提供依据。2、为了企业产品成本核算提供依据。3、为合理发放工作报酬、考核、奖励、晋升提供依据。4、为提高工作效率提供依据。第四节

企业员工与工时统计

第一单元企业员工统计P39二、工作时间的构成

1、日历时间2、制度公休时间。我国的法定休息日，全年共有104天，加上全民的节假日10天，我国制度公休时间为114天。3、制度工作时间。员工全年月平均工作天数和工作小时数分别调整为20.92天和167.4小时。4、缺勤时间

5、出勤时间

二、工作时间的构成

1、日历时间6、停工时间。分停工被利用时间和停工损失时间

7、非生产时间8、制度内实际工作时间。他是工作时间的核心部分，实际工作时间是制度内从事本职工作时间与停工被利用时间之和。9、加班时间

10、全部时间工作时间6、停工时间。分停工被利用时间和停工损失时间

【能力要求】一、工作时间的核算公式P45二、工作时间利用程度分析公式P46【能力要求】第五节企业劳动定额管理

第一单元劳动定额的基本形式一、劳动定额的基本概念所谓劳动定额,就是在一定的生产技术组织条件下，采取一定的程序和科学的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额。1、不能脱离具体的生产、技术和组织条件2、对象是劳动者的劳动量，体力或脑力的支出。（活劳动）3、可以采用多种计量方法。时间，实物，绝对-相对。4、在生产、工作进行之前预先制定。5、有效劳动，完成的是合格产品或符合质量要求的的工作任务的劳动消耗量。第五节企业劳动定额管理

第一单元劳动定额的基本形第五节企业劳动定额管理

第一单元劳动定额的基本形式二、劳动定额的种类（一）按表现形式分1、时间定额，（生产合格产品需要的时间）。采用双重单位如：工时/件，工时/台。2、产量定额，（单位时间内生产合格产品的数量）。如30件/工日。3、看管定额。4、服务定额，如1名服务员每天打扫10间客房。5、工作定额，多种指标和方法，对各类人员完成劳动限额。6、人员定额，企业定员、劳动定员，，按素质要求，进行限额。7、其他形式，如销售定额。第五节企业劳动定额管理

第一单元劳动定额的基本形第五节企业劳动定额管理

第一单元劳动定额的基本形式二、劳动定额的种类（二）按实施范围分1、统一定额2、企业定额3、一次性定额（三）按用途分1、现行定额2、计划定额3、设计定额4、不变定额

第五节企业劳动定额管理

第一单元劳动定额的基本形第五节企业劳动定额管理

第一单元劳动定额的基本形式二、劳动定额的种类（四）按编制综合程度分1、时间定额2、产量定额（五）按制定方法分1、经验估工定额2、统计定额3、技术定额4、类推比较定额（六）按生产工艺特点分（七）其他标志分第五节企业劳动定额管理

第一单元劳动定额的基本形（一）劳动定额的制定。快、准、全。（二）劳动定额的贯彻执行。（三）劳动定额的统计分析（四）劳动定额的修订三、企业劳动定额的内容（一）劳动定额的制定。快、准、全。三、企业劳动定额的内容劳动定额的贯彻执行采取以下几项标准：

1、劳动定额的大小。2、是否按劳动定额组织企业的生产经营管理。3、是否按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考核，做到“日清月结”。4、企业为了推行新定额是否采取了有效的措施。劳动定额的贯彻执行采取以下几项标准：

1、劳动定额的大小。【能力要求】工时定额和产量的换算T=1／Q

Q=1/T

Q：工时定额

T：产量定额【能力要求】第二单元

劳动定额制定的方法

一、劳动定额的影响因素（一）与设备、工具有关的因素

（二）与生产情况、生产过程有关的因素（三）与操作方法有关的因素

（四）劳动力的配置与组织有关的因素（五）与工作地有关的因素

（六）与各种规章制度及其他有关的影响因素第二单元

劳动定额制定的方法二、制定劳动定额的科学依据1．技术依据。包括：生产条件；对工作地的供应服务和组织的状况；操作者的技术水平、经验和技能。

2．经济依据。包括：劳动者在一定的工作时间内工作负荷程度；整个生产周期和产品总劳动量。3．心理生理依据。包括：劳动环境和生产条件对操作者的影响；工作时间的长度和休息时间的比重；劳动分工和协作的状况。二、制定劳动定额的科学依据【能力要求】一、制定劳动定额的基本方法

P571、经验估工法。[优点]简便易行，工作量小，能满足定额制定“快”和“全”的要求。[缺点]易受估工人员的水平和经验的局限，出现定额偏高、偏底的现象，制定的劳动定额准确性较差，定额水平不易平衡。【能力要求】2、统计分析法3、类推比较法做法：（1）把产品结构和工艺相同的零件或工序进行分组排列，在各组中选择具有代表性的典型零件，并根据直径、长度、精度、重量等影响工时消耗的因素，按照工序制定出典型定额标准。（2）根据典型定额来类推比较，制定同类型相似零件的工序定额。2、统计分析法优点：简便易行，工作量小，便于保持定额水平的平衡，也有利于提高定额的准确性。缺点：需要制定一套典型定额标准，工作量比较大。4、技术定额法步骤：1、分解工序2、分析设备状况3、分析生产组织与劳动组织。4、现场观察和分析计算优点：简便易行，工作量小，便于保持定额水平的平衡，也第六节人力资源费用预算与核算

第一单元人力资源费用的预算一、人力资源费用的的构成人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用。（一）、人工成本

指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，支付给员工的全部费用。1、工资项目2、保险福利项目3、其他费用

第六节人力资源费用预算与核算第一单元人力资源费第六节人力资源费用预算与核算

第一单元人力资源费用的预算一、人力资源费用的的构成（二）人力资源管理费用1、招聘费用

2、培训费用

3、劳动争议处理费用

第六节人力资源费用预算与核算第一单元人力资源费第六节人力资源费用预算与核算

第一单元人力资源费用的预算二、人力资源费用预算的原则1、合法合理原则

2、客观准确原则

3、整体兼顾原则

4、严肃认真原则

第六节人力资源费用预算与核算第一单元人力资源费一、人工成本预算编制的程序和方法

（一）工资预算的步骤（1）单纯从工资费用预算、结算结果的发展趋势进行预测。（2）从公司的生产经营发展趋势进行预测。（3）结合最底工资标准、消费者物价指数和工资指导线，以及企业高层领导对下一年度工资调整的意向，对比分析并调整预算方案一、二，形成最终工资预算方案。【能力要求】一、人工成本预算编制的程序和方法

（一）工资预算的步骤【能力一、人工成本预算编制的程序和方法

（二）社会保险费与其他项目的预算

1、分析检查和对照国家相关规定，考察对涉及员工权益的项目有无增加和减少，标准有无提高或降低。

2、掌握本地区相关部门公布的相关员工上年度工资水平的数据资料。

3、企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料。【能力要求】一、人工成本预算编制的程序和方法

（二）社会保险费与其他项目二、编制人力资源管理费用的预算

费用的预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。【能力要求】二、编制人力资源管理费用的预算

费用的预算与第六节人力资源费用预算与核算第二单元

人力资源管理费用的核算一、人力资源管理费用核算的要求（一）加强费用开支的审核和控制。（目的是控制成本、节约能耗、提高经济效益）（二）正确划分各种费用的界限。（三）适应企业特点、管理要求，采用适当的核算方法。第六节人力资源费用预算与核算第二单元

人力资源管理费用第六节人力资源费用预算与核算第二单元

人力资源管理费用的核算二、人力资源微观管理不当导致的成本（一）直接成本

1、在纪律和监控方面；2、在工作绩效方面；3、设备仪器用具方面；4、生产安全方面；（二）间接成本1、在工作态度2、在交流方面

3、在工作关系方面第六节人力资源费用预算与核算第二单元

人力资源管理费用第六节人力资源费用预算与核算第二单元

人力资源管理费用的核算【能力要求】一、确定具体项目的核算办法应注意的问题1、人员招聘与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。2、在某些直接成本项目中也包括间接成本。3、某些成本项目部分交叉。第六节人力资源费用预算与核算第二单元

人力资源管理费用此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！此课件下载可自行编辑修改，供参考！第一章人力资源规划

企业人力资源管理师(四级)第一章人力资源规划

企业人力资源管理师(四级)三、人力资源管理的核心工作3PPosition(岗位分析)Performance(绩效考评)Pay(薪酬管理)基础难点关键3P三、人力资源管理的核心工作3PPosition(岗位分析)第一章人力资源规划企业组织信息的采集与处理组织结构图的绘制工作岗位调查企业员工与工时统计企业劳动定额管理人力资源费用预算与审核第一章人力资源规划企业组织信息的采集与处理第一节企业组织信息的采集与处理

第一单元组织信息的采集一、人力资源规划概述（一）、人力资源规划的内涵—

1、广义、狭义

所谓人力资源规划（HumanResourcePlanning,HRP）是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。

2、规划的划分

长中短

第一节企业组织信息的采集与处理第一单元组织信息的（二）、人力资源规划的内容（5）1、战略规划：方针、政策和策略；2、组织规划：企业整体框架的设计；3、制度规划：人力资源管理制度体系；4、人员规划：总量、构成、流动的整体规划；5、费用规划：人工成本和人力资源管理费用的规划。（二）、人力资源规划的内容（5）人力资源规划的内容规划或计划分类目标政策或办法、制度预算总体规划总目标：人员的层次、年龄、素质结构，人员总量及分类，绩效，目标，战略性人才培养目标等基本政策（增员或减员政策，人才培养政策，改革稳定政策，管理方式及职责等）总预算人员补充计划人员类型与数量、结构、绩效人员来源，人员的任职要求、基本待遇招聘与选拔的费用人员使用计划各部门定岗定员的标准、绩效考评目标、轮岗制度目标任职资格考核办法，聘用制度，轮岗考核制度，解聘方法工资、福利、奖酬预算老员工安排计划减低老龄化程度，提高业务水平，降低劳动力成本，发挥老专业人才帮教作用老员工退休政策、解聘程序、聘用担任顾问、调研员、督导员的政策办法安置费、人员充置费、聘用老员工任新职的津贴等。员工职业开发与职业发展计划提高员工的业务水平，减少离职跳槽率，激励与提高满意度事业开发政策、员工发展的终身教育计划、“长处”发展措施教育培养费，考察调研费等绩效评估及激烈计划减少离职与跳槽率，提供绩效评估目标，提高士气与信心激励政策、奖酬政策、工资政策、评估考核体系与办法增资预算/奖金预算等劳动关系及员工参与、团队建设计划改善管理人员与员工的关系，提高员工主人翁意识与满意度，团队目标导向员工参与管理的政策与办法，“合理化建议”奖励方法，团队建设的政策与措施群众性团组获得的经费支持、奖励基金教育培训计划长期培训计划（3年-5年）目标；素质提高与层次提高；短期培训计划（几个月到1年）目标；技能提高、新观念培育等培训时间、效果，考核的方法，培训获证资格认定程序与使用办法培训费及间接误工费人力资源规划的内容规划或计划分类目标政策或办法、制度预二、进行组织信息调研的具体要求（6）准确性系统性针对性及时性适用性经济性二、进行组织信息调研的具体要求（6）准确性企业组织信息收集的主要内容（8）决策机构的效率决策效率和效果执行效率文件审批效率文件传递效率各横向机构之间的协调程度各组织内部信息传递的畅通程度信息自上而下或自下而上传递的速度和质量企业组织信息收集的主要内容（8）决策机构的效率一、企业组织信息采集的阶段（3）1、调研准备阶段企业有关情况、信息、情报、资料确定调研的主题内容和范围2、正式调研阶段确定如何获取信息、资料、情报的手段和方法3、结果处理阶段对信息进行处理，以获得有价值的信息能力要求一、企业组织信息采集的阶段（3）1、调研准备阶段能力要求（一）调研准备阶段3个步骤初步情况分析分析什么？目的是什么？有哪些要求？非正式调研干什么？目的是什么？调研的对象？确定调研目标缩小范围，确定调查重点（一）调研准备阶段3个步骤（二）正式调研阶段3个步骤：决定采集资料信息的来源和方法信息资料的种类（原始资料、次级资料）设计调查表和抽样方法调查表的设计及要求实地调查对调查人员的要求、对调查人员的培训（二）正式调研阶段3个步骤：（三）结果处理阶段2个步骤：整理分析调查资料分析的要求、分析的方法写出调研报告报告的主要内容撰写报告应注意的问题（三）结果处理阶段2个步骤：二、信息采集的方法（2）询问法1、当面询问法2、电话调查法3、会议调查询问法4、邮寄调查询问法5、问卷调查询问法观察法1、直接观察法2、行为记录法（一）档案记录法1、决策机构的效果2、决策效率3、决策效果4、执行效率5、文件审批效率6、文件传递效率（二）调查研究法二、信息采集的方法（2）询问法第二单元组织信息的处理一、企业组织信息处理的分析（3）可靠性分析表1-1数理统计分析进行分类、排序、计算、比较和选择经济学分析SWOT分析第二单元组织信息的处理一、企业组织信息处理的分析（3）态势分析法（SWOT）态势分析法（SWOT）人力资源规划四级课件二、调研报告的撰写（6）说明资料来源，以示可靠性；说明统计方法，以示科学性；说明基本情况，以示可信性；对企业组织信息进行分类。二、调研报告的撰写（6）说明资料来源，以示可靠性；三、企业组织信息的应用（一）企业组织信息的传输形成企业信息流（二）企业组织信息的储存对当前和未来决策有指导作用（三）企业组织信息的检索迅速查找需要的信息。三、企业组织信息的应用（一）企业组织信息的传输

特殊信息：提供给企业高层决策者战略信息：提供给企业中层管理者战术信息：提供给企业一线员工组织信息分析结果的应用特殊信息：提供给企业高层决策者组织信息分析结果的应用第二节组织结构图的绘制什么是组织？

企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。

组织的分类1、正式组织2、非正式组织第二节组织结构图的绘制什么是组织？（一）直线制组织

直线制组织的优点：★机构简单，指挥统一；★上传下达迅速，工作效率高，解决问题快；★垂直联系，责任明确。局限性：只适用于小型企业，规模大或者管理工作比较复杂就不适宜采用。现代企业组织结构的类型（一）直线制组织

职能制组织的优缺点：优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专业管理作用；缺点：多头领导，妨碍统一的领导。（二）职能制组织（二）职能制组织直线职能指组织的优缺点：◆优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，又存在管理的职能分工；◆缺点：下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线太长等。（三）直线职能制组织（又称为直线参谋制组织）（三）直线职能制组织（又称为直线参谋制组织）（四）事业部制组织（四）事业部制组织优点：☆有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发；☆事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。☆这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。缺点：☆总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降低工作效率；☆事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义；☆各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导致短期行为等。☆事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。此外：传统组织还有网络组织、多维组织等形式。事业部制组织的优缺点：优点：事业部制组织的优缺点：（五）超事业部制组织结构图（五）超事业部制组织结构图（六）矩阵制组织（六）矩阵制组织

优点：◆打破了单向领导，加强了管理部门间的联系和配合，有利于信息沟通和共同决策，提高工作的效率；◆把不同的专业人员组织在一起，有利于激发人们的积极性和创造性，提高技术水平和管理水平；◆把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起，提高了管理组织的机动性和灵活性。缺点：◆双重领导，难免发生矛盾，也不易分清责任；◆组织成员不是固定的，易产生临时的观念，对工作有一定的影响。◆这种组织适用于：生产经营复杂多变的企业，特别适宜于创新性和开发性的项目。矩阵制组织的优缺点：优点：矩阵制组织的优缺点：三、企业组织结构设计后的实施原则（4）基本原则：

一、管理系统一元化二、明确责任和权限三、优先组建管理机构及人员四、分配职责

三、企业组织结构设计后的实施原则（4）基本原则：

一、组织结构图的绘制（一）基本图式（4）1、组织结构图2、组织职务图3、组织职能图4、组织功能图能力要求一、组织结构图的绘制能力要求

一、组织结构图的绘制（二）前期准备（4）1、明确职能2、列出业务内容3、综合归类相似工作4、逐项分配已分类工作给下一个层次（三）组织结构图的绘制方法（5）能力要求一、组织结构图的绘制能力要求

二、组织结构图的实例要求：根据文字能绘制出组织结构图（p17）能力要求二、组织结构图的实例能力要求第三节工作岗位调查第一单元工作岗位调查方式

一、工作岗位研究概述岗位调查+岗位分析+岗位设计+岗位评价+岗位分级。岗位说明书第三节工作岗位调查第一单元工作岗位调查方式岗位说明书（二）工作岗位研究的特点1、对象性：工作岗位。2、系统性：岗位调查-岗位分析-岗位设计-岗位评价-岗位分类。3、综合性：多学科知识体系为基础。4、应用性：实用性很强。5、科学性：具有科学性，可多个维度测量。（二）工作岗位研究的特点1、对象性：工作岗位。（三）工作岗位研究的相关概念1、任务：为达到一定的工作目标而进行的劳动。2、职务：岗位名称3、责任：承担的各种义务4、职责：职务、任务、责任5、职权：职务范围内所具备的权力6、权限：对职权的界定。7、职位：岗位，国家行政机关中的工作岗位8、岗位：工作岗位简称。职位与岗位的三个共同特征是什么？p20（三）工作岗位研究的相关概念1、任务：为达到一定的工作目标而（三）工作岗位研究的相关概念9、工作:泛指体力和脑力劳动；专指职业；狭义工作指若干专门任务10、工作族：两个或两个以上工作的集合。11、职业：生活来源的某种工作。工作也职业的区别（三）工作岗位研究的相关概念9、工作:[补充]工作岗位分析

[补充]工作岗位分析为什么要开展工作岗位分析？清洁工为什么要开展工作岗位分析？清洁工如何开展岗位分析？清岗访谈问卷调查确定问卷观察分析数据与信息编写职位说明书反馈与修改标准职位说明书存档如何开展岗位分析？清岗访谈问卷调查确定问卷观定义：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。确定工作的任务是什么？确定应该用哪一类人来承担这一工作？①用谁做（Who）②做什么（What）③何时做（When）④在哪里做（Where）⑤如何做（How）⑥为什么做（Why）⑦为谁做（ForWhom）1、工作岗位分析定义定义：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工作所需要2、工作岗位分析用途工作岗位分析是人力资源管理的平台人力资源规划绩效管理招聘录用培训开发职业生涯规划薪酬管理2、工作岗位分析用途工作岗位分析是人力资源管理的平台人力资源工作分析结果是：生成职位说明书。职务说明书是用来表达工作目标、内容、任务、职责和环境、工具及任职者所需的资格要求，如技能、学历、经验、体能等职位特征的规范性文件3、工作岗位分析结果工作分析结果是：生成职位说明书。3、工作岗位分析结果基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 工作分析—职位说明书样式（1）基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境工作场所 工作环境的危险性职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作分析—职位说明书样式（2）任职资格说明最低学历；工作环境工作场所 工作环工作分析方法优点缺点观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致工作实践法短期内可掌握的工作不使用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念

工作分析—常用方法比较工作分析优点缺点观察法能较多、较深刻地了解二、工作岗位研究的原则（一）系统的原则1、整体性2、目的性3、相关性4、环境适应性从具体形态来看，系统表现为：自然-人造；实体-概念动态-静态开放-封闭二、工作岗位研究的原则（一）系统的原则二、工作岗位研究的原则（二）能级的原则各岗位的等级决策层管理层执行层操作层二、工作岗位研究的原则（二）能级的原则决策层管理层执行层操作二、工作岗位研究的原则（三）标准化原则岗位研究过程标准化；岗位研究成果（职务说明书）的标准化原则。（四）最优化原则在一定约束条件下，使系统的目标函数达到最大值或最小值。二、工作岗位研究的原则（三）标准化原则三、工作岗位调查（一）意义1、收集相关数据、资料，便于对岗位进行描述、分析。2、为改进工作岗位的设计提供信息；3、为制定各种人事文件、岗位分析提供资料；4、为工作岗位评价与分类提供必要的依据。（二）内容1-10。P22-23三、工作岗位调查（一）意义工作岗位调查的方式（一）面谈（访谈）1、尊重被调查人；2、良好的环境；3、允许被调查人长篇大论；4、引而不发；5、多启发，少命令。[能力要求]工作岗位调查的方式（一）面谈（访谈）[能力要求]工作岗位调查的方式（二）现场观测1、观察做什么？怎么做？等；2、不引起注意为宜；3、选择多处场地对同类岗位进行观察[能力要求]工作岗位调查的方式（二）现场观测[能力要求]第二单元工作岗位调查方法一、使用调查表格的要求1、按先后时间顺序，列出全部工作任务2、对每一项事进行详细说明3、避免含混不清的词语4、指出责任大小5、指出时间6、指出最困难，最重要的工作7、指出是否有监督、指挥和领导的责任（1）-（6）8、指出与其他岗位的关系。第二单元工作岗位调查方法一、使用调查表格的要求第二单元工作岗位调查方法二、工作岗位写实（一）岗位写实的功能（二）岗位写实的种类1、个人岗位写实：观察一个人全天候的工作2、工组岗位写实：分析一组员工在一个地点工作的情况。3、多机台看管写实：一名或多名员工看管作业的全部情况。4、特殊岗位写实：满足特殊需要的写实。5、自我岗位写实：对自己工作情况进行记录和分析。（三）岗位写实的原则1、不能任意发号施令2、友好态度与行为3、循循善诱，积极引导第二单元工作岗位调查方法二、工作岗位写实第二单元工作岗位调查方法三、作业测时（一）概念按操作顺序对工序或某一作业为对象，进行实地观察或研究。（二）基本功能1、以时间消耗为对象，为制定工时定额提供资料2、总结和推广先进员工的操作方法和经验3、分析和研究多机台看管和生产流水线的节拍第二单元工作岗位调查方法三、作业测时4、为掌握劳动负荷及强度提供依据5、弥补岗位写实无法获得的工时资料实际工作日长度=[工序单件平均作业时间×（1+放宽率）]×每个工作日员工平均完成的合格产品产量4、为掌握劳动负荷及强度提供依据第二单元工作岗位调查方法三、作业测时（三）岗位写实与作业测时的区别1、两者的研究范围不同。岗位写实是以整个工作日为对象，进行总体观察；而作业测时只是研究工作日中的一部分，即某一工序或作业的活动情况。2、两者观察的精细程度不同。岗位写实较粗略，作业测时较精细。3、两者的具体作用不同。岗位写实的目的主要是为了掌握一岗位工作活动有关的主客观多方面的数据和资料，为岗位分析设计提供依据；作业测时是为了改进工序作业活动的内容，使操作合理化，节约工时消耗，确定先进的劳动定额。第二单元工作岗位调查方法三、作业测时第二单元工作岗位调查方法四、岗位抽样（一）概念对工作岗位随机地进行抽样调查的一种方法（二）作用1、调查工作情况，掌握其内容2、掌握岗位各类工时消耗情况，为定员等提供依据3、研究机械设备的运转情况，调查设备的利用率，故障率4、改进工作程序和操作方法第二单元工作岗位调查方法四、岗位抽样（三）、岗位抽样的特点

1、使用范围广2、节省时间，节约费用。3、取得的数据真实可靠，能消除被观测人员在生理心理上的影响。4、大大减少工作量，避免因冗长的观测哦带来的疲劳和厌烦情绪。（三）、岗位抽样的特点

1、使用范围广【能力要求】稳定系数=测时数列中最大的数值/测时数列中最小的数值（稳定系数越接近1，说明测时数列中波动越小，比较可靠；相反，说明数列中波动越大，可靠性越小。）工作岗位调查的其他方法：1、技术会议法2、结构调查表3、日志法4、关键事件法5、设计信息法6、活动记录法7、档案资料法【能力要求】第四节

企业员工与工时统计

第一单元企业员工统计P39

企业员工统计包括人数统计和结构统计。第二单元工时利用统计一、工作时间统计的意义1、为合理安排作业计划和定岗定员提供依据。2、为了企业产品成本核算提供依据。3、为合理发放工作报酬、考核、奖励、晋升提供依据。4、为提高工作效率提供依据。第四节

企业员工与工时统计

第一单元企业员工统计P39二、工作时间的构成

1、日历时间2、制度公休时间。我国的法定休息日，全年共有104天，加上全民的节假日10天，我国制度公休时间为114天。3、制度工作时间。员工全年月平均工作天数和工作小时数分别调整为20.92天和167.4小时。4、缺勤时间

5、出勤时间

二、工作时间的构成

1、日历时间6、停工时间。分停工被利用时间和停工损失时间

7、非生产时间8、制度内实际工作时间。他是工作时间的核心部分，实际工作时间是制度内从事本职工作时间与停工被利用时间之和。9、加班时间

10、全部时间工作时间6、停工时间。分停工被利用时间和停工损失时间

【能力要求】一、工作时间的核算公式P45二、工作时间利用程度分析公式P46【能力要求】第五节企业劳动定额管理

第一单元劳动定额的基本形式一、劳动定额的基本概念所谓劳动定额,就是在一定的生产技术组织条件下，采取一定的程序和科学的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额。1、不能脱离具体的生产、技术和组织条件2、对象是劳动者的劳动量，体力或脑力的支出。（活劳动）3、可以采用多种计量方法。时间，实物，绝对-相对。4、在生产、工作进行之前预先制定。5、有效劳动，完成的是合格产品或符合质量要求的的工作任务的劳动消耗量。第五节企业劳动定额管理

第一单元劳动定额的基本形第五节企业劳动定额管理

第一单元劳动定额的基本形式二、劳动定额的种类（一）按表现形式分1、时间定额，（生产合格产品需要的时间）。采用双重单位如：工时/件，工时/台。2、产量定额，（单位时间内生产合格产品的数量）。如30件/工日。3、看管定额。4、服务定额，如1名服务员每天打扫10间客房。5、工作定额，多种指标和方法，对各类人员完成劳动限额。6、人员定额，企业定员、劳动定员，，按素质要求，进行限额。7、其他形式，如销售定额。第五节企业劳动定额管理

第一单元劳动定额的基本形第五节企业劳动定额管理

第一单元劳动定额的基本形式二、劳动定额的种类（二）按实施范围分1、统一定额2、企业定额3、一次性定额（三）按用途分1、现行定额2、计划定额3、设计定额4、不变定额

第五节企业劳动定额管理

第一单元劳动定额的基本形第五节企业劳动定额管理

第一单元劳动定额的基本形式二、劳动定额的种类（四）按编制综合程度分1、时间定额2、产量定额（五）按制定方法分1、经验估工定额2、统计定额3、技术定额4、类推比较定额（六）按生产工艺特点分（七）其他标志分第五节企业劳动定额管理

第一单元劳动定额的基本形（一）劳动定额的制定。快、准、全。（二）劳动定额的贯彻执行。（三）劳动定额的统计分析（四）劳动定额的修订三、企业劳动定额的内容（一