战略管理中的目标课件

目标管理

绩效管理与有效执行

温利阳博士目标管理

绩效管理与有效执行1对于战略管理的评价：

战略管理以分析和规划为主，到了执行层面基本处于空白；这使得很多管理者将战略管理当做是一份参考资料。——温利阳我们必须建立一套可执行的战略管理体系，这套体系与战略目标和战略绩效评价有很大的关系：1战略目标体系：战略目标体系把战略管理以任务结构的形式表现出来，是战略向任务转换的关键环节。2战略绩效体系：战略绩效体系是评估战略对任务指引正确与否的工具。对于战略管理的评价：战略管理以分析和规划为主，2战略管理：战略分析战略执行战略实施战略规划环境分析行业与竞争分析客户群分析企业分析战略态势竞争战略业务规划多角化战略产业政策职能战略组织结构企业文化战略里程碑战略分解战略目标排程体系战略绩效管理体系战略运行管理战略管理：战略分析战略执行战略实施战略规划环境分析战略态势组3战略分析：环境分析行业与竞争分析企业分析客户群分析企业所处的位置：应该在什么位置？战略分析：环境分析行企业分析客户群分析企业所处的位置：4战略分析：行业与竞争分析：市场规模和增长率竞争对手的范围竞争对手的数量及其规模前向或后向一体化的可行性进入/退出壁垒技术变化的特性和速度产品和顾客特点规模经济和经验曲线的影响能力和资源要求行业利润水平1行业经济特性：战略分析：行业与竞争分析：市场规模和增长率1行业经济特性：5战略分析：行业与竞争分析：快速的产品创新经济要素市场规模市场成长率能力的过剩/不足进入/退出壁垒战略意义小规模市场一般不会吸引新的公司;处于富有吸引力的行业的大规模市场会吸引企业收购在本行业中已经建立起地位的竞争者快速成长会吸引新的进入者;缓慢成长会导致竞争加剧和弱者退出过剩使价格和毛利下降，不足使其上升高壁垒保护现有企业的位置;l低壁垒使现有企业受到进入的威胁高利润行业吸引新竞争对手加入，衰退行业导致退出行业利润水平产品在顾客购买中占有很大比重标准产品技术变化快资本要求纵向整合规模经济很多顾客将寻求低价顾客具有更强的谈判能力，因为转换很容易很低增加风险;在技术能力/设施上的投资可能在它们废弃之前就已经过时大的投资要求似的投资决策很关键；时机很重要；进入和退出壁垒提高提高资本要求;经常在完全、部分和非一体化的企业之间带来竞争和成本差异增加了获得成本竞争力所需要具有的数量和市场份额缩短产品生命周期;蛙式前进的机会的存在增加了风险1行业经济特性：战略分析：行业与竞争分析：快速的产品创新经济要素市场规模市场6战略分析：行业与竞争分析：2竞争作用力分析：替代品)现有对手间的竞争潜在的进入者关键投入的供应商购买者战略分析：行业与竞争分析：2竞争作用力分析：替代品)现有对手7行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：通常是五力之中最为强大的检视强大竞争对手为获得有利位置最常用的竞争手段是：价格质量提供的产品特性顾客服务担保/承诺广告/促销分销商网络产品创新行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：通常是五力之中最8行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：企业众多，并且规模和能力均等市场增长缓慢行业情况诱使很多企业继续进取性的增加数量和市场份额顾客转换成本很低某个或某些企业发动牺牲对手而提高自己位置的举措某个成功的战略举措将带来很大回报退出比留下的成本更高在多元化公司战略中具有特殊地位造成竞争更加激烈的因素：行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：企业众多，并且规9进入的威胁严重性取决于：1进入壁垒2现有竞争对手的反应在以下状况下存在进入壁垒：1新来者面临障碍2使潜在进入者与现有企业相比处于不利地位的经济因素行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：进入的威胁严重性取决于：行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用10行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：替代品的增长速度替代品的生产者计划增加产能替代品生产者的利润上升替代的威胁：行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：替代品的增长速度11行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：以下情况替代品竞争压力强:容易获得价格有吸引力性能相同或更好顾客转换成本低行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：以下情况替代品竞12行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：供应物品占产品成本的很大部分，并且对生产流程或者产品质量有很大影响顾客转换成本很高供应商声誉良好并且需求在增加它们的供给成本比购买方企业自己制造要低他们不必与替代品进行竞争购买方不是重要的顾客来自供应方的威胁：行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：供应物品占产品成13行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：规模大且购买量占本行业的很大比重大批量购买具有后向整合能力本行业产品是标准化的转向替代品和其它产品的成本很低他们能够从很多买者那里购买来自客户方的威胁：行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：规模大且购买量占14行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：行业的竞争环境在以下条件下没有吸引力:竞争激烈进入壁垒低替代品竞争激烈供应商和顾客的谈判能力强以下情况下竞争环境理想:竞争温和进入壁垒高不存在好的替代品供应商和顾客的谈判能力弱行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：行业的竞争环境在15行业与竞争分析：战略分析：3战略集团图：战略集团图是揭示竞争者竞争位置的一种技术战略集团由行业内竞争方法相近的企业组成行业与竞争分析：战略分析：3战略集团图：战略集团图是揭示竞争16行业与竞争分析：战略分析：3战略集团图：处于同一战略集团中的企业有两个以上的战略特点是相同的...在同样的价格或质量区间销售覆盖相同的地理区域纵向一体化程度相同产品线宽度相同强调同样的分销渠道为客户提供同样的服务使用相同的技术方法行业与竞争分析：战略分析：3战略集团图：处于同一战略集团中的17STEP1:确定使某一行业中的企业相互区分的竞争特点STEP2:在一张由两个战略变量组成的二维图上画出不同的企业的位置STEP3:将落入同一战略空间的区域并入统一战略集团STEP4:在每一战略集团周围画圈，使得圈的大小与该集团在整个行业中的销售份额相称行业与竞争分析：战略分析：3战略集团图：宝洁联合利华STEP1:确定使某一行业中的企业相互区分的竞争特点行18行业与竞争分析：战略分析：4竞争对手的战略举措：一家公司的战略举措受到以下因素的影响：竞争者的现有战略竞争者可能的下一步战略对关键对手的研究涉及到其现在在行业中的位置战略目标基本竞争方法行业与竞争分析：战略分析：4竞争对手的战略举措：一家公司的战19行业与竞争分析：战略分析：5核心竞争力：核心竞争力优势1优势2优势3优势4优势5企业行业与竞争分析：战略分析：5核心竞争力：核心竞争力优势1优势20企业分析：战略分析：1SWOT分析：SWOT代表Strengths优势Weaknesses劣势Opportunities机会Threats威胁STOW企业分析：战略分析：1SWOT分析：SWOT代表ST21潜在资源优势潜在资源劣势潜在机会潜在外部威胁强有力的战略强有力的财务条件强大的品牌/形象/声誉公认的市场领先者自有技术成本优势强大的广告产品创新技术好的顾客服务产品质量好联盟或JVs战略方向不清设备过时财务状况差、负债率高成本高于对手缺少关键技术或能力利润水平低..内部运行问题研发落后产品线过窄营销技能差服务于更多的客户群地理范围扩张扩大产品线运用技术于新产品纵向整合收购对手联盟扩大覆盖率发展新技术的可能性延伸品牌形象新的对手的进入替代品的入侵市场增长慢不利的汇率、贸易政策等新的管制顾客或供应商力量的增长消费者需求的变化人口变化战略分析：1SWOT分析：企业分析：潜在资源优势潜在资源劣势潜在机会潜在外部威胁强有力的战略22低高高相对市场份额市场增长低明星金牛问题瘦狗波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效战略分析：2波士顿矩阵：企业分析：低高高相对市场份额市场增长低明星金牛问题瘦狗波士顿矩阵帮助23比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素市场分析法关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素找出市场中的最关键影响因素战略分析：3关键成功因素分析：企业分析：比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差24优势弱点总计1.2.n.1.2.n.关键内部因素权重评分加权评分对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势1.0战略分析：3关键成功因素分析：企业分析：优势弱点总计1.2.n.1.2.n.关键内部因素权重评分加权25战略分析：3关键成功因素分析：企业分析：通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。关键外部因素权重评分加权评分机会威胁总计注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好1.2.n.1.2.n.1.0战略分析：3关键成功因素分析：企业分析：通过外部因素评价矩阵26哪些行业哪类服务？供应链哪些环节？地理覆盖面积？A类服务B类服务C类服务环节1环节2环节3环节4环节5环节6行业1行业2行业3战略分析：4价值链分析：企业分析：哪些行业哪类服务？供应链哪些环节？地理覆盖面积？A类B类C类27战略分析：利润时间第一层面：拓展并确保核心事业之运作第二层面：发展新业务第三层面：开创未来的事业机会企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法5三层分析：企业分析：战略分析：利润时间第一层面：第二层面：第三层面：企业必须不断28财务优势(FS)投资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方便性业务风险竞争优势(CA)市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度能力利用率专有技术知识对供应商与经销商的控制环境稳定性(ES)技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势(IS)增长潜力盈利潜力财务稳定性资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率内部战略处境外部战略处境战略分析：6处境分析：企业分析：财务优势(FS)环境稳定性(ES)内部战略处境外部战略处境战29战略分析：结论：企业位置变化中的位置战略选择关键外部因素权重AS备选战略战略1战略2战略3TASASASTASTAS关键内部因素123n123n战略分析：结论：企位置变化中的位置战略选择关键外部因素权重A30战略规划：1使命愿景规划：通过干净、友好的餐厅为世界各地的大众消费者提供具有较高价值的、味道又好、速度又快的食品。澄清长期方向减少无方向决策的风险传递组织目标和角色使得基层管理者的相关行动保持方向一致性帮助组织为未来做准备战略规划：1使命愿景规划：通过干净、友好的餐厅为世界各地的大31战略规划：2确认战略目标：确定在一定的时间达到特定的绩效必须以定量的形式和截止日期进行表达必须取得结果表达为什么时候取得多少怎样的结果改进公司财务业绩的结果加强公司竞争力和长期市场位置的结果财务目标战略目标$战略规划：2确认战略目标：确定在一定的时间达到特定的绩效改进32战略规划：2确认战略目标：战略目标：更大的市场份额比竞争对手更快的设计-上市时间比竞争对手更好的产品质量比关键对手更低的成本比竞争对手更宽的产品线比竞争对手更好的美誉度比对手更好的顾客服务成为公认的技术领先者比对手更宽的地理范围覆盖面比对手更有创新性的产品财务目标：取得每年10%的增长率利润每年增长15%净利润率从2%增长到4%强大的财务和信用评级股价上升获得有吸引力和持久的市场附加值被公众认为是蓝带公司收入来源更加多元化战略规划：2确认战略目标：战略目标：财务目标：33Level

1Level2Level3Level4公司层目标整个公司范围的愿景公司层策略业务层目标业务层策略功能目标功能愿景功能策略运作目标运作愿景运作策略双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响公司层次经理业务层次经理职能经理车间经理和低层管理者双向影响双向影响战略规划：3使命、愿景与目标的传递：业务单元层次的愿景双向影响Level1Level2Level3Level4公司34战略规划：4确认任务组合：成熟已收获困难已毁坏高高低低销售增长率集中程度（市场领先者份额）步骤估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成熟——一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难——增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获——增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏——增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个——它已经被现有竞争者毁坏了果园矩阵战略规划：4确认任务组合：成熟已收获困难已毁坏高高低低销售增35战略规划：技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化4确认任务组合：行业生产商反馈需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价能力信息市场失效垂直市场失效营销定价容量广告/促销新产品/研发分销容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率成本控制物流研发组织绩效财务盈利性价值创造技术进步人员招聘目标业绩P行为C结构S战略规划：技术突破4确认任务组合：行业生产商反馈需求36战略规划：4确认任务组合：SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系目前结构S行为C业绩P反馈历史数据SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应将来结构S行为C业绩P反馈预期外部参股战略规划：4确认任务组合：SCP提供了既相互有别又相互补充的37关键成功因素评估标准所需人才能力注重绩效利润投资资本回报率(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台营造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创建者自行发展或从外部取得能力独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定拓展并确保核心事业之运作发展新业务开创未来的事业机会第一层面第二层面第三层面战略规划：4确认任务组合：关键成功因素注重绩效营造创业环境独特的竞争优势拓展并确保发展38战略规划：5确认战略态势：成长战略衰退战略稳定战略纵向一体化单一业务相关业务多元化不相关业务多元化相关和不相关业务的多元化多元化后的战略选择获得新的价值剥离不良资产重组收缩清算战略规划：5确认战略态势：成长战略衰退战略稳定战略纵向一体化39战略规划：6成长战略：多元化最通行的方法：优势较快进入目标市场较易克服某些进入壁垒技术的缺乏或不成熟获得可靠的供应商依据效率和成本达到与竞争对手相抗衡的规模获得足够的分销渠道战略规划：6成长战略：多元化最通行的方法：40战略规划：6成长战略：战略配套性：共享技术相似的经营运作方法相同的劳动技巧共享分销渠道共享供应商和原材料资源相似的管理技巧共享销售力量的能力顾客的重叠在业务（价值链）中是否存在有意义的共享机会？战略规划：6成长战略：战略配套性：41战略规划：6成长战略：不相关的成长：没有战略配套不具有有意义的价值链关联没有统一的战略主题途径使冒险投资于任何我们认为可以获利的产业追求不相关多元的企业通常被认为是联合大企业战略规划：6成长战略：不相关的成长：没有战略配套42战略规划：6成长战略：不相关的成长：业务是否可以满足公司的盈利和ROI目标业务是否需要足够的资金注入该产业是否有增长的潜力业务是否足够大，以扩大母公司的底线是否有联合的潜在困难，或者是违背政府有关规章是否容易受到商业不景气、通货膨胀、高利率，或者是政府政策变化的影响战略规划：6成长战略：不相关的成长：业务是否可以满足公司的盈43战略规划：6成长战略：不相关业务的成长：业务风险可以在不同的产业间分散资金可以来源于那些利润前景非常好的产业利润的稳定性–某以产业的困境可以被另一产业的经营状况抵消如果通过议价收购的企业有非常大的利润潜力，那么股东的财富就可以被提升战略规划：6成长战略：不相关业务的成长：业务风险可以在不同的446成长战略：企业能力成长：战略规划：实施确定和评估实现增长的各种途径评估准备情况阶段：主要任务：评估核心竞争力建立详尽的战略事实信息库

制定公司远景目标行业状况及发展趋势分析能力差距评估管理/组织结构确定外部局限条件将实现增长的途径排序，制定竞争性战略竞争领域如何竞争设计具体实施方案实施计划

资源

管理改革

项目管理

反馈系统

实施成果:决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？”就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案实现价值战略设计6成长战略：企业能力成长：战略规划：实施确定和评估实现增长的45模块描述核心竞争力回顾评估已建立的核心竞争力确定正在开发的竞争力竞争力的动态发展详尽的战略事实信息库理解增长要求文化/资源时间----扩张的必要条件能力差距分析确定有较大发展潜力的驱动力确定能力差距建立母公司优势评估从公司角度确定增长的方式领域确定可选择的增长方式评估增长机会成熟度远景目标确定检验/回顾现有增长目标制定增长的可能方式管理评估评估公司文化/准备情况/发展所需技巧6成长战略：企业能力成长：战略规划：模块描述核心竞争力回顾评估已建立的核心竞争力详尽的战略事实信46公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会明确未来成功的基础评估各项基础的特征列出竞争力竞争力排序确认导出结论核心小组列出核心因素并对各竞争力排序核心小组从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认进行最后一轮内部讨论会，以修正最后发现战略规划：企业能力成长：6成长战略：公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会明确未来成功47战略规划：6成长战略：基于战略事实信息库的成长：评估问题范围评估结果战略事实信息库能够提供:为发展战略的设计和评估提供方向和内容决策带来的即时影响3.竞争定位2.0经济动态1.0市场动态未来技术的发展如何影响市场？什么产品在创造或减少价值？具体数量有多大？哪些顾客在创造或减少价值？具体数量有多大？增长率如何？各细分市场需求的关键驱动力是什么顾客需求是什么？需求模式如何变化公司的单位成本与竞争对手相比是否有竞争力?产生差异性的驱动力是什么，公司与其竞争对手有什么差异？技术产品利润率顾客获益率需求变化/驱动力顾客需求成本定位差异性因素顾客需求PUD SortAirRoadEE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影响细分市场增长技术影响技术技术技术战略规划：6成长战略：基于战略事实信息库的成长：评估问题范围48母公司协同效应母公司风格成本营业额竞争力业务组合母公司优势来源是否相称?战略规划：6成长战略：母子公司的成长协同：母公司协同效应母公司风格成本业务组合母公司优势来源是否相称?49战略规划：7稳定战略：稳定战略是保持目前的资源，在经营过程中以控制为核心，保持资源的有效性。中国的很多企业缺乏与机会相对的成长能力，因此、很多公司应该执行稳定战略。但稳定战略不应该是一种长期的战略，它应该为成长服务，甚至是为了成长不惜剥离或转型，因此企业在执行稳定战略的过程中应该构建新的成长能力，并抓住可行的战略机会。战略规划：7稳定战略：稳定战略是保持目前的资源，在经营过程中50战略规划：7收缩战略：剥离和清算企业转产企业紧缩企业重组剥离的两种类型选择：1组成一个独立的公司2卖掉清算：1最痛苦的选择2涉及到终止公司的存在问题转产：把现金流失的业务转向以收益性为主，而不是剥离。通过组合治愈境况不佳的业务，从而使整个企业起死回生。最合适：业绩不佳的原因是短期的；境况不佳的业务处于有吸引力的产业中；剥离现金流失的业务对企业的长期战略没有多大意义。战略规划：7收缩战略：剥离和清算剥离的两种类型选择：转产：把51战略规划：7收缩战略：紧缩：降低多元化的范围，缩小到较小的业务范围最适当的状况：1.企业进入许多业务领域2.某些业务不能盈利战略选择——剥离业务规模太小以至不能盈利与核心战略没有战略协同重组：长期的经营业绩平平核心业务单元处于低潮是否拥有未来?技术的出现促使组合在新的产业中占位独一无二的机会?必须卖掉现有业务，为新的业务筹措资金组合中的业务业绩平平某些业务的市场变化仍旧继续进行下去，最好把它们分离出去战略规划：7收缩战略：紧缩：重组：52战略规划：8竞争战略：成本领先战略差异化战略提供成本最优战略聚焦成本领先战略聚焦差异化战略纵向一体化战略协作战略进攻和防御性战略行业领先者的优势和劣势在价格位势上领先于竞争对手：低成本可以为在与顾客讨价还价中提供有利地位成本可以为在与供应商讨价还价中提供有利地位低成本的价格优势在阻挡潜在进入者时，扮演者重要的作用低成本可以使公司在与替代品的斗争中处于有利位置导致过渡降价(低价侵蚀利润而且不能被销售量的增加抵消—利润下降而不是上升)低成本方法很容易被竞争对手模仿容易把注意力集中于成本降低而忽视：顾客对附加值的兴趣降低顾客对价格的敏感产品使用价值的变化技术突破着重于成本的降低成本领先战略：战略规划：8竞争战略：成本领先战略在价格位势上领先于竞争对53战略规划：8竞争战略：差异化战略：强有力的竞争方法，当以下列途径可以获得独一无二：顾客认为是有价值的竞争对手难以赶超或复制在成本低于顾客愿意支付的价格上达成共识独一无二的品牌--Dr.Pepper独特外观--AmericaOnline卓越服务--FedEx,Ritz-Carlton更多的实用性--Caterpillar省钱--McDonald抯,Wal-Mart设计和性能--Mercedes信誉--Rolex质量--Honda,Toyota技术领先--3MCorporation,Intel行业领先的形象--RalphLauren,Chanel战略规划：8竞争战略：差异化战略：独一无二的品牌--Dr54战略规划：8竞争战略：最优成本战略：既强调低成本战略，又强调差异化战略以较低的成本生产高档产品向顾客提供物美价廉的产品通过迎合或超越顾客对产品特性的期望和挫败他们不合理的价格期望，创造做越价值成为产品的低成本生产者，不断改进产品特性,然后用成本优势从价格上打败竞争对手的产品目标竞争优势来源于在关键的产品特性上赶超竞争对手，并且在价格上打败竞争对手成功取决于拥有能够比竞争对手以更低的价格提供有吸引力的产品特性和外观的能力和技巧。最优成本提供者不仅可以提供较低的成本，而且可以实现差异化，当：标准化的特性不能满足顾客多样化的需求：许多顾客既对价格敏感，也对质量敏感战略规划：8竞争战略：最优成本战略：既强调低成本战略，又55战略规划：8竞争战略：聚焦战略：聚焦于差异化聚焦于成本领先机会实施能力战略规划：8竞争战略：聚焦战略：聚焦于差异化聚焦于成本领先机56有机发展战略联盟自我创业合并收购增长模式增长方法增长现有业务增加市场份额随市场而增长发展新业务垂直一体化多元化企业增长地域性扩张与自身能力相关的扩张战略规划：9为成长设计的战略组合：有机发展战略联盟自我创业合并收购增长模式增长方法增长现有业务57战略规划：10为成长设计的业务组合：信息技术专业分销市场指数级增长高投资回报曾经是很成功的信息技术公司当前核心业务行业管制放松出现的威胁和机遇考虑原因提出目标部门改进措施集团改进措施差距分销信息技术其他收入战略规划：10为成长设计的业务组合：信息技术专业分销市场指数58战略规划：10为成长设计的业务组合：行业细分市场吸引力高低低高客户的竞争能力考虑撤资圆的大小代表客户各业务收入占总收入的相对比重注:战略规划：10为成长设计的业务组合：行业细分市场吸引力高低低59战略执行：企业活动常规性活动战略性活动构建战略要素解决障碍要素1战略活动与日常活动的并轨运行：战略执行：企业常规性活动战略性活动构建战略要素解决障碍要素160战略执行：技术生产营销物流软性能力处于技术导向行业的企业往往核心竞争力就是技术实现能力。成熟的行业、精益制造往往是关键成功因素。需要较大销售规模的行业，往往营销是核心竞争力。供应行业的核心竞争力往往是物流。证券公司靠的是软性经验，还有一些行业也是这样。成本控制也是一种软性能力，这几乎是所有企业最需要的。2战略执行的关键要素列举：人物资财有效的管理战略执行：技术生产营销物流软性能力处于技术导成熟的行业、需61战略执行：3日常运作的目标体系：公司目标业务目标部门目标个人目标考核评估/考核评估/考核评估/考核战略执行：3日常运作的目标体系：公司目标业务目标部门目标个人62技术生产营销物流软性能力目标目标目标战略执行：4战略实现的目标体系：技术生产营销物流软性能力目标目标目标战略执行：4战略实现的63战略执行：5战略实现的目标分解：时间规划任务规划（人、财、物、中间）综合能力任务流成果、效率、消耗对应关系，互相之间此消彼长。战略执行：5战略实现的目标分解：时间规划任务规划（人、财、物64学习财务客户内部流程量、本、利不利的原因学习与改进效率战略执行：5战略实现的目标分解：学习财务客户内部流程量、本不利的原因学习与改进效率战略执行65战略执行：5战略实现的目标分解：12345固定作业的预算动态的平衡记分卡基于动态的弹性学习财务客户内部流程战略执行：5战略实现的目标分解：12345固定动态基于学习财66战略计划任务计划职能计划1决定作那些业务？2采用什么竞争模式操作这些业务？3将什么样的资源与能力用于这些业务？1目标2主要的工作程序3任务范围4进度计划5对于各种问题的预测6组织7总体的策略8步骤9标准1需求2时间与进度3过程4对于各种问题的预测5组织6总体的策略7步骤8标准战略执行：5战略实现的目标分解：战略计划任务计划职能计划1决定作那些业务？1目标1需求战67任务计划？资源计划进度计划职能计划战略计划战略执行：5战略实现的目标分解：任务计划？资源计划进度计划职能计划战略战略执行：5战略实现的68财物人笼统测算出资金总量与利润工具、技术、材料组织、数量、能力学习改进时间客户内部流程（计划）战略执行：5战略实现的目标分解：财物人笼统测算出资金总量与利润工具、技术、材料组织、数量、能69事件序号最早时间最晚时间期望偏差期望偏差时差初始进度满足进度概率战略执行：5战略实现的目标分解：事件最早最晚期望偏差期望偏差时差初始满足战略执行：570可行预算区域（弹性区）（时间、资源、财务）战略执行：5战略实现的目标分解：可行预算区域（弹性区）（时间、资源、财务）战略执行：5战略实71战略执行：5战略实现的绩效能力差距：机械的绩效：产能工艺质量技术OEM与合作制造的绩效：产能总和工艺输出质量输出技术输出问题1问题2问题3问题4问题5战略执行：5战略实现的绩效能力差距：机械的绩效：产能工艺质量72战略执行：5战略实现的绩效能力差距：资本的绩效：资金成本投资规模资金效率风险回报率回收周期战略执行：5战略实现的绩效能力差距：资本的绩效：资金成本投资73战略执行：5战略实现的绩效能力差距：组织的绩效：组织绩效公司绩效部门绩效个人绩效为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么战略执行：5战略实现的绩效能力差距：组织的绩效：组织绩效公司74战略执行：5战略实现的绩效能力差距：战略阶段一战略阶段二战略阶段三战略阶段四战略阶段五绩效原因绩效原因绩效原因绩效原因绩效原因战略执行：5战略实现的绩效能力差距：战略阶段一绩效原因绩效原75本次课程结束谢谢!本次课程结束76目标管理

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温利阳博士目标管理

绩效管理与有效执行77对于战略管理的评价：

战略管理以分析和规划为主，到了执行层面基本处于空白；这使得很多管理者将战略管理当做是一份参考资料。——温利阳我们必须建立一套可执行的战略管理体系，这套体系与战略目标和战略绩效评价有很大的关系：1战略目标体系：战略目标体系把战略管理以任务结构的形式表现出来，是战略向任务转换的关键环节。2战略绩效体系：战略绩效体系是评估战略对任务指引正确与否的工具。对于战略管理的评价：战略管理以分析和规划为主，78战略管理：战略分析战略执行战略实施战略规划环境分析行业与竞争分析客户群分析企业分析战略态势竞争战略业务规划多角化战略产业政策职能战略组织结构企业文化战略里程碑战略分解战略目标排程体系战略绩效管理体系战略运行管理战略管理：战略分析战略执行战略实施战略规划环境分析战略态势组79战略分析：环境分析行业与竞争分析企业分析客户群分析企业所处的位置：应该在什么位置？战略分析：环境分析行企业分析客户群分析企业所处的位置：80战略分析：行业与竞争分析：市场规模和增长率竞争对手的范围竞争对手的数量及其规模前向或后向一体化的可行性进入/退出壁垒技术变化的特性和速度产品和顾客特点规模经济和经验曲线的影响能力和资源要求行业利润水平1行业经济特性：战略分析：行业与竞争分析：市场规模和增长率1行业经济特性：81战略分析：行业与竞争分析：快速的产品创新经济要素市场规模市场成长率能力的过剩/不足进入/退出壁垒战略意义小规模市场一般不会吸引新的公司;处于富有吸引力的行业的大规模市场会吸引企业收购在本行业中已经建立起地位的竞争者快速成长会吸引新的进入者;缓慢成长会导致竞争加剧和弱者退出过剩使价格和毛利下降，不足使其上升高壁垒保护现有企业的位置;l低壁垒使现有企业受到进入的威胁高利润行业吸引新竞争对手加入，衰退行业导致退出行业利润水平产品在顾客购买中占有很大比重标准产品技术变化快资本要求纵向整合规模经济很多顾客将寻求低价顾客具有更强的谈判能力，因为转换很容易很低增加风险;在技术能力/设施上的投资可能在它们废弃之前就已经过时大的投资要求似的投资决策很关键；时机很重要；进入和退出壁垒提高提高资本要求;经常在完全、部分和非一体化的企业之间带来竞争和成本差异增加了获得成本竞争力所需要具有的数量和市场份额缩短产品生命周期;蛙式前进的机会的存在增加了风险1行业经济特性：战略分析：行业与竞争分析：快速的产品创新经济要素市场规模市场82战略分析：行业与竞争分析：2竞争作用力分析：替代品)现有对手间的竞争潜在的进入者关键投入的供应商购买者战略分析：行业与竞争分析：2竞争作用力分析：替代品)现有对手83行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：通常是五力之中最为强大的检视强大竞争对手为获得有利位置最常用的竞争手段是：价格质量提供的产品特性顾客服务担保/承诺广告/促销分销商网络产品创新行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：通常是五力之中最84行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：企业众多，并且规模和能力均等市场增长缓慢行业情况诱使很多企业继续进取性的增加数量和市场份额顾客转换成本很低某个或某些企业发动牺牲对手而提高自己位置的举措某个成功的战略举措将带来很大回报退出比留下的成本更高在多元化公司战略中具有特殊地位造成竞争更加激烈的因素：行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：企业众多，并且规85进入的威胁严重性取决于：1进入壁垒2现有竞争对手的反应在以下状况下存在进入壁垒：1新来者面临障碍2使潜在进入者与现有企业相比处于不利地位的经济因素行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：进入的威胁严重性取决于：行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用86行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：替代品的增长速度替代品的生产者计划增加产能替代品生产者的利润上升替代的威胁：行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：替代品的增长速度87行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：以下情况替代品竞争压力强:容易获得价格有吸引力性能相同或更好顾客转换成本低行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：以下情况替代品竞88行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：供应物品占产品成本的很大部分，并且对生产流程或者产品质量有很大影响顾客转换成本很高供应商声誉良好并且需求在增加它们的供给成本比购买方企业自己制造要低他们不必与替代品进行竞争购买方不是重要的顾客来自供应方的威胁：行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：供应物品占产品成89行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：规模大且购买量占本行业的很大比重大批量购买具有后向整合能力本行业产品是标准化的转向替代品和其它产品的成本很低他们能够从很多买者那里购买来自客户方的威胁：行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：规模大且购买量占90行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：行业的竞争环境在以下条件下没有吸引力:竞争激烈进入壁垒低替代品竞争激烈供应商和顾客的谈判能力强以下情况下竞争环境理想:竞争温和进入壁垒高不存在好的替代品供应商和顾客的谈判能力弱行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：行业的竞争环境在91行业与竞争分析：战略分析：3战略集团图：战略集团图是揭示竞争者竞争位置的一种技术战略集团由行业内竞争方法相近的企业组成行业与竞争分析：战略分析：3战略集团图：战略集团图是揭示竞争92行业与竞争分析：战略分析：3战略集团图：处于同一战略集团中的企业有两个以上的战略特点是相同的...在同样的价格或质量区间销售覆盖相同的地理区域纵向一体化程度相同产品线宽度相同强调同样的分销渠道为客户提供同样的服务使用相同的技术方法行业与竞争分析：战略分析：3战略集团图：处于同一战略集团中的93STEP1:确定使某一行业中的企业相互区分的竞争特点STEP2:在一张由两个战略变量组成的二维图上画出不同的企业的位置STEP3:将落入同一战略空间的区域并入统一战略集团STEP4:在每一战略集团周围画圈，使得圈的大小与该集团在整个行业中的销售份额相称行业与竞争分析：战略分析：3战略集团图：宝洁联合利华STEP1:确定使某一行业中的企业相互区分的竞争特点行94行业与竞争分析：战略分析：4竞争对手的战略举措：一家公司的战略举措受到以下因素的影响：竞争者的现有战略竞争者可能的下一步战略对关键对手的研究涉及到其现在在行业中的位置战略目标基本竞争方法行业与竞争分析：战略分析：4竞争对手的战略举措：一家公司的战95行业与竞争分析：战略分析：5核心竞争力：核心竞争力优势1优势2优势3优势4优势5企业行业与竞争分析：战略分析：5核心竞争力：核心竞争力优势1优势96企业分析：战略分析：1SWOT分析：SWOT代表Strengths优势Weaknesses劣势Opportunities机会Threats威胁STOW企业分析：战略分析：1SWOT分析：SWOT代表ST97潜在资源优势潜在资源劣势潜在机会潜在外部威胁强有力的战略强有力的财务条件强大的品牌/形象/声誉公认的市场领先者自有技术成本优势强大的广告产品创新技术好的顾客服务产品质量好联盟或JVs战略方向不清设备过时财务状况差、负债率高成本高于对手缺少关键技术或能力利润水平低..内部运行问题研发落后产品线过窄营销技能差服务于更多的客户群地理范围扩张扩大产品线运用技术于新产品纵向整合收购对手联盟扩大覆盖率发展新技术的可能性延伸品牌形象新的对手的进入替代品的入侵市场增长慢不利的汇率、贸易政策等新的管制顾客或供应商力量的增长消费者需求的变化人口变化战略分析：1SWOT分析：企业分析：潜在资源优势潜在资源劣势潜在机会潜在外部威胁强有力的战略98低高高相对市场份额市场增长低明星金牛问题瘦狗波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效战略分析：2波士顿矩阵：企业分析：低高高相对市场份额市场增长低明星金牛问题瘦狗波士顿矩阵帮助99比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素市场分析法关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素找出市场中的最关键影响因素战略分析：3关键成功因素分析：企业分析：比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差100优势弱点总计1.2.n.1.2.n.关键内部因素权重评分加权评分对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势1.0战略分析：3关键成功因素分析：企业分析：优势弱点总计1.2.n.1.2.n.关键内部因素权重评分加权101战略分析：3关键成功因素分析：企业分析：通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。关键外部因素权重评分加权评分机会威胁总计注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好1.2.n.1.2.n.1.0战略分析：3关键成功因素分析：企业分析：通过外部因素评价矩阵102哪些行业哪类服务？供应链哪些环节？地理覆盖面积？A类服务B类服务C类服务环节1环节2环节3环节4环节5环节6行业1行业2行业3战略分析：4价值链分析：企业分析：哪些行业哪类服务？供应链哪些环节？地理覆盖面积？A类B类C类103战略分析：利润时间第一层面：拓展并确保核心事业之运作第二层面：发展新业务第三层面：开创未来的事业机会企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法5三层分析：企业分析：战略分析：利润时间第一层面：第二层面：第三层面：企业必须不断104财务优势(FS)投资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方便性业务风险竞争优势(CA)市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度能力利用率专有技术知识对供应商与经销商的控制环境稳定性(ES)技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势(IS)增长潜力盈利潜力财务稳定性资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率内部战略处境外部战略处境战略分析：6处境分析：企业分析：财务优势(FS)环境稳定性(ES)内部战略处境外部战略处境战105战略分析：结论：企业位置变化中的位置战略选择关键外部因素权重AS备选战略战略1战略2战略3TASASASTASTAS关键内部因素123n123n战略分析：结论：企位置变化中的位置战略选择关键外部因素权重A106战略规划：1使命愿景规划：通过干净、友好的餐厅为世界各地的大众消费者提供具有较高价值的、味道又好、速度又快的食品。澄清长期方向减少无方向决策的风险传递组织目标和角色使得基层管理者的相关行动保持方向一致性帮助组织为未来做准备战略规划：1使命愿景规划：通过干净、友好的餐厅为世界各地的大107战略规划：2确认战略目标：确定在一定的时间达到特定的绩效必须以定量的形式和截止日期进行表达必须取得结果表达为什么时候取得多少怎样的结果改进公司财务业绩的结果加强公司竞争力和长期市场位置的结果财务目标战略目标$战略规划：2确认战略目标：确定在一定的时间达到特定的绩效改进108战略规划：2确认战略目标：战略目标：更大的市场份额比竞争对手更快的设计-上市时间比竞争对手更好的产品质量比关键对手更低的成本比竞争对手更宽的产品线比竞争对手更好的美誉度比对手更好的顾客服务成为公认的技术领先者比对手更宽的地理范围覆盖面比对手更有创新性的产品财务目标：取得每年10%的增长率利润每年增长15%净利润率从2%增长到4%强大的财务和信用评级股价上升获得有吸引力和持久的市场附加值被公众认为是蓝带公司收入来源更加多元化战略规划：2确认战略目标：战略目标：财务目标：109Level

1Level2Level3Level4公司层目标整个公司范围的愿景公司层策略业务层目标业务层策略功能目标功能愿景功能策略运作目标运作愿景运作策略双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响公司层次经理业务层次经理职能经理车间经理和低层管理者双向影响双向影响战略规划：3使命、愿景与目标的传递：业务单元层次的愿景双向影响Level1Level2Level3Level4公司110战略规划：4确认任务组合：成熟已收获困难已毁坏高高低低销售增长率集中程度（市场领先者份额）步骤估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成熟——一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难——增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获——增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏——增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个——它已经被现有竞争者毁坏了果园矩阵战略规划：4确认任务组合：成熟已收获困难已毁坏高高低低销售增111战略规划：技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化4确认任务组合：行业生产商反馈需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价能力信息市场失效垂直市场失效营销定价容量广告/促销新产品/研发分销容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率成本控制物流研发组织绩效财务盈利性价值创造技术进步人员招聘目标业绩P行为C结构S战略规划：技术突破4确认任务组合：行业生产商反馈需求112战略规划：4确认任务组合：SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系目前结构S行为C业绩P反馈历史数据SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应将来结构S行为C业绩P反馈预期外部参股战略规划：4确认任务组合：SCP提供了既相互有别又相互补充的113关键成功因素评估标准所需人才能力注重绩效利润投资资本回报率(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台营造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创建者自行发展或从外部取得能力独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定拓展并确保核心事业之运作发展新业务开创未来的事业机会第一层面第二层面第三层面战略规划：4确认任务组合：关键成功因素注重绩效营造创业环境独特的竞争优势拓展并确保发展114战略规划：5确认战略态势：成长战略衰退战略稳定战略纵向一体化单一业务相关业务多元化不相关业务多元化相关和不相关业务的多元化多元化后的战略选择获得新的价值剥离不良资产重组收缩清算战略规划：5确认战略态势：成长战略衰退战略稳定战略纵向一体化115战略规划：6成长战略：多元化最通行的方法：优势较快进入目标市场较易克服某些进入壁垒技术的缺乏或不成熟获得可靠的供应商依据效率和成本达到与竞争对手相抗衡的规模获得足够的分销渠道战略规划：6成长战略：多元化最通行的方法：116战略规划：6成长战略：战略配套性：共享技术相似的经营运作方法相同的劳动技巧共享分销渠道共享供应商和原材料资源相似的管理技巧共享销售力量的能力顾客的重叠在业务（价值链）中是否存在有意义的共享机会？战略规划：6成长战略：战略配套性：117战略规划：6成长战略：不相关的成长：没有战略配套不具有有意义的价值链关联没有统一的战略主题途径使冒险投资于任何我们认为可以获利的产业追求不相关多元的企业通常被认为是联合大企业战略规划：6成长战略：不相关的成长：没有战略配套118战略规划：6成长战略：不相关的成长：业务是否可以满足公司的盈利和ROI目标业务是否需要足够的资金注入该产业是否有增长的潜力业务是否足够大，以扩大母公司的底线是否有联合的潜在困难，或者是违背政府有关规章是否容易受到商业不景气、通货膨胀、高利率，或者是政府政策变化的影响战略规划：6成长战略：不相关的成长：业务是否可以满足公司的盈119战略规划：6成长战略：不相关业务的成长：业务风险可以在不同的产业间分散资金可以来源于那些利润前景非常好的产业利润的稳定性–某以产业的困境可以被另一产业的经营状况抵消如果通过议价收购的企业有非常大的利润潜力，那么股东的财富就可以被提升战略规划：6成长战略：不相关业务的成长：业务风险可以在不同的1206成长战略：企业能力成长：战略规划：实施确定和评估实现增长的各种途径评估准备情况阶段：主要任务：评估核心竞争力建立详尽的战略事实信息库

制定公司远景目标行业状况及发展趋势分析能力差距评估管理/组织结构确定外部局限条件将实现增长的途径排序，制定竞争性战略竞争领域如何竞争设计具体实施方案实施计划

资源

管理改革

项目管理

反馈系统

实施成果:决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？”就“如何竞争”“如何建立竞争能力”提出建议方案实现价值战略设计6成长战略：企业能力成长：战略规划：实施确定和评估实现增长的121模块描述核心竞争力回顾评估已建立的核心竞争力确定正在开发的竞争力竞争力的动态发展详尽的战略事实信息库理解增长要求文化/资源时间----扩张的必要条件能力差距分析确定有较大发展潜力的驱动力确定能力差距建立母公司优势评估从公司角度确定增长的方式领域确定可选择的增长方式评估增长机会成熟度远景目标确定检验/回顾现有增长目标制定增长的可能方式管理评估评估公司文化/准备情况/发展所需技巧6成长战略：企业能力成长：战略规划：模块描述核心竞争力回顾评估已建立的核心竞争力详尽的战略事实信122公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会明确未来成功的基础评估各项基础的特征列出竞争力竞争力排序确认导出结论核心小组列出核心因素并对各竞争力排序核心小组从关键性、获益显著性、独特性等方面进行严格的外部确认进行最后一轮内部讨论会，以修正最后发现战略规划：企业能力成长：6成长战略：公司各专家小组与公司各部门各级人员进行多次讨论会明确未来成功123战略规划：6成长战略：基于战略事实信息库的成长：评估问题范围评估结果战略事实信息库能够提供:为发展战略的设计和评估提供方向和内容决策带来的即时影响3.竞争定位2.0经济动态1.0市场动态未来技术的发展如何影响市场？什么产品在创造或减少价值？具体数量有多大？哪些顾客在创造或减少价值？具体数量有多大？增长率如何？各细分市场需求的关键驱动力是什么顾客需求是什么？需求模式如何变化公司的单位成本与竞争对手相比是否有竞争力?产生差异性的驱动力是什么，公司与其竞争对手有什么差异？技术产品利润率顾客获益率需求变化/驱动力顾客需求成本定位差异性因素顾客需求PUD SortAirRoadEE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影响细分市场增长技术影响技术技术技术战略规划：6成长战略：基于战略事实信息库的成长：评估问题范围124母公司协同效应母公司风格成本营业额竞争力业务组合母公司优势来源是否相称?战略规划：6成长战略：母子公司的成长协同：母公司协同效应母公司风格成本业务组合母公司优势来源是否相称?125战略规划：7稳定战略：稳定战略是保持目前的资源，在经营过程中以控制为核心，保持资源的有效性。中国的很多企业缺乏与机会相对的成长能力，因此、很多公司应该执行稳定战略。但稳定战略不应该是一种长期的战略，它应该为成长服务，甚至是为了成长不惜剥离或转型，因此企业在执行稳定战略的过程中应该构建新的成长能力，并抓住可行的战略机会。战略规划：7稳定战略：稳定战略是保持目前的资源，在经营过程中126战略规划：7收缩战略：剥离和清算企业转产企业紧缩企业重组剥离的两种类型选择：1组成一个独立的公司2卖掉清算：1最痛苦的选择2涉及到终止公司的存在问题转产：把现金流失的业务转向以收益性为主，而不是剥离。通过组合治愈境况不佳的业务，从而使整个企业起死回生。最合适：业绩不佳的原因是短期的；境况不佳的业务处于有吸引力的产业中；剥离现金流失的业务对企业的长期战略没有多大意义。战略规划：7收缩战略：剥离和清算剥离的两种类型选择：转产：把127战略规划：7收缩战略：紧缩：降低多元化的范围，缩小到较小的业务范围最适当的状况：1.企业进入许多业务领域2.某些业务不能盈利战略选择——剥离业务规模太小以至不能盈利与核心战略没有战略协同重组：长期的经营业绩平平核心业务单元处于低潮是否拥有未来?技术的出现促使组合在新的产业中占位独一无二的机会?必须卖掉现有业务，为新的业务筹措资金组合中的业务业绩平平某些业务的市场变化仍旧继续进行下去，最好把它们分离出去战略规划：7收缩战略：紧缩：重组：128战略规划：8竞争战略：成本领先战略差异化战略提供成本最优战略聚焦成本领先战略聚焦差异化战略纵向一体化战略协作战略进攻和防御性战略行业领先者的优势和劣势在价格位势上领先于竞争对手：低成本可以为在与顾客讨价还价中提供有利地位成本可以为在与供应商讨价还价中提供有利地位低成本的价格优势在阻挡潜在进入者时，扮演者重要的作用低成本可以使公司在与替代品的斗争中处于有利位置导致过渡降价(低价侵蚀利润而且不能被销售量的增加抵消—利润下降而不是上升)低成本方法很容易被竞争对手模仿容易把注意力集中于成本降低而忽视：顾客对附加值的兴趣降低顾客对价格的敏感产品使用价值的变化技术突破着重于成本的降低成本领先战略：战略规划：8竞争战略：成本领先战略在价格位势上领先于竞争对129战略规划：8竞争战略：差异化战略：强有力的竞争方法，当以下列途径可以获得独一无二：顾客认为是有价值的竞争对手难以赶超或复制在成本低于顾客愿意支付的价格上达成共识独一无二的品牌--Dr.Pepper独特外观--AmericaOnline卓越服务--FedEx,Ritz-Carlton更多的实用性--Caterpillar省钱--McDonald抯,Wal-Mart设计和性能--Mercedes信誉--Rolex质量--Honda,Toyota技术领先--3MCorporation,Intel行业领先的形象--RalphLauren,Chanel战略规划：8竞争战略：差异化战略：独一无二的品牌--Dr130战略规划：8竞争战略：最优成本战