项目风险课件

项目风险管理玉环电大陈洁项目风险管理玉1项目风险项目风险项目风险管理项目风险管理的主要内容项目风险度量项目风险应对项目风险监控项目风险项目风险2你不攻击风险风险就会攻击你——TomGilb你不攻击风险3Bydefinition,aprojectissomethingthatwehavenotdonebeforeandwillnotdoagaininthefuture.从定义上来说，项目就是那些在以前我们还没做过，但在将来不会再做的事情。 Theonlyrisk-freeprojectisonethat’seithercompletedorcancelled.唯一没有风险的项目是那些已经完成的或被取消的。Asaresultaprojectisinherentlyrisky总之项目是有固有风险性的。Bydefinition,aprojectisso4第七单元项目风险5第一节项目风险

一、项目风险的概念1． 项目风险的定义项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性和项目当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响使项目的最终结果与当事者的期望产生背离的可能性。这包括给当事者带来损失的可能性和带来机遇的可能性两个方面。第一节项目风险一、项目风险的概念62.项目的不确定性下面有三个知识的状态：UnknownUnknown未知的未知(p=?)KnownUnknown已知的未知(p<1)KnownKnown已知的已知(p=0,1)哪一个才是风险管理的焦点呢？2.项目的不确定性下面有三个知识的状态：7预期的风险真正的事件变现的风险没有预期的事件Adaptedfrom:R.Miller&D.Lessard,TheStrategicManagementofLargeEngineeringProjects,MIT,2000,p.114预期的风险真正的事件变现的风险没有预期的事件Adapted8

3．项目风险产生的原因

（1）人们的认识能力所限（2）信息本身的滞后特性（3）项目的各种不确定性

4．项目风险的分类

项目风险可按照不同的标志进行分类，并通过分类进一步认识项目风险及特性（见下图）。3．项目风险产生的原因9项目合过程中各种各样的风险按照风险后果严重程度分类按风险引发原因分类按风险关联程度分类按风险预警信息分类按风险发生概率分类按照风险造成结果分类项目风险分类方法及其关系项目合过程中各种各样的风险按照风险后果严重程度分类按风险引发10

项目风险人员风险不能获得关键人员(C11),士气低落(C12)人员流动(C13),团队成员缺乏专业技能培训（C14）过程风险开发过程不规范（C21），过程适应性差（C22）过程控制不力（C23）管理风险不切实际的成本/进度（C31），缺乏高层支持（C32）缺乏对项目成功标准的定义（C33），难以沟通（C34）需求风险需求模糊（C41），不完整（C42），需求变动（C43）不易理解（C44）技术风险镀金[1]（C51），新技术或新方法的使用（C52）应用经验不足（C53）外部风险外部资源供应延迟（C61），外部完成的任务质量不合格（C62）

[1]

"镀金（goldplating）---指给予用户的东西要多于他们所要求的"包括额外的特性(扩展的功能和更好的组件等等!镀金常常会增加项目的开支"增加重新设计的风险(耽误项目的交付使用"但通常都不会为项目增加实质性的价值!按风险来源分类

人员风险不能获得关键人员(C11),士气低落(C12)11国际土木水利项目风险国际土木水利项目风险125．项目风险的特点随机性关联性渐进性相对可预测性周期性相对性可利用性5．项目风险的特点随机性13机会:风险相对的一面弱强负面影响高中等MEDIUM低LOW强中等弱强弱正面影响事件发生的概率高低风险©RenauddeCamprieu机会:风险相对的一面弱强14交流互动进行详细的风险分析,对项目的成功有很大帮助?谈谈你单位的项目风险管理的流程你认为对风险的估计应该在什么时候最合适?交流互动进行详细的风险分析,对项目的成功有很大帮助?15

项目风险管理是识别、分析和应对项目风险的一系列管理工作的总称。它包括最大限度地把握机遇和最大限度的降低损失两个方面。项目风险一般按照有无预警信息的风险分类去开展管理，无预警信息风险一般应该按照应急预案进行管理，有预警信息风险一般应该按照分阶段进行管理的方法去管理。二、项目风险管理项目风险管理是识别、分析和应对项目风险的一系列管理工作16项目风险潜在阶段的管理方法可以通过预先采取措施对风险的进程和后果进行控制和管理。这类方法通常被称为风险规避的方法。

2.项目风险发生阶段的管理方法此时可以采用风险化解的办法对风险及其后果进行控制和管理。3.项目风险后果阶段的管理方法此时可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的损失。项目风险管理项目风险潜在阶段的管理方法项目风险管理17三、项目风险管理的主要内容风险管理详细的风险评估投标前的风险评估风险识别风险分析制定风险管理计划风险应对控制可能发生哪些不利事件，特征是什么不利事件的发生会带来什么样的后果针对可能发生的不利事件我们将采取何种措施跟踪已经识别的风险，监视遗留风险和识别新的风险

三、项目风险管理的主要内容风险管理详细的风险评估投标前的风险18项目风险的监控项目风险管理计划编制项目风险应对计划编制项目风险的分析项目风险的识别项目结束结束？否是三、项目风险管理的主要内容(续)项目风险的监控项目风险管理计划编制项目风险应对计划编制项目风19四、项目风险管理的成本进行风险管理是要付出代价的有形成本无形成本预防与控制费用风险管理的原则是抓大放小四、项目风险管理的成本进行风险管理是要付出代价的20第二节项目风险管理计划编制

一、项目风险管理计划编制的依据项目章程组织的风险管理政策项目相关利益主体的风险容忍程度项目风险管理计划模板或标准（指南、手册等）第二节项目风险管理计划编制一、项目风险管理计划编制的21

一般都是采用项目风险管理计划会议的方法。主要的参加人包括：项目经理和项目团队管理人员、主要的项目相关利益主体、项目实施组织的风险管理人员等。他们使用项目风险管理计划模板或标准（指南、手册等）作为参照制定新项目的风险管理计划。二、项目风险管理计划编制的方法二、项目风险管理计划编制的方法22生成一份项目风险管理计划（指南或手册）项目风险管理方法—包括工具和技术及相关规定。风险管理角色和责任—项目团队及个人责任规定。项目风险预算—项目风险管理的资源和预算安排。时间安排—项目风险管理的时间和循环周期安排。项目风险度量方法—包括风险/后果/时间进程等。项目风险临界值（征兆）--对风险采取措施的界限。项目风险跟踪的办法和要求。三、项目风险管理计划编制的结果生成一份项目风险管理计划（指南或手册）三、项目风险管理计划编23

Ⅰ.引言文档的范围和目的主要风险综述责任：a.管理者、b.技术人员Ⅱ.项目风险表对项目组而言的项目终验前所有风险的描述影响概率及影响的因素Ⅲ.风险缓解、监控和管理缓解、一般策略、缓解风险的特定步骤监控、被监控的因素、监控办法管理风险事件应对计划特殊的考虑Ⅳ.风险管理计划的迭代时间安排表Ⅴ总结风险管理计划Ⅰ.引言风险管理计划24项目风险管理工作表项目风险管理工作表25风险产生条件产生结果可能性影响总体影响减轻影响跟踪计划负责人项目风险表风险产生条件产生结果可能性影响总体影响减轻影响跟踪计划负责人26

一、项目风险识别的概念项目风险识别的目标识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些风险有哪些基本的特性，以及这些风险可能会影响项目的方面。

仅仅知道风险的存在，而不知道风险何时发生，风险持续多少时间，这对风险的认识是不完备的。第三节项目风险的识别一、项目风险识别的概念第三节项目风险的识别27一、项目风险识别的概念(续)项目风险识别的参加者包括：项目团队、实施组织的风险管理团队、项目业主、技术专家和其他相关利益主体。项目风险识别的主要内容包括如下几个方面：

1．识别并确定项目有哪些潜在的风险事件2．编制相应的项目风险事件识别报告。一、项目风险识别的概念(续)项目风险识别的参加者包括：28

1．项目风险管理计划2．项目的计划信息（目标、要求、方案等）3．各种历史参考资料（类似项目的资料）4.项目的各种假设前提条件和约束条件5.一定的风险聚类原则（以保证各项目风险不遗漏）二、项目风险识别的依据二、项目风险识别的依据291、项目假设前提条件分析法2、信息收集整理1）头脑风暴法2）Dephi3)

访谈法4）SWOT3、流程图法识别、分析和了解项目风险的方法，主要包括：系统和过程流程图、影响分析图等。4、核检表法

使用预先编制的项目风险核检表分析和识别项目风险的方法三、项目风险识别的工具1、项目假设前提条件分析法三、项目风险识别的工具30风险核检表(1)ScheduleDelaysduetoregulatoryapprovals,sign-offDependenceonexternalteammembers,vendorsLackofrealisticscheduledevelopedtoappropriatelevelofdetail“Bestcase”estimatingUncertaindurationestimatesduetolackofexperienceorhistoryDirected(mandated)completiondateOveruseof“fast-track”ALAP(aslateaspossible)start(just-in-timescheduling)Latedelivery风险核检表(1)Schedule31风险核检表(2)BudgetFundingdelaysInappropriateprocurementstrategyleadingtocostoverrunsContractswithoutcostcontrols(e.g.,noearnedvalue)UncertaincostestimatesrelatedtolackofexperienceorhistoryBudgetcutspotentialFixed-pricecontractswithincompletedesign(changeordersabound!)UnrealisticallylowcostexpectationsandconstraintsFixed-pricecontractsondevelopmentalprojects风险核检表(2)Budget32风险核检表(3)Scope/QualitySeveralclientswithcompetingormultipleobjectives/prioritiesUnclearobjectiveInconsistentobjectivesFrequentscopechangesUnrealisticsponsorexpectationsInconsistentexpectationsProjectcomplexityConcurrentdevelopmentofcomponentsfollowedbyintegrationScopeincrease,withoutincreaseinscheduleorbudgetEarlyintheprocessIncompletedesignsRequirements“creep”Sheersizeandcomplexity—possibleincompletetasklist风险核检表(3)Scope/Quality33风险核检表(4)ResourcesLackofclearteamstructureandcommunicationplanKeyplayerswithoutbackupKeyplayerswithothercommitmentsUnder-qualifiedpeopleLackofavailabilityofappropriatelyskilledoutsidevendorsLackofmanagementsupportforprojectstructure,especiallyinamatrixenvironmentLackofcommitmentfromotherdepartmentheadsLackofcommitmentfromsponsorClientnotavailableforreviewsEndusersnotcommittedtosuccess风险核检表(4)Resources34风险#潜在影响发生可能性及时发现的困难程度综合风险1HLLM风险识别\评价风险#潜在影响发生可能性及时发现的综合风险1HLLM风险识别35识别出的各种项目风险这些项目风险的来源3．项目风险的征兆与表现4.组织能够容忍的项目风险5.下一次项目风险识别工作的计划安排四、项目风险识别的结果四、项目风险识别的结果36大型基础项目风险

大型基础项目风险

37软件项目的风险

软件项目的风险38第四节项目风险度量一、项目风险度量的概念

项目风险的度量包括项目风险的定性度量和项目风险的定量度量各方面的工作。1.项目风险发生可能性的度量2.项目风险后果严重程度的度量3.项目风险影响范围的度量4.项目风险发生时间的度量第四节项目风险度量一、项目风险度量的概念39风险大小的度量Risk=f(event,uncertainty,damage)风险＝f(事件，不确定性，后果）Risk=f(Probability,Loss)Risk=Probability×Loss风险大小的度量Risk=f(event,uncert40通过时间来测量风险影响PVr=风险影响的现在价值CFa

=事件发生的预期现金流量CFb

=事件不发生的预期现金流量r=贴现率n=项目寿命(e.g.inyearsormonths)通过时间来测量风险影响PVr=风险影响的现在价值411．项目风险概率估算法项目风险度量的首要方法是确定项目风险事件概率分布的估算方法。一般说来，项目风险事件概率估算方法主要是根据历史信息资料的统计规律进行估算的方法。

2．项目风险后果的预计方法项目风险事件可能造成的损失或后果大小的预测方法一般从三方面来度量项目风险：风险损失的性质（人、财、物），风险损失的大小（数量或金额）、风险损失的时间分布。

二、项目风险度量的常用方法1．项目风险概率估算法二、项目风险度量的常用方法423．模拟仿真法模拟仿真法是用数学模拟或者系统法政模型去分析和度量项目风险的方法。大多数这种项目风险度量的方法使用蒙特卡罗（MonteCarlo）或三角模拟分析法。4．专家决策法在项目风险度量中最为经常使用的方法还有专家决策法，它一般可以代替或者辅助上面所讲过的数学计算和仿真的方法。

5.其他分析技术包括：决策树、敏感性分析、统计分析、期望值计算等3．模拟仿真法43风险ri损失概率li损失大小xi（周）期望风险yi（周）计划过于乐观50%52.5自动从主机更新数据的额外需求5%201.0由市场部门增加额外的功能（特指未知的）35%82.8图形格式子系统接口不稳定25%41.0设计欠佳——需要重新设计15%152.25项目审批花费时间比预期的要长25%41.0设施未能及时到位10%20.2为管理层撰写进程报告占用开发人员的时间比预期的多10%10.1签约商的图形格式子系统推迟交付10-20%40.4-0.8新的编程工具没有节省预期的时间30%51.5一个风险评估表的例子风险ri损失概率li损失大小xi（周）期望风险yi（周）计划44项目的全部风险项目风险的优先序列安排项目风险的发展趋势说明需进一步跟踪、分析和识别的项目风险实现项目目标的可能性（综合风险评价）三、项目风险度量的结果三、项目风险度量的结果45

一、制定项目风险应对措施的依据项目风险管理计划（指南）项目风险管理优先序列项目组织抗风险的能力可供选择的项目风险应对措施项目风险的则责任归属（riskowner）其他项目风险识别和度量的结果第五节项目风险应对措施计划一、制定项目风险应对措施的依据第五节项目风险应对46

这是在整个项目的过程中人们根据项目带来的威胁和机遇所能够采取的应对办法主要有如下几种：1．风险自留措施2．风险规避措施3．风险转移措施4．风险消减措施二、项目风险应对的主要措施选择二、项目风险应对的主要措施选择47项目风险应对措施制定的结果包括如下几个方面的内容：项目风险应对计划组织可容忍的项目风险项目风险转移的合同项目预备金（不可预见费）项目外购（资源外取）和项目保险

三、项目风险应对措施计划的结果三、项目风险应对措施计划的结果48减少项目风险战略在项目计划阶段提高信息水平数量相关性质量可行性减少项目风险战略在项目计划阶段提高信息水平可行性49在项目执行阶段变更/风险管理识别灵活性偶然计划风险转移

分配渠道外包，合同保险在项目执行阶段变更/风险管理识别风险转移分配渠道50

减轻项目技术、成本和进度风险的一般措施

技术风险成本风险进度风险强调团队支持，避免经常进行项目监督经常进行项目监督独立的项目结构提高项目经理的权限使用WBS和PERT/CMP使用WBS和PERT/CMP改善处理问题方式、改善沟通、对项目目标选择最具经验的项目改善沟通的理解和团队支持经理经常进行项目监督使用提高项目经理的权限WBS和PERT/CMP

减轻项目技术、成本和进度风险的一般措施

51第六节项目风险监控一、项目风险监控的概念项目风险监控包括在整个项目过程中根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险与变化，所开展的项目风险监察与控制活动。二、项目风险控制的依据（1）项目风险管理计划（2）项目风险应对计划（3）实际项目风险的发展变化情况（4）可用于项目风险监控的资源（5）项目各种变更情况

第六节项目风险监控一、项目风险监控的概念52项目风险应对计划的审计方法周期性的项目风险识别与评估方法项目绩效度量技术与方法项目风险应对措施的附加计划法三、项目风险监控的主要方法三、项目风险监控的主要方法53风险跟踪例子风险跟踪例子54对项目风险的即时应对及其结果项目风险应对计划的补充与更新项目变更要求的集成管理与控制项目风险识别清单的不断更新四、项目风险监控的主要结果四、项目风险监控的主要结果55案例:消灭火蚂蚁行动

三十年代末，“外来红色火蚂蚁”被船上用作压舱物的土壤从南美洲偶然地带到了阿拉巴马州的墨比尔地区。这些火蚂蚁展开猛烈攻势，不时杀死新生的家畜和野生动物（如，鹌鹑、鹿、燕雀和蟾蜍）。它们损坏种子并且摧毁谷物秧苗、大豆和其它农作物。这些蚂蚁吞食多种植物的嫩芽和果实，并且大片大片地剥掉年幼柑橘树的树皮，导致柑橘树的死亡。此外，火蚁坚硬的锥形蚁巢往往结在两英尺高的地方，致使难于在蚁群出没的地方耕作和收割农作物。案例:消灭火蚂蚁行动三十年代末，“外来红色火蚂蚁”被船上用56消灭火蚂蚁行动这些蚂蚁很快蔓延到东南九个州市中的大部分地区，受感染面积超过2亿6千万英亩。它们通过交配的飞禽、群居动物的集体移动四处散布；顺着洪水，它们漂向新的地方；混在受感染地区的泥土里，它们被运往别的去处。整个五十年代期间，美国农业部都十分关注随着火蚁在东南地区的稳定散布所带来的负面影响。国会确定、批准和授权了一项项目来减缓火蚁的散布情况。有支项目组决定解决问题的最好办法就是通过空中喷洒杀虫剂来消灭火蚁。消灭火蚂蚁行动这些蚂蚁很快蔓延到东南九个州市中的大部分地区，57消灭火蚂蚁行动结果最初，其结果是双面的。从1957年到1978年间，该项目向蚂蚁最为密集的地区成功喷洒了强有力的杀虫剂，杀死了数百万计的火蚁。然而，后来的调查结果显示火蚁大批出没的情况，事实上在这段期间内已远远超过了原来的水平。不管被杀蚂蚁的数量，火蚁的增长率比在巴西速度还快十倍。火蚁出没的密度从平均每平方英尺175只（最高达到每平方英尺500只火蚁）增加到平均每平方英尺1500只（最高达到每平方英尺7000只火蚁）。另外，锥形蚁巢的数目也在以十倍的速度增长。消灭火蚂蚁行动结果58事后的评估显示，下列情况大大抵消了杀虫剂的毁灭性：杀虫剂对火蚁所毁坏的自然物比对火蚁自身更具杀伤力。杀虫剂还给本地蚂蚁带来更大的影响，产生了一个蚂蚁的真空 地段，并迅速的被火蚁开采使用。过去，由于当地蚂蚁的生存 竞争，在开始阶段，它们事实上还曾剿灭过整群火蚁。

由于新的生物矢量，杀虫剂还加速了火蚁的繁殖率。每群火蚁 不再只有一只蚁后，取而代之的是几十只的蚁后。这样，火蚁 群体也就被迫组成相互支援的群居方式来取代本土的群居方式。事后的评估显示，下列情况大大抵消了杀虫剂的毁灭性：59问题1．应用风险管理的四步步骤，对本案例的风险进行评估。2．如果农业部使用这四个步骤来处理，他们可以如何避免非但没有消灭火蚁反而壮大了火蚁数量的问题？问题1．应用风险管理的四步步骤，对本案例的风险进行评估。60Anappropriatesequenceforriskmanagementactivitiesis:

A.Riskidentification,riskquantification,andriskresponsedevelopmentandcontrol.

B.Riskidentification,riskassessment,andriskplanning.

C.Riskidentification,riskmitigation,andriskmanagement.

D.Riskidentification,riskelimination,andriskmitigation.

Riskidentificationoutputsincludethefollowingexcept:

A.Decisiontrees.

B.Inputstootherprocesses.

C.Risksymptoms.

D.Potentialriskevents.下面关于风险规避的陈述中，哪一项是错误的

a）

集中消除那些产生风险的因素b）

包括对某项目作出不进行投标的决策，因为这个项目的风险被认为是太高了c）

在风险事件发生时接受风险造成的后果d）

当客户处于降低风险最有利的地位时，将风险留给客户练习：Anappropriatesequenceforri61项目风险管理玉环电大陈洁项目风险管理玉62项目风险项目风险项目风险管理项目风险管理的主要内容项目风险度量项目风险应对项目风险监控项目风险项目风险63你不攻击风险风险就会攻击你——TomGilb你不攻击风险64Bydefinition,aprojectissomethingthatwehavenotdonebeforeandwillnotdoagaininthefuture.从定义上来说，项目就是那些在以前我们还没做过，但在将来不会再做的事情。 Theonlyrisk-freeprojectisonethat’seithercompletedorcancelled.唯一没有风险的项目是那些已经完成的或被取消的。Asaresultaprojectisinherentlyrisky总之项目是有固有风险性的。Bydefinition,aprojectisso65第七单元项目风险66第一节项目风险

一、项目风险的概念1． 项目风险的定义项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性和项目当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响使项目的最终结果与当事者的期望产生背离的可能性。这包括给当事者带来损失的可能性和带来机遇的可能性两个方面。第一节项目风险一、项目风险的概念672.项目的不确定性下面有三个知识的状态：UnknownUnknown未知的未知(p=?)KnownUnknown已知的未知(p<1)KnownKnown已知的已知(p=0,1)哪一个才是风险管理的焦点呢？2.项目的不确定性下面有三个知识的状态：68预期的风险真正的事件变现的风险没有预期的事件Adaptedfrom:R.Miller&D.Lessard,TheStrategicManagementofLargeEngineeringProjects,MIT,2000,p.114预期的风险真正的事件变现的风险没有预期的事件Adapted69

3．项目风险产生的原因

（1）人们的认识能力所限（2）信息本身的滞后特性（3）项目的各种不确定性

4．项目风险的分类

项目风险可按照不同的标志进行分类，并通过分类进一步认识项目风险及特性（见下图）。3．项目风险产生的原因70项目合过程中各种各样的风险按照风险后果严重程度分类按风险引发原因分类按风险关联程度分类按风险预警信息分类按风险发生概率分类按照风险造成结果分类项目风险分类方法及其关系项目合过程中各种各样的风险按照风险后果严重程度分类按风险引发71

项目风险人员风险不能获得关键人员(C11),士气低落(C12)人员流动(C13),团队成员缺乏专业技能培训（C14）过程风险开发过程不规范（C21），过程适应性差（C22）过程控制不力（C23）管理风险不切实际的成本/进度（C31），缺乏高层支持（C32）缺乏对项目成功标准的定义（C33），难以沟通（C34）需求风险需求模糊（C41），不完整（C42），需求变动（C43）不易理解（C44）技术风险镀金[1]（C51），新技术或新方法的使用（C52）应用经验不足（C53）外部风险外部资源供应延迟（C61），外部完成的任务质量不合格（C62）

[1]

"镀金（goldplating）---指给予用户的东西要多于他们所要求的"包括额外的特性(扩展的功能和更好的组件等等!镀金常常会增加项目的开支"增加重新设计的风险(耽误项目的交付使用"但通常都不会为项目增加实质性的价值!按风险来源分类

人员风险不能获得关键人员(C11),士气低落(C12)72国际土木水利项目风险国际土木水利项目风险735．项目风险的特点随机性关联性渐进性相对可预测性周期性相对性可利用性5．项目风险的特点随机性74机会:风险相对的一面弱强负面影响高中等MEDIUM低LOW强中等弱强弱正面影响事件发生的概率高低风险©RenauddeCamprieu机会:风险相对的一面弱强75交流互动进行详细的风险分析,对项目的成功有很大帮助?谈谈你单位的项目风险管理的流程你认为对风险的估计应该在什么时候最合适?交流互动进行详细的风险分析,对项目的成功有很大帮助?76

项目风险管理是识别、分析和应对项目风险的一系列管理工作的总称。它包括最大限度地把握机遇和最大限度的降低损失两个方面。项目风险一般按照有无预警信息的风险分类去开展管理，无预警信息风险一般应该按照应急预案进行管理，有预警信息风险一般应该按照分阶段进行管理的方法去管理。二、项目风险管理项目风险管理是识别、分析和应对项目风险的一系列管理工作77项目风险潜在阶段的管理方法可以通过预先采取措施对风险的进程和后果进行控制和管理。这类方法通常被称为风险规避的方法。

2.项目风险发生阶段的管理方法此时可以采用风险化解的办法对风险及其后果进行控制和管理。3.项目风险后果阶段的管理方法此时可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的损失。项目风险管理项目风险潜在阶段的管理方法项目风险管理78三、项目风险管理的主要内容风险管理详细的风险评估投标前的风险评估风险识别风险分析制定风险管理计划风险应对控制可能发生哪些不利事件，特征是什么不利事件的发生会带来什么样的后果针对可能发生的不利事件我们将采取何种措施跟踪已经识别的风险，监视遗留风险和识别新的风险

三、项目风险管理的主要内容风险管理详细的风险评估投标前的风险79项目风险的监控项目风险管理计划编制项目风险应对计划编制项目风险的分析项目风险的识别项目结束结束？否是三、项目风险管理的主要内容(续)项目风险的监控项目风险管理计划编制项目风险应对计划编制项目风80四、项目风险管理的成本进行风险管理是要付出代价的有形成本无形成本预防与控制费用风险管理的原则是抓大放小四、项目风险管理的成本进行风险管理是要付出代价的81第二节项目风险管理计划编制

一、项目风险管理计划编制的依据项目章程组织的风险管理政策项目相关利益主体的风险容忍程度项目风险管理计划模板或标准（指南、手册等）第二节项目风险管理计划编制一、项目风险管理计划编制的82

一般都是采用项目风险管理计划会议的方法。主要的参加人包括：项目经理和项目团队管理人员、主要的项目相关利益主体、项目实施组织的风险管理人员等。他们使用项目风险管理计划模板或标准（指南、手册等）作为参照制定新项目的风险管理计划。二、项目风险管理计划编制的方法二、项目风险管理计划编制的方法83生成一份项目风险管理计划（指南或手册）项目风险管理方法—包括工具和技术及相关规定。风险管理角色和责任—项目团队及个人责任规定。项目风险预算—项目风险管理的资源和预算安排。时间安排—项目风险管理的时间和循环周期安排。项目风险度量方法—包括风险/后果/时间进程等。项目风险临界值（征兆）--对风险采取措施的界限。项目风险跟踪的办法和要求。三、项目风险管理计划编制的结果生成一份项目风险管理计划（指南或手册）三、项目风险管理计划编84

Ⅰ.引言文档的范围和目的主要风险综述责任：a.管理者、b.技术人员Ⅱ.项目风险表对项目组而言的项目终验前所有风险的描述影响概率及影响的因素Ⅲ.风险缓解、监控和管理缓解、一般策略、缓解风险的特定步骤监控、被监控的因素、监控办法管理风险事件应对计划特殊的考虑Ⅳ.风险管理计划的迭代时间安排表Ⅴ总结风险管理计划Ⅰ.引言风险管理计划85项目风险管理工作表项目风险管理工作表86风险产生条件产生结果可能性影响总体影响减轻影响跟踪计划负责人项目风险表风险产生条件产生结果可能性影响总体影响减轻影响跟踪计划负责人87

一、项目风险识别的概念项目风险识别的目标识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些风险有哪些基本的特性，以及这些风险可能会影响项目的方面。

仅仅知道风险的存在，而不知道风险何时发生，风险持续多少时间，这对风险的认识是不完备的。第三节项目风险的识别一、项目风险识别的概念第三节项目风险的识别88一、项目风险识别的概念(续)项目风险识别的参加者包括：项目团队、实施组织的风险管理团队、项目业主、技术专家和其他相关利益主体。项目风险识别的主要内容包括如下几个方面：

1．识别并确定项目有哪些潜在的风险事件2．编制相应的项目风险事件识别报告。一、项目风险识别的概念(续)项目风险识别的参加者包括：89

1．项目风险管理计划2．项目的计划信息（目标、要求、方案等）3．各种历史参考资料（类似项目的资料）4.项目的各种假设前提条件和约束条件5.一定的风险聚类原则（以保证各项目风险不遗漏）二、项目风险识别的依据二、项目风险识别的依据901、项目假设前提条件分析法2、信息收集整理1）头脑风暴法2）Dephi3)

访谈法4）SWOT3、流程图法识别、分析和了解项目风险的方法，主要包括：系统和过程流程图、影响分析图等。4、核检表法

使用预先编制的项目风险核检表分析和识别项目风险的方法三、项目风险识别的工具1、项目假设前提条件分析法三、项目风险识别的工具91风险核检表(1)ScheduleDelaysduetoregulatoryapprovals,sign-offDependenceonexternalteammembers,vendorsLackofrealisticscheduledevelopedtoappropriatelevelofdetail“Bestcase”estimatingUncertaindurationestimatesduetolackofexperienceorhistoryDirected(mandated)completiondateOveruseof“fast-track”ALAP(aslateaspossible)start(just-in-timescheduling)Latedelivery风险核检表(1)Schedule92风险核检表(2)BudgetFundingdelaysInappropriateprocurementstrategyleadingtocostoverrunsContractswithoutcostcontrols(e.g.,noearnedvalue)UncertaincostestimatesrelatedtolackofexperienceorhistoryBudgetcutspotentialFixed-pricecontractswithincompletedesign(changeordersabound!)UnrealisticallylowcostexpectationsandconstraintsFixed-pricecontractsondevelopmentalprojects风险核检表(2)Budget93风险核检表(3)Scope/QualitySeveralclientswithcompetingormultipleobjectives/prioritiesUnclearobjectiveInconsistentobjectivesFrequentscopechangesUnrealisticsponsorexpectationsInconsistentexpectationsProjectcomplexityConcurrentdevelopmentofcomponentsfollowedbyintegrationScopeincrease,withoutincreaseinscheduleorbudgetEarlyintheprocessIncompletedesignsRequirements“creep”Sheersizeandcomplexity—possibleincompletetasklist风险核检表(3)Scope/Quality94风险核检表(4)ResourcesLackofclearteamstructureandcommunicationplanKeyplayerswithoutbackupKeyplayerswithothercommitmentsUnder-qualifiedpeopleLackofavailabilityofappropriatelyskilledoutsidevendorsLackofmanagementsupportforprojectstructure,especiallyinamatrixenvironmentLackofcommitmentfromotherdepartmentheadsLackofcommitmentfromsponsorClientnotavailableforreviewsEndusersnotcommittedtosuccess风险核检表(4)Resources95风险#潜在影响发生可能性及时发现的困难程度综合风险1HLLM风险识别\评价风险#潜在影响发生可能性及时发现的综合风险1HLLM风险识别96识别出的各种项目风险这些项目风险的来源3．项目风险的征兆与表现4.组织能够容忍的项目风险5.下一次项目风险识别工作的计划安排四、项目风险识别的结果四、项目风险识别的结果97大型基础项目风险

大型基础项目风险

98软件项目的风险

软件项目的风险99第四节项目风险度量一、项目风险度量的概念

项目风险的度量包括项目风险的定性度量和项目风险的定量度量各方面的工作。1.项目风险发生可能性的度量2.项目风险后果严重程度的度量3.项目风险影响范围的度量4.项目风险发生时间的度量第四节项目风险度量一、项目风险度量的概念100风险大小的度量Risk=f(event,uncertainty,damage)风险＝f(事件，不确定性，后果）Risk=f(Probability,Loss)Risk=Probability×Loss风险大小的度量Risk=f(event,uncert101通过时间来测量风险影响PVr=风险影响的现在价值CFa

=事件发生的预期现金流量CFb

=事件不发生的预期现金流量r=贴现率n=项目寿命(e.g.inyearsormonths)通过时间来测量风险影响PVr=风险影响的现在价值1021．项目风险概率估算法项目风险度量的首要方法是确定项目风险事件概率分布的估算方法。一般说来，项目风险事件概率估算方法主要是根据历史信息资料的统计规律进行估算的方法。

2．项目风险后果的预计方法项目风险事件可能造成的损失或后果大小的预测方法一般从三方面来度量项目风险：风险损失的性质（人、财、物），风险损失的大小（数量或金额）、风险损失的时间分布。

二、项目风险度量的常用方法1．项目风险概率估算法二、项目风险度量的常用方法1033．模拟仿真法模拟仿真法是用数学模拟或者系统法政模型去分析和度量项目风险的方法。大多数这种项目风险度量的方法使用蒙特卡罗（MonteCarlo）或三角模拟分析法。4．专家决策法在项目风险度量中最为经常使用的方法还有专家决策法，它一般可以代替或者辅助上面所讲过的数学计算和仿真的方法。

5.其他分析技术包括：决策树、敏感性分析、统计分析、期望值计算等3．模拟仿真法104风险ri损失概率li损失大小xi（周）期望风险yi（周）计划过于乐观50%52.5自动从主机更新数据的额外需求5%201.0由市场部门增加额外的功能（特指未知的）35%82.8图形格式子系统接口不稳定25%41.0设计欠佳——需要重新设计15%152.25项目审批花费时间比预期的要长25%41.0设施未能及时到位10%20.2为管理层撰写进程报告占用开发人员的时间比预期的多10%10.1签约商的图形格式子系统推迟交付10-20%40.4-0.8新的编程工具没有节省预期的时间30%51.5一个风险评估表的例子风险ri损失概率li损失大小xi（周）期望风险yi（周）计划105项目的全部风险项目风险的优先序列安排项目风险的发展趋势说明需进一步跟踪、分析和识别的项目风险实现项目目标的可能性（综合风险评价）三、项目风险度量的结果三、项目风险度量的结果106

一、制定项目风险应对措施的依据项目风险管理计划（指南）项目风险管理优先序列项目组织抗风险的能力可供选择的项目风险应对措施项目风险的则责任归属（riskowner）其他项目风险识别和度量的结果第五节项目风险应对措施计划一、制定项目风险应对措施的依据第五节项目风险应对107

这是在整个项目的过程中人们根据项目带来的威胁和机遇所能够采取的应对办法主要有如下几种：1．风险自留措施2．风险规避措施3．风险转移措施4．风险消减措施二、项目风险应对的主要措施选择二、项目风险应对的主要措施选择108项目风险应对措施制定的结果包括如下几个方面的内容：项目风险应对计划组织可容忍的项目风险项目风险转移的合同项目预备金（不可预见费）项目外购（资源外取）和项目保险

三、项目风险应对措施计划的结果三、项目风险应对措施计划的结果109减少项目风险战略在项目计划阶段提高信息水平数量相关性质量可行性减少项目风险战略在项目计划阶段提高信息水平可行性110在项目执行阶段变更/风险管理识别灵活性偶然计划风险转移

分配渠道外包，合同保险在项目执行阶段变更/风险管理识别风险转移分配渠道111

减轻项目技术、成本和进度风险的一般措施

技术风险成本风险进度风险强调团队支持，避免经常进行项目监督经常进行项目监督独立的项目结构提高项目经理的权限使用WBS和PERT/CMP使用WBS和PERT/CMP改善处理问题方式、改善沟通、对项目目标选择最具经验的项目改善沟通的理解和团队支持经理经常进行项目监督使用提高项目经理的权限WBS和PERT/CMP

减轻项目技术、成本和进度风险的一般措施

112第六节项目风险监控一、项