物流作业流程设计之储存作业培训课件

任务7.物流作业流程设计--储存作业（库存控制）任务7.物流作业流程设计--储存作业（库存控制）1能力目标能对库存的数量进行合适的控制能用ABC分类法对仓库物资进行分类能采用有效措施降低呆滞库存能对根据库存控制相关指标优化库存管理能力目标能对库存的数量进行合适的控制2假定有这样一家大型公司：设计、生产并销售夏季时尚服装。（如泳装的生产公司）你考虑如何安排生产？生产公司如此，如果你是一家时尚服装贸易公司的销售商老板，你如何思考？引导：假定有这样一家大型公司：设计、生产并销售夏季时尚服装。（如泳3背景：企业需要存货—存货有成本和风险？大批量定制—个性化订单？问题：到底保有多少库存才是合理的？什么时间订货？每次订货量是多少？如何确定这些参数？讨论：背景：讨论：4讨论结果库存好！库存不好！！合适的才是最好的！！！讨论结果库存好！5通过各种物流管理手段、信息技术和物流技术手段，提高物流效率与物流水平，追求“零库存”管理的创新。

库存是浪费？库存是必要的储备？通过各种物流管理手段、信息技术和物流技术手段，提高物流效6库存的含义库存是指处于储存状态的物品。这里要明确两点：一是物品所停滞的位置不仅是在仓库中，同时也是在生产线上，在车间里，在车站，在运输途中等非仓库的任何位置；二是物流停滞状态可能由任何原因引起，而不一定是某种特殊的停滞。这些原因主要是能动的各种形态的储备、被动的各种形态的仓储、完全积压等。库存的含义库存是指处于储存状态的物品。7库存的作用主要作用1、维持销售产品的稳定2、维持生产的稳定3、平衡企业物流4、平衡企业物流资金使用具体作用1、获得大量购买的价格折扣2、大量运输降低运输成本3、避免由于紧急情况而出现停产4、防止涨价、政策的改变以及延迟交货等情况的发生5、调整供需要之间的季节差异6、保持供应来源7、节省运费8、获得生产的节约9、调整季节性差异10、提高客户服务水平库存的作用主要作用具体作用8库存的弊端1、占用企业大量资金，通常情况下会达到企业总资产的20%-40%2、增加了企业的产品成本与管理成本，库存材料的成本增加直接增加了产品成本，而相关库存设备、管理人员的增加也加大了企业的管理成本；3、掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不力等。库存的弊端1、占用企业大量资金，通常情况下会达到企业总资产的9库存管理的重要性1、库存管理是物流管理的核心内容2、库存管理是提高顾客服务水平的需要3、库存管理是回避风险的需要库存管理的重要性1、库存管理是物流管理的核心内容10既然库存管理如此重要，那么，怎样才能做到对库存了然于胸呢？

——了解库存，针对具体情况制定相应的库存策略既然库存管理如此重要，那么，怎样才能做到对库存了然于胸呢？

11库存控制的目标

在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平1、库存细项的合理分类。2、对库存持有成本、订货成本与缺货成本的合理评价；3、可靠的需求预测；4、对生产提前期及变化幅度的了解；库存控制的目标在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务12库存的来源库存源于销售计划Forecast库存源于生产计划ProductionPlanning库存源于采购方式ProcurementMethods库存受制于销售物流RegionalDistribution库存的来源库存源于销售计划Forecast13库存的ABC分类“关键的少数和次要的多数”ABC分类法，又称为重点管理法或ABC分析法。主要将货物分为A、B、C三类：A类是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的15%，但用于它们的库存成本却占到总数的70~80%；B类是年度货币量中等的库存，这些品种占用全部库存的30%左右，占总价值的15~25%；C类库存品种，它们只占全部年度货币量的5%左右，但却占库存总数的55%左右。除货币量指标外，企业还可以按照销售量、销售额、订货提前期、缺货成本等指标将库存进行分类管理。

库存的ABC分类“关键的少数和次要的多数”ABC分类法，又称14库存物资ABC分级比重级别年消耗金额（%）品种数（%）A60—8010—20B15—4020—30C5—1550—70库存物资ABC分级比重级别年消耗金额（%）品种数（%）A6015库存的ABC分类在ABC分类基础上的库存管理策略：

1．

花费在A类库存的资金应大大多于花费在C类库存上的资金。

2．

对A类库存的管理应更严格，它们应存放在更安全的地方，而且为了保证它们的记录准确性，应对它们更频繁地进行盘点。

3．

A类物料的计划与采购应比B、C类物料更为严格。

库存的ABC分类在ABC分类基础上的库存管理策略：

1．

16CAV(CriticalValueAnalysis)关键库存分类法CVA管理法（关键因素分析法）主要由于ABC分类法中C类货物得不到足够的重视，往往因此而导致生产停工，因此引进CVA管理法来对ABC分类法进行有益的补充，它是将货物分为最高优先级、较高优先级、中等优先级、较低优行级四个等级，对不同等级的物资，允许缺货的程度是不同的。CAV(CriticalValueAnalysis)关17物流作业流程设计之储存作业培训课件18 价值； 存储空间； 缺货之后果； 供应不确定性； 过期或变质的风险； 使用频率／需求程度。库存分类六大依据 价值；库存分类六大依据19库存控制的5大常用策略（1）共担风险策略

（2）集中策略和分散策略

（3）直接运输策略

（4）越库作业策略

（5）延迟策略库存控制的5大常用策略（1）共担风险策略

（2）201.共担风险策略跨产品风险共担

提高产品零件的兼容性，用共用性设计方式提高产品和零部件的共用性。跨时间风险共担

采用“拉动”的方式来补充物料，使订货时间小于提前期。跨空间风险共担

通过合并不同地点的库存、集中库存及转运调拨来实现跨空间风险共担。1.共担风险策略跨产品风险共担

提高产品零件的兼容性，用共212.集中策略和分散策略安全库存：集中库存同时也集中了风险，库存越集中，抵御缺货风险能力越强，安全库存水平越低。提前期：集中库存的提前期长，库存分散使库存更加靠近需求点。管理费用：集中仓库所需的管理费用低于分散仓库管理费用。运输成本和客户服务水平：仓库越多，运输总距离长，成本越高，但由于接近客户点，送货成本会降低，客户满意度也较高。2.集中策略和分散策略安全库存：集中库存同时也集中了风险，223.直接运输策略直接运输策略是不经过仓库和配送中心，由生产商直接将货物运送到零售商所在地点。它通常由于食品、保鲜品等保存期较短的产品，为防止它们的腐坏变质，需要较短的提前期。3.直接运输策略直接运输策略是不经过仓库和配送中心，由生产234.越库作业策略（CrossDocking)越库作业策略是将仓库或配送中心作为货物的中转场地，货物并不真正进入库房。更多的情况是在配送中心中发生，在准确、周密的计划调度下，货物到达配送中心后立即进入配送处理过程，经过短暂时间内的配送之后，立即发给零售商，使货物在中心里停留的时间达到最短。这种策略减少了提前期，降低了库存时间和成本，但实施它的前提是：零售商、配送中心和供应商都必须有高性能的信息系统，再加上一个快速运输系统，才能使业务很好地衔接，它们之间的信息共享和协同运作是至关重要的.4.越库作业策略（CrossDocking)越库作业策略245.延迟策略延迟化策略是指供应链上顾客化活动延迟直至接到订单时为止，也即在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性以及顾客响应度。

延迟话策略具有以下特征：1)时间延迟－接受订单时才进行最终制造或加工活动。2)位置延迟-在最终制造或加工的前一个环节集中库存。3)形式延迟-产成品和服务的本地化、顾客化。5.延迟策略延迟化策略是指供应链上顾客化活动延迟直至接到订25案例1：惠普公司的延迟策略重新设计DeskJet打印机(采用模块设计)，使地区化可在经销中心完成。1992年初推行。在库存、服务改进、运输方面每年可节约了成百万美元。案例1：惠普公司的延迟策略重新设计DeskJet打印机(采26物流作业流程设计之储存作业培训课件27VMI库存管理方法（补充）

VMI（供应商管理库存）是当今制造业非常有效的资源共享采购策略，它的主要作用：降低采购成本降低产品导入市场风险降低供货前置期，提高灵活度提高生产能力，确保增长计划的完成VMI库存管理方法（补充）VMI（供应商管理库存）是当今制28

VMI的实现需要团队的集体配合订单实施VMI供应商合作谈判提供预测计划财务流程支持供应链VMI项目实施网络、及操作支持电子商务运用EDI，B2BVMI的实现需要团队的集体配合订单实施供应商提供预测计划财29指存储过久并且已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少，且存量过多而有变质顾虑，但质量（型式、规格、材质、效能等）仍然符合使用标准的物料。什么是呆滞库存？指存储过久并且已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少，且存量30库存时间物料价值库存时间物料价值第1季度100万第2年20万第2季度80万第3年0万第3季度60万报废处理负值第4季度40万如果你是老板。。。呆滞库存价值演变库存时间物料价值库存时间物料价值第1季度100万第231资金积压的利息损失；物料价值折旧和腐化造成的损失；演变成废料的损失；仓储设备的损失；搬运或处理费用的损失；废料再处理和再生的费用造成的损失呆滞库存的影响和损失资金积压的利息损失；呆滞库存的影响和损失32想一想。。。呆滞库存违背了物料管理所要实现的降低企业的生产成本和运营成本的目的。根据你们的实际运作及管理经验，进行分析讨论：列举呆滞库存的产生原因并总结处理方案想一想呆滞库存违背了物料管理所要实现的降低企业的生产成本和运33呆滞库存客户市场环境库存管理模式问题仓储库存管理方面设计变更管理问题采购管理问题未作先进先出管制未作呆滞物料处理管制料帐不准设计变更管理不及时不严密设计错误无理性的或私心的采购决策未严密按照应采购量已购料入库量已有安全量原先订购量太多产品寿命已经过期不适宜MRP法安全存量营销法存量水准未适当修正未作净需求复核未有MRP法客户取消订单呆滞库存的产生原因呆滞库存客户库存管理仓储库存设计变更采购管理未作先进先出管制34方法说明转用对于相近规格的物料在请购时，由物料管理部门根据程序把呆滞物料交给采购部门，会同设计、研发、生产、工艺、工程等部门协商代用出售无法转用的呆滞物料，应按其类别、用途、品质状况、帐面价值等资料列出清单，报请批准予以出售交换对于那些还有使用价值的物料，可考虑和供应商换货拆用有些呆滞物料在报废前，可和相关部门进行商议，对于其中还能使用的部分，如零件或部件，在拆卸后使用，提高呆滞物料的价值报废对于无法采取以上的措施处理的呆滞物料，应提请准予报废，并按相关的手续进行报废处理。呆滞库存的处理方法方法说明转用对于相近规格的物料在请购时，由物料管理部门根据程35库存管理的9大指标库存管理的9大指标36库存周转率=年总销售库存/年平均库存库存管理的九大指标之一库存周转率库存管理的九大指标之一37库存周转率及其意义

假定每年库存周转次数提高一次总产值$10,000,000库存成本-75%7,500,000库存投资-每年周转2次3,750,000库存投资-每年周转3次2,500,000库存降低1,250,000库存管理费用-25%X.25节约库存投资$312,500

利润和现金将是：提高的利润＝＄312,500增加的现金＝＄1,250,000库存周转率及其意义假定每年库存周转次数提高一次38你知道吗？－不同行业平均库存周转率水平行业上值中值下值电子计算机9.45.33.2电子及通信行业9.85.73.7家用电器8.553.8家用设备6.23.42.3工业化学品10.36.64.4日用品30.419.39.2出版与印刷品5.82.41.3你知道吗？－不同行业平均库存周转率水平行业上值中39库存管理的九大指标之二及时发货率=实际及时出库的数量/要求及时出库的数量X100%库存管理的九大指标之二及时发货率=40库存管理的九大指标之三帐卡物相符率=(1-（帐卡物不符项数/库存物品总项数）)X100%库存管理的九大指标之三帐卡物相符率41库存管理的九大指标之四月均库存量=（月初库存量+月末库存量）/2库存管理的九大指标之四月均库存量42库存管理的九大指标之五年均库存量=各月平均库存量之和/12库存管理的九大指标之五年均库存量43库存管理的九大指标之六库存物料数量完好率=计划期内数量完好物品总量/计划期内入库物品总量X100%库存管理的九大指标之六库存物料数量完好率44库存管理的九大指标之七库存物料质量完好率=计划期内质量完好物品总量/计划期内入库物品总量X100%库存管理的九大指标之七库存物料质量完好率45库存管理的九大指标之八仓库面/容积利用率=仓库内实际使用面/容积/仓库内有效面/容积X100%库存管理的九大指标之八仓库面/容积利用率46库存管理的九大指标之九运输质量保证率=无质量事故的运输量/总运输量X100%库存管理的九大指标之九运输质量保证率47龙舟竞赛:

在最短的时间里，按照正确的力量(数量)，正确的动作(质量)，

和正确的状态，将龙舟(正确的产品)划到正确的地点。龙舟竞赛:

在最短的时间里，按照正确的力量(数量)，48到底怎样进行库存管理，先从成本控制下手：到底怎样进行库存管理，先从成本控制下手：49库存成本的产生1、不确定性与安全存货2、在途和在制品存货3、季节性存货4、经济批量与周转存货库存成本的产生1、不确定性与安全存货50库存成本的构成1、库存持有成本，包括固定成本和变动成本，其中变动成本包括：资金占有成本存储空间成本库存服务成本库存风险成本2、订货成本，包括：订购成本生产准备成本3、缺货成本4、在途库存持有成本库存成本的构成1、库存持有成本，包括固定成本和变动成本，其中51库存成本的各种具体费用的组成订货可变费用：订货费保管费缺货费补货费订货固定费用：进货费与购买费库存成本的各种具体费用的组成订货可变费用：52库存成本管理的思路1、建立物流成本管理会计制度2、将物流总费用最省作为库存成本管理的指导思想3、建立库存成本定期统计分析制度4、零库存指导思想库存成本管理的思路1、建立物流成本管理会计制度53经济订货批量（EOQ）分析法订货成本与持有成本随着订货次数或订货规模的变化而呈反方向变化。随着订货规模或生产数量的增加，持有成本增加，订货成本或生产准备成本降低，总成本呈“U”形曲线。具体关系图为：经济订货批量（EOQ）分析法订货成本与持有成本随着订货次数或54Q*单位成本单位总成本单位占用成本单位订货成本订购量最佳订购量的确定Q*单位成本单位总成本单位占用成本单位订货成本订购量最佳订购55模型假设条件：需求量保持不变，每年为A单位产品；每次订货量固定，即仓库每次订货Q单位；每次订购的固定订货成本为B；单位产品价格为P，其每年保管成本为产品单价的h%；提前期为0；发出订单到收到货物没有时间间隔。初始库存为0；计划期很长（无限长）--需求长期保持不变。模型假设条件：需求量保持不变，每年为A单位产品；56公式推导总费用S=订购费用+储存费用订购费用=订购次数（A/Q）×每次订货固定成本（B）储存费用=平均库存水平（Q/2）×库存费率（Ph）S=AB/Q+QPh/2欲求S最小，则令导数=0，即dS/dQ=-AB/Q2+Ph/2=0则有Q2=2AB/PhQ*=√（2AB/Ph）公式推导总费用S=订购费用+储存费用57最佳定货批量的计算方法Q*点就是最佳定货批量Q*，又称为经济订购量Q*。例如,某企业计划全年销售电视机20000台，平均每次的订购费用为10元，货物单价为4000元，保管费用率为1%，则最佳订购批量为:

最佳订购批量=最佳定货批量的计算方法Q*点就是最佳定货批量Q*，又称为经58到底什么时候订货，具体的订货策略是什么，就要继续学习定期订货法和定量订货法！！到底什么时候订货，具体的订货策略是什么，就要继续学习定59任务7.物流作业流程设计--储存作业（库存控制）任务7.物流作业流程设计--储存作业（库存控制）60能力目标能对库存的数量进行合适的控制能用ABC分类法对仓库物资进行分类能采用有效措施降低呆滞库存能对根据库存控制相关指标优化库存管理能力目标能对库存的数量进行合适的控制61假定有这样一家大型公司：设计、生产并销售夏季时尚服装。（如泳装的生产公司）你考虑如何安排生产？生产公司如此，如果你是一家时尚服装贸易公司的销售商老板，你如何思考？引导：假定有这样一家大型公司：设计、生产并销售夏季时尚服装。（如泳62背景：企业需要存货—存货有成本和风险？大批量定制—个性化订单？问题：到底保有多少库存才是合理的？什么时间订货？每次订货量是多少？如何确定这些参数？讨论：背景：讨论：63讨论结果库存好！库存不好！！合适的才是最好的！！！讨论结果库存好！64通过各种物流管理手段、信息技术和物流技术手段，提高物流效率与物流水平，追求“零库存”管理的创新。

库存是浪费？库存是必要的储备？通过各种物流管理手段、信息技术和物流技术手段，提高物流效65库存的含义库存是指处于储存状态的物品。这里要明确两点：一是物品所停滞的位置不仅是在仓库中，同时也是在生产线上，在车间里，在车站，在运输途中等非仓库的任何位置；二是物流停滞状态可能由任何原因引起，而不一定是某种特殊的停滞。这些原因主要是能动的各种形态的储备、被动的各种形态的仓储、完全积压等。库存的含义库存是指处于储存状态的物品。66库存的作用主要作用1、维持销售产品的稳定2、维持生产的稳定3、平衡企业物流4、平衡企业物流资金使用具体作用1、获得大量购买的价格折扣2、大量运输降低运输成本3、避免由于紧急情况而出现停产4、防止涨价、政策的改变以及延迟交货等情况的发生5、调整供需要之间的季节差异6、保持供应来源7、节省运费8、获得生产的节约9、调整季节性差异10、提高客户服务水平库存的作用主要作用具体作用67库存的弊端1、占用企业大量资金，通常情况下会达到企业总资产的20%-40%2、增加了企业的产品成本与管理成本，库存材料的成本增加直接增加了产品成本，而相关库存设备、管理人员的增加也加大了企业的管理成本；3、掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不力等。库存的弊端1、占用企业大量资金，通常情况下会达到企业总资产的68库存管理的重要性1、库存管理是物流管理的核心内容2、库存管理是提高顾客服务水平的需要3、库存管理是回避风险的需要库存管理的重要性1、库存管理是物流管理的核心内容69既然库存管理如此重要，那么，怎样才能做到对库存了然于胸呢？

——了解库存，针对具体情况制定相应的库存策略既然库存管理如此重要，那么，怎样才能做到对库存了然于胸呢？

70库存控制的目标

在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平1、库存细项的合理分类。2、对库存持有成本、订货成本与缺货成本的合理评价；3、可靠的需求预测；4、对生产提前期及变化幅度的了解；库存控制的目标在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务71库存的来源库存源于销售计划Forecast库存源于生产计划ProductionPlanning库存源于采购方式ProcurementMethods库存受制于销售物流RegionalDistribution库存的来源库存源于销售计划Forecast72库存的ABC分类“关键的少数和次要的多数”ABC分类法，又称为重点管理法或ABC分析法。主要将货物分为A、B、C三类：A类是年度货币量最高的库存，这些品种可能只占库存总数的15%，但用于它们的库存成本却占到总数的70~80%；B类是年度货币量中等的库存，这些品种占用全部库存的30%左右，占总价值的15~25%；C类库存品种，它们只占全部年度货币量的5%左右，但却占库存总数的55%左右。除货币量指标外，企业还可以按照销售量、销售额、订货提前期、缺货成本等指标将库存进行分类管理。

库存的ABC分类“关键的少数和次要的多数”ABC分类法，又称73库存物资ABC分级比重级别年消耗金额（%）品种数（%）A60—8010—20B15—4020—30C5—1550—70库存物资ABC分级比重级别年消耗金额（%）品种数（%）A6074库存的ABC分类在ABC分类基础上的库存管理策略：

1．

花费在A类库存的资金应大大多于花费在C类库存上的资金。

2．

对A类库存的管理应更严格，它们应存放在更安全的地方，而且为了保证它们的记录准确性，应对它们更频繁地进行盘点。

3．

A类物料的计划与采购应比B、C类物料更为严格。

库存的ABC分类在ABC分类基础上的库存管理策略：

1．

75CAV(CriticalValueAnalysis)关键库存分类法CVA管理法（关键因素分析法）主要由于ABC分类法中C类货物得不到足够的重视，往往因此而导致生产停工，因此引进CVA管理法来对ABC分类法进行有益的补充，它是将货物分为最高优先级、较高优先级、中等优先级、较低优行级四个等级，对不同等级的物资，允许缺货的程度是不同的。CAV(CriticalValueAnalysis)关76物流作业流程设计之储存作业培训课件77 价值； 存储空间； 缺货之后果； 供应不确定性； 过期或变质的风险； 使用频率／需求程度。库存分类六大依据 价值；库存分类六大依据78库存控制的5大常用策略（1）共担风险策略

（2）集中策略和分散策略

（3）直接运输策略

（4）越库作业策略

（5）延迟策略库存控制的5大常用策略（1）共担风险策略

（2）791.共担风险策略跨产品风险共担

提高产品零件的兼容性，用共用性设计方式提高产品和零部件的共用性。跨时间风险共担

采用“拉动”的方式来补充物料，使订货时间小于提前期。跨空间风险共担

通过合并不同地点的库存、集中库存及转运调拨来实现跨空间风险共担。1.共担风险策略跨产品风险共担

提高产品零件的兼容性，用共802.集中策略和分散策略安全库存：集中库存同时也集中了风险，库存越集中，抵御缺货风险能力越强，安全库存水平越低。提前期：集中库存的提前期长，库存分散使库存更加靠近需求点。管理费用：集中仓库所需的管理费用低于分散仓库管理费用。运输成本和客户服务水平：仓库越多，运输总距离长，成本越高，但由于接近客户点，送货成本会降低，客户满意度也较高。2.集中策略和分散策略安全库存：集中库存同时也集中了风险，813.直接运输策略直接运输策略是不经过仓库和配送中心，由生产商直接将货物运送到零售商所在地点。它通常由于食品、保鲜品等保存期较短的产品，为防止它们的腐坏变质，需要较短的提前期。3.直接运输策略直接运输策略是不经过仓库和配送中心，由生产824.越库作业策略（CrossDocking)越库作业策略是将仓库或配送中心作为货物的中转场地，货物并不真正进入库房。更多的情况是在配送中心中发生，在准确、周密的计划调度下，货物到达配送中心后立即进入配送处理过程，经过短暂时间内的配送之后，立即发给零售商，使货物在中心里停留的时间达到最短。这种策略减少了提前期，降低了库存时间和成本，但实施它的前提是：零售商、配送中心和供应商都必须有高性能的信息系统，再加上一个快速运输系统，才能使业务很好地衔接，它们之间的信息共享和协同运作是至关重要的.4.越库作业策略（CrossDocking)越库作业策略835.延迟策略延迟化策略是指供应链上顾客化活动延迟直至接到订单时为止，也即在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性以及顾客响应度。

延迟话策略具有以下特征：1)时间延迟－接受订单时才进行最终制造或加工活动。2)位置延迟-在最终制造或加工的前一个环节集中库存。3)形式延迟-产成品和服务的本地化、顾客化。5.延迟策略延迟化策略是指供应链上顾客化活动延迟直至接到订84案例1：惠普公司的延迟策略重新设计DeskJet打印机(采用模块设计)，使地区化可在经销中心完成。1992年初推行。在库存、服务改进、运输方面每年可节约了成百万美元。案例1：惠普公司的延迟策略重新设计DeskJet打印机(采85物流作业流程设计之储存作业培训课件86VMI库存管理方法（补充）

VMI（供应商管理库存）是当今制造业非常有效的资源共享采购策略，它的主要作用：降低采购成本降低产品导入市场风险降低供货前置期，提高灵活度提高生产能力，确保增长计划的完成VMI库存管理方法（补充）VMI（供应商管理库存）是当今制87

VMI的实现需要团队的集体配合订单实施VMI供应商合作谈判提供预测计划财务流程支持供应链VMI项目实施网络、及操作支持电子商务运用EDI，B2BVMI的实现需要团队的集体配合订单实施供应商提供预测计划财88指存储过久并且已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少，且存量过多而有变质顾虑，但质量（型式、规格、材质、效能等）仍然符合使用标准的物料。什么是呆滞库存？指存储过久并且已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少，且存量89库存时间物料价值库存时间物料价值第1季度100万第2年20万第2季度80万第3年0万第3季度60万报废处理负值第4季度40万如果你是老板。。。呆滞库存价值演变库存时间物料价值库存时间物料价值第1季度100万第290资金积压的利息损失；物料价值折旧和腐化造成的损失；演变成废料的损失；仓储设备的损失；搬运或处理费用的损失；废料再处理和再生的费用造成的损失呆滞库存的影响和损失资金积压的利息损失；呆滞库存的影响和损失91想一想。。。呆滞库存违背了物料管理所要实现的降低企业的生产成本和运营成本的目的。根据你们的实际运作及管理经验，进行分析讨论：列举呆滞库存的产生原因并总结处理方案想一想呆滞库存违背了物料管理所要实现的降低企业的生产成本和运92呆滞库存客户市场环境库存管理模式问题仓储库存管理方面设计变更管理问题采购管理问题未作先进先出管制未作呆滞物料处理管制料帐不准设计变更管理不及时不严密设计错误无理性的或私心的采购决策未严密按照应采购量已购料入库量已有安全量原先订购量太多产品寿命已经过期不适宜MRP法安全存量营销法存量水准未适当修正未作净需求复核未有MRP法客户取消订单呆滞库存的产生原因呆滞库存客户库存管理仓储库存设计变更采购管理未作先进先出管制93方法说明转用对于相近规格的物料在请购时，由物料管理部门根据程序把呆滞物料交给采购部门，会同设计、研发、生产、工艺、工程等部门协商代用出售无法转用的呆滞物料，应按其类别、用途、品质状况、帐面价值等资料列出清单，报请批准予以出售交换对于那些还有使用价值的物料，可考虑和供应商换货拆用有些呆滞物料在报废前，可和相关部门进行商议，对于其中还能使用的部分，如零件或部件，在拆卸后使用，提高呆滞物料的价值报废对于无法采取以上的措施处理的呆滞物料，应提请准予报废，并按相关的手续进行报废处理。呆滞库存的处理方法方法说明转用对于相近规格的物料在请购时，由物料管理部门根据程94库存管理的9大指标库存管理的9大指标95库存周转率=年总销售库存/年平均库存库存管理的九大指标之一库存周转率库存管理的九大指标之一96库存周转率及其意义

假定每年库存周转次数提高一次总产值$10,000,000库存成本-75%7,500,000库存投资-每年周转2次3,750,000库存投资-每年周转3次2,500,000库存降低1,250,000库存管理费用-25%X.25节约库存投资$312,500

利润和现金将是：提高的利润＝＄312,500增加的现金＝＄1,250,000库存周转率及其意义假定每年库存周转次数提高一次97你知道吗？－不同行业平均库存周转率水平行业上值中值下值电子计算机9.45.33.2电子及通信行业9.85.73.7家用电器8.553.8家用设备6.23.42.3工业化学品10.36.64.4日用品30.419.39.2出版与印刷品5.82.41.3你知道吗？－不同行业平均库存周转率水平行业上值中98库存管理的九大指标之二及时发货率=实际及时出库的数量/要求及时出库的数量X100%库存管理的九大指标之二及时发货率=99库存管理的九大指标之三帐卡物相符率=(1-（帐卡物不符项数/库存物品总项数）)X100%库存管理的九大指标之三帐卡物相符率100库存管理的九大指标之四月均库存量=（月初库存量+月末库存量）/2库存管理的九大指标之四月均库存量101库存管理的九大指标之五年均库存量=各月平均库存量之和/12库存管理的九大指标之五年均库存量102库存管理的九大指标之六库存物料数量完好率=计划期内数量完好物品总量/计划期内入库物品总量X100%库存管理的九大指标之六库存物料数量完好率103库存管理的九大指标之七库存物料质量完好率=计划期内质量完好物品总量/计划期内入库物品总量X100%库存管理的九大指标之七库存物料质量完好率104库存管理的九大指标之八仓库面/容积利用率=仓库内实际使