组织变革与资源整合课件

组织变革管理与战略资源整合变革及变革管理的核心战略性资源的整合与组织力讲师：清华大学公共管理学院

沈群红副教授企业管理博士组织变革管理与战略资源整合变革及变革管理的核心他们如是说马歇尔的至理名言知识和组织是经济发展的两大引擎，知识提高生产率，而组织则有助于知识彼得·德鲁克管理使得知识更为有效群众：有效的领导就是让每个人都活得精彩！活得有担当！他们如是说马歇尔的至理名言什么决定企业的生存和发展？学习的加速度经济变成了网络体系，并由变化速率和学习速率的加速度所推动，它所创立的是一个网络社会，在此社会中处理和应用知识的机会和能力以及强化学习的关系，决定了个人和企业的社会经济地位。竞争力的公式知识投资的规模报酬递增效益——新经济的本质知识复用的速度知识折旧的速度什么决定企业的生存和发展？学习的加速度变革中求生存？生存问题环境导致新的分叉现象企业高度的决定因素：赢利可能企业自身竞争力和竞争潜力这样的断裂时期，为一些有充分思想准备和知识储备的经理人员提供了一个动态发展的机会，而不是传统的商人所说的威胁。变革中求生存？生存问题这样的断裂时期，为一些有充分思想准备和弗雷德·霍伊尔的计算题盲人涂有颜色的鲁贝克立方体表面机会：10的18次方分子1假设：每秒1次耗时：1260亿年有充分可靠信息的游戏者涂有颜色的鲁贝克立方体表面机会：120假设：每秒1次耗时：2分钟弗雷德·霍伊尔的计算题一个问题：为什么美国德国的跨国公司更加容易建立集成的全球研发-生产网络？为什么世界财富500大中，很少英国的公司？决定三星不断成长的力量到底是什么？一个问题：为什么美国德国的跨国公司更加容易建立集成的全球研发组织变革下的战略定位与组织力组织核心胜任战略目标正确而高效的组织行动员工层面的正确行为组织层面的协调能力知识经验态度价值认同组织变革下的战略定位与组织力组织核心胜任战略目标正确而高效的组织知识动态演进模型组织知识动态演进模型战略资源整合：从人到众——新木桶理论战略资源整合：从人到众——新木桶理论结构与愿景的关系愿景

结构以顾客为中心组织结构分散了产品与服务的责任与资源赋予基层员工更多的责任多数中层经理总是事后批评员工提高生产力以削减成本公司庞大的员工数量使得公司花销巨大，且他们还不时地发起新的昂贵的程序和计划加快

工作进程各部门之间相互孤立，互不沟通，使一切进展变慢科特：《变革》，第111页结构与愿景的关系愿组织变革与资源整合变革基本过程（当范式发生改变之后）否定抵制接纳投入变革基本过程（当范式发生改变之后）否定中间地带

组织变革失败的原因：高层管理者大大低估了变革给人们带来的各种痛苦和艰难。问题不在于我们害怕变革或我们喜欢旧的生活方式，我们害怕的是处于一种中间状态……，那是一种很像空中飞人在两个吊杠之间的状态。那是当利纳斯的毯子正在烘干的时候，没有什么东西可以抓住。马里林·弗古森（美国未来学家）中间地带中间地带的六种危险（海龟-土鳖三大回合）态度两极分化焦虑增加,动力减少漏洞百出加班加点陈渣泛起生产率下降状态有效时间闲谈私事改革前4.81.51.7改革中1.23.21.8改革后4.81.51.7中间地带的六种危险（海龟-土鳖三大回合）态度两极分化状态有效案例讨论与小组练习一个高技术企业老总的理想他的担心？他的为难？如果你是他，该如何做？这个高技术企业分公司总经理的难处他的担心？他的为难？如果你是他，会如何做？一个小故事的分享：花园里的花花草草们案例讨论与小组练习一个高技术企业老总的理想这个高技术企业分公科特的思想管理者与领导者的根本区别在于二者的心灵深处，对于混乱和秩序的看法截然不同。领导者能够容忍混乱，缺少结构性，并能够将问题搁置以避免对重要问题的过早地下结论。管理者则追求秩序和控制,他们甚至会对他们本身还没有完全理解的问题尽快处理掉.潜在混乱的不确定性极少造成麻烦,相反地,强行将潜在地混乱有序化的行为,会给组织带来更大的麻烦.管理者的方法是限制选择,而领导者对待长期问题则力图拓展新的思路,并开启人们新的选择空间.科特的思想管理者与领导者的根本区别组织变革中的力量对比组织发展变革中的动力组织发展变革中的阻力技术的变革知识的发展员工素质的提高工作生活质量的提高组织管理方面的新的思想来自个人方面的阻力注意力和保持力的选择习惯依赖性担心不熟悉的情况经济原因守旧和人的安全感来自组织方面的阻力对权力的影响的威胁组织结构资源的限制组织之间的协议均衡引导组织变革中的力量对比组织发展变革中的动力组织发核心能力（核心刚性）的四个方面知识和技能系统管理系统技术系统价值系统核心能力（核心刚性）的四个方面知识和技能系统管理系统技术系统雇佣生命周期中的阶段加入得到认可贡献和成长选择稳定期智慧转移分离策略性管理伙伴关系是（必然是）人力资源对组织成功的独特贡献雇佣生命周期中的阶段加入得到认可贡献和成长选择稳定期智慧转移加入贡献世界银行的模型挑战来源于吸引高端人才加入并激励他们能在组织中停留适当的一段时间——通常是一个很短的时期。高终端国际专家对您的启示？对您所在部门的员工的启示？加入贡献世界银行的模型挑战来源于吸引高端人才加入并激励他们管理变革DaveUlrich的变革模型领导变革(谁负责变革?)创建共同的需要(为什么要变革?)描绘愿景(当我们完成变革时,会怎么样?)激励承担和投入(还需要谁参与进来?)修改体系和结构(怎样使变革制度化?)监控变革过程(怎样对变革进行衡量)使变革持续下去(怎样使变革开始并持续到最后?)管理变革DaveUlrich的变革模型做你所爱的，爱你所做的。--乔布斯做你所爱的，爱你所做的。I.预期突变有关社会有关技术有关规章制度“去制度化”新参与者的加入参与者地位的上升制度性的企业家精神“前制度化”自主独立的创新高度的技术可实行性相配合理论化确定组织一般性失灵对抽象出路的合理化道德与实际操作的认受性扩散阶段提高新专业论述的客观性和普遍性实际的合法性“再制度化”认知的合法性和合理化补充I.预期突变“去制度化”“前制度化”理论化扩散阶段“再制度化制度化与范式制度化组织的制度化过程即是组织或个人不断地接受、采纳外界公认、赞许的形式、做法或“社会事实”的过程。制度化的机制模仿机制（mimeticprocesses）即面临不确定的环境时，组织会模仿相同领域内的佼佼者（主要以合法性和成功作为尺度来衡量）；社会规范机制（normativepressures）强制性的机制制度化的基础（道格拉斯）：制度不能建立在功利性或实用性的基础之上，利益会有变化，不稳定、多变。制度必须建立在人们都能接受的基本的理念规范之上，而这种理念规范常常是隐含在自然或超自然的世界中。范式在制度化中的作用

制度化与范式制度化变革的发生危机-预期突变去制度化跳出范式思考破旧的过程（放弃原有范式、规范的过程）如何去制度化危机事件的利用新理念的引入新参与者的加入（海龟的进入-空降兵的作用）参与者地位的上升制度性的企业家精神变革的发生危机-预期突变前制度化自主的独立的创新高度的技术可实行性相配合（中国银行自己的实践）前制度化自主的独立的创新理论化确定组织普遍性失灵对抽象的出路的合理化道德与实际操作的合法性建立新的制度化的理性基础与普遍的共识一致，以确立其合法性理论化确定组织普遍性失灵扩散提高新专业论述的客观性和普遍性实际的合法性扩散提高新专业论述的客观性和普遍性再制度化认知上的合法性和合理性新的范式建立并得到员工普遍的认知上的认同，从而获得了认知上的合法性是一个成型的过程-需要与新的范式相一致的制度安排（arrangement）来强化新的观念和模式再制度化认知上的合法性和合理性英国、美国、日本的管理控制与员工技能发展英国：手工业的工匠－特殊技术工人（行会工头）－工党美国：标准化大生产－科学管理下的工人－工厂管理层－蓝领工人目前美国企业内部的劳资关系日本：工人技能的发展工人技能与制造技术的发展英国、美国、日本的管理控制与员工技能发展英国：英国的行会控制英国工业竞争力下降的原因没有通过对专业化的劳动分工的管理协调来实现创新性的投资战略和速度经济。由于缺乏能够实现对车间现场进行控制的管理结构，英国的管理者不得不将车间现场的控制交给了行会控制。实质：行会控制（craftcontrol）取代了管理控制(managerialcontrol)英国的行会控制英国工业竞争力下降的原因英国行会控制的起源不是由于工会力量的强大而是私人企业的意愿，缺乏管理和财政方面的资源，在彼此没有规则的竞争中放弃对车间一线的组织缺乏协调规模经济和范围经济的组织能力，将协调交给给工头劳动力的大量供应车间一线依靠熟练技术工人来操作破旧不堪的机器，使得雇主依赖于熟练工人来招聘、训练、管理和安置工人英国行会控制的起源不是由于工会力量的强大行会控制的特征年长的工人控制车间工人的技能培养行会实现了对车间生产的自主权工人贵族的出现以及工人贵族制度对年轻工人的影响专门技能的供应相对较为丰富企业倾向于在技能供应丰富的地方投资降低了英国企业的固定成本曾经使英国企业有国际竞争力——熟练工人替代在劳动节约型的技术上的投资行会控制的特征年长的工人控制车间工人的技能培养行会与工会控制的影响行会受到上下两方面的压力雇主与工会集体谈判决定工资水平,工会要求缩短劳动时间美国设备的引入在一定意义上构成了对工头控制的威胁部分准技能工人愿意操作新设备雇佣非工会工人与单个工人采用计件工资行会控制最终还是没有改变:控制着努力与报酬之间的关系影响着资本密集性技术的引入影响着管理资本主义的建立行会与工会控制的影响行会受到上下两方面的压力管理控制的失败管理者没有实现对生产过程的控制计件工资的采用是“对结果付酬”,放弃了对过程的控制管理控制管理者对生产过程的控制管理控制的内容对技能获取的控制标准途径过程对技能的开发的控制对技能考量的控制和员工努力的控制对技能配置的控制管理控制的失败管理者没有实现对生产过程的控制管理资本主义和速度经济管理资本主义的基本特征特征之一:对车间一线的管理控制从工头控制转变为直线控制和专业人员的控制经理革命:股份制企业的产生和科学管理新技术的引入劳动力节约型的技术的采用速度经济的要求_控制生产的速度,获得大量资本投资的回报对大量熟练劳动的替代标准化的生产方式_操作的简单化管理资本主义和速度经济管理资本主义的基本特征管理者实现了对车间现场的管理控制控制的表现控制劳动分工控制技能的获取控制技能的开发与培训控制岗位配置控制绩效考核实现控制的动机和原因技能供应的流动性管理者不愿意让工人在努力-报酬问题上有发言权组织协调管理能力上的投资管理者实现了对车间现场的管理控制控制的表现技术与技能之间的替代内容劳动节约型技术对技能的替代后果:实现了管理控制,打击了行会控制将工人的自主技能发展排除在生产过程之外蓝领工人与资本家之间的冲突(不合作)工人的供应问题被解决(简单技能)实现了领取薪水的专业人员与蓝领工人之间的分工工程师的大量发展专业人力资源管理人员掌握招聘/培训/配置/薪酬等对高等教育的影响(工程-商学院)技能开发的社会化(大学的发展)技术与技能之间的替代内容组织结构与人力资源管理系统的发展对职业管理人员的影响多单位机构（M型组织）是大规模机器生产的主导性组织结构这种结构可以保证有价值的管理者被长期结合进组织职业管理人员得到知识发展的机会和晋升的激励对蓝领工人的影响工作的意义发生变化管理的关键是保证工人与生产协调(激励/考量组织结构与人力资源管理系统的发展对职业管理人员的影响日本的柔性大规模生产对美国的挑战制造技术柔性生产原因:技能被结合进生产过程工人与管理者之间的合作管理控制与日本的技能发展体系技能发展-多技能员工技能改进-生产工艺改进管理控制下的技能发展日本的柔性大规模生产对美国的挑战劳动力供应的特征与组织的创新组织形式美国硅谷的雇员流动模式以及雇员的来源特征大量处于科研前沿的博士生和硕士的供应快速的流动与世界最好大学的紧密的知识联系美国组织的创新模式保证足够的研究冗余保证知识的多样性和前沿性保证对动态技术变化的把握获得技术发展的机会之窗保证对流动性的高生产率的战略性资源的整合能力（什么最贵，什么最难把握，不确定性最大，成也是其败也是其？）劳动力供应的特征与组织的创新组织形式美国硅谷的雇员流动模式以组织变革管理与战略资源整合变革及变革管理的核心战略性资源的整合与组织力讲师：清华大学公共管理学院

沈群红副教授企业管理博士组织变革管理与战略资源整合变革及变革管理的核心他们如是说马歇尔的至理名言知识和组织是经济发展的两大引擎，知识提高生产率，而组织则有助于知识彼得·德鲁克管理使得知识更为有效群众：有效的领导就是让每个人都活得精彩！活得有担当！他们如是说马歇尔的至理名言什么决定企业的生存和发展？学习的加速度经济变成了网络体系，并由变化速率和学习速率的加速度所推动，它所创立的是一个网络社会，在此社会中处理和应用知识的机会和能力以及强化学习的关系，决定了个人和企业的社会经济地位。竞争力的公式知识投资的规模报酬递增效益——新经济的本质知识复用的速度知识折旧的速度什么决定企业的生存和发展？学习的加速度变革中求生存？生存问题环境导致新的分叉现象企业高度的决定因素：赢利可能企业自身竞争力和竞争潜力这样的断裂时期，为一些有充分思想准备和知识储备的经理人员提供了一个动态发展的机会，而不是传统的商人所说的威胁。变革中求生存？生存问题这样的断裂时期，为一些有充分思想准备和弗雷德·霍伊尔的计算题盲人涂有颜色的鲁贝克立方体表面机会：10的18次方分子1假设：每秒1次耗时：1260亿年有充分可靠信息的游戏者涂有颜色的鲁贝克立方体表面机会：120假设：每秒1次耗时：2分钟弗雷德·霍伊尔的计算题一个问题：为什么美国德国的跨国公司更加容易建立集成的全球研发-生产网络？为什么世界财富500大中，很少英国的公司？决定三星不断成长的力量到底是什么？一个问题：为什么美国德国的跨国公司更加容易建立集成的全球研发组织变革下的战略定位与组织力组织核心胜任战略目标正确而高效的组织行动员工层面的正确行为组织层面的协调能力知识经验态度价值认同组织变革下的战略定位与组织力组织核心胜任战略目标正确而高效的组织知识动态演进模型组织知识动态演进模型战略资源整合：从人到众——新木桶理论战略资源整合：从人到众——新木桶理论结构与愿景的关系愿景

结构以顾客为中心组织结构分散了产品与服务的责任与资源赋予基层员工更多的责任多数中层经理总是事后批评员工提高生产力以削减成本公司庞大的员工数量使得公司花销巨大，且他们还不时地发起新的昂贵的程序和计划加快

工作进程各部门之间相互孤立，互不沟通，使一切进展变慢科特：《变革》，第111页结构与愿景的关系愿组织变革与资源整合变革基本过程（当范式发生改变之后）否定抵制接纳投入变革基本过程（当范式发生改变之后）否定中间地带

组织变革失败的原因：高层管理者大大低估了变革给人们带来的各种痛苦和艰难。问题不在于我们害怕变革或我们喜欢旧的生活方式，我们害怕的是处于一种中间状态……，那是一种很像空中飞人在两个吊杠之间的状态。那是当利纳斯的毯子正在烘干的时候，没有什么东西可以抓住。马里林·弗古森（美国未来学家）中间地带中间地带的六种危险（海龟-土鳖三大回合）态度两极分化焦虑增加,动力减少漏洞百出加班加点陈渣泛起生产率下降状态有效时间闲谈私事改革前4.81.51.7改革中1.23.21.8改革后4.81.51.7中间地带的六种危险（海龟-土鳖三大回合）态度两极分化状态有效案例讨论与小组练习一个高技术企业老总的理想他的担心？他的为难？如果你是他，该如何做？这个高技术企业分公司总经理的难处他的担心？他的为难？如果你是他，会如何做？一个小故事的分享：花园里的花花草草们案例讨论与小组练习一个高技术企业老总的理想这个高技术企业分公科特的思想管理者与领导者的根本区别在于二者的心灵深处，对于混乱和秩序的看法截然不同。领导者能够容忍混乱，缺少结构性，并能够将问题搁置以避免对重要问题的过早地下结论。管理者则追求秩序和控制,他们甚至会对他们本身还没有完全理解的问题尽快处理掉.潜在混乱的不确定性极少造成麻烦,相反地,强行将潜在地混乱有序化的行为,会给组织带来更大的麻烦.管理者的方法是限制选择,而领导者对待长期问题则力图拓展新的思路,并开启人们新的选择空间.科特的思想管理者与领导者的根本区别组织变革中的力量对比组织发展变革中的动力组织发展变革中的阻力技术的变革知识的发展员工素质的提高工作生活质量的提高组织管理方面的新的思想来自个人方面的阻力注意力和保持力的选择习惯依赖性担心不熟悉的情况经济原因守旧和人的安全感来自组织方面的阻力对权力的影响的威胁组织结构资源的限制组织之间的协议均衡引导组织变革中的力量对比组织发展变革中的动力组织发核心能力（核心刚性）的四个方面知识和技能系统管理系统技术系统价值系统核心能力（核心刚性）的四个方面知识和技能系统管理系统技术系统雇佣生命周期中的阶段加入得到认可贡献和成长选择稳定期智慧转移分离策略性管理伙伴关系是（必然是）人力资源对组织成功的独特贡献雇佣生命周期中的阶段加入得到认可贡献和成长选择稳定期智慧转移加入贡献世界银行的模型挑战来源于吸引高端人才加入并激励他们能在组织中停留适当的一段时间——通常是一个很短的时期。高终端国际专家对您的启示？对您所在部门的员工的启示？加入贡献世界银行的模型挑战来源于吸引高端人才加入并激励他们管理变革DaveUlrich的变革模型领导变革(谁负责变革?)创建共同的需要(为什么要变革?)描绘愿景(当我们完成变革时,会怎么样?)激励承担和投入(还需要谁参与进来?)修改体系和结构(怎样使变革制度化?)监控变革过程(怎样对变革进行衡量)使变革持续下去(怎样使变革开始并持续到最后?)管理变革DaveUlrich的变革模型做你所爱的，爱你所做的。--乔布斯做你所爱的，爱你所做的。I.预期突变有关社会有关技术有关规章制度“去制度化”新参与者的加入参与者地位的上升制度性的企业家精神“前制度化”自主独立的创新高度的技术可实行性相配合理论化确定组织一般性失灵对抽象出路的合理化道德与实际操作的认受性扩散阶段提高新专业论述的客观性和普遍性实际的合法性“再制度化”认知的合法性和合理化补充I.预期突变“去制度化”“前制度化”理论化扩散阶段“再制度化制度化与范式制度化组织的制度化过程即是组织或个人不断地接受、采纳外界公认、赞许的形式、做法或“社会事实”的过程。制度化的机制模仿机制（mimeticprocesses）即面临不确定的环境时，组织会模仿相同领域内的佼佼者（主要以合法性和成功作为尺度来衡量）；社会规范机制（normativepressures）强制性的机制制度化的基础（道格拉斯）：制度不能建立在功利性或实用性的基础之上，利益会有变化，不稳定、多变。制度必须建立在人们都能接受的基本的理念规范之上，而这种理念规范常常是隐含在自然或超自然的世界中。范式在制度化中的作用

制度化与范式制度化变革的发生危机-预期突变去制度化跳出范式思考破旧的过程（放弃原有范式、规范的过程）如何去制度化危机事件的利用新理念的引入新参与者的加入（海龟的进入-空降兵的作用）参与者地位的上升制度性的企业家精神变革的发生危机-预期突变前制度化自主的独立的创新高度的技术可实行性相配合（中国银行自己的实践）前制度化自主的独立的创新理论化确定组织普遍性失灵对抽象的出路的合理化道德与实际操作的合法性建立新的制度化的理性基础与普遍的共识一致，以确立其合法性理论化确定组织普遍性失灵扩散提高新专业论述的客观性和普遍性实际的合法性扩散提高新专业论述的客观性和普遍性再制度化认知上的合法性和合理性新的范式建立并得到员工普遍的认知上的认同，从而获得了认知上的合法性是一个成型的过程-需要与新的范式相一致的制度安排（arrangement）来强化新的观念和模式再制度化认知上的合法性和合理性英国、美国、日本的管理控制与员工技能发展英国：手工业的工匠－特殊技术工人（行会工头）－工党美国：标准化大生产－科学管理下的工人－工厂管理层－蓝领工人目前美国企业内部的劳资关系日本：工人技能的发展工人技能与制造技术的发展英国、美国、日本的管理控制与员工技能发展英国：英国的行会控制英国工业竞争力下降的原因没有通过对专业化的劳动分工的管理协调来实现创新性的投资战略和速度经济。由于缺乏能够实现对车间现场进行控制的管理结构，英国的管理者不得不将车间现场的控制交给了行会控制。实质：行会控制（craftcontrol）取代了管理控制(managerialcontrol)英国的行会控制英国工业竞争力下降的原因英国行会控制的起源不是由于工会力量的强大而是私人企业的意愿，缺乏管理和财政方面的资源，在彼此没有规则的竞争中放弃对车间一线的组织缺乏协调规模经济和范围经济的组织能力，将协调交给给工头劳动力的大量供应车间一线依靠熟练技术工人来操作破旧不堪的机器，使得雇主依赖于熟练工人来招聘、训练、管理和安置工人英国行会控制的起源不是由于工会力量的强大行会控制的特征年长的工人控制车间工人的技能培养行会实现了对车间生产的自主权工人贵族的出现以及工人贵族制度对年轻工人的影响专门技能的供应相对较为丰富企业倾向于在技能供应丰富的地方投资降低了英国企业的固定成本曾经使英国企业有国际竞争力——熟练工人替代在劳动节约型的技术上的投资行会控制的特征年长的工人控制车间工人的技能培养行会与工会控制的影响行会受到上下两方面的压力雇主与工会集体谈判决定工资水平,工会要求缩短劳动时间美国设备的引入在一定意义上构成了对工头控制的威胁部分准技能工人愿意操作新设备雇佣非工会工人与单个工人采用计件工资行会控制最终还是没有改变:控制着努力与报酬之间的关系影响着资本密集性技术的引入影响着管理资本主义的建立行会与工会控制的影响行会受到上下两方面的压力管理控制的失败管理者没有实现对生产过程的控制计件工资的采用是“对结果付酬”,放弃了对过程的控制管理控制管理者对生产过程的控制管理控制的内容对技能获取的控