组织变革管理课件

組織變革管理Chapter141組織變革管理Chapter141學習目標瞭解系統專案失敗的主要原因

學習如何管理新系統相關的組織變革，以確保新系統成功的方法瞭解建立跨國資訊系統時所面臨的特別挑戰瞭解系統導入成功和失敗的原因2學習目標瞭解系統專案失敗的主要原因

2變革管理對資訊系統成敗的重要性造成資訊系統失敗的原因圖14-1

3變革管理對資訊系統成敗的重要性造成資訊系統失敗的原因圖14設計沒有抓到主要的企業需求或未改進組織績效無法即時提供資訊資訊的格式可能無法處理及使用提供使用者不要資訊使用者介面設計不佳:非技術人員與系統互動的方式複雜無法與組織架構文化及目標不相容造成資訊系統失敗的原因4設計造成資訊系統失敗的原因41.Q/捷星網站缺乏一致性的外觀2.以工作流程來組織網站介面,而非以顧客購物流程

來考量資訊系統的問題51.Q/捷星網站缺乏一致性的外觀資訊系資訊系統的問題6資訊系統的問題6要結帳前,跳出來的登記表單打斷了購物流程資訊系統的問題7要結帳前,跳出來的登記表單打斷了購物流程資訊系統的問題7資料系統內的資料可能有很高比例的不正確或不一致沒有針對企業目的進行適當的編排企業特定功能所需要的資料,可能因為資料不完整而無法運作存取資訊系統的問題8資料資訊系統的問題8成本導入與上線作業成本超出預算其他的一些系統專案也許太貴以至於無法完成

資訊價值<成本支出資訊系統的問題9成本資訊系統的問題9作業系統運作不佳--電腦作業系統當機

(1)頻繁的異常中斷程序會導致過多的重新執行

(2)延遲或無法在期限內提供資訊

(3)線上即時系統可能因為反應時間過久而不適合作業資訊系統的問題10作業資訊系統的問題10大多數的問題,來自組織面而非資訊系統的技術面變革管理與系統導入的觀念資訊系統的問題11大多數的問題,來自組織面而非資訊系統的技術面變革管理與系統導變革管理對資訊系統成敗的重要性導入所有組織為了達成改革所進行之採用、管理和例行化的組織活動變革代理人在導入的過程中，變革代理人乃整個變革過程的催化劑，以確保組織能適應新系統或創新系統分析師(催化劑)(1)發展技術解決方案

(2)redefine不同組織團體的組態、互動、工作活動與權力關係 溝通團體間利益/確保變革完整變革管理和系統導入的概念12變革管理對資訊系統成敗的重要性變革管理和系統導入的概念12Kolb/Frohman組織變革模型/導入流程的模型(參見下頁)

顧問-----系統設計師客戶-----使用者

變革努力的成功與否在於顧問與客戶間,如何在每一個階段就重要的議題互動。變革管理和系統導入的概念13Kolb/Frohman組織變革模型/導入流程的模型(參見下Kolb/Frohman組織變革模型14Kolb/Frohman組織變革模型14變革管理對資訊系統成敗的重要性系統導入成功或失敗的因素圖14-2

15變革管理對資訊系統成敗的重要性系統導入成功或失敗的因素圖1變革管理對資訊系統成敗的重要性使用者的參與和影響根據他們的優先順序和商業需求來調整系統控制結果容易對完成的系統做出正面回應整合使用者知識和專門技能得到更好解決方案使用者經常採取狹隘和受限的觀點來看待問題使用者設計師的溝通鴻溝系統導入成功和失敗的原因16變革管理對資訊系統成敗的重要性系統導入成功和失敗的原因16使用者設計師的溝通鴻溝系統可提供我所需要的資訊嗎?主檔需要多大的磁碟空間?我可以多快找到資料?需要多少行程式來執行這項工作?我可以多容易取得資料?系統在執行時，如何降低CPU時間?我需要多少人力key-in?儲存資料最有效的方法為何?系統運作如何整合到我每日的行程中?我們應該使用哪種資料庫?使用者的考量設計者的考量17使用者設計師的溝通鴻溝系統可提供我所需要的資訊嗎?主檔需要變革管理對資訊系統成敗的重要性管理階層的支持和承諾較能得到正面的支持得到較高的注意和優先權能得到足夠的資金和資源工作習慣與流程的改變均有上級支持獎勵效果系統導入成功和失敗的原因18變革管理對資訊系統成敗的重要性系統導入成功和失敗的原因18變革管理對資訊系統成敗的重要性複雜度與風險性專案大小:專案越大，風險越高專案結構:未定義、變動、和經常改變需求的專案則會承受較高的風險技術經驗:若專案小組和資訊系統人員缺乏必備的專業技術，則專案風險將提高系統導入成功和失敗的原因19變革管理對資訊系統成敗的重要性系統導入成功和失敗的原因19

專案的風險及複雜程度專案大小風險高風險低專案小專案大成功機會小成功機會較大高消費參與人數多介面多時間長系統複雜費用較少參與人數少介面少時間短系統簡易20專案的風險及複雜程度專案大小風險高風險低專案小專案大成功

專案的風險及複雜程度專案結構風險高風險低需求明確需求不確定成功率100%0%常常變更需求不明確無共識21專案的風險及複雜程度專案結構風險高風險低需求明確需求不

專案的風險及複雜程度技術經驗風險高風險低經驗豐富經驗不足成功率100%0%技術瓶頸學習時間拉長專案時程22專案的風險及複雜程度技術經驗風險高風險低經驗豐富經驗不足變革管理對資訊系統成敗的重要性不良的專案管理所造成的後果超出預算無法預期的時間拖延技術能力不足導致未達成預期的成效未能達成預期的效益系統導入成功和失敗的原因23變革管理對資訊系統成敗的重要性系統導入成功和失敗的原因23變革管理對資訊系統成敗的重要性不良的專案管理所造成的後果圖14-3

24變革管理對資訊系統成敗的重要性不良的專案管理所造成的後果圖變革管理對資訊系統成敗的重要性不良管理的原因:輕忽和樂觀人月神話任意增加人力，只會延緩完成的時間進度落後壞消息逐漸浮上檯面系統導入成功和失敗的原因25變革管理對資訊系統成敗的重要性系統導入成功和失敗的原因25變革管理對資訊系統成敗的重要性70%的企業流程再造專案無法達成預定的效益很高比例的企業應用無法完全導入導入方式不佳和未考慮員工所擔心的改變企業併購(M&As):整合兩家不同企業的資訊系統通常需要管理相當大的組織變革和複雜的系統專案變革管理的挑戰:

企業流程再造（BPR）、企業應用、與企業併購26變革管理對資訊系統成敗的重要性變革管理的挑戰:

企業流程再企業流程再造對變革的挑戰企業流程再造需要對變革進行管理挑戰：處理組織中的恐懼、焦慮克服慣性工作職務的改變教育訓練跨部門流程協調27企業流程再造對變革的挑戰企業流程再造需要對變革進行管理27合併、購併對變革的挑戰綜效=合併、購併的原因之ㄧ降低成本降低風險創造競爭力的知識與技能整合不同公司資訊系統難!!大規模組織改變複雜的系統整合1+1=-228合併、購併對變革的挑戰綜效=合併、購併的原因之ㄧ28導入系統需要組織的變革FITofOrganisation,Technology&Management合併、購併對變革的挑戰29導入系統需要組織的變革合併、購併對變革的挑戰29變革管理對資訊系統成敗的重要性不同的資訊需求和企業流程每個地區的生產設備可能使用不同的製造資源規劃不同的國家有不同的法律來管理會計實務跨邊界資訊流通(Transborderdataflow)語言導入全球化系統的挑戰30變革管理對資訊系統成敗的重要性導入全球化系統的挑戰30變革管理對資訊系統成敗的重要性技術問題︰缺乏標準和連接性電腦硬體平台標準化軟體:找到容易使用及真正能提升國際團隊生產力的應用程式電信:全球各國的安裝費用普遍過高，因此要建立整合性的全球性網路極為困難網路和電子資料交換（EDI）其現有的標準傾向特定產業和國家地區性的使用者對全球性系統的抗拒導入全球化系統的挑戰31變革管理對資訊系統成敗的重要性導入全球化系統的挑戰31增加系統成功的機會預測可能導入問題合適的矯正策略專案管理蒐集使用者需求規劃方法導入管理策略修正確保使用者扮演適當角色導入過程組織變革過程系統導入的管理32增加系統成功的機會預測可能合適的矯正策略專案管理導入管理策略導入全球化系統的策略控制風險因素管理技術的複雜度正式的規劃與控制工具增加使用者參與與克服使用者反對組織設計允許人為因素社會化技術系統導入的管理33導入全球化系統的策略控制風險因素系統導入的管理33控制風險因素找出專案面臨的風險本質和程度針對每一專案風險程度，採用不同工具、步驟與風險管理方法系統導入的管理34控制風險因素找出專案面臨的風險本質和程度系統導入的管理34管理技術的複雜度專案負責人技術導向團隊很強的技術與行政管理經驗能預期問題和諧的工作關係內部整合工具技術與專案管理背景經常開會必須有技術專家內部或外部取得系統導入的管理35管理技術的複雜度專案負責人技術導向團隊很強的技術與行政管理經正式的規劃與控制工具專案管理技術計畫評核術(PERT)或甘特圖建立詳細的計畫幫助經理人確認工作瓶頸，並確定某些問題對完成專案完成時程影響程度導入工作切割成一段較小且更好管理、定義明確且可衡量的結果成功以圖形表示系統建置過程預算與時程，因此可以察覺實際情況與原計畫的出入系統導入的管理36正式的規劃與控制工具專案管理技術系統導入的管理36甘特圖

系統導入的管理37甘特圖系統導入的管理37增加使用者較小結構和許多未定義需求的專案需要使用者全程參與，必須動員使用者支持，並為單一設計背書。可利用外部整合工具，跨組織層次來連結導入工作團隊與使用者。增加使用者參與方式使用者加入專案團隊，負責安裝教育與訓練。導入者示範、解答、回饋、主動幫忙引進「組織設計師」作為導入團隊和使用者橋樑系統導入的管理38增加使用者較小結構和許多未定義需求的專案需要使用者全程參與，使用者反對反對導入是種故意杯葛組織內部資訊系統或創新活動的策略。導入過程要組織改變，這樣的改變也許會遭致反抗。使用者可能因新系統對其有利而歡迎或護利益受損而產生抗拒。若系統屬自願則使用者可選擇避開，無法避開時可能會以增加錯誤率、中斷率、週轉率與破行為來抗拒。系統導入的管理39使用者反對反對導入是種故意杯葛組織內部資訊系統或創新活動的策克服使用者反對的策略使用者參與(以引出承諾與改善設計)˙使用者教育與訓練˙管理宣傳與政策˙提供合作的使用者更好的獎勵˙改進使用者介面增加系統的親和度系統導入的管理40克服使用者反對的策略使用者參與(以引出承諾與改善設計)系統組織設計新系統導入影響組織變化的方式職務功能轉換組織架構權力關係組織行為組織流程系統分析及設計組織影響分析增進組織效能系統導入的管理41組織設計新系統導入職務功能轉換組織架構權力關係組織行為組織流組織衝擊分析解釋一個提案系統如何影響組織結構、態度、決策決定與作業為了要成功整合資訊系統與組織，必須在開始期間特別詳細且清楚的紀錄影響組織的評估結果

系統導入的管理42組織衝擊分析解釋一個提案系統如何影響組織結構、態度、決策決定系統規劃與導入的組織因素員工參與和投入工作設計(職務分配)標準與績效監控人體工學(包括設備、使用者介面與工作環境)員工抱怨的解決程序健康與安全符合政府規定系統導入的管理43系統規劃與導入的組織因素員工參與和投入工作設計(職務分配)標考慮人為因素資訊系統品質應採使用者標準而非資訊系統人員標準來評估(記憶體大小、存取速度與計算時間等)系統目標應包含使用者績效的標準使用者與系統之間的介面應注意有關人體工學(工作環境中人與機器的互動，如工作設計、健康議題與使用者介面等)系統導入的管理44考慮人為因素資訊系統品質應採使用者標準而非資訊系統人員標準來社會化技術建立系統的人性化標準，以增進工作滿意度，設計者建置不同的技術和社會設計方案探索不同工作團體結構，工作分配與個人的工作設計技術方案和社會方案互相配合，兩者結合稱之為社會化技術系統導入的管理45社會化技術建立系統的人性化標準，以增進工作滿意度，設計者建置系統導入的管理將跨國開發限制在絕對關鍵的少數核心系統增選新成員(Cooptation)讓反對者參與解決方案之設計和執行的過程管理階層未必要完全控制跨國系統的開發每一個國家為單位開發跨國應用系統再推展至全世界建立全球性的技術基礎建設以全球公眾交換網路為基礎的加值網路服務:VANs網際網路技術:VPNs,企業內部網路全球性系統的導入管理46系統導入的管理全球性系統的導入管理46系統導入的管理當地的、區域的、及全球的系統圖14-5

47系統導入的管理當地的、區域的、及全球的系統圖14-547系統導入的管理使專案規劃成為全企業關注的焦點專案經理則將心力放在解決問題與迎接挑戰尋適應未預見到的不確定性和混亂的方法「第四代」專案管理48系統導入的管理「第四代」專案管理4849機會管理上的挑戰

-決定難以量化的系統效益與成本

-處理大型系統專案計劃的複雜度

解決方案的指導方針

-由資訊科技投資中獲取更多價值-專案管理的新方法管理的機會、挑戰與解決方案4949管理的機會、挑戰與解決方案4950機會新資訊系統將可產生相當高的額外報酬，若系統建置者能-有效地管理流程的改變，並

-準確地計算其投資的成本與效益管理的機會、挑戰與解決方案5050管理的機會、挑戰與解決方案5051管理上的挑戰

-決定難以量化的系統效益與成本

-處理大型系統專案計劃的複雜度管理的機會、挑戰與解決方案5151管理的機會、挑戰與解決方案5152解決方案的指導方針

-由資訊科技投資中獲取更多價值

-完整紀錄公司的應用與資訊科技基礎建設，以及定期檢視公司的資訊科技投資組合

-利用適當的衡量工具以監管專案產出

-確定資訊科技投資案是與公司的最重要營運目標緊密結合

-專案風險與報酬應定義明確，也需分析實質選擇權來找出能提供未來商機之專案

-管理者應該在專案進行期間不斷衡量企業價值，並在必要時毫不猶豫地淘汰績效不彰的專案管理的機會、挑戰與解決方案5252管理的機會、挑戰與解決方案5253-由資訊科技投資中獲取更多價值（續)

例：資訊科技的投資是昂貴的，硬體軟體不算，單單人事成本就很可觀了。一家公司聘了兩位程式設計師，假如一位的薪水是三萬元，一年十四個月的薪水，單單薪水費用一年就是(2x3x14=84)萬元的成本，若要加上辦公室房租、辦公家具、文具、耗材、保險、教育訓練、福利…等等，將會超過一百萬元許多。問題是，如果一家餐廳或是企業聘用兩位程式設計師，可以為企業一年賺進或節省100萬元嗎？如果不行，資訊系統人員，便是一個費用。

例：證券商的資訊部門

-如果只是製作「管理資訊報表」，則資訊科技投資所產生的價值有限。

-如果設計「網路下單的應用」

，便能有效的降低許多營業員的成本，並加速客戶服務的回應時間，對公司的整體價值，遠遠大於資訊報表。

-如果加上「客戶關係管理應用」，便能擴大客戶終身價值而增加營收。

-如果電子下單與客戶分析的軟體能成為「套裝軟體與顧問諮詢服務業務」

，那就成為利潤商品了。此時資訊科技部門不紅都不行了。

管理的機會、挑戰與解決方案5353管理的機會、挑戰與解決方案5354解決方案的指導方針(續)-專案管理的新方法

-專案規劃假設以整體企業範圍的焦點來規劃，並以公司的策略性視角與技術架構來驅動

-克服專案發展過程中產生的問題與達到挑戰的目標，而非僅僅達成正式的專案里程碑

-著重於學習與規劃，尋求適應未知的不確定性與混亂的方法，如果適當的處理，可以提供額外的機會與利益管理的機會、挑戰與解決方案5454管理的機會、挑戰與解決方案5455-專案管理的新方法(續)

---RobertK.Wysocki&RuddMcGary

-傳統專案管理（TraditionalProjectManagement,TPM）：

從專案的定義開始談起，如何界定專案的範圍、明確定義專案活動、預估時程及所需資源成本、組織管理專案團隊、監控專案進度、到最後的驗收結案

-極限式專案管理（ExtremeProjectManagement,xPM）：

主要是針對在專案初期目標尚未明確，且無法有效定義專案範圍，或是針對需求時常變更的專案，甚至連專案結束的方式都毫無章法可言。故xPM強調透過4個相當短的階段（Initiate、Speculate、Incubate、Review）快速地反覆進行，在每個階段結束時，同時規劃下個階段的方向及執行內容，減低因為不確定性的影響。

-適應式專案管理框架（AdaptiveProjectFramework）：

針對TPM及xPM不足之處提出折衷的新方法：適應式的專案管理方式主要在於流程反覆進行，不斷與用戶互動以確保專案方向的正確性。包含定義版本範疇、擬定循環計畫、進行循環建置、實施用戶查核，以及事後審查等五大步驟。管理的機會、挑戰與解決方案5555管理的機會、挑戰與解決方案5556-專案管理的新方法(續)

「專案辦公室(ProjectOffice)」

-或稱「專案管理辦公室（ProjectManagementOffice,PMO）」

-主要任務是提供專案團隊一個能更有效運作的最佳環境與功能。

-它可以藉幾種方式與安排達成該目標，包括提供專案管理工具、技術與行政管理支援、建立工作規範、發展專案流程、確保作業標準、提供顧問諮詢服務及協助執行教育訓練。

例：晶片信用卡的轉換為一規模龐大的全國性升級計劃，相關的組織團體包括全國的發卡和收單機構、國際卡組織、不同產業的廠商，另外當然也對直接進行信用卡交易的商家和持卡人有一定程度的改變。

-為了順利推動專案的進行，銀行公會及會員銀行參考國外的經驗，及在審慎的考慮之下，設立了全國性晶片信用卡轉換計劃專案管理辦公室﹝PMO﹞，以推動晶片卡轉換相關的事宜。-PMO的角色為一獨立、中立以及全職的專業管理組織，在專案期間負責監督並策劃全國性晶片卡升級計劃的相關工作，同時也協助銀行之間的溝通協調，以期有效地完成晶片卡升級計劃。管理的機會、挑戰與解決方案5656管理的機會、挑戰與解決方案56組織變革管理Chapter1457組織變革管理Chapter141學習目標瞭解系統專案失敗的主要原因

學習如何管理新系統相關的組織變革，以確保新系統成功的方法瞭解建立跨國資訊系統時所面臨的特別挑戰瞭解系統導入成功和失敗的原因58學習目標瞭解系統專案失敗的主要原因

2變革管理對資訊系統成敗的重要性造成資訊系統失敗的原因圖14-1

59變革管理對資訊系統成敗的重要性造成資訊系統失敗的原因圖14設計沒有抓到主要的企業需求或未改進組織績效無法即時提供資訊資訊的格式可能無法處理及使用提供使用者不要資訊使用者介面設計不佳:非技術人員與系統互動的方式複雜無法與組織架構文化及目標不相容造成資訊系統失敗的原因60設計造成資訊系統失敗的原因41.Q/捷星網站缺乏一致性的外觀2.以工作流程來組織網站介面,而非以顧客購物流程

來考量資訊系統的問題611.Q/捷星網站缺乏一致性的外觀資訊系資訊系統的問題62資訊系統的問題6要結帳前,跳出來的登記表單打斷了購物流程資訊系統的問題63要結帳前,跳出來的登記表單打斷了購物流程資訊系統的問題7資料系統內的資料可能有很高比例的不正確或不一致沒有針對企業目的進行適當的編排企業特定功能所需要的資料,可能因為資料不完整而無法運作存取資訊系統的問題64資料資訊系統的問題8成本導入與上線作業成本超出預算其他的一些系統專案也許太貴以至於無法完成

資訊價值<成本支出資訊系統的問題65成本資訊系統的問題9作業系統運作不佳--電腦作業系統當機

(1)頻繁的異常中斷程序會導致過多的重新執行

(2)延遲或無法在期限內提供資訊

(3)線上即時系統可能因為反應時間過久而不適合作業資訊系統的問題66作業資訊系統的問題10大多數的問題,來自組織面而非資訊系統的技術面變革管理與系統導入的觀念資訊系統的問題67大多數的問題,來自組織面而非資訊系統的技術面變革管理與系統導變革管理對資訊系統成敗的重要性導入所有組織為了達成改革所進行之採用、管理和例行化的組織活動變革代理人在導入的過程中，變革代理人乃整個變革過程的催化劑，以確保組織能適應新系統或創新系統分析師(催化劑)(1)發展技術解決方案

(2)redefine不同組織團體的組態、互動、工作活動與權力關係 溝通團體間利益/確保變革完整變革管理和系統導入的概念68變革管理對資訊系統成敗的重要性變革管理和系統導入的概念12Kolb/Frohman組織變革模型/導入流程的模型(參見下頁)

顧問-----系統設計師客戶-----使用者

變革努力的成功與否在於顧問與客戶間,如何在每一個階段就重要的議題互動。變革管理和系統導入的概念69Kolb/Frohman組織變革模型/導入流程的模型(參見下Kolb/Frohman組織變革模型70Kolb/Frohman組織變革模型14變革管理對資訊系統成敗的重要性系統導入成功或失敗的因素圖14-2

71變革管理對資訊系統成敗的重要性系統導入成功或失敗的因素圖1變革管理對資訊系統成敗的重要性使用者的參與和影響根據他們的優先順序和商業需求來調整系統控制結果容易對完成的系統做出正面回應整合使用者知識和專門技能得到更好解決方案使用者經常採取狹隘和受限的觀點來看待問題使用者設計師的溝通鴻溝系統導入成功和失敗的原因72變革管理對資訊系統成敗的重要性系統導入成功和失敗的原因16使用者設計師的溝通鴻溝系統可提供我所需要的資訊嗎?主檔需要多大的磁碟空間?我可以多快找到資料?需要多少行程式來執行這項工作?我可以多容易取得資料?系統在執行時，如何降低CPU時間?我需要多少人力key-in?儲存資料最有效的方法為何?系統運作如何整合到我每日的行程中?我們應該使用哪種資料庫?使用者的考量設計者的考量73使用者設計師的溝通鴻溝系統可提供我所需要的資訊嗎?主檔需要變革管理對資訊系統成敗的重要性管理階層的支持和承諾較能得到正面的支持得到較高的注意和優先權能得到足夠的資金和資源工作習慣與流程的改變均有上級支持獎勵效果系統導入成功和失敗的原因74變革管理對資訊系統成敗的重要性系統導入成功和失敗的原因18變革管理對資訊系統成敗的重要性複雜度與風險性專案大小:專案越大，風險越高專案結構:未定義、變動、和經常改變需求的專案則會承受較高的風險技術經驗:若專案小組和資訊系統人員缺乏必備的專業技術，則專案風險將提高系統導入成功和失敗的原因75變革管理對資訊系統成敗的重要性系統導入成功和失敗的原因19

專案的風險及複雜程度專案大小風險高風險低專案小專案大成功機會小成功機會較大高消費參與人數多介面多時間長系統複雜費用較少參與人數少介面少時間短系統簡易76專案的風險及複雜程度專案大小風險高風險低專案小專案大成功

專案的風險及複雜程度專案結構風險高風險低需求明確需求不確定成功率100%0%常常變更需求不明確無共識77專案的風險及複雜程度專案結構風險高風險低需求明確需求不

專案的風險及複雜程度技術經驗風險高風險低經驗豐富經驗不足成功率100%0%技術瓶頸學習時間拉長專案時程78專案的風險及複雜程度技術經驗風險高風險低經驗豐富經驗不足變革管理對資訊系統成敗的重要性不良的專案管理所造成的後果超出預算無法預期的時間拖延技術能力不足導致未達成預期的成效未能達成預期的效益系統導入成功和失敗的原因79變革管理對資訊系統成敗的重要性系統導入成功和失敗的原因23變革管理對資訊系統成敗的重要性不良的專案管理所造成的後果圖14-3

80變革管理對資訊系統成敗的重要性不良的專案管理所造成的後果圖變革管理對資訊系統成敗的重要性不良管理的原因:輕忽和樂觀人月神話任意增加人力，只會延緩完成的時間進度落後壞消息逐漸浮上檯面系統導入成功和失敗的原因81變革管理對資訊系統成敗的重要性系統導入成功和失敗的原因25變革管理對資訊系統成敗的重要性70%的企業流程再造專案無法達成預定的效益很高比例的企業應用無法完全導入導入方式不佳和未考慮員工所擔心的改變企業併購(M&As):整合兩家不同企業的資訊系統通常需要管理相當大的組織變革和複雜的系統專案變革管理的挑戰:

企業流程再造（BPR）、企業應用、與企業併購82變革管理對資訊系統成敗的重要性變革管理的挑戰:

企業流程再企業流程再造對變革的挑戰企業流程再造需要對變革進行管理挑戰：處理組織中的恐懼、焦慮克服慣性工作職務的改變教育訓練跨部門流程協調83企業流程再造對變革的挑戰企業流程再造需要對變革進行管理27合併、購併對變革的挑戰綜效=合併、購併的原因之ㄧ降低成本降低風險創造競爭力的知識與技能整合不同公司資訊系統難!!大規模組織改變複雜的系統整合1+1=-284合併、購併對變革的挑戰綜效=合併、購併的原因之ㄧ28導入系統需要組織的變革FITofOrganisation,Technology&Management合併、購併對變革的挑戰85導入系統需要組織的變革合併、購併對變革的挑戰29變革管理對資訊系統成敗的重要性不同的資訊需求和企業流程每個地區的生產設備可能使用不同的製造資源規劃不同的國家有不同的法律來管理會計實務跨邊界資訊流通(Transborderdataflow)語言導入全球化系統的挑戰86變革管理對資訊系統成敗的重要性導入全球化系統的挑戰30變革管理對資訊系統成敗的重要性技術問題︰缺乏標準和連接性電腦硬體平台標準化軟體:找到容易使用及真正能提升國際團隊生產力的應用程式電信:全球各國的安裝費用普遍過高，因此要建立整合性的全球性網路極為困難網路和電子資料交換（EDI）其現有的標準傾向特定產業和國家地區性的使用者對全球性系統的抗拒導入全球化系統的挑戰87變革管理對資訊系統成敗的重要性導入全球化系統的挑戰31增加系統成功的機會預測可能導入問題合適的矯正策略專案管理蒐集使用者需求規劃方法導入管理策略修正確保使用者扮演適當角色導入過程組織變革過程系統導入的管理88增加系統成功的機會預測可能合適的矯正策略專案管理導入管理策略導入全球化系統的策略控制風險因素管理技術的複雜度正式的規劃與控制工具增加使用者參與與克服使用者反對組織設計允許人為因素社會化技術系統導入的管理89導入全球化系統的策略控制風險因素系統導入的管理33控制風險因素找出專案面臨的風險本質和程度針對每一專案風險程度，採用不同工具、步驟與風險管理方法系統導入的管理90控制風險因素找出專案面臨的風險本質和程度系統導入的管理34管理技術的複雜度專案負責人技術導向團隊很強的技術與行政管理經驗能預期問題和諧的工作關係內部整合工具技術與專案管理背景經常開會必須有技術專家內部或外部取得系統導入的管理91管理技術的複雜度專案負責人技術導向團隊很強的技術與行政管理經正式的規劃與控制工具專案管理技術計畫評核術(PERT)或甘特圖建立詳細的計畫幫助經理人確認工作瓶頸，並確定某些問題對完成專案完成時程影響程度導入工作切割成一段較小且更好管理、定義明確且可衡量的結果成功以圖形表示系統建置過程預算與時程，因此可以察覺實際情況與原計畫的出入系統導入的管理92正式的規劃與控制工具專案管理技術系統導入的管理36甘特圖

系統導入的管理93甘特圖系統導入的管理37增加使用者較小結構和許多未定義需求的專案需要使用者全程參與，必須動員使用者支持，並為單一設計背書。可利用外部整合工具，跨組織層次來連結導入工作團隊與使用者。增加使用者參與方式使用者加入專案團隊，負責安裝教育與訓練。導入者示範、解答、回饋、主動幫忙引進「組織設計師」作為導入團隊和使用者橋樑系統導入的管理94增加使用者較小結構和許多未定義需求的專案需要使用者全程參與，使用者反對反對導入是種故意杯葛組織內部資訊系統或創新活動的策略。導入過程要組織改變，這樣的改變也許會遭致反抗。使用者可能因新系統對其有利而歡迎或護利益受損而產生抗拒。若系統屬自願則使用者可選擇避開，無法避開時可能會以增加錯誤率、中斷率、週轉率與破行為來抗拒。系統導入的管理95使用者反對反對導入是種故意杯葛組織內部資訊系統或創新活動的策克服使用者反對的策略使用者參與(以引出承諾與改善設計)˙使用者教育與訓練˙管理宣傳與政策˙提供合作的使用者更好的獎勵˙改進使用者介面增加系統的親和度系統導入的管理96克服使用者反對的策略使用者參與(以引出承諾與改善設計)系統組織設計新系統導入影響組織變化的方式職務功能轉換組織架構權力關係組織行為組織流程系統分析及設計組織影響分析增進組織效能系統導入的管理97組織設計新系統導入職務功能轉換組織架構權力關係組織行為組織流組織衝擊分析解釋一個提案系統如何影響組織結構、態度、決策決定與作業為了要成功整合資訊系統與組織，必須在開始期間特別詳細且清楚的紀錄影響組織的評估結果

系統導入的管理98組織衝擊分析解釋一個提案系統如何影響組織結構、態度、決策決定系統規劃與導入的組織因素員工參與和投入工作設計(職務分配)標準與績效監控人體工學(包括設備、使用者介面與工作環境)員工抱怨的解決程序健康與安全符合政府規定系統導入的管理99系統規劃與導入的組織因素員工參與和投入工作設計(職務分配)標考慮人為因素資訊系統品質應採使用者標準而非資訊系統人員標準來評估(記憶體大小、存取速度與計算時間等)系統目標應包含使用者績效的標準使用者與系統之間的介面應注意有關人體工學(工作環境中人與機器的互動，如工作設計、健康議題與使用者介面等)系統導入的管理100考慮人為因素資訊系統品質應採使用者標準而非資訊系統人員標準來社會化技術建立系統的人性化標準，以增進工作滿意度，設計者建置不同的技術和社會設計方案探索不同工作團體結構，工作分配與個人的工作設計技術方案和社會方案互相配合，兩者結合稱之為社會化技術系統導入的管理101社會化技術建立系統的人性化標準，以增進工作滿意度，設計者建置系統導入的管理將跨國開發限制在絕對關鍵的少數核心系統增選新成員(Cooptation)讓反對者參與解決方案之設計和執行的過程管理階層未必要完全控制跨國系統的開發每一個國家為單位開發跨國應用系統再推展至全世界建立全球性的技術基礎建設以全球公眾交換網路為基礎的加值網路服務:VANs網際網路技術:VPNs,企業內部網路全球性系統的導入管理102系統導入的管理全球性系統的導入管理46系統導入的管理當地的、區域的、及全球的系統圖14-5

103系統導入的管理當地的、區域的、及全球的系統圖14-547系統導入的管理使專案規劃成為全企業關注的焦點專案經理則將心力放在解決問題與迎接挑戰尋適應未預見到的不確定性和混亂的方法「第四代」專案管理104系統導入的管理「第四代」專案管理48105機會管理上的挑戰

-決定難以量化的系統效益與成本

-處理大型系統專案計劃的複雜度

解決方案的指導方針

-由資訊科技投資中獲取更多價值-專案管理的新方法管理的機會、挑戰與解決方案10549管理的機會、挑戰與解決方案49106機會新資訊系統將可產生相當高的額外報酬，若系統建置者能-有效地管理流程的改變，並

-準確地計算其投資的成本與效益管理的機會、挑戰與解決方案10650管理的機會、挑戰與解決方案50107管理上的挑戰

-決定難以量化的系統效益與成本

-處理大型系統專案計劃的複雜度管理的機會、挑戰與解決方案10751管理的機會、挑戰與解決方案51108解決方案的指導方針

-由資訊科技投資中獲取更多價值

-完整紀錄公司的應用與資訊科技基礎建設，以及定期檢視公司的資訊科技投資組合

-利用適當的衡量工具以監管專案產出

-確定資訊科技投資案是與公司的最重要營運目標緊密結合

-專案風險與報酬應定義明確，也需分析實質選擇權來找出能提供未來商機之專案

-管理者應該在專案進行期間不斷衡量企業價值，並在必要時毫不猶豫地淘汰績效不彰的專案管理的機會、挑戰與解決方案10852管理的機會、挑戰與解決方案52109-由資訊科技投資中獲取更多價值（續)

例：資訊科技的投資是昂貴的，硬體軟體不算，單單人事成本就很可觀了。一家公司聘了兩位程式設計師，假如一位的薪水是三萬元，一年十四個月的薪水，單單薪水費用一年就是(2x3x14=84)萬元的成本，若要加上辦公室房租、辦公家具、文具、耗材、保險、教育訓練、福利…等等，將會超過一百萬元許多。問題是，如果一家餐廳或是企業聘用兩位程式設計師，可以為企業一年賺進或節省100萬元嗎？如果不行，資訊系統人員，便是一個費用。

例：證券商的資訊部門

-如果只是製作「管理資訊報表」，則資訊科技投資所產生的價值有限。

-如果設計「網路下單的應用」

，便能有效的降低許多營業員的成本，並加速客戶服務的回應時間，對公司的整體價值，遠遠大於資訊報表。

-如果加上「客戶關係管理應用」，便能擴大客戶終身價值而增加營收。

-如果電子下單與客戶分析的軟體能成為