现代管理工具在基层的应用XXXX课件

张泽华河南油田党ly750@

常用管理工具专题讲座

--如何高效、高质地工作张泽华常用管理工具专题讲座

--如何高效、高质地工

工欲善其事,必先利其器。

--论语每个成功人士都有其独特的工作方法体系！每个成功的企业都有其独有的管理工具体系！每个成熟的学科都有其系统的工具体系！CopyrightByZhangZehua工欲善其事,必先利其器。CopyrightB第一节：管理工具概述第二节：目标管理—将工作落到实处第三节：ABC管理法—确定工作重点的方法第四节：目视管理法—傻瓜式管理法第五节：甘特图—将计划可视化第六节：流程再造—梳理工作的方法第七节：价值工程—提高效益的方法第八节：SWOT分析法—确定工作策略的方法第九节：头脑风暴法—制造创意的方法讲座提纲3第一节：管理工具概述讲座提纲3管理工具是人们在对其使用的管理方法规范化的基础上形成管理定式或范式。工具：基本含义是指工作时所需用的器具，现引申为达到某一目标、完成某项任务或促进某一活动的手段。定式：一般是指围棋中，经过棋手们长久以来的经验累积，而形成在某些情况下双方都会依循的固定下法。范式：是指在科学领域和知识论行文中的思维的方式。第一节：管理工具概述CopyrightByZhangZehua管理工具是人们在对其使用的管理方法规范化的基础上形成管理定式看板管理

ABC分析法价值工程全面质量管理优选法全员设备管理全面经济核算量本利分析法电脑在企业管理中的应用现代企业管理十八法系统工程经济责任制市场调查和预测决策技术全面计划管理滚动计划线性计划网络计划技术成组技术CopyrightByZhangZehua看板管理现代企业管理十八法系统工程CopyrightB25种全球最流行的管理工具客户关系管理全面质量管理顾客细分外包核心能力供应链管理战略规划业务流程再造知识管理使命书和愿景书平衡记分卡作业导向管理忠诚度管理六西格玛战略联盟基准管理变革管理计划增长战略经济附加值增值分析价格优化模型开放市场创新规模定制情景设定和突发计划海外经营射频识别CopyrightByZhangZehua25种全球最流行的管理工具客户关系管理六西格玛CopyrigCopyrightByZhangZehuaCopyrightByZhangZehua基层常用的管理工具目标管理ABC管理法目视管理(看板管理)甘特图流程再造

价值工程法SWOT分析法头脑风暴法标杆管理法五力分析法

网络技术作业成本法TOC（约束理论）质量小组活动5S管理并行工程成组技术CopyrightByZhangZehua基层常用的管理工具目标管理五力分析法Copyright善用管理工具--将工作落到实处评估反馈执行过程制定目标ABC管理法甘特法目视管理法价值工程SWOT管理法头脑风暴法流程再造CopyrightByZhangZehua善用管理工具--将工作落到实处评估反馈执行过程制定目标ABC第二节：目标管理法--将工作落到实处目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，定期检查完成目标进展情况，并根据目标的完成情况来确定奖励或处罚的管理方式。目标管理用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。不是有了工作才有目标，而是相反，是有了目标才能确定每个人的工作。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。CopyrightByZhangZehua第二节：目标管理法--将工作落到实处目标管理是指由下级与上司目标管理可分三个阶段：目标的设置目标过程的管理测定与评价所取得的成果第二节：目标管理法--将工作落到实处CopyrightByZhangZehua目标管理可分三个阶段：第二节：目标管理法--将工作落到实处C设置目标大致可细分为四个步骤：步骤一：确立组织的总目标步骤二：分解目标步骤三：确定目标责任人步骤四：实施条件及奖惩协议第二节：目标管理法--将工作落到实处CopyrightByZhangZehua设置目标大致可细分为四个步骤：第二节：目标管理法--将工作确定目标五原则：1.目标必须是具体的（Specific）2.目标必须是可以衡量的（Measurable）3.目标必须是可以达到的（Attainable）4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）第二节：目标管理法--将工作落到实处CopyrightByZhangZehua确定目标五原则：第二节：目标管理法--将工作落到实处Copy目标的过程管理：及时跟踪适时反馈解决困难调整目标第二节：目标管理法--将工作落到实处CopyrightByZhangZehua目标的过程管理：第二节：目标管理法--将工作落到实处Copy总结和评估：自我评估共同确认决定奖惩总结经验吸取教训第二节：目标管理法--将工作落到实处CopyrightByZhangZehua总结和评估：第二节：目标管理法--将工作落到实处Copyr不要给我说过程，我只要结果。不要管我怎么做，我给你要的结果！第二节：目标管理法--将工作落到实处CopyrightByZhangZehua不要给我说过程，我只要结果。不要管我怎么做，我给你要的结使用目标管理注意事项：1、充分协商，确保目标形成能够达成共识2、目标修正要慎重3、注意目标链条的完备性4、避免目标短期化5、要强烈的目标时限观念6、要及时跟踪评价目标实现情况第二节：目标管理法--将工作落到实处CopyrightByZhangZehua使用目标管理注意事项：第二节：目标管理法--将工作落到实处CABC分类管理法又称帕累托分析法、主次因素分析法、重点管理法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。第三节：ABC管理法--确定工作重点之法CopyrightByZhangZehuaABC分类管理法又称帕累托分析法、主次因素分析法、重点有趣的帕累托统计现象:多数(80%):只能造成少许的影响少数(20%):造成主要的、重大的影响。1951年，管理学家戴克将帕累托法则应用于库存管理，并命名为ABC法。第三节：ABC管理法--确定工作重点之法CopyrightByZhangZehua有趣的帕累托统计现象:第三节：ABC管理法--确定工作重点之无处不在的80/20现象公司20%的产品或客户，带来80%的收益；世界上15%的人口，耗费了大约80%的资源；世界财富的80％为25％的人所拥有；在一个地区，20%的罪犯，犯下了80%罪行；一个城市里80%的交通事故，归咎于20%的冒失司机；在一个国家的医疗体系中，20％的人口与20％的疾病，会消耗80％的医疗资源。女士80%的时间所穿的衣服，不到她全部服装的20%。第三节：ABC管理法--确定工作重点之法CopyrightByZhangZehua无处不在的80/20现象第三节：ABC管理ABC分类管理法的做法：1)收集数据2)计算整理3)进行ABC分类，列出ABC分析表4)绘制ABC分析图5）制定实施对策第三节：ABC管理法--确定工作重点之法CopyrightByZhangZehuaABC分类管理法的做法：第三节：ABC管理法--确定工作重序号项目数量（个）频率（%）累积频率（%）1咬边裂缝2043.543.52砂眼1634.878.33弧坑缩孔613.091.34其他（焊接不全、局部敷焊）48.7100合计46100—第三节：ABC管理法--确定工作重点之法CopyrightByZhangZehua序号项目数量（个）频率（%）累积频率（%）1咬边裂缝第三节：ABC管理法--确定工作重点之法CopyrightByZhangZehua第三节：ABC管理法--确定工作重点之法CopyrightABC分类管理法的分类：根据管理需要，制定各类因素的划分标准，并保持相对连续性。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%～80%的若干因素称为A类，累计百分数在10%～20%区间的若干因素称为B类，累计百分数在10%左右的若干因素称C类。第三节：ABC管理法--确定工作重点之法CopyrightByZhangZehuaABC分类管理法的分类：第三节：ABC管理法--确定工作重点ABC分类管理法注意事项1）要针对管理对象的性质，科学确定数据统计口径和来源，确保统计数据的准确性和可对比性。2）ABC分类管理法所依据的数据是一个时点的静态数据，而企业的管理活动是动态的，因此在使用ABC分类管理法应注意及时更新数据。

第三节：ABC管理法--确定工作重点之法CopyrightByZhangZehuaABC分类管理法注意事项第三节：ABC管理法--确定工作重3）在确定A类事项上，应注意控制事项数量，原则上属于A类的管理事项不要超过三项。对于落入70%～80%区间的事项超过三项，则应再对其进行分类确定A类事项。4）在分类确定管理事项后，应按类合理分配企业经营管理的资源和精力，并向A类事项倾斜，确保重点工作按点运行。5）对ABC分类管理法是针对不同人来说，企业上层领导要关注A类事项，中层领导更关注B、C类事项。第三节：ABC管理法--确定工作重点之法CopyrightByZhangZehua3）在确定A类事项上，应注意控制事项数量，原则上属于A类的管目视管理是利用色彩适宜的、形象直观的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的管理方法。第四节：目视管理法--傻瓜式管理法集体不学习集体不思考集体不负责CopyrightByZhangZehua目视管理是利用色彩适宜的、形象直观的各种视觉感知信息来组织现工作内容的可视化工作程序的可视化工作进度的可视化工作效率的可视化异常情况的可视化目视管理的要义是可视化：第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua工作内容的可视化目视管理的要义是可视化：第四节：目视管理法-第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightBy第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightBy迅速快捷地传递信息展示工作目标显示工作进度督促问题整改促进公正、透明的企业文化目视管理的目标和作用：第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua迅速快捷地传递信息目视管理的目标和作用：第四节：目视管理法1．红牌2．看板3．信号灯（异常）4．操作流程图5．反面教材6．提醒板7．区域线8．警示线9．告示板10．生产管理板

目视管理的种类

第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua1．红牌2．看板目视管理的种类看板:指令与信息的传递工具看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua看板:指令与信息的传递工具看板最初是丰田汽车公司于20世纪5看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。看板的作用：1.生产及运送工作指令2.防止过量生产和过量运送3.进行“目视管理”的工具4.现场改善的工具第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可没有看板不能生产也不能搬运，看板只能来自后工序，前工序只能生产取走的部分，前工序按收到看板的顺序进行生产，看板必须和实物一起不把不良品交给后工序。看板操作六个原则：第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua没有看板不能生产也不能搬运，看板操作六个原则：第四节：目看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。

看板传送看板生产看板临时看板（设备看板、临时任务看板等工序间看板工序间看板工序间看板工序间看板第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。信号看临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的第五节：甘特图--将工作进度可视化甘特图又叫横道图、条状图，甘特图的横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况.它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比。管理者通过甘特图极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做,并可评估工作是提前还是滞后,亦或正常进行.是一种理想的控制工具。CopyrightByZhangZehua第五节：甘特图--将工作进度可视化甘特图又叫横道图、条甘特图表明如何通过各种活动来恰当安排工作的程序和时间，以完成该项工作。管理人员能够从甘特图表所提供的信息中看出哪一项工程或产品落后于预定的计划，然后采取行动加以纠正，以便使工程赶上计划的安排，或者将货物延运的时间以及预计能够完成的日期通知雇主。甘特图表的本质：第五节：甘特图--将工作进度可视化CopyrightByZhangZehua甘特图表明如何通过各种活动来恰当安排工作的程序和时间，以完成ABCDE任务一月二月三月四月五月六月七月第五节：甘特图--将工作进度可视化CopyrightByZhangZehuaA任务一月二月三月四月五月六时间内容任务分担2005年2006年1234567891011121选题全员现状调查全员目标设定全员原因分析全员制定对策全员组织实施全员效果检查全员巩固措施全员总结打算全员第五节：甘特图--将工作进度可视化CopyrightByZhangZehua时间任务2005年2006年1234567891011带有分项目和分项目网络的甘特图ABCDE任务261345798一月二月三月四月五月六月七月第五节：甘特图--将工作进度可视化CopyrightByZhangZehua带有分项目和分项目网络的甘特图A任务261345798一月1.明确项目牵涉到的各项活动、项目2.创建甘特图草图3.确定项目活动依赖关系及时序进度4.计算单项活动任务的工时量5.确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时6.计算整个项目时间绘制甘特图表的步骤：第五节：甘特图--将工作进度可视化CopyrightByZhangZehua1.明确项目牵涉到的各项活动、项目绘制甘特图表的步骤：第五节对于21世纪的企业来说，流程将非常关键，优秀的流程将成功的企业与其他竞争者区分开来！第六节：流程再造--梳理工作的方法大厨师必然的缺点就是这个大厨师一走就什么都带走了，我们要一套工序流程制度留下大厨师的手艺。CopyrightByZhangZehua对于21世纪的企业来说，流程将非常关键，优秀的流程将成功的企什么是流程Hammer定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。ISO9000定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。第六节：流程再造--梳理工作的方法CopyrightByZhangZehua什么是流程Hammer定义：流程就是一组能够一起为客流程的作用：把工作的程序固定下来（标准化）把工作的责任落实到人把工作的标准数字化把工作程序可视化确保工作增值第六节：流程再造--梳理工作的方法CopyrightByZhangZehua流程的作用：把工作的程序固定下来（标准化）第六节：流程再造-流程再造的核心任务：评价企业现有的业务流程状况删减重复的、未增值的业务活动疏通流程中的瓶颈或效率受制点不断提升流程的增值空间第六节：流程再造--梳理工作的方法CopyrightByZhangZehua流程再造的核心任务：评价企业现有的业务流程状况第六节：流程再流程再造的步骤：确定流程再造目标正确评价现有流程寻找标杆流程确定流程再造突破点优化和改进流程跟踪评估再调整第六节：流程再造--梳理工作的方法CopyrightByZhangZehua流程再造的步骤：确定流程再造目标第六节：流程再造--梳理工如何评价现有流程：流程目标是否符合组织的使命真正需要什么样的流程流程体系是否完备现有流程不足之处的根源需要在哪些环节改进流程执行的预期效果第六节：流程再造--梳理工作的方法CopyrightByZhangZehua如何评价现有流程：流程目标是否符合组织的使命第六节：流程再造流程再造的原则：目标决定流程责权利相统一流程目标数字化尽量可视化风险可控第六节：流程再造--梳理工作的方法CopyrightByZhangZehua流程再造的原则：目标决定流程第六节：流程再造--梳理工作的方流程的改进工具：ESIA清除——Eliminate

简化——Simply

整合——Integrate

自动化——Automate第六节：流程再造--梳理工作的方法CopyrightByZhangZehua流程的改进工具：ESIA清除——Eliminate第六节清除

删除无附加价值的步骤。过度控制重叠环节等待时间

简化所有过于复杂的环节。形式程序沟通渠道简化第六节：流程再造--梳理工作的方法CopyrightByZhangZehua清除删除无附加价值的步骤。简化所有过于复杂的环节。简化第六整合集成功能，理顺流程过程职责部门客户供应商运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量：数据收集数据传输数据分析自动化第六节：流程再造--梳理工作的方法CopyrightByZhangZehua整合集成功能，理顺流程过程运用先坚固的部门墙只关注各自孤立的活动只关注上司的感觉只关注局部的效率高效的团队合作关注有效输出关注顾客的需求和满意关注整体目标的实现建立：打破：第六节：流程再造--梳理工作的方法CopyrightByZhangZehua坚固的部门墙高效的团队合作建立：打破：第六节：流程再造--梳流程再造成功条件：高层认可与参与客户至上的目标系统整合内部资源战略协同外部资源全员参与注重效果第六节：流程再造--梳理工作的方法CopyrightByZhangZehua流程再造成功条件：高层认可与参与第六节：流程再造--梳理工作价值工程法4O年代起源于美国，麦尔斯是价值工程的创始人。二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。在实际工作中，麦尔斯发现有一些相对不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。麦尔斯将此总结成一套解决采购问题的行之有效的方法，并且把这种方法和思想推广到其他领域，从而形成系统的价值工程理论。第七节：价值工程法--提高效益之法CopyrightByZhangZehua价值工程法4O年代起源于美国，麦尔斯是价值工程的创始人。二战所谓价值工程，通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，其目标是以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。价值＝功能／成本。第七节：价值工程法--提高效益之法CopyrightByZhangZehua所谓价值工程，通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能提高功能，降低成本，大幅度提高价值功能不变，降低成本，提高价值功能有所提高，成本不变，提高价值功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，提高价值提高价值的基本途径：第七节：价值工程法--提高效益之法CopyrightByZhangZehua提高功能，降低成本，大幅度提高价值提高价值的基本途径：第七节选定对象：确定价值提升目标收集情报资料：寻找潜在替代对象进行功能分析：它的成本多少？提出改进方案：它的价值多少？分析和评价方案：有其他方法能实现这个功能吗?实施方案：新的方案成本多少、功能如何？评价活动成果：新的方案能满足要求吗？第七节：价值工程法--提高效益之法CopyrightByZhangZehua选定对象：确定价值提升目标第七节：价值工程法--（l）分析问题要避免一般化，概念化，要作具体分析。（2）收集一切可用的成本资料。（3）使用最好、最可靠的情报。（4）打破现有框框，进行创新和提高。（5）发挥真正的独创性。（6）找出障碍，克服障碍。

开展价值工作的建议：第七节：价值工程法--提高效益之法CopyrightByZhangZehua（l）分析问题要避免一般化，概念化，要作具体分析。开展价值（7）充分利用有关专家，扩大专业知识面。（8）对于重要的公差，要换算成加工费用来认真考虑。（9）尽量采用专业化工厂的现成产品。（l0）利用和购买专业化工厂的生产技术。（11）采用专门生产工艺。（l2）尽量采用标准。（13）以“我是否这样花自己的钱”作为判断标准。开展价值工作的建议：第七节：价值工程法--提高效益之法CopyrightByZhangZehua（7）充分利用有关专家，扩大专业知识面。开展价值工作的建议第八节：SWOT分析法--确定工作策略之法SWOT分析法是从企业拥有的竞争优劣势、面临的机会和威胁等四个维度，弄清企业资源优势和缺陷，所面临的机会和挑战，确保企业把有限的资源和精力聚集在自己的强项和有最多机会的领域，以获取竞争优势。SWOT分析法是由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，是一种策略态势分析法，主要用于企业战略制定、竞争对手分析等。

CopyrightByZhangZehua第八节：SWOT分析法--确定工作策略之法SWOT分析法是从优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在SWOT分析时，应先从内部着手，分析自己的竞争优劣势，然后再从外部的影响来评估竞争优势，最终形成一个完整企业竞争态势图。第八节：SWOT分析法--确定工作策略之法CopyrightByZhangZehua优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而优势与劣势分析（SW）：竞争优势（S）：一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。竞争优势是指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。第八节：SWOT分析法--确定工作策略之法CopyrightByZhangZehua优势与劣势分析（SW）：第八节：SWOT分析法--确定优势与劣势分析（SW）：竞争劣势（W）：一个企业不敌其竞争对手的能力，这种能力严重制约实现企业的主要目标——赢利能力。企业的竞争优劣势是一个动态的变化过程，在某一阶段优势是存在的，可能过了一段时间优势就变成了劣势。企业的竞争优劣势分布是不均匀的，有些优势在某一部门是优势，可能在另一个部门就是劣势。第八节：SWOT分析法--确定工作策略之法CopyrightByZhangZehua优势与劣势分析（SW）：第八节：SWOT分析法--确定机会与威胁分析（OT）：环境发展趋势分析环境威胁（T）：指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会（O）：就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

第八节：SWOT分析法--确定工作策略之法CopyrightByZhangZehua机会与威胁分析（OT）：环境发展趋势分析第八节：SWOTSWOT分析步骤：1．确认当前的策略或战略是什么？2．确认企业外部环境的变化。3．根据企业资源，确认企业的关键能力和关键限制。4．按照通用矩阵或类似的方式打分评价。5．画出SWOT分析图或填写SWOT分析表。6．战略分析，制定战略计划。第八节：SWOT分析法--确定工作策略之法CopyrightByZhangZehuaSWOT分析步骤：第八节：SWOT分析法--确定工作最大限度地利用优势不可能纠正所有劣势劣势调整可以转化为优势机会必须提前把握协作可以降低威胁退一步威胁就可能转化为机会第八节：SWOT分析法--确定工作策略之法CopyrightByZhangZehua最大限度地利用优势第八节：SWOT分析法--确定工作策略之第九节：头脑风暴法--制造创意的方法头脑风暴法(BrainStorming，BS法)又称智力激励法、或自由思考法(畅谈法，畅谈会，集思法)。头脑风暴法是由美国创造学家A•F•奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。CopyrightByZhangZehua第九节：头脑风暴法--制造创意的方法头脑风暴法(Brain思维共振的方法维持批判精神的群体决策方法可以打破群体思维的方法保证了群体决策创造性的方法提高决策质量的方法头脑风暴法的本质：第九节：头脑风暴法--制造创意的方法CopyrightByZhangZehua思维共振的方法头脑风暴法的本质：第九节：头脑风暴法--制联想反应热情感染竞争意识个人欲望头脑风暴法的工作机理：第九节：头脑风暴法--制造创意的方法CopyrightByZhangZehua联想反应头脑风暴法的工作机理：第九节：头脑风暴法--制造创意用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议。克服创造性思考时受到的限制，尝试充分运用所有员工的创造力。产生大量的可选择方案后，就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题。头脑风暴法的作用：第九节：头脑风暴法--制造创意的方法CopyrightByZhangZehua用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）直接头脑风暴法是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法。质疑头脑风暴法则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。头脑风暴法的分类：第九节：头脑风暴法--制造创意的方法CopyrightByZhangZehua直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）头脑风暴法的分类：第九无组织的头脑风暴法优点更自然节省时间组内沟通和小组荣誉感增强缺点产生的观点较少思索过程更易受他人观点影响进攻性人物会支配整个会议不允许对复杂问题深入思索有组织的头脑风暴法优点产生更多的观点更好地运用每人独特的思维方式减少进攻人物支配会议的可能性给与更多的时间思考复杂问题的解决方法缺点不自然费时组内沟通和小组荣誉感不强第九节：头脑风暴法--制造创意的方法CopyrightByZhangZehua无组织的头脑风暴法有组织的头脑风暴法第九节：头脑风暴法--制BrainStorming的流程

确认要讨论的问题准备会场组织人员宣布主题BrainStorming整理问题，找出重点问题会后评价第九节：头脑风暴法--制造创意的方法CopyrightByZhangZehuaBrainStorming的流程确认要讨准备组织宣布B场地的选择较集中的封闭空间（15平方米）装饰简单足够的白板，可以记录有水喝第九节：头脑风暴法--制造创意的方法CopyrightByZhangZehua场地的选择较集中的封闭空间（15平方米）第九节：头脑风暴法-人员的组成5－10人有主持人有记录员第九节：头脑风暴法--制造创意的方法CopyrightByZhangZehua人员的组成5－10人第九节：头脑风暴法--制造创意的方法Co主持人的要求对主题有深刻的理解不独断有激情能控制场面和进度会戴2顶帽子，一顶主持人，一顶参与者有引导能力第九节：头脑风暴法--制造创意的方法CopyrightByZhangZehua主持人的要求对主题有深刻的理解第九节：头脑风暴法--制造创意技巧引导技巧随时记录，不漏打断循环，从一点开始讨论思维发散，但主题不发散鼓励发言禁止评论限制时间（10－60分钟）第九节：头脑风暴法--制造创意的方法CopyrightByZhangZehua技巧引导技巧第九节：头脑风暴法--制造创意的方法Copyri不许评价！要到评估阶段才能进行评价。讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气规则一创造性见解评价第九节：头脑风暴法--制造创意的方法CopyrightByZhangZehua不许评价！要到评估阶段才能进行评价。讨论妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见。人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上。第九节：头脑风暴法--制造创意的方法CopyrightByZhangZehua妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们异想天开！说出能想到的任何主意规则二第九节：头脑风暴法--制造创意的方法CopyrightByZhangZehua异想天开！说出能想到的任何主意规则二第九节：头脑风暴法--制规则三越多越好！重数量而非质量第九节：头脑风暴法--制造创意的方法CopyrightByZhangZehua规则三越多越好！重数量而非质量第九节：头脑风暴法--制造创意见解无专利！鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥。规则四集思广益，团队的叠加性！第九节：头脑风暴法--制造创意的方法CopyrightByZhangZehua见解无专利！鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥。规BrainStorming之后合并问题的同类项对问题进行排序组合问题评论问题，认证问题的可行性第九节：头脑风暴法--制造创意的方法CopyrightByZhangZehuaBrainStorming之后合并问题的同类项第九节：张泽华河南油田党ly750@

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--如何高效、高质地工

工欲善其事,必先利其器。

--论语每个成功人士都有其独特的工作方法体系！每个成功的企业都有其独有的管理工具体系！每个成熟的学科都有其系统的工具体系！CopyrightByZhangZehua工欲善其事,必先利其器。CopyrightB第一节：管理工具概述第二节：目标管理—将工作落到实处第三节：ABC管理法—确定工作重点的方法第四节：目视管理法—傻瓜式管理法第五节：甘特图—将计划可视化第六节：流程再造—梳理工作的方法第七节：价值工程—提高效益的方法第八节：SWOT分析法—确定工作策略的方法第九节：头脑风暴法—制造创意的方法讲座提纲94第一节：管理工具概述讲座提纲3管理工具是人们在对其使用的管理方法规范化的基础上形成管理定式或范式。工具：基本含义是指工作时所需用的器具，现引申为达到某一目标、完成某项任务或促进某一活动的手段。定式：一般是指围棋中，经过棋手们长久以来的经验累积，而形成在某些情况下双方都会依循的固定下法。范式：是指在科学领域和知识论行文中的思维的方式。第一节：管理工具概述CopyrightByZhangZehua管理工具是人们在对其使用的管理方法规范化的基础上形成管理定式看板管理

ABC分析法价值工程全面质量管理优选法全员设备管理全面经济核算量本利分析法电脑在企业管理中的应用现代企业管理十八法系统工程经济责任制市场调查和预测决策技术全面计划管理滚动计划线性计划网络计划技术成组技术CopyrightByZhangZehua看板管理现代企业管理十八法系统工程CopyrightB25种全球最流行的管理工具客户关系管理全面质量管理顾客细分外包核心能力供应链管理战略规划业务流程再造知识管理使命书和愿景书平衡记分卡作业导向管理忠诚度管理六西格玛战略联盟基准管理变革管理计划增长战略经济附加值增值分析价格优化模型开放市场创新规模定制情景设定和突发计划海外经营射频识别CopyrightByZhangZehua25种全球最流行的管理工具客户关系管理六西格玛CopyrigCopyrightByZhangZehuaCopyrightByZhangZehua基层常用的管理工具目标管理ABC管理法目视管理(看板管理)甘特图流程再造

价值工程法SWOT分析法头脑风暴法标杆管理法五力分析法

网络技术作业成本法TOC（约束理论）质量小组活动5S管理并行工程成组技术CopyrightByZhangZehua基层常用的管理工具目标管理五力分析法Copyright善用管理工具--将工作落到实处评估反馈执行过程制定目标ABC管理法甘特法目视管理法价值工程SWOT管理法头脑风暴法流程再造CopyrightByZhangZehua善用管理工具--将工作落到实处评估反馈执行过程制定目标ABC第二节：目标管理法--将工作落到实处目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，定期检查完成目标进展情况，并根据目标的完成情况来确定奖励或处罚的管理方式。目标管理用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。不是有了工作才有目标，而是相反，是有了目标才能确定每个人的工作。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。CopyrightByZhangZehua第二节：目标管理法--将工作落到实处目标管理是指由下级与上司目标管理可分三个阶段：目标的设置目标过程的管理测定与评价所取得的成果第二节：目标管理法--将工作落到实处CopyrightByZhangZehua目标管理可分三个阶段：第二节：目标管理法--将工作落到实处C设置目标大致可细分为四个步骤：步骤一：确立组织的总目标步骤二：分解目标步骤三：确定目标责任人步骤四：实施条件及奖惩协议第二节：目标管理法--将工作落到实处CopyrightByZhangZehua设置目标大致可细分为四个步骤：第二节：目标管理法--将工作确定目标五原则：1.目标必须是具体的（Specific）2.目标必须是可以衡量的（Measurable）3.目标必须是可以达到的（Attainable）4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）第二节：目标管理法--将工作落到实处CopyrightByZhangZehua确定目标五原则：第二节：目标管理法--将工作落到实处Copy目标的过程管理：及时跟踪适时反馈解决困难调整目标第二节：目标管理法--将工作落到实处CopyrightByZhangZehua目标的过程管理：第二节：目标管理法--将工作落到实处Copy总结和评估：自我评估共同确认决定奖惩总结经验吸取教训第二节：目标管理法--将工作落到实处CopyrightByZhangZehua总结和评估：第二节：目标管理法--将工作落到实处Copyr不要给我说过程，我只要结果。不要管我怎么做，我给你要的结果！第二节：目标管理法--将工作落到实处CopyrightByZhangZehua不要给我说过程，我只要结果。不要管我怎么做，我给你要的结使用目标管理注意事项：1、充分协商，确保目标形成能够达成共识2、目标修正要慎重3、注意目标链条的完备性4、避免目标短期化5、要强烈的目标时限观念6、要及时跟踪评价目标实现情况第二节：目标管理法--将工作落到实处CopyrightByZhangZehua使用目标管理注意事项：第二节：目标管理法--将工作落到实处CABC分类管理法又称帕累托分析法、主次因素分析法、重点管理法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。第三节：ABC管理法--确定工作重点之法CopyrightByZhangZehuaABC分类管理法又称帕累托分析法、主次因素分析法、重点有趣的帕累托统计现象:多数(80%):只能造成少许的影响少数(20%):造成主要的、重大的影响。1951年，管理学家戴克将帕累托法则应用于库存管理，并命名为ABC法。第三节：ABC管理法--确定工作重点之法CopyrightByZhangZehua有趣的帕累托统计现象:第三节：ABC管理法--确定工作重点之无处不在的80/20现象公司20%的产品或客户，带来80%的收益；世界上15%的人口，耗费了大约80%的资源；世界财富的80％为25％的人所拥有；在一个地区，20%的罪犯，犯下了80%罪行；一个城市里80%的交通事故，归咎于20%的冒失司机；在一个国家的医疗体系中，20％的人口与20％的疾病，会消耗80％的医疗资源。女士80%的时间所穿的衣服，不到她全部服装的20%。第三节：ABC管理法--确定工作重点之法CopyrightByZhangZehua无处不在的80/20现象第三节：ABC管理ABC分类管理法的做法：1)收集数据2)计算整理3)进行ABC分类，列出ABC分析表4)绘制ABC分析图5）制定实施对策第三节：ABC管理法--确定工作重点之法CopyrightByZhangZehuaABC分类管理法的做法：第三节：ABC管理法--确定工作重序号项目数量（个）频率（%）累积频率（%）1咬边裂缝2043.543.52砂眼1634.878.33弧坑缩孔613.091.34其他（焊接不全、局部敷焊）48.7100合计46100—第三节：ABC管理法--确定工作重点之法CopyrightByZhangZehua序号项目数量（个）频率（%）累积频率（%）1咬边裂缝第三节：ABC管理法--确定工作重点之法CopyrightByZhangZehua第三节：ABC管理法--确定工作重点之法CopyrightABC分类管理法的分类：根据管理需要，制定各类因素的划分标准，并保持相对连续性。习惯上常把主要特征值的累计百分数达70%～80%的若干因素称为A类，累计百分数在10%～20%区间的若干因素称为B类，累计百分数在10%左右的若干因素称C类。第三节：ABC管理法--确定工作重点之法CopyrightByZhangZehuaABC分类管理法的分类：第三节：ABC管理法--确定工作重点ABC分类管理法注意事项1）要针对管理对象的性质，科学确定数据统计口径和来源，确保统计数据的准确性和可对比性。2）ABC分类管理法所依据的数据是一个时点的静态数据，而企业的管理活动是动态的，因此在使用ABC分类管理法应注意及时更新数据。

第三节：ABC管理法--确定工作重点之法CopyrightByZhangZehuaABC分类管理法注意事项第三节：ABC管理法--确定工作重3）在确定A类事项上，应注意控制事项数量，原则上属于A类的管理事项不要超过三项。对于落入70%～80%区间的事项超过三项，则应再对其进行分类确定A类事项。4）在分类确定管理事项后，应按类合理分配企业经营管理的资源和精力，并向A类事项倾斜，确保重点工作按点运行。5）对ABC分类管理法是针对不同人来说，企业上层领导要关注A类事项，中层领导更关注B、C类事项。第三节：ABC管理法--确定工作重点之法CopyrightByZhangZehua3）在确定A类事项上，应注意控制事项数量，原则上属于A类的管目视管理是利用色彩适宜的、形象直观的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的管理方法。第四节：目视管理法--傻瓜式管理法集体不学习集体不思考集体不负责CopyrightByZhangZehua目视管理是利用色彩适宜的、形象直观的各种视觉感知信息来组织现工作内容的可视化工作程序的可视化工作进度的可视化工作效率的可视化异常情况的可视化目视管理的要义是可视化：第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua工作内容的可视化目视管理的要义是可视化：第四节：目视管理法-第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightBy第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightBy迅速快捷地传递信息展示工作目标显示工作进度督促问题整改促进公正、透明的企业文化目视管理的目标和作用：第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua迅速快捷地传递信息目视管理的目标和作用：第四节：目视管理法1．红牌2．看板3．信号灯（异常）4．操作流程图5．反面教材6．提醒板7．区域线8．警示线9．告示板10．生产管理板

目视管理的种类

第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua1．红牌2．看板目视管理的种类看板:指令与信息的传递工具看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua看板:指令与信息的传递工具看板最初是丰田汽车公司于20世纪5看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。看板的作用：1.生产及运送工作指令2.防止过量生产和过量运送3.进行“目视管理”的工具4.现场改善的工具第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可没有看板不能生产也不能搬运，看板只能来自后工序，前工序只能生产取走的部分，前工序按收到看板的顺序进行生产，看板必须和实物一起不把不良品交给后工序。看板操作六个原则：第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua没有看板不能生产也不能搬运，看板操作六个原则：第四节：目看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。

看板传送看板生产看板临时看板（设备看板、临时任务看板等工序间看板工序间看板工序间看板工序间看板第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地的看板回收箱内。看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是“该零件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取需要补充的零部件。第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。后工序来领取中间品时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板。该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产，如果摘下的看板数量变为零，则停止生产，这样既不会延误也不会产生过量的存储。第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua工序内看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。没有摘牌则说明数量足够，不需要再生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。信号看临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。第四节：目视管理法--傻瓜式管理法CopyrightByZhangZehua临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的第五节：甘特图--将工作进度可视化甘特图又叫横道图、条状图，甘特图的横轴表示时间,纵轴表示活动(项目),线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况.它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比。管理者通过甘特图极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做,并可评估工作是提前还是滞后,亦或正常进行.是一种理想的控制工具。CopyrightByZhangZehua第五节：甘特图--将工作进度可视化甘特图又叫横道图、条甘特图表明如何通过各种活动来恰当安排工作的程序和时间，以完成该项工作。管理人员能够从甘特图表所提供的信息中看出哪一项工程或产品落后于预定的计划，然后采取行动加以纠正，以便使工程赶上计划的安排，或者将货物延运的时间以及预计能够完成的日期通知雇主。甘特图表的本质：第五节：甘特图--将工作进度可视化CopyrightByZhangZehua甘特图表明如何通过各种活动来恰当安排工作的程序和时间，以完成ABCDE任务一月二月三月四月五月六月七月第五节：甘特图--将工作进度可视化CopyrightByZhangZehuaA任务一月二月三月四月五月六时间内容任务分担2005年2006年1234567891011121选题全员现状调查全员目标设定全员原因分析全员制定对策全员组织实施全员效果检查全员巩固措施全员总结打算全员第五节：甘特图--将工作进度可视化CopyrightByZhangZehua时间任务2005年2006年1234567891011带有分项目和分项目网络的甘特图ABCDE任务261345798一月二月三月四月五月六月七月第五节：甘特图--将工作进度可视化CopyrightByZhangZehua带有分项目和分项目网络的甘特图A任务261345798一月1.明确项目牵涉到的各项活动、项目2.创建甘特图草图3.确定项目活动依赖关系及时序进度4.计算单项活动任务的工时量5.确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时6.计算整个项目时间绘制甘特图表的步骤：第五节：甘特图--将工作进度可视化CopyrightByZhangZehua1.明确项目牵涉到的各项活动、项目绘制甘特图表的步骤：第五节对于21世纪的企业来说，流程将非常关键，优秀的流程将成功的企业与其他竞争者区分开来！第六节：流程再造--梳理工作的方法大厨师必然的缺点就是这个大厨师一走就什么都带走了，我们要一套工序流程制度留下大厨师的手艺。CopyrightByZhangZehua对于21世纪的企业来说，流程将非常关键，优秀的流程将成功的企什么是流程Hammer定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。ISO9000定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。第六节：流程再造--梳理工作的方法CopyrightByZhangZehua什么是流程Hammer定义：流程就是一组能够一起为客流程的作用：把工作的程序固定下来（标准化）把工作的责任落实到人把工作的标准数字化把工作程序可视化确保工作增值第六节：流程再造--梳理工作的方法CopyrightByZhangZehua流程的作用：把工作的程序固定下来（标准化）第六节：流程再造-流程再造的核心任务：评价企业现有的业务流程状况删减重复的、未增值的业务活动疏通流程中的瓶颈或效率受制点不断提升流程的增值空间第六节：流程再造--梳理工作的方法CopyrightByZhangZehua流程再造的核心任务：评价企业现有的业务流程状况第六节：流程再流程再造的步骤：确定流程再造目标正确评价现有流程寻找标杆流程确定流程再造突破点优化和改进流程跟踪评估再调整第六节：流程再造--梳理工作的方法CopyrightByZhangZehua流程再造的步骤：确定流程再造目标第六节：流程再造--梳理工如何评价现有流程：流程目标是否符合组织的使命真正需要什么样的流程流程体系是否完备现有流程不足之处的根源需要在哪些环节改进流程执行的预期效果第六节：流程再造--梳理工作的方法CopyrightByZhangZehua如何评价现有流程：流程目标是否符合组织的使命第六节：流程再造流程再造的原则：目标决定流程责权利相统一流程目标数字化尽量可视化风险可控第六节：流程再造--梳理工作的方法CopyrightByZhangZehua流程再造的原则：目标决定流程第六节：流程再造--梳理工作的方流程的改进工具：ESIA清除——Eliminate

简化——Simply

整合——Integrate

自动化——Automate第六节：流程再造--梳理工作的方法CopyrightByZhangZehua流程的改进工具：ESIA清除——Eliminate第六节清除

删除无附加价值的步骤。过度控制重叠环节等待时间

简化所有过于复杂的环节。形式程序沟通渠道简化第六节：流程再造--梳理工作的方法CopyrightByZhangZehua清除删除无附加价值的步骤。简化所有过于复杂的环节。简化第六整合集成功能，理顺流程过程职责部门客户供应商运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量：数据收集数据传输数据分析自动化第六节：流程再造--梳理工作的方法CopyrightByZhangZehua整合集成功能，理顺流程过程运用先坚固的部门墙只关注各自孤立的活动只关注上司的感觉只关注局部的效率高效的团队合作关注有效输出关注顾客的需求和满意关注整体目标的实现建立：打破：第六节：流程再造--梳理工作的方法CopyrightByZhangZehua坚固的部门墙高效的团队合作建立：打破：第六节：流程再造--梳流程再造成功条件：高层认可与参与客户至上的目标系统整合内部资源战略协同外部资源全员参与注重效果第六节：流程再造--梳理工作的方法CopyrightByZhangZehua流程再造成功条件：高层认可与参与第六节：流程再造--梳理工作价值工程法4O年代起源于美国，麦尔斯是价值工程的创始人。二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。在实际工作中，麦尔斯发现有一些相对不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。麦尔斯将此总结成一套解决采购问题的行之有效的方法，并且把这种方法和思想推广到其他领域，从而形成系统的价值工程理论。第七节：价值工程法--提高效益之法CopyrightByZhangZehua价值工程法4O年代起源于美国，麦尔斯是价值工程的创始人。二战所谓价值工程，通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，其目标是以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提