东风信息系统2002-2003主报告

文档控 文档说 .....................................................................................................................................7前 研 生产制 财 其 面向市场、及时响应的体 绩效和决策支 管理系统（MM）（含、接触中心 管 对东风公司研发、、采购、库存、生产以及财务管理等流程存在的问题和进行归集和分析，并结合东风公司未来发展策略，东风公司未来五年文档依 对业务状况问卷的答复今的汽车工业着新的更艰巨的。它们主要体现在：全球化市场与全球有管理模式、更新管理才是企业未来的发展。做为更新管理的一项内容就是计算机的“管理息化”域也得了充分视，相的出了如供链管理企业资源计划（EP户关系理系（ 、 采iPcuemn应用服务供商（P）模等概念同时国外些信息系的成功施也不断对这理念进着充实。EP）T技术EEP不得不退为一个业内部理系统帮助企内实现、物流信息流的管理。几年来随着nene技术断发展与泛应用在IneneWeEPInene网络的采购 与集成运行便可以帮助企业实现对整个供应链的管理，同时也实现了解了在Internet时代企业利用计算机实现管理创新的发展方向，从东风公司整体情况介绍入手，通过对公司十五发展规划的理解，实现公管理信息系统的作用体现在运用技术解决实际业务中的管理问题，所以在方面：公司没有对活动进行系统规划和考核；在工作中没有体生产制造方面：生产计划分别编制，计划间的协调；计划编制过程中段不足；财务信息实时性、准确性不够，不能有效提供决策支持；财金流、信息流、物流三流合一的，在报表汇总、合并以及与业务系统交换信息等等。散，与主要竞争对手相比已经；缺乏统一的IT基础架构、管理、控制的规划，局部性的改善不能在整体方面体现效果，同时也造成了很大面向市场、及时响应的体绩效和决策支加快信息化建设是提升企业竞争力的迫切要求，同时，信息化建设不能仅 总部“控股 转“控股的理职包括集中规、品牌、企文化管；集中资管理统一研体；统一人资源管、统一财务管、统一息管理统一后保障体。控股下属“业集团”，各产业 ”内部步实现整合集”理，“产”括商用车乘用车 、零件普 车 等。在的管理式下明确成本心－制工厂、润中心产业 、 －股而实现“整合中”管的条件：产品供应商市上的同一；必须用管理信息系；素质的业理人员。给出十五信息化建设目标，结合前面七个业务构想，规划出六个信息系统建 经营层面）的支持，给出ERP系统总体解决方案（分层蓝图）。 ：：：：2002年初启动管理体系重组及 IT服务没有定位在业务上，没有跨部门业务单位的业务需求，IT服“应用服务提供商”ASP（ApplicationServiceProvider），是一种使用数据源制约因素，建议构建内部应用服务提供商（ASP）模式，即在层面建立独立 对于部的业单位，过规划及期入，并建与各经单位利益在级设置对应的规划和管理部门，负责相关的规划、投资、政策、总体服务水收，投资风险高。因此，成本回收方案需要考虑风险的分担和现金流平衡。在统单元的业务单位收取按以下项目计用：建设费用、使用费用、月基本费务中心，建议首先建立十堰、两个数据／应用服务中心，再根据实际业务旧系统转、应用统绩效设计持续改计、项目总及持续进。抓住将被迫向以快速响应客户个性化需求的大规模定制（MassCustomization）模式转变。在工业经济时代，“质量”和“成本”是企业取得竞争优势的主要，但在济进程市场竞争环境正在发生巨大变化企业将不得不面对“客我国汽车工业每年对机床的需求占机床总量的24%，交通用油占汽油消耗一定是出产于品牌原有国。开放以来，我国汽车行业中合资、合作、独资情况大增强。随着我国加入WTO，汽车工业的发展也将进入一个新的时代，机遇与并存，利弊交融，从总体来看是机遇大于，利大于弊。但是，如何抓住机遇迎接，这就需要国家对汽车行业的发展加强宏观调控，给予特别的支持和保护，用与公司长期合作的经验，利用他们的资本、技术、管理和网络，更好地性能强，质量好，符合个人品味，价格适当的汽车产品和及时周到的。因化和物有所值的，才能在激烈的市场竞争中保持优势。国家经贸委2001年发布的《中国汽车工业“十五”发展规划》：“十五”期间是我国汽车工业发展的关键时期，面对“入世”我国汽车工业既前所未有的，也难得的发展机遇。作为国内三大汽车之一，东风汽车公司在1999年逐步走出困境，和年获得了持续的发展，2001年再创历史新高。公司在新班子的带领下，制订了在新世纪下获得突破性业务发展的明确的方针和战更新管理才是公司未来的发展。做为更新管理的一项内容就是计算机的应用。事实上已经是企业的竞争力，迫切需要在国家从发展与社会经济发展规律出发进行冷静的思考，以准确把握整个社会的而电子商时代则社会生能力与品过剩时，客户存极大的品选择间和余地而且表出个性化需特征。这种代背景下企业只以客户"为导向多品种批量组生产品的持创新企业最重的竞争， 客户满意度是企业展的最要指标企业能速响应客的个性需求变化，决定企业在烈竞争市场中否生存发。个企业内部管理系统，帮助企业内部实现流、物流与信息流的管理。术的ERP系统及其发展为企业组织边界、地域限制、降低信息系统总 的全程管理，即实现从原材料采购到产成品完成整个过程的各种资位于产成品的整个过程的管理，包括市场活动、过程与iProcurement、ERP与集成运行便可以帮助企业实现对整个供应链的管的基础上，借助和iProcurement系统集成应用，不仅实现了企业对供应链的管公众互连网络或供应商网采采购体网上采购东络生产体东风ERP系网上店面销售体公众互连网络或海 网东风销售企东风产品用东风客户（分销协配企原料供应实现对众多零售商的直接交易，即通过建立BtoB或BtoB/C的模式，消除营才供给量。在这种情况下，专业化的应用服务提供商（ASP：ApplicationService可以想象，PIT对传统业提供公共服一样尤其和Pouemnt系统的用是基于WeSP不可认对于数特大企可以建立己部的S。、Web的应用软件（WebBasedApplication）和应用咨询（iConsulting）服务，这 组（BPR：BusinessProcessReengineering），以避免掉进"IT黑洞"，因此，ASP、车行业前三强地位。相继建成了十堰、襄樊、三大汽车开发生产，并拥有截止到200年底，风司的基情况是企总数34个资产总额55亿元净资产89.510.550200年产销量分别为20.7万辆和22498.720145025公司逐渐形成了载重车公司、零部件事业部、神龙、襄樊东风、南方事业部等板块结构（如下图示意），资产经营责任开始得到。（亿元（亿元（万人中重轻轿（辆（亿元汇（）74占销售总

董事会总经理

计划财务

神龙汽

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汽工东车艺风工研设程究计

车车总发铸铸锻重协材销身架装动造造造型作料售厂厂配机一二厂车配供部

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汽柴铸车油造分发分

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公 选择（资料来源：科尔尼咨询报告）：其产关人其产关人到:800可以预计，随着业务规模的进一步加大，各方面出现的问题会，这将会严重影响到目标的实现。要实现公司的目标，的充分应用不可或缺。充分提升公司管理模式和，确保公司能在新世纪取得成功，就的国际汽 目标突出主业、强化 竞争业务国际研发和 能力的培育优化组织结果、提高组织效率业务愿景成为拥有自主知 ，真正具有国际竞争IE、市场、物、人力源等诸方管理理论通过信系统理IT技术发展让地理上的空间距离正在鼠标的移动可以实现对全球任何…置的指标促进了本位主义的发展。信息收集和分析能力难以为产品开发提供有效依据。对销售和经销网络的管理薄弱，管理不足。销售政策不稳定，管理体系和；售后和服务费用并未计入到整个销售成本或费用中而缺少了这一部购和采购。东风公司采购模式基本上仍停留在计划和竞争采购阶段，存在于物料BOM的也不具有即时性和统一性，从而有关各方不能弃了公司在仓储、等业务集中管理所能带来的效益；物料BOM、工艺路线不统一，缺乏统一管理，设计文件与生产文采购、销售脱节，财务信息确，财务数据时效性较差等等，从而使经营风团子公司流，造成极大的机会成本；财务管理与投资管理混为一体；成本中心、利润中心、的划分不明确；应收账款、应付帐款汇总、合并以及与业务系统交换信息。东风公司目前信息系统建设，信息系统绝大部分处于“本地化应用”状态，75%以上中型企业使用了ERP系统。东风与国内主要竞争对手如上汽和面向市场、及时响应的体绩效和决策支3.1.13.1.1保存完整的并建立完整的客户包括整车维修支持多组织、的财务核支持自动财务报表汇总、合设备、工厂管有效的和薪酬福利制3.1.73.1.7共享的前所未有的机遇和。企业能不能用最快捷的速度，最低的成本，最大作为国内三大汽车之一，东风汽车公司在近几年获得持续发展的基础上，一是积极融入国际汽车工业的发展格局，寻求有实力的公司在资本、技术、管理等各方面的全面合作，推进企业的重组，不断精干主业，培育竞为更新管理的一项内容就是IT系统在企业内的应用。 加大，同时会加大公司的成本和损失，甚至影响到目标的实现。为此需要结合的应用进行流程重组，并实施价值链管理，帮助企业从之前必须要在宏观上明确管理的架构。这里需要考虑随着的应用，对效 效自从·斯密在《国民的性质和原因的分析》（即《》）中首次纪。先是汽车业的先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司艾尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特 分分子子公公公公司1…司N司1…司N .…NN ，时整体合并的利润率是18%。依此类推企业随其规模的不断增大，边际利润率不断下降。虽然这种边际收益递减的现象并不一定在发展前期成，“科层制”管理层次，冗员过多，不仅用过大，而且组织以上一级“”为导向，难以实现以“客户”为导向；通、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策，更不利于对“科层制”管理模式出的问题也就愈多，并已演变为企业发展的无形。（BusinessProcessReengineering，简称BPR）为并风靡全球的管理模式。BPR是在1990年最先由前MIT教授MichaelHammer在“重组工作：不要自动化改造，而是彻底铲除”一文中提出；后来MichaelHammer与CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993年了《公司重组：企业的》。此根据Hmme与hamP（Pces）进行根本性unamenl）（adca）Damaic“根本性“彻性“戏剧性流是BP的个容，其思就是要企业长习惯的作内容工方式进行本性，调的束缚。流程 流程

流程财务核算与管理人力资源管理计算机信息管理行政后勤管理将管理人员在一个内进行整合，将内各企业为“经营”提供“服务“的核算、人事管理、信息等，而是为所有企业提供“内部社会化”通过“管理分工”提供内部“专业化”服务，便可以达到“管理类人力资集公集公集集集 我们还可进一步将经营人员及经营活动在一个内部进行整合，将内各企业从事经营活动的人员在整个内进行专业化分工，不仅为某单一企业从工厂3.2.3.6总公司总公司总公司总公司总公司 “控股”下属若干“产业”，各产业内可逐步实行“整合集中”轿车（合资重组普业车（农用车在新的管理模式需要中明确三个中心：成本中心——制造工厂；利润中心——产业；——控股。当然，还需要明确实现“整合集中”管理载重车财采载重车财采制库人统集中集中厂厂集中统—厂人库财零部件事业规综市信财人 厂厂厂制采(((((((((((((((((((大车(I企业的IT特大型地域的业，就须坚持息系统统规划、一标（2-）。业运作的商务电子化，并有效地控制投资和效益，在总体规划下有步骤地完成具有高度集的信息系统的建设和实施坚持ASP应用模式就要坚持统一规划、统一网络平台、统一数据管理与运行。通过建立公共的数据和应用平台，向内各企业提供信息系统应用服务ITP实施维询成立合的公司东），未来IT信息系统软件通常有定制化开发和软件包驱动两种方式。对于业务系统，公司 PIT为实现目标，东风汽车公司需要专注于采用先进的管理模式、建立国发、能力；支持公司价值链各环节活动：如研发/设计、采购、库 、接触中心服务管理：服务管理、服务、网上支持、服务/现场服务、远电子商务接触中心：CallCenter、互动 逐步形成统一的协同研发平财务分析；商业智能；目会计、逐步形成统一的财务平逐步形成统一的人力资源管理平 网上采购平台：内部采购平台、外采购平台系统绩效：共享的；提供管理者个性化主页；实时和提供、、通常所说的ERP系统包括了IT构想中的管理系统（不含 以及人力资源管理系统（HR）。为区分出ERP系统，我们给出未来东风公 绩 绩 流

企管企管控控 企管财管产品研管控/管财务会管产品设管物料管质量管客户/管理分销计划/管是建立和完善东风公司统一的电子（ASP平台），消除信息孤岛，与集成，实现对现金流量、采购、销售、损益等所有财务信息的动态，专业人员的分类检索、动态考核、业绩、项目组合、工资分配等管理功，始终处于快捷统一的动态之中；通过协同研发平台各子公司的开， 2002年初启动管理体系重组及 司协同研发平台（CPC）及人力资源系统。在建立财务系统的同时，我们项目五：东风汽车公司信息系统建设之载重车公司管理系统（含PDM/CPC及东风汽车ERP项目推行，其服务器与应用系统应该置于ASP1持流程、记费模式、安全备份制度、恢复计划等财务系统的建设是公司信息化建设的一项重要的基础性工作，同时财其也是在财务系统实施的整体框架内。取总部进行试点进行。 工作流变得可视而极易控制，资源利用、项目执行均可受到密切的与，可及早发现过程中的问题，另一方面也使公司成员相互督促、 本项目的重点实施范围包括汽车工程、载重车公司制造技术部和生产经通过公司管理系统的建设，希望达到 系统的实施支持经销体系的四位完整掌握体系销售保存完整的客户并建立完整的客户（包括整车、维修），5.2.65.2.6为东风公司ERP系统实施的一个试点，本项目的财务部分包括在财务系统实施的框架之内，本项目的管理部分包括在东风公司管理系统实施的提升公司财务管理、预算分析和控制的能力；同时实现企业内部流、物流与信息流的集成管理；在成功实施ERP系统的基础上，实施系统，建立BtoB商务模式，辅助公司决策和对公司绩效的实现办公5.2.8载重车公司）司管理系统公司P内）载重车公司管公司PCPC实施为分，财务和销售必须在财务系统和系统框架之内在提供人员基础数据（如采购员、销售员、路径等）IT东风公司目前的计算机应用小组由公司总经理任组长，成员有、主要部门及部分专家。小组的日常办事机构设在综合管理部。但

体来看各个业务领域的管理系统存在应用分散、集中度差、系统技术、了在各个业务领域正在运行的一些主要应用系统的用户满意度结果：研PDCS生产准工艺管理数据采购库东风供应系CAPMS95库存管生产品与物流管生产质量信息系工模具管销汽车销售管销售系服管财财务系 展的目标及东风公司IT应当承担的使命，我们认为目前的东风公司IT存公司和各/业务单位IT部门的角色和职责没有明确界定，IT服务没有定位在业务上，没有跨部门业务单位的业务需IT基本原则是指为加强IT能力而基本的准则和指导性的方针我们根系系统管网应用系数技组织和管IIT项目视为投资：IT项目应该被视为一项投资应以支持业务需求为基础东风T（IT遵从IT体系结构和标准：IT组件的配置应遵从IT体系结构和IT标准熟练和专的工作队：保一个熟和专业工团队管理系性和改。流程：流程和职责分配要被明确清楚定义技术创新的使用：主动进行技术创新，以增强东风的竞争力：内部网（P式。外部连通性：网络必须使外部连接更方便行业标准：行业标准将被用于企业内部和对外互联网技术：东风的网络支持互联网技术：：安全和方便使用管理：安全措施是全面的，但不能妨碍用户完成工作TT该模型在多IT术应用为成司得到应用取得好的效果。风公司IT使命、定位和选择，及未来ASP应用模式，将各项管理职能及集中集中资源，分散控群组里；业务部门制定政策和I/T标准并绩效集中资源，集中控分散资源，分散控分散资源，集中控(业务部门制定政策和I/T(CIO制定政策、I/T准；业务部门拥有资源控性能；业行并绩效源)规模效益的需规模效益的需分散控

策IT基础设项

分散控计算数据

分散控

定义技术标(s/w、h/w、网络、技文

分散控项目经分析程序用、、拥有足够的职权行使其职能，保障IT与的紧密结合，并推…部…部作为公司IT的业务赞助者由公司总经理下的各业务单（板 公司信息化建设和业务流程重组、规划 统建设项目确定优先级，并提供所需和业务资源。 管理公司IT基础架构和资源，公司IT方针政策、制度、流程、力。承担的职能可分成规划控制、流程管理、项目管理、运行四部分，1运行要求。东浦 及第项目监理等服务。保它是一个“活”的文档，对东风的IT系统建设和开发提供的系结构的变更都分发。ITIT业管理信息化的重要性已被认识。在这个过程中，如何发挥的使能器作用，并充分保障企业在方面的投资不受企业重组等因素的影响，建统及相关服务的业务。ASP使得从中小企业到公司的各类企业可业运作的商务电子化，并有效地控制投资和效益，保证系统的高度集ASP的组成包括三大内容：Internet数据中心（IDC：InternetDataCenter）、 件是业务流程重组（BPR：BusinessProcessReengineering），以避免掉进"IT要在东风公司建立的数据中心，建议选用国际一流的企业应用软件逐步建统的高度集成并降低的难度。经过对目前市场主流软件的比较，建议主要考虑如OracleApplications11i，SAP 很重