激励管理学课件

第六章激励《管理学》第六章激励《管理学》

渔夫、蛇和青蛙的故事

一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前……

管理启示：激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。【走进管理——趣味阅读】渔夫、蛇第六章激励学习目标知识点:1.掌握四种人性假设的内容及其相应管理措施2.掌握各种激励理论的内及应用3.熟悉沟通的方法与艺术技能点：1.培养激励员工的能力2.培养人际交往与沟通的能力第六章激励学习目标知识点:技能点：第一节激励概述第二节激励理论第三节激励实务第六章激励第一节激励概述第六章激励第一节激励概述管理制度我应做激励我要做要我做在管理中，激励通常是指调动人的积极性。第一节激励概述管理制度我应做激励我要做要我做在管理中，激第一节激励概述

一、含义

激励---是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励的本质就是激发人的动机的过程。

第一节激励概述一、含义二、过程

激励四要素：需要（基础）、动机（核心要素）、刺激（诱因）、行为（目的）激励原理：刺激需要引起动机、动机支配行为、有需要就存在激励二、过程第一节激励概述

动机---指引起个人行为、维持该行为并将为此行为导向某一目标（个人需要的满足）的过程。

*动机是推动人去从事某种活动的内在驱动力,是行为的直接原因。*动机冲突：双趋冲突、双避冲突、趋避冲突。第一节激励概述动机---指引起个人行为第一节激励概述

需要---是个体的一种内部状态，或者说是一种倾向，它反映了个体内部环境和外部生活条件稳定的要求。

*需要是人的积极性的原动力。

*需要是在各种刺激的作用下产生的。如下图：人的本能内部刺激需要外部第一节激励概述需要---是个体的一种内第一节激励概述需要与动机引起动机的两个条件是需要和诱因。

1）需要是人的积极性的基础和根源，动机是推动人类活动的直接原因。

2）需要在强度上达到一定水平时，才可能成为动机并引发行为，也就是说需要不必然产生动机。

3）不同的需要结构导致不同的动机结构。第一节激励概述需要与动机三、诱因

（一）外在性需要和激励（二）内在性需要和激励三、诱因期望值激奋心情行为遭受挫折达到目的积极态度消极态度撤退取代补偿抑制退化攻击绝望未满足需要效价激励满足产生新的需求期望值激奋心情行为遭受挫折达到目的积极态度消极态度撤退取代第一节激励概述员工的激励与组织的绩效密切相关：绩效=F（成员能力•

激励程度•

环境条件）四、作用1、对人的激励是管理的关键2、提高组织成员工作的自觉性、主动性和创造性3、激发人们工作的热情和兴趣4、挖掘人的潜力、提高工作效率第一节激励概述员工的激励与组织的绩效密切相关：四、作用五.人性假设与激励（1）”经济人”假设

要点：

“经济人”又称“实利人”，认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利。

管理措施：管理重点：重视物质，重视工作任务完成；奖励方式：金钱管理制度：大棒+红萝卜

五.人性假设与激励（1）”经济人”假设（2）”社会人”假设

要点：人们在工作中得到的物质利益，对于调动人们的积极性只有次要意义，人们重视在工作中与周围的人友好相处。良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定因素。

管理措施：＊管理重点：管理者应更关心人在工作过程中的各种需要，并设法满足；＊奖励方式：提供集体的奖励制度。

（2）”社会人”假设（3）”自动人”假设

要点：人除了有社会需要外，还有一种想充分表现自己，发挥自己潜力的欲望。只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才能感到满足。管理措施：＊管理重点：对工作进行设计＊奖励方式：内在奖励（3）”自动人”假设（4）”复杂人”假设要点：认为前三种对人性的假设都有很大的片面性，而且没有考虑人的个性、需求的差异和客观环境对人的影响。管理措施：＊不同的人，对管理方式的要求不同；＊组织目标、工作性质的不同对管理方式有很大的影响。（4）”复杂人”假设马斯洛的需求层次理论

■海德等的归因理论赫茨伯格的双因素理论

■麦克莱兰的激励需求理论亚当斯的公平理论

■斯金纳的强化理论弗鲁姆的期望理论■亚当斯的挫折理论第二节激励理论

有关激励的理论很多，管理学家和心理学家通过大量研究，从不同角度提出了激发动机的理论，主要有：马斯洛的需求层次理论■海德等的归因理论第二节激励理马斯洛的需要层次理论马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家。需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论的构成根据三个基本假设：

◆只有未满足的需要才能影响人的行为

◆人的需要按重要性和层次性排成顺序◆当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要马斯洛的需要层次理论马斯洛(AbrahamH.Maslo需要层次理论生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要

美国心理学家马斯洛于1943年提出来的，是一种提出最早、影响最大的激励理论。需要层次理论生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要需要层次理论自我实现需要尊重的需要社交需要安全需要生理需要需要层次理论自我实现需要尊重的需要社交需要安全需要生理需要提案制度员工职业生涯发展计划能发展个人特长的组织具有挑战性的工作自我实现人事考核制度晋升制度、表彰制度选拔进修制度员工参与制度地位权力、责任与他人工资的相对高低尊重利润分配互助金教育培训制度团体活动计划友谊团体的接纳与组织的认同归属与友爱雇佣保证退休金制度意外保险职业保障意外事故的防止安全待遇工作时间住房等福利工资工作环境各种福利生理管理策略激励（追求目标）

需求的层次需求层次与管理对策提案制度能发展个人特长的组织自我实现人事考核制度地位尊重利润

需要层次理论的贡献马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出人的需要是从低层次向高层次发展的，这基本符合人的心理发展过程。人们在不同的时期内可能会有不同的起主要作用的需要。因此管理者必须注意目前对职工起主要作用的需要，以便有效地激励他们。需要层次理论揭示了人的需要包括物质的和精神的两个方面。特别是在物质方面的需要得到一定程度的满足后，精神方面的需要能起到更持久的激励作用。需要层次理论的贡献马斯洛将人类的各种需要划分为五类

需要层次理论的不足

马斯洛认为已满足的需要一般不再起大的促进作用，但满足的意义不够明确。人与人之间需要的先后次序不尽相同。

需要层次理论的不足马斯洛认为已满足的需要一般不奥尔德弗的“ERG理论”“ERG理论”是由美国耶鲁大学的心理学家奥尔德弗提出来的。“ERG理论”将人的需要分为以下3类：

1生存需要。包括生理需要和安全需要。

2相互关系需要。包括社交、人际关系的和谐、相互尊重的需要。

3成长需要。包括尊重和自我实现需要。奥尔德弗的“ERG理论”“ERG理论”是由美国耶鲁大学的心理ERG理论的基本观点各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望。较低层次的需要越是能够得到较多的满足，对较高的需要就越渴望得到满足。如果较高层次的需要一再遭到挫折，得不到满足，人们就会重新追求较低层次需要的满足。

ERG理论不仅提出了需要层次的“满足—上升”趋势，而且也提出了“挫折—倒退”的趋势。ERG理论的基本观点各个层次的需要得到的满足越少，则这种需赫茨伯格的双因素理论

双因素理论是1959年由美国的赫茨伯格提出的，其主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的“不满意——满意”观念是不确切的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关，而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手赫茨伯格的双因素理论双因素理论是1959年由美国

双因素理论保健因素激励因素1.薪酬2.工作安全3.工作条件4.与下属的关系1.

成就2.认可3.责任4.晋升5.工作本身6.成长的可能

双因素理论保健因素激励因素1.薪酬1.成就传统模型与双因素模型的区别传统模型：满意不满意双因素模型：满意没有满意激励因素保健因素不满意没有不满意≠满意≠不满意传统模型与双因素模型的区别传统模型：满意不满意双因素模型：满双因素理论在管理中的运用1、不可忽视保健因素；2、应重视激励因素；工作扩大化工作丰富化弹性工作时间制3、不可将保健因素与激励因素作绝对化理解。双因素理论在管理中的运用1、不可忽视保健因素；

双因素理论的不足赫茨伯格所调查的对象代表性不够。不同阶层的人，对于激励因素和保健因素的反应是不一样的。即使在同一阶层，一个人认为是激励因素的东西，另一个人会认为是保健因素。满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能提供衡量满意与不满意程度的标准满意与生产率之间没有必然的联系。双因素理论的不足赫茨伯格所调查的对象代表性不够。

激励需求理论是20世纪50年代麦克利兰提出的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提下，人们有三种主要需要，包括：成就需要权力需要归属需要麦克利兰激励需求理论麦克利兰激励需求理论

激励需求理论成就需要:指根据适当标准追求成就的驱动力,是该理论的核心内容.权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动力,权力区域是管理者取得成功的重要因素.社交需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望.激励需求理论成就需要:指根据适当标准追求成就的驱动力激励需求理论

成就需要

权力需要

社交需要激励需求理论激励需求理论成就需要权力需要社交需要激励需求理论成就需要理论分析1、成就需要是麦氏理论的核心概念；2、高成就者的特点：个人责任适度的冒险反馈3、成就需要不是先天的，而是后天的。成就需要理论分析1、成就需要是麦氏理论的核心概念；弗鲁姆的期望理论

期望理论的基本描述：

激励力(M)=期望值(E)×效价(V)

期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来。去做某些事情。弗鲁姆的期望理论期望理论的基本描述：期望理论期望理论效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:E高*V高=M高

E中*V中=M中

E高*V低=M低

E低*V高=M低

E低*V低=M低激励力=M期望值=E效价=V期望理论效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:激励力=期望理论的结论a.期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。b.期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。c.期望理论的启示：领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。期望理论的结论期望理论在管理中的运用1、处理好三个关系（1）努力与工作成绩的关系（第一类期望值E1）管理者作用*保证职工有能力完成工作*制订工作目标必须切实可行（2）工作成绩与奖酬的关系（关联性，E2）管理者作用：*制度出按劳分配的工资与奖励制度*必须贯彻这种制度

（3）奖酬与满足需要的关系（效价V）管理者作用：*了解需要，奖人所需2、运用期望值调动积极性期望值与事物发展结果的三种情况：现实结果〈期望值积极性受挫伤现实结果=期望值积极性得以保持现实结果〉期望值积极性高涨期望理论在管理中的运用1、处理好三个关系亚当斯的公平理论

公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括：员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响。员工会进行横向比较自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；员工还会进行纵向比较现在自己所得/现在自己付出比过去自己所得/过去自己付出；当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感。亚当斯的公平理论公平理论是由美国的亚当斯于1963年公平理论自己的付出自己的所得他人的付出他人的所得?一个人总是通过与他人比较来评估自己的公平感受.薪金,利益,机会等.努力,能力,经验等.<=>公平理论自己的付出他人的付出?一个人总是通过与他人比较来评估

公平理论的应用意义公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。 b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。公平理论的应用意义公平理论在管理中的应用正确诱导，改变认知科学考评，合理奖励一视同仁，公正管理公平理论在管理中的应用正确诱导，改变认知斯金纳的强化理论强化理论是由美国的斯金纳提出的强化理论的类型：

a．按照强化的性质和目的分为正强化、负强化、惩罚、自然消退

b.按强化的方式不同分为连续强化、间断强化、随机强化斯金纳的强化理论强化理论是由美国的斯金纳提出的强化的类型1．正强化

是指在行为发生之后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为。正强化通常包括增加工资、发给奖金和奖品、表扬、赞赏、让某人干更有意义的工作等。2．惩罚

惩罚是指对不良行为给予批评或处分。惩罚可以减少或阻止不良行为的重复出现，但却不能直接鼓励良好行为的产生，并且可能会引起怨恨和敌意，导致工作关系的紧张。强化的类型1．正强化强化的类型3．负强化

负强化也称逃避性学习，是指一个人为避免自己所不希望的后果而不产生不良行为。例如学生上课迟到要受到老师的批评，不想受到批评的学生会努力做到不迟到。由此可见，负强化不仅能使一些不良行为减少或结束，而且还能使积极行为得到强化。4.消除（自然消退）

是通过不提供个人所愿望的结果来减弱某种行为。强化的类型3．负强化强化理论在管理中的应用要遵循目标强化的原则；要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。要及时反馈，及时强化；要让员工知道怎样做才能获得期望的奖酬；要多用不定期奖酬，少用定期奖酬；正、负强化相结合，以正强化为主。强化理论在管理中的应用要遵循目标强化的原则；海德的归因理论归因理论是由美国的海德提出的成功和失败可以归为四种因素：努力程度、能力大小、任务难度、运气和机遇产生原因:

内因和外因、稳定和不稳定因素、可控和不可控因素海德的归因理论归因理论是由美国的海德提出的亚当斯的挫折理论挫折理论是由美国的亚当斯提出的产生挫折的原因：主观原因：a.个人的目标往往过高b.个人同时追取得目标过多c.凭“想当然”的态度办事客观原因：a.自然环境因素b.物资环境因素c.社会环境因素亚当斯的挫折理论挫折理论是由美国的亚当斯提出的受到挫折后的表现心理表现：愤怒焦虑沮丧行为表现：攻击：退化病态固执自我防卫受到挫折后的表现心理表现：行为表现：战胜挫折的方法帮助受挫者正确对待挫折采取宽容的态度改变工作环境和气氛；精神渲泄法心理咨询战胜挫折的方法帮助受挫者正确对待挫折波特和劳勒的激励模式

报酬的效价完成任务能力外在报酬内在报酬绩效努力对任务的理解能力对获得报酬的概率估计自认为公平的报酬满足波特和劳勒的激励模式报酬的效价完成任务能力外在报酬

基本观点：（一）个人是否努力以及努力的程度，不仅取决于奖励的价值，而且还受到个人觉察出来努力和受到奖励的概率的影响。（二）个人实际能达到的绩效，不仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小，以及对任务了解和理解程度的影响。（三）个人所应得到的奖励，应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评价因素。（四）个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受奖励者对所获报酬公平性的感觉。（五）个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。波特和劳勒的激励模式

应从四个方面进行工作，以求达到激励的目的：1.从研究和满足人的需求方面来调动组织成员的积极性。2.从目标设置上研究如何调动积极性。3.强化动机，也即刺激。4.及时反馈。

综述与评价

应从四个方面进行工作，以求达到激励的目的：综述与评价第三节激励实务一、激励原则

1、公平

2、及时

3、明确

4、差异

5、奖罚分明

6、适度第三节激励实务一、激励原则【管理故事】1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。护士真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种有效的感情激励管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。【管理故事】1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离二、激励类型

1、工作激励、物质激励与精神激励

2、正激励与负激励

3、内激励与外激励第三节激励实务二、激励类型第三节激励实务工作激励：（1）工作适应性（2）工作的意义与工作的挑战性（3）工作的完整性（4）工作的自主性（5）工作设计（6）及时成果反馈物质激励：（1）报酬激励（2）福利照顾（3）经济处罚精神激励：

（1）目标激励（2）感情激励（3）尊重激励（4）参与激励（5）榜样激励（6）竞争激励（7）兴趣激励（8）荣誉激励（9）信任激励工作激励：三、激励方法

1、教育和培训

2、合理的工资福利制度

浮动工资制度技能工资制度灵活福利制度

第三节激励实务三、激励方法第三节激励实务三、激励方法

3、员工参与参与式管理合理化建议代表参与质量圈员工股份所有制

第三节激励实务三、激励方法第三节激励实务四、激励技巧

了解人们的真实需要，预见和引导人的行为；激励是一个系统工程；激发人的积极性。四、激励技巧了解人们的真实需要，预见和引激励是一个系统工程要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。激励是一个系统工程的观点告诉我们，管理者在制定激励制度时，应从整体上来把握组织的现状和想达到的目的，从而使众多激励措施、方案、制度之间相互衔接、补充、支持，赢得整体的激励效果。激励是一个系统工程要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措认清个体差异使人与职务相匹配确保个体认为目标是可达到的奖励与绩效挂钩检查公平性系统重视金钱的激励作用满足一个人发表创见的愿望。成功的激励技巧认清个体差异成功的激励技巧成功的激励技巧满足一个人创造价值的愿望。赋予一个人归属感。满足一个人要求自由的愿望。赏识人们的努力。满足人们对获取新经验的欲望。尊重人格。参与控制。让员工负有神圣的使命感。成功的激励技巧满足一个人创造价值的愿望。（二）可考虑的奖励及表扬方法1、薪酬与奖励2、增加责任3、对个人和群体实行适当灵活的优惠4、职务与地位的升迁5、衷心的嘉许与表扬6、社交活动（二）可考虑的奖励及表扬方法1、薪酬与奖励案例:明春计算机公司的激励制度

明春计算机公司是一家中外合资公司，地处南方某省一个开放城市。该公司成立于1988年。董事长由中方的方丽小组担任，她曾在原联邦德国学习计算机多年，并获得博士学位，1985年回国后，曾任光明计算机厂总工程师，1988年该厂与外方合作时调任明春计算机公司董事长。该公司的总经理由大卫·陈担任，他原是美国斯坦福大学的博士生，曾在美国“硅谷”的坦丁姆计算机公司担任过生产部经理。明春公司地处开放城市，受到各方面有力的竞争。由于剧烈的竞争环境，也由于方丽和大卫·陈这两位中国长大的洋博士的管理天才，他们两人紧密合作，创造了一套有效而独特的管理自己职工的方法。

案例:明春计算机公司的激励制度明春计算机公司是一案例:明春计算机公司的激励制度

他们为职工创造了良好工作环境。在公司专门设有健身房、游泳池、还有供职工娱乐活动的图书馆和文化活动房，还专门辟有供职工休息的小花园和宁静的散步小道等。他们规定在工作日免费给职工提供午餐，还定期地每周五晚上举办各种酒会、舞会等社会活动。他们也很注意用经济因素来激励职工，他们每年都根据职工在本公司的工龄和工作表现情况赠送公司的股票作为奖励，每个职工都持有本公司的股票，这样就大大激励了大家为公司努力工作的热情。

大卫·陈要求每个职工都要制定出具体了解公司，学会和能操作公司内各种工作技能的五年自我发展计划。这样，每个人都可以逐渐了解公司，并能根据个人的发展和公司的需要调动工作。

案例:明春计算机公司的激励制度他们为职工创造了良方丽和大卫·陈两人都是极随和的人，他们喜欢以非正式的身份进行管理，他们除了每月举行一次各部门经理的例会外，经常深入各个部门共同与各部门经理商讨问题，但关于各部门之事，他们总是让部门经理自己拿主意，决策。这样，各部门乃至各室和班组长都能积极为本部门的工作负责，都能发挥自己的积极性。当然，他们知道，要维持住这样一批为公司倾心工作的职工确实不是容易的事。人才竞争极为剧烈，已有一些公司以更高的薪金试图挖他们的人才。公司在飞速发展。随着公司的扩大，它的生产速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构，这种情况下，又应如何才能招聘到新的人才，如何才能更有效激励职工呢？问题：1、明春计算机公司采用了哪些有效的激励方法？2、请剖析这公司的报酬制度，说明其能起作用的原因。

方丽和大卫·陈两人都是极随和的人，他们喜欢以非正式的身份进行案例:明春计算机公司的激励制度1．明春计算机公司采取了哪些有效的激励方法？提供良好的工作环境和社交活动，营造了温暖祥和的组织文化，满足了员工社交的需要采用职工持股制度，增强了员工的主人翁责任感。采用了目标激励的方法。采用了职务轮换制度，给员工提供了学习机会，避免了工作的单调与枯燥，满足人们对获取新经验的欲望。分权的决策，增加员工的成就感，满足一个人要求自由的愿望。案例:明春计算机公司的激励制度1．明春计算机公司采取了哪些有2.请剖析这公司的报酬制度，说明其能起作用的原因。这公司的报酬制度体现了奖励与绩效挂钩的原则，使员工有公平感。采用职工持股制度，增强了员工的主人翁责任感。案例:明春计算机公司的激励制度2.请剖析这公司的报酬制度，说明其能起作用的原因。案例:明春第四节沟通沟通——指人与人之间传达思想、情感、信息的过程。五层含义：

1.沟通对象是人，且必须涉及2人以上

2.沟通必须要有一定信息情报，即传递和交流的内容

3.沟通必须借助于一定的媒体才能进行，如口头和文字

4.信息只有被接受到和理解了，沟通过程才算完整

5.不同意见之间的争论也是一种有效的沟通方式。

一、沟通的含义第四节沟通沟通——指人与人之间传达思想、情感、信息的

二、沟通的特点1．人与人之间的沟通主要是通过语言来进行的，但也有姿态和手势等交流。2．人与人之间交流的内容非常广泛，除一般信息交流外，还包括思想、感情、态度和观点的交流。3.在人与人之间沟通中，存在着心理因素和心理障碍的影响。

二、沟通的特点1．人与人之间的沟通主要是通过语言来进行的

三、沟通的过程构成沟通过程的八个要素：

a.发送者b.信息

c.编码d.通道

e.译码f.接受者

g.反馈h.噪音三、沟通的过程构成沟通过程的八个要素：沟通过程模型噪音反馈发送者信息编码信道接收译码接收者通道沟通过程模型噪音反馈发送者信息编码信道接收四、沟通的作用沟通是协调各个体、各要素，使组织成为一个整体的凝聚剂沟通是领导者激励下属、实现领导职能的基本途径沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁四、沟通的作用沟通是协调各个体、各要素，使组织成为一个整体五、沟通的分类按沟通渠道分:

正式沟通和非正式沟通按沟通的媒介分:

书面沟通、口头沟通和非语言沟通按沟通的方向分:

垂直沟通、平行沟通和斜向沟通按沟通反馈与否分:

单项沟通和双向沟通五、沟通的分类按沟通渠道分:六、沟通的网络沟通网络是由各种沟通路径组成的结构形式，包括：

•

正式沟通网络——链式、轮式、Y式、环式、全通道式

注意各种不同沟通网络的比较

•

非正式沟通网络——

单线式、流言式、偶然式、集束式六、沟通的网络沟通网络是由各种沟通路径组成的结构形式，包括：（1）正式沟通网络沟通的网络链式网络轮式网络环式网络全通道式网络Y式网络（1）正式沟通网络沟通的网络链式网络轮式网络环式网络全通道式

高

低

非常低群体的士气不易产生组织慢慢产生组织化并组织相当稳定迅速产生组织化并组织稳定群体作业的组织化

不发生

相当显著

非常显著领导者的作用

慢

较快

快解决问题速度

高

高

高

正确性轮式网络链式网络环式网络慢慢产生组织化并组织相当稳定迅速产生组织化并组织稳定群体作业（2）非正式沟通网络单线型流言式偶然式集束式（2）非正式沟通网络单线型流言式偶然式集束式1.有效沟通特征（1）及时（2）充分（3）不失真2.有效沟通的障碍七、有效沟通

（1）按沟通过程中分析①编码阶段：沟通技能、知识、态度、社会文化系统②传递阶段：媒介（渠道）的选择、沟通的信息量、沟通的时机干扰③解码阶段：接收者沟通技能、知识、态度和社会文化背景④反馈阶段：上级对待下级的态度、下级对待上级的态度

（2）按沟通因素分析

①语言障碍：语系和语族、语义、语境②心理障碍：认识、态度、个性、情绪③组织障碍：组织地位组织结构1.有效沟通特征七、有效沟通（1）按沟通过程3.有效沟通的实现（1）有效沟通的原则①准确性原则②完整性的原则③及时性原则3.有效沟通的实现（1）有效沟通的原则（2）有效沟通的技巧①提高对沟通重要性的认识②创造相互信任、有利于沟通的小环境③提高沟通网络技术，拓宽沟通渠道，保证信息畅通④控制信息流程，缩短信息传递链，保证信息完整⑤学会倾听：主动、全面3.有效沟通的实现（2）有效沟通的技巧3.有效沟通的实现（3）有效沟通的制度性措施①建立组织内部的宣传渠道②会议制度：特委会、职代会③建议制度④成立非管理工作组3.有效沟通的实现（3）有效沟通的制度性措施3.有效沟通的实现信息失真情况实例最初的信息董事会100%副总裁63%部门主管56%工厂经理40%第一线工长30%职工20%最终的信息信息失真情况实例最初的信息董事会要：不要：表现出兴趣漠不关心的态度全神贯注从事与谈话无关的活动该沉默时必须沉默争辩选择安静的地方公开随意留适当的时间用于辩论草率地给出结论注意非语言暗示直言打断当你没有听清楚时，以疑问方式重复一遍过快地或提前做出判断当你发觉遗漏时直截了当问敷衍了事

“听”的艺术

要：不要：表现出兴趣漠不关心的态度全神贯注从事与谈话无关的活

美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”。

故事案例美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

教师评论你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断改善信息沟通方式

某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门(如财务部、销售部、生产部、人事部等)独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。后来，对此过程作了些调整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交给一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论，最终形成有关决策。这种处理方式的改变增加了信息沟通的范围，可带来更多的成员满意感。改善信息沟通方式某企业原先重大战略决策的基本过课后互动

从“威士忌效应”和“鲢鱼效应”中你想到了什么？课后互动从“威士忌效应”和“鲢鱼效应”中你想到了什么？9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、人的志向通常和他们的能力成正比例。04:43:1304:43:1304:4312/24/20224:43:13AM11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。12月-2204:43:1304:43Dec-2224-Dec-2212、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。04:43:1304:43:1304:43Saturday,December24,202213、志不立，天下无可成之事。12月-2212月-2204:43:1304:43:13December24,202214、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfI'dgonealone,Icouldn'thaveseennearlyasmuch,becauseIwouldn'thaveknownmywayabout.。24十二月20224:43:13上午04:43:1312月-2215、会当凌绝顶，一览众山小。十二月224:43上午12月-2204:43December24,202216、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2022/12/244:43:1304:43:1324December202217、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。4:43:13上午4:43上午04:43:1312月-22谢谢观看THEEND9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳91第六章激励《管理学》第六章激励《管理学》

渔夫、蛇和青蛙的故事

一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前……

管理启示：激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。【走进管理——趣味阅读】渔夫、蛇第六章激励学习目标知识点:1.掌握四种人性假设的内容及其相应管理措施2.掌握各种激励理论的内及应用3.熟悉沟通的方法与艺术技能点：1.培养激励员工的能力2.培养人际交往与沟通的能力第六章激励学习目标知识点:技能点：第一节激励概述第二节激励理论第三节激励实务第六章激励第一节激励概述第六章激励第一节激励概述管理制度我应做激励我要做要我做在管理中，激励通常是指调动人的积极性。第一节激励概述管理制度我应做激励我要做要我做在管理中，激第一节激励概述

一、含义

激励---是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励的本质就是激发人的动机的过程。

第一节激励概述一、含义二、过程

激励四要素：需要（基础）、动机（核心要素）、刺激（诱因）、行为（目的）激励原理：刺激需要引起动机、动机支配行为、有需要就存在激励二、过程第一节激励概述

动机---指引起个人行为、维持该行为并将为此行为导向某一目标（个人需要的满足）的过程。

*动机是推动人去从事某种活动的内在驱动力,是行为的直接原因。*动机冲突：双趋冲突、双避冲突、趋避冲突。第一节激励概述动机---指引起个人行为第一节激励概述

需要---是个体的一种内部状态，或者说是一种倾向，它反映了个体内部环境和外部生活条件稳定的要求。

*需要是人的积极性的原动力。

*需要是在各种刺激的作用下产生的。如下图：人的本能内部刺激需要外部第一节激励概述需要---是个体的一种内第一节激励概述需要与动机引起动机的两个条件是需要和诱因。

1）需要是人的积极性的基础和根源，动机是推动人类活动的直接原因。

2）需要在强度上达到一定水平时，才可能成为动机并引发行为，也就是说需要不必然产生动机。

3）不同的需要结构导致不同的动机结构。第一节激励概述需要与动机三、诱因

（一）外在性需要和激励（二）内在性需要和激励三、诱因期望值激奋心情行为遭受挫折达到目的积极态度消极态度撤退取代补偿抑制退化攻击绝望未满足需要效价激励满足产生新的需求期望值激奋心情行为遭受挫折达到目的积极态度消极态度撤退取代第一节激励概述员工的激励与组织的绩效密切相关：绩效=F（成员能力•

激励程度•

环境条件）四、作用1、对人的激励是管理的关键2、提高组织成员工作的自觉性、主动性和创造性3、激发人们工作的热情和兴趣4、挖掘人的潜力、提高工作效率第一节激励概述员工的激励与组织的绩效密切相关：四、作用五.人性假设与激励（1）”经济人”假设

要点：

“经济人”又称“实利人”，认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利。

管理措施：管理重点：重视物质，重视工作任务完成；奖励方式：金钱管理制度：大棒+红萝卜

五.人性假设与激励（1）”经济人”假设（2）”社会人”假设

要点：人们在工作中得到的物质利益，对于调动人们的积极性只有次要意义，人们重视在工作中与周围的人友好相处。良好的人际关系是调动人的生产积极性的决定因素。

管理措施：＊管理重点：管理者应更关心人在工作过程中的各种需要，并设法满足；＊奖励方式：提供集体的奖励制度。

（2）”社会人”假设（3）”自动人”假设

要点：人除了有社会需要外，还有一种想充分表现自己，发挥自己潜力的欲望。只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才能感到满足。管理措施：＊管理重点：对工作进行设计＊奖励方式：内在奖励（3）”自动人”假设（4）”复杂人”假设要点：认为前三种对人性的假设都有很大的片面性，而且没有考虑人的个性、需求的差异和客观环境对人的影响。管理措施：＊不同的人，对管理方式的要求不同；＊组织目标、工作性质的不同对管理方式有很大的影响。（4）”复杂人”假设马斯洛的需求层次理论

■海德等的归因理论赫茨伯格的双因素理论

■麦克莱兰的激励需求理论亚当斯的公平理论

■斯金纳的强化理论弗鲁姆的期望理论■亚当斯的挫折理论第二节激励理论

有关激励的理论很多，管理学家和心理学家通过大量研究，从不同角度提出了激发动机的理论，主要有：马斯洛的需求层次理论■海德等的归因理论第二节激励理马斯洛的需要层次理论马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家。需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论的构成根据三个基本假设：

◆只有未满足的需要才能影响人的行为

◆人的需要按重要性和层次性排成顺序◆当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要马斯洛的需要层次理论马斯洛(AbrahamH.Maslo需要层次理论生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要

美国心理学家马斯洛于1943年提出来的，是一种提出最早、影响最大的激励理论。需要层次理论生理需要安全需要社交需要自尊需要自我实现需要需要层次理论自我实现需要尊重的需要社交需要安全需要生理需要需要层次理论自我实现需要尊重的需要社交需要安全需要生理需要提案制度员工职业生涯发展计划能发展个人特长的组织具有挑战性的工作自我实现人事考核制度晋升制度、表彰制度选拔进修制度员工参与制度地位权力、责任与他人工资的相对高低尊重利润分配互助金教育培训制度团体活动计划友谊团体的接纳与组织的认同归属与友爱雇佣保证退休金制度意外保险职业保障意外事故的防止安全待遇工作时间住房等福利工资工作环境各种福利生理管理策略激励（追求目标）

需求的层次需求层次与管理对策提案制度能发展个人特长的组织自我实现人事考核制度地位尊重利润

需要层次理论的贡献马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出人的需要是从低层次向高层次发展的，这基本符合人的心理发展过程。人们在不同的时期内可能会有不同的起主要作用的需要。因此管理者必须注意目前对职工起主要作用的需要，以便有效地激励他们。需要层次理论揭示了人的需要包括物质的和精神的两个方面。特别是在物质方面的需要得到一定程度的满足后，精神方面的需要能起到更持久的激励作用。需要层次理论的贡献马斯洛将人类的各种需要划分为五类

需要层次理论的不足

马斯洛认为已满足的需要一般不再起大的促进作用，但满足的意义不够明确。人与人之间需要的先后次序不尽相同。

需要层次理论的不足马斯洛认为已满足的需要一般不奥尔德弗的“ERG理论”“ERG理论”是由美国耶鲁大学的心理学家奥尔德弗提出来的。“ERG理论”将人的需要分为以下3类：

1生存需要。包括生理需要和安全需要。

2相互关系需要。包括社交、人际关系的和谐、相互尊重的需要。

3成长需要。包括尊重和自我实现需要。奥尔德弗的“ERG理论”“ERG理论”是由美国耶鲁大学的心理ERG理论的基本观点各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望。较低层次的需要越是能够得到较多的满足，对较高的需要就越渴望得到满足。如果较高层次的需要一再遭到挫折，得不到满足，人们就会重新追求较低层次需要的满足。

ERG理论不仅提出了需要层次的“满足—上升”趋势，而且也提出了“挫折—倒退”的趋势。ERG理论的基本观点各个层次的需要得到的满足越少，则这种需赫茨伯格的双因素理论

双因素理论是1959年由美国的赫茨伯格提出的，其主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的“不满意——满意”观念是不确切的导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关，而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手赫茨伯格的双因素理论双因素理论是1959年由美国

双因素理论保健因素激励因素1.薪酬2.工作安全3.工作条件4.与下属的关系1.

成就2.认可3.责任4.晋升5.工作本身6.成长的可能

双因素理论保健因素激励因素1.薪酬1.成就传统模型与双因素模型的区别传统模型：满意不满意双因素模型：满意没有满意激励因素保健因素不满意没有不满意≠满意≠不满意传统模型与双因素模型的区别传统模型：满意不满意双因素模型：满双因素理论在管理中的运用1、不可忽视保健因素；2、应重视激励因素；工作扩大化工作丰富化弹性工作时间制3、不可将保健因素与激励因素作绝对化理解。双因素理论在管理中的运用1、不可忽视保健因素；

双因素理论的不足赫茨伯格所调查的对象代表性不够。不同阶层的人，对于激励因素和保健因素的反应是不一样的。即使在同一阶层，一个人认为是激励因素的东西，另一个人会认为是保健因素。满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能提供衡量满意与不满意程度的标准满意与生产率之间没有必然的联系。双因素理论的不足赫茨伯格所调查的对象代表性不够。

激励需求理论是20世纪50年代麦克利兰提出的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提下，人们有三种主要需要，包括：成就需要权力需要归属需要麦克利兰激励需求理论麦克利兰激励需求理论

激励需求理论成就需要:指根据适当标准追求成就的驱动力,是该理论的核心内容.权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动力,权力区域是管理者取得成功的重要因素.社交需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望.激励需求理论成就需要:指根据适当标准追求成就的驱动力激励需求理论

成就需要

权力需要

社交需要激励需求理论激励需求理论成就需要权力需要社交需要激励需求理论成就需要理论分析1、成就需要是麦氏理论的核心概念；2、高成就者的特点：个人责任适度的冒险反馈3、成就需要不是先天的，而是后天的。成就需要理论分析1、成就需要是麦氏理论的核心概念；弗鲁姆的期望理论

期望理论的基本描述：

激励力(M)=期望值(E)×效价(V)

期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来。去做某些事情。弗鲁姆的期望理论期望理论的基本描述：期望理论期望理论效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:E高*V高=M高

E中*V中=M中

E高*V低=M低

E低*V高=M低

E低*V低=M低激励力=M期望值=E效价=V期望理论效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:激励力=期望理论的结论a.期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。b.期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。c.期望理论的启示：领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。期望理论的结论期望理论在管理中的运用1、处理好三个关系（1）努力与工作成绩的关系（第一类期望值E1）管理者作用*保证职工有能力完成工作*制订工作目标必须切实可行（2）工作成绩与奖酬的关系（关联性，E2）管理者作用：*制度出按劳分配的工资与奖励制度*必须贯彻这种制度

（3）奖酬与满足需要的关系（效价V）管理者作用：*了解需要，奖人所需2、运用期望值调动积极性期望值与事物发展结果的三种情况：现实结果〈期望值积极性受挫伤现实结果=期望值积极性得以保持现实结果〉期望值积极性高涨期望理论在管理中的运用1、处理好三个关系亚当斯的公平理论

公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容包括：员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响。员工会进行横向比较自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；员工还会进行纵向比较现在自己所得/现在自己付出比过去自己所得/过去自己付出；当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感。亚当斯的公平理论公平理论是由美国的亚当斯于1963年公平理论自己的付出自己的所得他人的付出他人的所得?一个人总是通过与他人比较来评估自己的公平感受.薪金,利益,机会等.努力,能力,经验等.<=>公平理论自己的付出他人的付出?一个人总是通过与他人比较来评估

公平理论的应用意义公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。 b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。公平理论的应用意义公平理论在管理中的应用正确诱导，改变认知科学考评，合理奖励一视同仁，公正管理公平理论在管理中的应用正确诱导，改变认知斯金纳的强化理论强化理论是由美国的斯金纳提出的强化理论的类型：

a．按照强化的性质和目的分为正强化、负强化、惩罚、自然消退

b.按强化的方式不同分为连续强化、间断强化、随机强化斯金纳的强化理论强化理论是由美国的斯金纳提出的强化的类型1．正强化

是指在行为发生之后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为。正强化通常包括增加工资、发给奖金和奖品、表扬、赞赏、让某人干更有意义的工作等。2．惩罚

惩罚是指对不良行为给予批评或处分。惩罚可以减少或阻止不良行为的重复出现，但却不能直接鼓励良好行为的产生，并且可能会引起怨恨和敌意，导致工作关系的紧张。强化的类型1．正强化强化的类型3．负强化

负强化也称逃避性学习，是指一个人为避免自己所不希望的后果而不产生不良行为。例如学生上课迟到要受到老师的批评，不想受到批评的学生会努力做到不迟到。由此可见，负强化不仅能使一些不良行为减少或结束，而且还能使积极行为得到强化。4.消除（自然消退）

是通过不提供个人所愿望的结果来减弱某种行为。强化的类型3．负强化强化理论在管理中的应用要遵循目标强化的原则；要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。要及时反馈，及时强化；要让员工知道怎样做才能获得期望的奖酬；要多用不定期奖酬，少用定期奖酬；正、负强化相结合，以正强化为主。强化理论在管理中的应用要遵循目标强化的原则；海德的归因理论归因理论是由美国的海德提出的成功和失败可以归为四种因素：努力程度、能力大小、任务难度、运气和机遇产生原因:

内因和外因、稳定和不稳定因素、可控和不可控因素海德的归因理论归因理论是由美国的海德提出的亚当斯的挫折理论挫折理论是由美国的亚当斯提出的产生挫折的原因：主观原因：a.个人的目标往往过高b.个人同时追取得目标过多c.凭“想当然”的态度办事客观原因：a.自然环境因素b.物资环境因素c.社会环境因素亚当斯的挫折理论挫折理论是由美国的亚当斯提出的受到挫折后的表现心理表现：愤怒焦虑沮丧行为表现：攻击：退化病态固执自我防卫受到挫折后的表现心理表现：行为表现：战胜挫折的方法帮助受挫者正确对待挫折采取宽容的态度改变工作环境和气氛；精神渲泄法心理咨询战胜挫折的方法帮助受挫者正确对待挫折波特和劳勒的激励模式

报酬的效价完成任务能力外在报酬内在报酬绩效努力对任务的理解能力对获得报酬的概率估计自认为公平的报酬满足波特和劳勒的激励模式报酬的效价完成任务能力外在报酬

基本观点：（一）个人是否努力以及努力的程度，不仅取决于奖励的价值，而且还受到个人觉察出来努力和受到奖励的概率的影响。（二）个人实际能达到的绩效，不仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小，以及对任务了解和理解程度的影响。（三）个人所应得到的奖励，应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评价因素。（四）个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受奖励者对所获报酬公平性的感觉。（五）个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。波特和劳勒的激励模式

应从四个方面进行工作，以求达到激励的目的：1.从研究和满足人的需求方面来调动组织成员的积极性。2.从目标设置上研究如何调动积极性。3.强化动机，也即刺激。4.及时反馈。

综述与评价

应从四个方面进行工作，以求达到激励的目的：综述与评价第三节激励实务一、激励原则

1、公平

2、及时

3、明确

4、差异

5、奖罚分明

6、适度第三节激励实务一、激励原则【管理故事】1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。护士真是“有眼不识泰山”，她怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者竟是通用电气公司总裁，一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。哈桑后来知道了这件事，感激不已，每天工作达16小时，为的是以此报答斯通的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种有效的感情激励管理，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。【管理故事】1980年1月，在美国旧金山一家医院里的一间隔离二、激励类型

1、工作激励、物质激励与精神激励

2、正激励与负激励

3、内激励与外激励第三节激励实务二、激励类型第三节激励实务工作激励：（1）工作适应性（2）工作的意义与工作的挑战性（3）工作的完整性（4）工作的自主性（5）工作设计（6）及时成果反馈物质激励：（1）报酬激励（2）福利照顾（3）经济处罚精神激励：

（1）目标激励（2）感情激励（3）尊重激励（4）参与激励（5）榜样激励（6）竞争激励（7）兴趣激励（8）荣誉激励（9）信任激励工作激励：三、激励方法

1、教育和培训

2、合理的工资福利制度

浮动工资制度技能工资制度灵活福利制度

第三节激励实务三、激励方法第三节激励实务三、激励方法

3、员工参与参与式管理合理化建议代表参与质量圈员工股份所有制

第三节激励实务三、激励方法第三节激励实务四、激励技巧

了解人们的真实需要，预见和引导人的行为；激励是一个系统工程；激发人的积极性。四、激励技巧了解人们的真实需要，预见和引激励是一个系统工程要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。激励是一个系统工程的观点告诉我们，管理者在制定激励制度时，应从整体上来把握组织的现状和想达到的目的，从而使众多激励措施、方案、制度之间相互衔接、补充、支持，赢得整体的激励效果。激励是一个系统工程要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措认清个体差异使人与职务相匹配确保个体认为目标是可达到的奖励与绩效挂钩检查公平性系统重视金钱的激励作用满足一个人发表创见的愿望。成功的激励技巧认清个体差异成功的激励技巧成功的激励技巧满足一个人创造价值的愿望。赋予一个人归属感。满足一个人要求自由的愿望。赏识人们的努力。满足人们对获取新经验的欲望。尊重人格。参与控制。让员工负有神圣的使命感。成功的激励技巧满足一个人创